Анализ перспектив компании при условии четкого следования плану развития

Для корабля, у которого нет курса,

ни один ветер не будет попутным.

Древнеримский философ

и государственный деятель Сенека

С чего начать разработку стратегического плана?

Какие разделы обязательно должны присутствовать в стратегическом плане?

Какими методами проверить корректность стратегического плана развития?

Как проанализировать внешний и внутренний контекст организации?

Как сформулировать миссию и разработать стратегии развития организации?

Как разработать бизнес-план развития организации?

Как обеспечить выполнение стратегического плана развития?

Как обеспечить взаимосвязь между стратегиями, бизнес-планами развития и бюджетами организации?

Компания, не имеющая стратегических целей развития и конкретных планов по их достижению, обречена следовать за текущими событиями с весьма туманными перспективами на будущее. Но разработка корректного стратегического плана развития требует от менеджмента высоких компетенций и навыков, поскольку он предполагает не столько расчет показателей хозяйственной деятельности, сколько прогноз динамики бизнеса с учетом рисков и возможностей, связанных как с внешним, так и с внутренним контекстом организации.

Нередко можно встретить мнение, что стратегическое планирование нужно большим компаниям, которые уже заявили о себе как лидеры своего сегмента рынка и с уверенностью смотрят в будущее.

Но, во-первых, любая компания имеет конкретную цель своей деятельности и хотя бы приблизительный бизнес-план. А это уже и есть элементы стратегического планирования.

Во-вторых, даже начинающие предприниматели оценивают емкость рынка, на котором они собираются работать, конкурентную среду и свои возможности по входу на этот рынок. То есть они занимаются стратегическим анализом, который также является одной из составляющих стратегического планирования.

Другими словами, большинство небольших и средних компаний по факту также используют стратегическое планирование, но, в отличие от крупных игроков на рынке, делают это несистемно и не в полном объеме.

Да и в крупных компаниях случается, что разработанные с большими затратами времени и сил стратегические планы развития так и остаются только планами. К этому может привести множество внешних и внутренних факторов, самые распространенные из них — отсутствие целостности в методике планирования и нарушения взаимосвязей между стратегиями, планами развития бизнеса и бюджетами компании.

Предлагаем методику разработки наиболее эффективного стратегического плана развития и рекомендации, которые помогут избежать возможных рисков ошибочных прогнозов, расскажем о последовательности формирования стратегического плана развития, раскроем взаимосвязь контекста, целей и ресурсов компании, которая должна найти отражение в стратегическом плане развития.

Конечно, стратегические планы развития крупных, средних и небольших компаний будут отличаться в силу разницы масштабов хозяйственной деятельности, специфики бизнеса, сложности организационной структуры и бизнес-процессов.

Но в любом случае качественно разработанный стратегический план развития формируется на основе последовательно реализуемых этапов:

Анализ внешнего и внутреннего контекста организации

На результаты деятельности любой компании оказывает влияние множество различных факторов. Без понимания степени их воздействия невозможно выработать верное стратегическое направление развития компании.

Сама компания тоже влияет на внешнее окружение (контекст) — на рынок сбыта продукции, поставщиков, покупателей, партнеров, контролирующие органы и т. д.

Обратите внимание!

Насколько успешно будет реализована стратегия компании, во многом зависит от ее возможностей организовать внутреннее окружение (контекст), включающее в себя бизнес-процессы, ресурсы организации, персонал, структуру и технологии производства, а также корпоративную культуру и принципы.

Совокупность факторов внутреннего контекста компании по большому счету определяет ее конкурентоспособность.

Поэтому прежде чем разрабатывать миссию и стратегию, необходимо провести стратегический анализ внешнего и внутреннего контекста компании, результатом которого должна быть оценка рисков и возможностей конкретного предприятия в окружающей ее рыночной среде.

3 самых распространенных метода стратегического анализа:

1. SWOT-анализ;

2. построение матриц «Вероятность/Воздействие»;

3. формирование реестра рисков и возможностей.

Цель SWOT-анализа (Strength — сила, Weak — слабость, Opportunity — возможности и Threat — угрозы) — определить сильные и слабые стороны компании, установить их связи с внешними возможностями и угрозами.

По итогам анализа вырабатываются стратегии компании, направленные на использование возможностей и устранение угроз для развития.

Матрицы «Вероятность/Воздействие» строятся отдельно для позиционирования возможностей внешней среды компании и для позиционирования угроз внешней среды компании.

В каждой из матриц возможности и угрозы распределяются по вероятности их наступления и силе воздействия на компанию.

Матрицы помогают контролировать внешние факторы и разрабатывать стратегии развития бизнеса.

Формирование реестра рисков и возможностей предполагает более детальный анализ по сравнению с двумя предыдущими методами. Сначала выявляются риски и возможности как внешнего, так и внутреннего контекстов компании. Далее выявленные риски и возможности оцениваются по степени вероятности их реализации и степени влияния на бизнес компании. Затем формируется матрица рисков и возможностей, в которой отражается совокупная степень влияния оцененных рисков и возможностей («Высокая», «Средняя», «Низкая»). Заключительный этап — составление реестра рисков и возможностей. В нем фиксируются все значимые для компании риски и возможности, пути их минимизации и реализации (по сути это стратегии компании), а также ответственные (владельцы) каждого из рисков и возможностей. 

Вывод

При выборе стратегии развития компании следует сделать акцент на свои сильные стороны (высокое качество продукции, сервисное обслуживание покупателей, положительная деловая репутация) для использования возможностей расширения бизнеса (увеличение продаж, выпуск нового вида продукции, предоставление дополнительных услуг покупателям).

В то же время необходимо укрепить свои слабые стороны (износ фондов, недостаточная квалификация персонала, зависимость от кредитов), чтобы минимизировать риск реализации внешних угроз (рост цен на сырье, усиление конкурентной борьбы на рынке, снижение покупательского спроса).

Разработка миссии и стратегий развития организации

Чтобы понимать, в каком направлении двигаться, развиваться, компании следует прежде всего определиться со своей миссией, т. е. главной целью своего существования.

В миссии организации обязательно отражается сфера деятельности и ее конечная цель. На основе принятой миссии разрабатываются стратегии развития компании, которые обеспечат выполнение миссии.

Стратегии развития, во-первых, должны охватывать все аспекты миссии компании, а во-вторых, не должны отклоняться от ее смысла.

Соблюдение первого условия необходимо для успешной реализации миссии компании, второго — для того, чтобы не отвлекать ресурсы и усилия компании на решение задач, не служащих выполнению миссии компании.

При разработке стратегий развития компании надо тщательно проверять их взаимосвязь с утвержденной миссией.

Поскольку стратегии развития в рамках компании носят глобальный характер и для их реализации необходимы усилия всех подразделений компании, необходимо транслировать их на стратегии отдельных подразделений, чтобы руководители и персонал каждого подразделения четко знали свои цели и задачи по выполнению общей стратегии компании.

Кроме того, разделение стратегии компании на стратегии подразделений гарантирует, что будут установлены корректные целевые показатели выполнения стратегии. Согласитесь, если в компании один на всех целевой показатель, который складывается в результате работы нескольких подразделений, по итогу невозможно понять, какое из них не выполнило свою часть работы и кто именно виноват в том, что не достигнут общий целевой показатель.

Пример такой трансляции для компании «Волга» выглядит следующим образом (рис. 2).

Формулируем стратегические цели развития компании

Однако формирование стратегического плана развития компании не ограничивается разработкой миссии и стратегий. Кроме самого направления действий (т. е. стратегии) необходимо также разработать критерии успеха (целевые показатели) и пути их достижения (бизнес-планы развития). Только в этом случае можно быть уверенным, что у компании есть четкая программа выполнения своей миссии, подкрепленная планами мероприятий и расчетом ресурсов, необходимых для их реализации.

Стратегические цели (или ключевые целевые показатели) должны быть конкретными и измеримыми, чтобы по итогам любого периода было понятно, насколько выполнена стратегия и какова динамика ее реализации.

Например, если такой целевой показатель стратегии, как увеличение объемов продаж, может выражаться в процентах прироста к объемам предыдущего периода или в конкретном суммовом выражении. А если цель — реализация какого-либо мероприятия, то в качестве показателя ее достижения должна быть указана предполагаемая дата завершения этого мероприятия.

Стратегические цели устанавливаются, как правило, на год и в последующем корректируются по фактическим результатам работы компании.

Мы рекомендуем

Используйте для визуализации показателей реализации стратегий развития карту стратегических целей, в которой указаны:

• общие стратегии компании;

• стратегии подразделений;

• ключевые области реализации стратегий;

• целевой показатель для каждой из стратегий;

• владелец целевого показателя (подразделение, ответственное за реализацию стратегии). 

Пример карты стратегических целей — в табл. 1.

Разрабатываем бизнес-план развития организации

Один из важнейших разделов стратегического развития предприятия — бизнес-план деятельности компании на прогнозируемый период.

4 ключевые функции бизнес-плана:

1. Трансформирует стратегические цели развития в показатели финансово-экономической деятельности компании на прогнозируемый период.

2. Служит источником проверки реалистичности разработанных стратегий (путем сопоставления прогнозных показателей ресурсным возможностям компании).

3. Является основой для разработки бюджетов компании в целом и ее подразделений на год.

4. Выступает в качестве ориентира для корректировки стратегий развития компании на последующие периоды.

Обычно бизнес-планы составляют на срок от трех до пяти лет, встречаются варианты и на срок до десяти лет.

Главные критерии выбора периода стратегического планирования — текущая ситуация на рынке и положение компании. Например, если рыночная ситуация достаточно устойчива и компания успешно работает на нем уже продолжительное время, она может позволить себе прогнозировать результаты на длительный срок исходя из «стратегии успеха».

Если же рынок лихорадит и компания чувствует себя недостаточно устойчиво, она вынуждена работать по «стратегии выживания», при которой долгосрочное прогнозирование нецелесообразно из-за неопределенности дальнейшего развития ситуации. В этом случае бизнес-план составляют на период от года до трех лет.

Бизнес-план компании «Волга» на трехлетний период — в табл. 2.

Как свидетельствуют данные бизнес-плана, стратегии компании и их целевые показатели реалистичны и вполне достижимы. Компания «Волга» ведет прибыльный бизнес, ее операционные доходы достаточно сбалансированы и позволяют поддерживать заданную норму рентабельности при увеличении объемов продаж.

За счет роста чистой прибыли компания также может решить проблему с высокой зависимостью от внешнего финансирования путем инвестирования получаемой прибыли в пополнение оборотных средств для ведения бизнеса.

Обеспечение взаимосвязи между стратегиями, бизнес-планами развития и бюджетами организации

В идеальном виде компания при разработке стратегического плана развития обязана обеспечить взаимосвязь между стратегиями, бизнес-планами развития и бюджетами компании и подразделений. Такая взаимосвязь гарантирует успешную реализацию стратегического плана, потому что целевые показатели стратегий компании будут привязаны к параметрам бизнес-плана развития, на основе которых планируются все бюджеты компании. Следовательно, выполнение бюджетных задач приведет и к достижению стратегических целей компании. Визуально такая взаимосвязь представлена на рис. 3.

На примере рассматриваемого нами стратегического плана развития компании «Волга» проследим, есть ли взаимосвязи между вышеуказанными планами.

Мы рекомендуем

В заключительную часть стратегического плана развития предприятия включите описание методов управления рисками, поскольку в долгосрочном планировании уровень неопределенности возрастает одновременно с увеличением горизонта планирования.

В то время как при составлении прогноза на год вполне можно добиться высокого уровня точности данных и обеспечить взаимосвязь всех элементов планирования, при разработке стратегического плана на пять лет приходится делать значительное количество допущений и предположений развития ситуации. Поэтому всем заинтересованным сторонам (собственники, руководство, менеджмент) будет совсем не лишним понимать при согласовании стратегического плана, какие риски могут помешать его реализации и что компания может предпринять для минимизации их наступления.

Вывод

Полноценный стратегический план развития предприятия включает в себя следующие разделы:

• Результаты анализа внешнего и внутреннего контекста организации на момент разработки плана.
• Описание текущей деятельности и долгосрочных задач развития организации.
• Описание миссии компании и стратегий развития.
• Функциональные стратегии подразделений компании.
• Описание проектов по развитию компании.
• Бизнес-планы реализации проектов развития.
• Описание методов управления рисками реализации стратегического плана.

Разработка стратегического плана развития — основа для выбора долгосрочных целей предприятия и путей их достижения. Стратегическое планирование помогает эффективно распределять и использовать ресурсы компании для достижения основных целей и задач по выполнению выбранной миссии.

Обратите внимание: необходимо систематически мониторить утвержденный план, чтобы он не утратил своей актуальности, и проводить ревизию стратегий предприятия, поскольку рыночная ситуация и внутренние процессы компании могут значительно меняться под воздействием факторов, которые не проявляли себя на момент разработки стратегического плана. Лучше вовремя выявить неэффективность выбранного пути, чем упорно продолжать тратить время и ресурсы компании на достижение потерявшей актуальность цели.

По сути стратегическое планирование — непрерывный процесс, в ходе которого компания должна найти кратчайший и наиболее эффективный путь к успеху.

Методы прогнозирования: понятие и сфера применения

Прогнозирование применяется в бизнес-среде для стратегического планирования. Составление финансового прогноза – это определение желаемого финансового результата и наиболее вероятностных путей его достижения на основе накопленного опыта, имеющихся экономических закономерностей, анализа текущих данных, определения возможных перспектив развития и т.д.

Прогнозирование, как процесс предугадывания возможного будущего на основе исходных данных, применяется во многих сферах: демография, экология, генетика, метеорология, социология, и конечно, экономика. Независимо от сферы применения, использование прогнозирования предопределено необходимостью принимать различного рода управленческие решения во избежание значительных неблагоприятных факторов, ошибок либо же достижении желаемых, запланированных показателей.

Выбор методов прогнозирования обусловлен сферой применения, поставленными целями прогнозирования, доступности инструментов и наличия необходимого числа исходных данных.

Отличие прогнозирования от планирования

Прогнозирование и планирование в бизнес-сфере тесно взаимосвязаны, поскольку составление прогнозов дает информацию для эффективного планирования, хотя и не определяет конкретных задач и результатов. В большинстве случаев прогнозы формируются для составления плана, а также помогают оценивать возможные последствия его реализации.

Прогнозирование не носит директивный, обязательный характер – его цель заключается в предопределении возможного исхода развития экономики, поэтому оно должно охватывать не только внутреннюю, но и внешнюю среду. Планирование же ориентировано только на деятельность предприятия и базируется на анализе внутренних факторов бизнеса.

Планирование должно иметь четкие временные рамки, прогнозы же могут составляться и на более долгосрочный период. При этом прогнозирование не подразумевает большой конкретики в достижении конечных результатов.

Для автоматизации прогнозирования и планирования можно использовать решение «1С:ERP Управление предприятием». Например, прогнозы о работе предприятия из следующих отчетов:

Подробнее об «1С:ERP Управление предприятием» можно узнать здесь >>>

Этапы прогнозирования

Процесс прогнозирования проходит в несколько этапов:

Основные методы прогнозирования

В экономике существует несколько классификаций методов прогнозирования.

По признаку оценки

Выделяют качественные и количественные методы. Качественные – это, как правило, экспертные оценки, основанные на суждениях и умозаключениях, когда отсутствуют ретроспективные данные для расчетов.

Количественные подразумевают возможность проведения расчетов на основе числовых показателей прошлых и текущего периодов. Базируются на математических методах.

По информационной составляющей

Статические (или формализованные) основаны на использовании сведений о динамике развития явления, наиболее достоверны, имеют короткие сроки выполнения, точность расчетов, минимизируют проблемы при сборе и оценке сведений.

Интуитивные методы основаны на проведении аналогий, оценке имеющихся закономерностей. Необходимость экспертной оценки в соответствующей области. Оцениваются схожие процессы и явления.

По степени охвата задач

Все методы прогнозирования можно условно разделить на общие и специализированные методы. Общие методы применимы для широко спектра проблем и могут применены в различных сферах деятельности. Специализированные методы ориентированы на определенную сферу деятельности и не могут быть применены в иных целях, поскольку не дадут достоверных и точных результатов, либо же необходимы специфические вводные данные.

Характеристика методов прогнозирования

К основным методам относят те, которые можно нашли широкое применение во многих отраслях.

Метод экстраполяции

Часто применяется в продажах. Также называется методом аналогии. Заключается в изучении прошлого опыта, полученные результаты переносятся на будущее. Выявляется общая закономерность, которая независима во времени, сохраняется в долгосрочной перспективе и данные оценки можно проецировать на будущие результаты. Однако следует учитывать несколько нюансов: сезонность продаж некоторых категорий товаров, циклические колебания экономики, уровень инфляции, макроэкономическую среду, влияние внешней среды.

Метод экспертных оценок

Применяется, когда нет возможности провести математические расчеты – например, отсутствуют числовые показатели для оценки в динамике за несколько периодов, в случае нестандартных ситуаций, когда необходима профессиональная оценка опытного эксперта. Основывается на интуитивной оценке на субъективной основе, на проведении тестирования или опроса с последующей оценкой полученных результатов. Минусом можно считать субъективность оценки эксперта, возможный недостаток квалификации и знаний и низкое качество знания проблемы. Достоверность прогноза проверить невозможно, особенно если эксперты не обладают достаточным объемом информации.

Если привлекается один эксперт, то применяются методы построения сценария, интервьюирование, анкетирование. При привлечении команды специалистов используют мозговой штурм, совещания, метод Дельфи, ситуационный анализ.

Моделирование

Связан с построением моделей на основе оценки данных конкретных объектов или явлений, их аналогов. Итогом служит макет, чертеж, формула, схема. Прежде, чем принимать управленческое решение в реальном мире, можно спроецировать его результат на модель. При необходимости в конечную модель вносятся коррективы. Таким образом, повышается шанс избежать неудачного результата, повысить эффективность управленческих решений. Из недостатков – сложности расчета, однако привлечение компьютерных программ значительно упрощает механизм расчета.

Построение матрицы

Матрица представляет специальную таблицу, в которой целевая функция разбивается на несколько функций следующего уровня. Размер матрицы определяется, исходя из перечня подцелей. Исследуемое явление или объект зависят от множества факторов, которые разбиваются на группы по однородному признаку. Эти группы ранжируются по определенному критерию и далее оценивается влияние друг на друга, а также на конечную цель/результат. При оценке применяется балльная система (например, от 1 до 10). 

Статистические методы

Данная группа включает методы средних и относительных величин, индексный метод, группировки, построение графиков, корреляционный анализ. Общий фактор – проведение математических расчетов на основе числовых показателей за прошлые и текущий периоды. Эти методы являются наиболее точными при условии полноты и достоверности исходных сведений.

Метод сценариев

Применяется при принятии управленческих решений для оценки вероятностного наступления того или иного события и возможных результатов. При этом анализируется действие управленческого решения на конечный прогнозируемый результат, часто с привлечением экспертов или использованием математических расчетов. 

Проблемы прогнозирования

Прогнозирование в бизнесе – это всегда попытка предсказать исход события, однако это жизненно важный процесс, поскольку он дает возможность планировать деятельность предприятия. Тем не менее, существуют некоторые проблемы, которые необходимо учитывать:

Как выбрать подходящий метод

Выбор методов прогнозирования в бизнесе зависит от его целей, наличия и качества исходной информации, опыта экспертов и технических возможностей. Краткосрочные прогнозы не требуют применения большого количества методов или привлечения большого количества специалистов. Для них важна оперативность. В долгосрочной перспективе составление прогноза требует большого числа методов с применением компьютерного моделирования, математических и статистических расчетов. 

На практике, при выборе метода следует учитывать несколько моментов:

Проблема выбора заключается в том, что методов очень много, в них сложно ориентироваться, и трудно подобрать те, которые полностью удовлетворяют целям составления прогноза. Сложность объектов прогнозирования повышается, увеличивается число факторов, влияющие на итоговый ожидаемый результат, необходимо оценивать как внешнюю, так и внутреннюю среду. 

Успех составления прогноза зависит от качества, полноты и достоверности исходных данных. При отсутствии информации прогнозирование может стать невозможным.

Результаты прогнозирования должны быть простыми и удобными для анализа и использования, быть своевременными и максимально точными, надежными (дающими наибольшую вероятность достижения).

!!! Полезный материал! Сборник статей о стратегии. Скачать >

СУЩНОСТЬ И ЦЕЛИ ПОСТРОЕНИЯ СТРАТЕГИИ КОМПАНИИ

Без наличия эффективной стратегии компании и согласованного понимания между ее собственниками, руководством и персоналом о том, как добиться конкурентных преимуществ на рынке сбыта, невозможно представить устойчивое развитие бизнеса.

Стратегия определяет пути развития компании на долгосрочный период и одновременно позволяет исключить менее эффективные варианты направлений бизнеса. Подтверждение этому можно найти в работах авторитетного американского эксперта Майкла Портера, который выражает сущность стратегии компании следующим образом:

• стратегия — это создание уникальной и выгодной позиции на рынке сбыта, включающей ряд направлений деятельности компании;

• стратегия — это отказ от некоторых видов деятельности, то есть принятие управленческих решений о том, чего компания в перспективе делать не намерена;

• стратегия — это согласование выбранных направлений деятельности.

Стратегия компании не является детальным планом действий. В то же время она не может быть и просто декларативным выражением ожиданий собственников от результатов деятельности компании. Поэтому эффективная стратегия развития компании всегда формируется в трехуровневом измерении:

1) корпоративная стратегия — определяет совокупность развития всех направлений бизнеса компании, фиксирует ее долгосрочные ценности, выраженные через стратегические цели развития;

2) конкурентная стратегия — разрабатывают отдельно по каждому из направлений бизнеса. Данная стратегия определяет, каким образом компания собирается обеспечить себе устойчивые конкурентные преимущества на рынках сбыта;

3) функциональная стратегия — вырабатывают по отдельным функциям внутри направления бизнеса компании. Функциональные стратегии (маркетинговая, финансовая, производственная, технологическая, инфраструктурная и т. д.) обеспечивают достижимость конкурентных стратегий, позволяют оценить обеспеченность компании ресурсами и технологиями для их реализации.

В целом стратегия развития бизнеса компании представляет собой взаимосвязанный комплекс разноуровневых стратегий (рис. 1).

АЛГОРИТМ ФОРМИРОВАНИЯ СТРАТЕГИИ

Компании используют различные подходы к разработке своих стратегий, однако полноценный алгоритм их формирования должен состоять из семи последовательных этапов:

Рассмотрим детально каждый этап формирования стратегии компании.

Этап 1. Анализ рентабельности бизнеса

Анализ заключается в том, что сначала исследуют динамику рентабельности различных направлений бизнеса компании за несколько прошедших лет, а затем эти показатели сравнивают со среднеотраслевыми значениями рентабельности. В завершение анализа формируют прогноз динамики рентабельности в отрасли и у компании на период действия стратегии.

Как показывает практика, не все компании начинают разработку стратегии с анализа рентабельности. Однако без такой оценки сложно понять, насколько конкурентоспособна компания на рынке сбыта, какие из направлений ее бизнеса следует развивать в первую очередь.

В ходе анализа рентабельности бизнеса решают несколько важных задач:

• определяют эффективность работы компании по различным направлениям бизнеса как в текущей динамике, так и в перспективе будущих лет;
• определяют, насколько эффективность работы компании соответствует среднеотраслевой (может ли компания рассчитывать на преимущества в конкурентной борьбе по каждому из направлений бизнеса);
• выявляют факторы, которые влияют на рентабельность бизнеса по каждому из его направлений (поставщики, покупатели, действующие и новые конкуренты), и прогнозируют степень влияния факторов на компанию в будущем;
• выявляют возможные пути повышения рентабельности работы компании по каждому из направлений бизнеса (повышение цены, снижение издержек, увеличение объемов продаж, реструктуризация ассортиментной линейки продукции, выпуск новых видов продукции и т. д.);
• определяют наиболее и наименее перспективные направления бизнеса компании.

Этап 2. Позиционирование компании на рынке

Позиционирование на рынке помогает определить наличие или отсутствие у компании преимуществ перед основными конкурентами.

На данном этапе разработки стратегии выявляют возможности компании сохранить или получить конкурентные преимущества в детализации по их видам:

• потребительские качества продукции;
• предоставление дополнительных услуг/сервиса покупателям продукции;
• предложение покупателям цены реализации продукции ниже рыночной;
• предоставление отсрочек платежа покупателям продукции и т. д.

Этап 3. Анализ прошлой деятельности конкурентов и прогноз их действий на будущее

Анализ прошлой деятельности конкурентов и прогноз их действий на будущее помогают предусмотреть риски конкурентной борьбы, которые могут негативно влиять на реализацию стратегии. Ведь нельзя рассчитывать на то, что конкуренты не разрабатывают собственные стратегии и не собираются обеспечивать себе конкурентные преимущества на рынке сбыта продукции компании.

Для качественной проработки собственной стратегии компания обязана учитывать:

• какие методы конкурентной борьбы (ценовой демпинг, акции и скидки, дополнительные услуги и сервис, отсрочки платежей и т. д.) использовали конкуренты компании;

• какие новые методы они могут использовать в будущем.

Здесь также определяют комплекс мер, которые компания может использовать для противодействия конкурентам:

• предложения для покупателей, которых нет у конкурентов;
• выход на новые рыночные сегменты;
• снижение издержек для обеспечения наилучшей для покупателей цены на рынке;
• развитие партнерских отношений с поставщиками и покупателями;
• взаимодействие с основными конкурентами для поддержания стабильности рынка сбыта.

Этап 4. Анализ текущего положения компании

Данный анализ необходим, чтобы определить позицию компании на отраслевом рынке, оценить ее слабые и сильные стороны, которые могут повлиять на дальнейшее развитие бизнеса.

Оценку чаще всего проводят по методикам PEST-анализа и SWOT-анализа, используя при этом результаты предыдущих трех этапов разработки стратегии.

На данном этапе важно оценить не только текущую рыночную позицию компании, но и ее состояние в перспективе будущих периодов.

Это крайне важно, потому что даже самая успешная компания не застрахована от потери рыночных позиций под влиянием различных факторов:

• переключение потребителей на аналогичные товары других производителей;

• копирование продукции компании другими производителями;

• рост издержек и потеря рентабельности;

• снижение рыночной цены на аналогичную продукцию под влиянием развития технологий;

• сокращение целевой группы покупателей или общего объема рынка сбыта и т. д.

В качестве примера можно привести неудачи в развитии бизнеса таких общемировых отраслевых лидеров, как компании Kodak (в сегменте фото и кинопленки) или Caterpillar (в сегменте землеройной техники).

!!! Полезный материал! Сборник статей о стратегии. Скачать >

Этап 5. Анализ имеющихся возможностей компании по развитию бизнеса

Анализ возможностей компании по развитию своего бизнеса помогает определить наиболее перспективные направления, выявить новые группы потенциальных потребителей продукции. На данном этапе довольно часто удается найти новые каналы сбыта или новые технологии производства, которые позволяют компании получить конкурентные преимущества.

В процессе анализа возможностей следует помнить, что явные конкурентные преимущества дают только те варианты развития, которые еще не используют конкуренты. Копирование продукции или технологий конкурентов приводит больше к обострению соперничества на рынке, чем к привлечению новых потребителей продукции компании.

Этап 6. Оценка будущих возможностей развития бизнеса

Оценка будущих возможностей компании по усилению рыночных позиций неразрывно связана с оценкой ее потенциала. Чтобы постоянно опережать своих конкурентов, недостаточно просто поддерживать рентабельную деятельность компании на уровне не ниже общеотраслевого. Нужно предусматривать периодические инвестиции в обновление и расширение основных производственных фондов.

Развитие разных направлений бизнеса требует разных объемов инвестиций и временных периодов их освоения. Поэтому для разработки конкурентных стратегий по разным направлениям нужно четко понимать:

• какой объем инвестиций в детализации по периодам потребуется компании;

• за счет каких источников (собственные средства, заемные средства или привлечение внешних инвесторов) компания сможет их профинансировать.

На данном этапе можно выявить ограничения по развитию бизнеса, которые будут определяться финансовыми возможностями компании, и своевременно отказаться от таких направлений развития.

Этап 7. Выбор стратегии

Стратегию выбирают на основе данных всех предыдущих этапов и с учетом выявленных возможностей и ограничений по развитию бизнеса компании.

Главные цели выработки стратегии:

• выбрать и согласовать пути развития бизнеса на долгосрочный период (свыше 3 лет);
• определить пути развития бизнеса, которые компания не будет реализовывать в долгосрочном периоде;
• согласовать все уровни стратегии компании (корпоративный, конкурентный и функциональный), чтобы обеспечить наибольшую достижимость целей развития;
• разработать и реализовать комплекс мероприятий по обеспечению конкурентного преимущества продукции компании на рынке;
• спрогнозировать ключевые результаты бизнеса компании в долгосрочной перспективе, оценить объемы инвестиций, необходимых для их достижения.

Определив основные направления стратегии развития, собственники и руководство компании могут проверить ее корректность с помощью инструментов, которые нашли применение на практике.

ИНСТРУМЕНТЫ ОЦЕНКИ ВЫБРАННОЙ СТРАТЕГИИ КОМПАНИИ

Чтобы оценить выбранную компанией стратегию развития, можно использовать различные инструменты, выработанные как теоретиками, так и практиками стратегического управления. Наиболее часто используют следующие инструменты:

• стратегический треугольник Кеничи Омае;
• матрица Ансоффа;
• матрица стратегий Майкла Портера;
• стратегический бизнес-план.

Стратегический треугольник Кеничи Омае

С помощью стратегического треугольника Кеничи Омае можно сделать экспресс-вывод о том, какая корпоративная стратегия будет соответствовать рыночному положению конкретной компании. Схематически этот треугольник выглядит очень просто (рис. 2).

Для использования данного треугольника сначала оценивают наличие у компании конкурентных преимуществ. На основании этой оценки делают следующие возможные выводы:

• у компании есть преимущества перед конкурентами. Это значит, что стратегия компании должна быть направлена на поддержание и развитие преимуществ (в качестве товара, дополнительных услугах и т. д.) в долгосрочной перспективе;
• у конкурентов есть преимущества перед компанией. В данном варианте стратегия компании будет состоять в том, чтобы повышать потребительские свойства существующей продукции или выводить на рынок новую продукцию;
• для потребителей компания и ее конкуренты равнозначны. Этот вариант предполагает наличие жесткой ценовой конкуренции, поэтому компании нужно концентрировать усилия на стратегии сокращения издержек, чтобы минимизировать цену на продукцию.

Матрица Ансоффа

Матрица Ансоффа определяет наиболее целесообразное направление развития бизнеса компании в зависимости от жизненного цикла ее продукции и рынка сбыта:

• старый товар и старый рынок — стратегия должна быть направлена на увеличение объемов продаж существующей продукции на сложившемся рынке сбыта;

• старый товар и новый рынок — стратегия заключается в выходе на новую целевую группу потребителей и/или расширение географии продаж;

• новый товар и старый рынок — стратегия направлена на усовершенствование потребительских свойств и обеспечение конкурентного превосходства выводимого на рынок нового товара;

• новый товар и новый рынок — стратегия состоит в диверсификации бизнеса. Например, компания может расширить ассортиментную линейку продукции или в дополнение к реализации существующего ассортимента начать оказывать сопутствующие услуги.

Матрица стратегий Майкла Портера

Матрица Майкла Портера для конкурентных стратегий определяет четыре базовые стратегии, которые позволяют компании получить конкурентные преимущества на рынке сбыта. Матрица показывает наиболее эффективные стратегии с учетом размера рынка сбыта и типа конкурентного преимущества компании (рис. 3).

На основании этой матрицы компаниям рекомендуется выбирать одну из трех возможных конкурентных стратегий развития бизнеса:

1) конкурентная стратегия лидерства в продукте (дифференциация) означает создание уникального товара в отрасли;

2) конкурентная стратегия лидерства в издержках (ценовое лидерство) означает возможность компании достигать самого низкого уровня затрат и/или самых низких цен на рынке сбыта;

3) конкурентная стратегия фокусирования (лидерство в нише) означает сосредоточение усилий компании на определенной узкой группе потребителей.

!!! Полезный материал! Сборник статей о стратегии. Скачать >

Стратегический бизнес-план

Стратегический бизнес-план требует больше трудозатрат по сравнению с предыдущими инструментами оценки корректности выбранной стратегии бизнеса, однако он позволяет:

• спрогнозировать результаты реализации выбранной стратегии;

• оценить ресурсный потенциал компании;

• обеспечить достижение этих результатов.

Поэтому для компаний с достаточно большим масштабом бизнеса и/или наличием нескольких направлений бизнеса составление стратегического бизнес-плана — наиболее эффективный способ проверить корректность выбора стратегии.

ПРИМЕР РАЗРАБОТКИ СТРАТЕГИЧЕСКОГО БИЗНЕС-ПЛАНА КОМПАНИИ

Собственники и руководство ОАО «Маяк» разработали и утвердили стратегию развития своей производственной компании на период 2022–2025 гг. В ходе разработки стратегии использовали:

• фактические результаты работы за 2021 г.;

• данные анализа рынка сбыта продукции;

• маркетинговые исследования конкурентной среды;

• прогнозы динамики рыночных цен на аналогичную продукцию и влияние инфляции на рост стоимости закупок ресурсов (сырья и материалов, энергоресурсов, работ и услуг), используемых при выпуске продукции.

!!! Полезный материал! Сборник статей о стратегии. Скачать >

В итоге корпоративная стратегия включала следующие стратегические задачи:

• увеличить объем выручки с 200 000 тыс. руб. за 2021 г. до 305 000 тыс. руб. в 2025 г.;

• запустить в 2023 г. производство новой продукции и вывести ее на рынок сбыта;

• последовательно проводить политику снижения издержек на выпуск продукции, снизив уровень ее себестоимости с 75 % от суммы продаж в 2022 г. до 70 % в 2025 г.;

• обеспечить рост маркетинговых затрат с 2 % от суммы продаж в 2022 г. до 3 % от суммы продаж в 2025 г., чтобы противодействовать конкурентам компании;

• ежегодно увеличивать расходы на реализацию продукции, доведя их с 6 % в 2022 г. до 8 % в 2025 г., чтобы обеспечить продвижение продукции компании на рынке сбыта;

• поддерживать стабильность уровня рентабельности бизнеса на протяжении 2022–2025 гг.;

• сохранять постоянным размер выплаты дивидендов собственникам компании — 15 % от годовой суммы чистой прибыли;

• инвестировать в поддержание конкурентных преимуществ существующей продукции и выпуск нового вида продукции следующие суммы чистой прибыли: 2022 г. — 12 000 тыс. руб.; 2023 г. — 20 000 тыс. руб.; 2024 г. — 20 000 тыс. руб.; 2025 г. — 22 000 тыс. руб.

Стратегия компании была оцифрована в стратегические цели ОАО «Маяк» на 2022–2025 гг. (табл. 1).

Чтобы убедиться в корректности и достижимости этих стратегических целей, в качестве инструмента проверки решили использовать стратегическое бизнес-планирование. Проверка состоит из трех этапов:

После сравнения первоначальных и актуализированных показателей развития бизнеса принимают решение о необходимости корректировки первоначальных стратегических целей.

Формирование прогноза реализации продукции

Работу по формированию прогноза начинают с определения цены и объемов реализации каждого вида продукции. В данном случае учитывают, как влияют на них рыночные тенденции и действия основных конкурентов компании.

Прогноз продаж всех видов продукции ОАО «Маяк» составили следующим образом.

Поскольку продукция 1 реализуется на давно сложившемся сегменте рынка и существенно увеличить объем ее реализации сложно, в прогноз заложили ежегодный рост продаж этого вида продукции в размере не более 50 т.

Достаточно высокая конкуренция не позволит компании продавать продукцию 1 по ценам выше рыночных, поэтому в прогнозе предусмотрели:

• сохранение цены 2021 г. в 2022 г.;

• повышение цены реализации в 2023 г. на 10 тыс. руб. за тонну;

• сохранение в 2024 г. цены реализации 2023 г. и снижение ее на 5 тыс. руб. за тонну в 2025 г.

Продукция 2 будет иметь конкурентные преимущества в потребительских свойствах после модернизации производственного оборудования, поэтому в прогноз заложено их ежегодное повышение с 2023 г.

В прогнозе также предусмотрели снижение объемов реализации в натуральном измерении при росте цены реализации под влиянием фактора эластичности спроса.

Продукция 3 является новинкой, ее производство запланировано на середину 2023 г. Новая продукция будет реализовываться на растущем рынке, поэтому компания рассчитывает наращивать объемы продаж за счет сохранения цены на уровне ниже среднерыночной во всем планируемом периоде.

Результаты прогноза объемов и сумм реализации представлены в табл. 2.

Уточненный прогноз реализации показывает, что сумма выручки будет незначительно ниже стратегических целей в 2024 и 2025 гг., поэтому можно говорить о высокой вероятности их достижения.

Формирование прогноза расходов

На данном этапе прогнозируют расходы, которые непосредственно связаны с объемом или суммой продаж:

• себестоимость реализованной продукции;

• расходы на маркетинг;

• расходы на реализацию продукции.

Рассмотрим отдельно каждый вид таких расходов.

В части себестоимости выпуска всех видов продукции рост затрат в размере 5–8 % ежегодно будет вызван инфляционными процессами в экономике России. В то же время у компании есть потенциал добиваться снижения себестоимости продукции за счет более рационального использования ресурсов и загрузки производственных мощностей.

Поскольку снижение себестоимости за счет этих факторов не позволит полностью перекрыть влияние инфляции, то в прогнозе затрат следует предусмотреть ежегодный рост себестоимости продукции в размере 2–5 тыс. руб. за тонну.

Общая величина маркетинговых расходов в детализированном прогнозе распределяется с учетом потребностей в поддержке ее сбыта в 2022–2025 гг.:

• продукция 1 — достаточно поддерживать уровень маркетинговых затрат в размере 2–2,5 % от суммы ее продаж;

• продукция 2 — в связи со снижением объемов продаж начиная с 2023 г. расходы на маркетинг можно снизить до 1,5 % от суммы ее продаж;

• продукция 3 — для нового вида продукции нужно поддерживать более высокий уровень маркетинговых расходов, поэтому на 2023 и 2024 гг. их спрогнозировали на уровне в 5 %, на 2025 г. — на уровне в 6 % от суммы продаж данной продукции.

Уровень расходов на реализацию продукции в первоначальных стратегических целях вполне логичен, поэтому в прогнозе расходов менять его не будем, а просто пересчитаем суммы коммерческих расходов в периоды, где есть отклонения прогноза продаж от первоначальных целей.

В таблице 3 представлен итоговый прогноз переменных расходов ОАО «Маяк».

Актуализация стратегических целей на основе прогнозов реализации и расходов

Стратегические цели актуализируем на основе сформированных прогнозов реализации продукции и переменных расходов в 2022–2025 гг. Управленческие расходы при этом не меняем, поскольку они не зависят от объемов продаж, а их изначально запланированная динамика соответствует сложившейся динамике за прошлые годы.Актуализация стратегических целей на основе прогнозов реализации и расходов.

Актуализированные стратегические цели ОАО «Маяк» представлены в табл. 4.

Как следует из полученных расчетов, первоначальные стратегические цели требуют корректировки прежде всего в сумме себестоимости реализации продукции (особенно в 2024 и 2025 гг.).

В связи с корректировкой продаж изменятся суммы расходов на маркетинг и реализацию продукции. Эти изменения уменьшат первоначальный размер прогнозируемой прибыли до налогообложения, чистой прибыли и размера начисляемых собственникам дивидендов.

В то же время актуализированные стратегические цели компании позволяют сохранить планируемый объем инвестиций в развитие бизнеса, получить достаточно чистой прибыли, чтобы выплатить дивиденды собственникам и не прибегать к внешнему финансированию инвестиций в бизнес.

Поскольку в 2024 и 2025 гг. отклонения показателей стратегического бизнес-плана достигают значительных величин по сравнению с первоначальными стратегическими целями, эти цели следует актуализировать прежде чем коммуницировать их в компанию.

!!! Полезный материал! Сборник статей о стратегии. Скачать >

Бизнес-план можно назвать гидом, который помогает бизнесменам ориентироваться в проекте, строить продуманный механизм действий и убеждать инвесторов вложить средства в компанию. С его помощью проще планировать бюджет, продумывать стратегию развития и отслеживать подводные камни на пути к успеху. При этом важно понимать, какие пункты необходимо включить в бизнес-план, каких правил нужно придерживаться и почему стоит изучать интересы инвесторов.

Что такое бизнес-план

Это программа действий, где описаны цели, к которым стремится бизнес (обычно стартап), и подробные пути их достижения. Эту программу можно сравнить с разветвленной картой метро, в которой есть финансовые, маркетинговые и операционные линии. Бизнес-планы нужны для привлечения инвесторов и успешной самопрезентации компаний. Они также помогают им придерживаться поставленных целей и не отходить от намеченной траектории.

Бизнес-план точно необходим стартапам, но также пригодится и зрелым компаниям. В идеале он должен периодически обновляться и подстраиваться под новые цели. По нему легко следить, какие задачи были решены и в какую сторону стоит двигаться. Бизнес-план пригодится и компаниям, решившим открыть новые направления или проекты. Открывать их без бизнес-плана все равно, что приехать в незнакомый город без подготовки. Поездка может оставить приятные впечатления, а может провалиться: турист по ошибке может попасть в опасный район, где с ним случится неприятная история. Или потратит все деньги, когда до конца отпуска остается еще неделя. С заранее подготовленным планом удачная поездка не гарантирована, но ее вероятность становится выше. То же касается и качественного бизнес-плана: он должен расписывать все шаги, предусматривать будущие траты и обозначать возможные проблема, а также содержать описание самого бизнеса, его идеи, перспективы и сравнение с конкурентами из отрасли.

Чем полезен план

Когда бизнесмен, будучи новичком в отрасли, запускает стартап, ему не всегда просто понять, с чего начинать свой путь. Например, есть идея создать свой салон или открыть ателье у дома, но нет четкого понимания, как прийти к этой цели и принесет ли новый бизнес прибыль. Согласно исследованиям, около 17% стартапов начинают работу без продуманной бизнес-модели, что становится одной из причин их неудач. Существует несколько ключевых причин, зачем бизнесмену расписывать все на бумаге.

План поможет управлять проектом на самом старте. Он будет служить навигатором, который подскажет, в какую сторону повернуть и где стоит камера, перед которой нужно притормозить. План поможет структурировать бизнес, вести его по нужной траектории и поэтапно стремиться к поставленной цели. Он покажет все ключевые моменты и подскажет, какими путями объехать, если вы пропустили нужный поворот, поскольку качественный план включает в себя запасные пути развития на случай, если основные потерпят неудачу.

Он поможет в принятии сложных решений. Бизнес-план — это не гарантия успешного бизнеса, но помощник в оценке своих сил. С его помощью проще решить, какие суммы вкладывать в какие направления и стоит ли брать кредит на реализацию рискового проекта. Он покажет потенциальные прибыль, риски и возможные пути отхода.

План поможет привлечь инвесторов. Если прийти к инвестору и сказать, что вы хотите открыть булочную с самыми вкусными слойками в городе, он, вероятно, откажет во вложении, даже если слойки действительно самые вкусные. Если показать ему план, где подробно расписана бизнес-стратегия, преимущества перед конкурентами и особенность выбранной локации, — шансы на успех увеличатся.

Структура бизнес-плана

Бизнес-план может выглядеть по-разному в зависимости от вида компании и приоритетов предпринимателя, который ее создает. Не существует четко закрепленной модели плана, но есть примерная структура, которой стоит придерживаться. Особенно если не было предыдущего опыта составления таких стратегий.

1. Титульный лист. Должен включать в себя название компании, имя владельца и контактную информацию.
2. Содержание. Поможет ориентироваться и быстро переходить на нужные страницы.
3. Вступление. Краткое описание компании, ее истории, ресурсов, размера команды, миссии и уникальности. Инвестор должен понять, откуда к нему пришли и с кем предстоит строить бизнес.
4. Описание бизнеса. В этом пункте описывается концепция и основная идея бизнеса. Что продают/предлагают, зачем и для кого.
5. Описание отрасли. Что уже есть в сфере, какие у нее перспективы и основные тренды. Какие есть основные игроки, какой у них рост и почему выгодно предлагать здесь свой продукт.
6. Конкурентный анализ. Чем конкуренты отличаются от вашего предложения, какие у них сильные и слабые стороны, как вы сможете их обойти и чем способны удивить.
7. Анализ рынка. Здесь описывается портрет клиента. Кто он, сколько зарабатывает, какие у него привычки и потребности и почему ему нужен именно ваш продукт.
8. Описание команды. Люди с каким опытом будут руководить компанией. Что они знают о сфере и почему на них можно положиться.
9. Операционный план. Как компания будет функционировать, какие операции будут выполняться каждый день. Какие стоят долгосрочные операционные перспективы.
10. Маркетинговый план. Здесь описывается стратегия продажи продукта и методы ее достижения.
11. Финансовый план. Описание текущих и последующих расходов компании с составлением различных прогнозов.
12. Приложение. Дополнительная информация, которая не подходит ни к одному из предыдущих пунктов, но поможет убедить инвестора.

Как составить бизнес-план

Есть несколько правил, которые стоит соблюдать при составлении бизнес-плана. Они помогут привлечь внимание инвестора и построить устойчивую компанию, которая будет приносить прибыль.

План должен быть коротким и информативным. Ни один инвестор не станет читать план на сто страниц. Если у проекта сложная структура, требуется крупное финансирование и план необходимо снабдить сопроводительной документацией, ее стоит включить в приложение, к которому можно обратиться по желанию инвестора.

План должен быть понятным. Нужно осознавать, к какому инвестору вы идете. Люди, которые вкладывают деньги в исследования, не всегда разбираются в научной терминологии. Также и инвесторы, которые помогают молодежным стартапам, могут не понимать сленг и интересы нового поколения. План должен быть написан простым языком, который наглядно объясняет что, как и почему.

Элементы плана стоит тестировать. Прежде чем идти к инвестору, проверьте свою идею на практике. Опросите потенциальную аудиторию и узнайте ее мнение о продукте, протестируйте различные элементы бизнеса, попросите экспертов проверить ваши данные и гипотезы. Чем лучше проработан план на начальном этапе, тем выше его жизнеспособность.

Нужно определить цели и задачи. Предположим, что у вас есть идея создать свой магазин украшений. Определитесь, какой будет ваша цель на ближайшие 3-5 лет. Один магазин в торговом центре, сеть магазинов, онлайн-магазин или выход на рынок СНГ. Конкретизация целей поможет показать инвестору, на какую прибыль он может рассчитывать, а компании — увидеть свои возможные перспективы и выстраивать к ним пошаговые ходы.

Плана не стоит бояться. Написание бизнес-плана может казаться большой и сложной работой, которая доступна только профессионалам. Для начала рекомендуем представить свою идею в голове и кратко расписать ее на бумаге. Затем стоит обратиться к каждой маленькой цели и продумывать, как ее можно достичь. Пошаговый подход к составлению плана сделает работу проще. Помните, что вы не первый человек, который садится за план без необходимого опыта.

Какие ошибки допускают при составлении бизнес-плана

Елена Малькова, бизнес-тренер, консультант по организационному развитию в компании Malkova, выделяет две ключевые ошибки, которые могут испортить весь план.

• Пропуск нулевого шага при подготовке бизнес-плана

Речь идет о работе с задачами, интересами и предпочтениями инвестора. Руководители компаний и предприниматели сегодня хорошо ориентируются в вопросах управления и развития бизнеса. Однако, несмотря на багаж знаний и опыта, часто спотыкаются на вопросе: «Зачем мы готовим бизнес-план?»

Бизнес-план — это инструмент для работы с инвестиционными проектами. Он отвечает на вопрос, каким образом предприниматель сможет заработать деньги и избежать критических финансовых угроз. Важно поставить себя на место инвестора и изучить его интересы. С этой точки зрения не так важно, кто выступает инвестором — банк, венчурный фонд, бизнес-агент или круг родственников. У каждой группы инвесторов своя картина мира, в которой есть ключ к позитивному решению. Информация не всегда доступна в полном объеме, но нужно обращать внимание на любые сигналы, связанные с задачами и интересами инвесторов. Так предприниматель сможет понять, что можно сделать, как оформить и преподнести информацию, чтобы инвестор смог оценить потенциал проекта, риски и принять решение.

• Произвольная организация работы с бизнес-планом

Предположим, что предпринимателю нужно обосновать перед инвесторами строительство нового цеха. Времени всегда не хватает, предприниматель чувствует, что находится на растущем рынке, и старается быстрее ухватить удачу за хвост. Он примерно прикидывает организацию работы в новой части производства, на скорую руку подтягивает строительный проект (часто довольно сырой), поручает финансисту сделать расчеты. В этой ситуации есть идея бизнес-проекта, но сам план создается «на коленке». Он годится в случае, если инвесторы так же хорошо чувствуют рынок и у них есть доверие и позитивный опыт работы с предприятием.

В других случаях, например, при выводе на рынок нового продукта, нужна последовательность в организации работы с бизнес-планом: исследование внешней среды, выделение рыночных трендов, фиксация идеи, поиск потенциальной бизнес-модели и т.д. Затем — определение круга потенциальных инвесторов, изучение их интересов и проработка позиции бизнес-плана.

Можно ли составить план самому

Елена Малькова считает, что успех плана сильно зависит от того, что бизнесмен умеет делать сам. Бывают случаи, когда предприниматель/руководитель компании хорошо владеет методиками исследования рынка, у него есть опыт запуска стартапов и он знает основные форматы бизнес-планов. Для расчетов ему понадобится помощь грамотного финансиста. А также, вероятно, ему нужно будет сделать несколько полевых исследований силами сотрудников собственной компании или сторонних агентств. В этом случае он может выступить и как эксперт, и как интегратор результата.

В случае, если руководитель компании обладает сильной бизнес-чуйкой, лидерским талантом, опытом и сильной профессиональной командой, в которую входят директор по маркетингу, финансовый директор, коммерческий директор и директор по производству, то руководитель может организовать работу команды над бизнес-планом. В такой ситуации «приглашенные» специалисты будут полезны на этапах выполнения внешних исследований, работы с первым лицом при подготовке решения о стратегии и бизнес-модели, для оценки разработанного бизнес-плана, готовности команды к презентации перед инвесторами, организации командной дискуссии.

Если опыт в развитии инвестиционных проектов мал, а команда первого лица не контактировала с новым типом инвестора, то лучше обращаться к специалистам. Это могут быть разные профессионалы, и сам проект по разработке бизнес-плана будет состоять из отдельных элементов: исследования, описания бизнес-модели, финансового анализа, оформления презентации и пр. Главное здесь — собрать информацию у разных специалистов и интегрировать ее в единый документ, который будет соответствовать интересам инвесторов. Такая работа обладает более сильным потенциалом для руководителя, чем полный аутсорсинг. Ведь, погружаясь в работу с консультантами, координируя усилия разных специалистов, руководитель и сам начинает довольно хорошо ориентироваться в материале. А это сделает его более уверенным в работе с инвесторами.

Советы по составлению плана

Елена Малькова делится советами для предпринимателей, решивших составить свой бизнес-план:

• Не пытайтесь запрыгнуть в последний вагон. Подходите к разработке бизнес-плана как к отдельному жизненно важному проекту. Планируйте время. Речь идет о квартале и больше.
• Думайте о решении инвестора, а не о бумажке, которую нужно подать. Если будете удерживать в фокусе внимания интересы инвестора, его критерии оценки инвестиционных проектов, особенности поведения, то сможете точнее выстроить взаимодействие. А это и есть цель. Бизнес-план — это лишь инструмент и один из этапов в работе с инвестором.
• Начинайте с изучения макросреды. Все идеи тестируйте «в поле», отслеживайте тренды. Важно понять, какие возможности и ограничения вы встретите на рынке в ближайшей перспективе. Нужно уловить, в каком направлении развивать проект, какие результаты реалистичны. Идея бизнеса может быть очень хорошей на бумаге, но малореализуемой в жизни.
• Учитесь и применяйте современные инструменты и методики при анализе рынка, описании бизнес-моделей, командной работе. Зовите консультантов для решения задач бизнеса, а не для создания бумаги или проведения тренинга.

Чтобы стать успешным бизнесменом, мало найти деньги на реализацию задуманного проекта. Нужно иметь чёткий план действий, предусматривающий возможности развития компании и возможные рыночные риски. Корректный и точный бизнес-план поможет привлечь инвесторов. Даст исчерпывающую оценку возможностям компании. Структурирует сведения о возможных рынках сбыта и реализации продукции, маркетинговых мероприятиях. Поможет выявить «слабые стороны» в планировании, которые можно легко упустить при подготовке бизнес-проекта.

Эффективное планирование с помощью ЛидерТаск

Составляйте списки дел на каждый день в планировщике ЛидерТаск, разбивайте их на подзадачи и формируйте древовидную структуру для более успешного выполнения сложных задач. Обязательно занимайтесь планированием рабочего дня, чтобы стать продуктивнее в карьере и личной жизни.

Скачать ЛидерТаск

Бизнес-план — подробный документ, содержащий программу действий по развитию бизнеса. В нём прописываются итоговые цели в количественном выражении, сроки для их достижения. Большинство бизнес планов, составляющихся в коммерческих организациях — конфиденциальные, закрытые для посторонних документы, относящиеся к категории «коммерческой тайны».

На практических примерах разберёмся, как написать бизнес-план, который поможет достичь успеха в бизнесе

Взаимосвязь целей и задач бизнес-плана

Разработка плана для бизнеса направлена на достижение внутренних и внешних целей компании. Внешние цели связаны с потребностями в финансировании, демонстрации потенциала инвесторам, привлечения внимания к будущему бизнес-проекту. Убеждения потенциальных партнёров в его серьёзности и прибыльности. По характеру целеполагания их можно объединить в две группы:

• привлечение инвестиций;
• кредитование проекта.

Внутренние цели связаны с планированием бизнес-процессов, обучением персонала. К ним относят:

• Разработку долгосрочной и краткосрочной стратегии развития предприятия на основе ранее разработанных бизнес-планов.
• Сбор информации для принятия сложных решений.
• Расчёт рационального распределения ресурсов.

Пример внутреннего бизнес-плана:

Для открытия очередного магазина сети в новом городе нужно арендовать помещение, поставить торговое оборудование, завезти товар. На это понадобится сумма 700 000 рублей, включающая 100 000 за аренду, 300 000 — стоимость косметического ремонта и оборудования, 250 000 — сумма товара и 50 000 — сопутствующие расходы и зарплата продавца.

Бизнес-план для привлечения инвестиций:

Для организации новой торговой точки требуется 100 000 на оплату аренды, 100 000 — стеллажи, торговые прилавки, 200 000 — ремонт помещения, включающий окраску стен, монтаж освещения. 250 000 — товары, 20 000 — заработная плата продавца, 30 000 — рекламные мероприятия.

На основе сформулированных целей разрабатываются задачи, ориентированные на внутреннюю или внешнюю аудиторию.

Параметры	Направление
Внешняя среда	Внутренняя среда
Для кого	Партнёры, банки, инвесторы.	Владелец бизнеса, персонал, руководство.
Цель	Обоснование эффективности вложений в бизнес, подтверждение его важности и перспективности.	Разработка заданий для работников, донесение до каждого роли в общем рабочем процессе.
Основная информация	Расчёты, обосновывающие эффективность вложений (с указанием рентабельности, окупаемости, доходности бизнес-проекта).	Список ресурсов, имеющихся в распоряжении компании.Список мероприятий в рамках бизнес-проекта.Финансовые результаты.
Требования к оформлению	Утверждаются адресатом. Для получения кредита банки требуют предоставления информации в одной форме, государственные органы – в другой.	Формируются, исходя из требований внутреннего распорядка.
Ожидаемый результат	Получить финансирование для бизнес-проекта.	Выделить ключевые задачи и пути достижения целей.

Для получения финансирования от иностранных инвесторов необходимо ориентироваться на международные стандарты UNIDO. Большинство банковских учреждений также ориентированы именно на эти стандарты. При получении субсидий в рамках государственной поддержки необходимо ориентироваться на действующие программы финансирования бизнеса. Например, по поддержке сельскохозяйственных производств, предпринимателей или безработных граждан. У каждой программы существуют собственные требования.

На каких принципах строится бизнес-планирование

Для достижения запланированного результата, бизнес-план должен быть сформулирован и изложен максимально прозрачно и чётко. При составлении этого документа нужно следовать следующим принципам:

• Соблюдение единой структуры. Все задачи, инструкции, цифры, расчёты, присутствующие в бизнес-плане, должны быть связаны друг с другом.
• Непрерывный ход действий. Каждый новый этап бизнес-плана должен быть прямым продолжением предыдущего пункта. Это поможет отслеживать статистику. Упростит планирование дальнейших действий.
• Возможность корректировок. При понимании, что разработанный бизнес-план не работает как надо, важно вовремя сменить направление движения. При серьёзных ошибках или просчётах возможно полное изменение данных с их последующим пересчётом.
• Точное описание всех процессов. Все качественные составляющие бизнес-плана должны иметь количественное отображение. Все разделы документа должны сопровождаться соответствующими расчётными данными. После завершения работы над бизнес-планом их необходимо тщательно перепроверить на каждом этапе.

В рамках внутреннего и внешнего бизнес-планирования разрабатываются определённые виды документов, имеющие свои отличительные особенности.

Разновидности бизнес-планов

Внешняя среда

Для привлечения инвестиций, внешних финансовых средств, создаются следующие подвиды бизнес-планов:

• Инвестиционный. Его цель: убедить инвесторов в выгодности вложения средств. В нём прорабатываются варианты развития событий в рамках бизнес-проекта и необходимый объём финансовых вложений.
• Кредитный. Направлен на получение кредита или займа в банковском или финансовом учреждении. Демонстрирует, насколько проект рентабелен. На основании данного документа банк определяет срок возврата денежных средств и процентную ставку по кредиту.
• Связанный с продажей бизнеса. В нём указываются условия продажи и перспективы для будущих владельцев, которые должны их убедить в целесообразности приобретения проекта.

Внутренняя среда

• Управленческий. Отражает ключевые этапы достижения целей. В нём указываются роли, задачи сотрудников, взаимоотношения и связи между ними. Создание данного документа помогает определить результативность каждого сотрудника. Минимизирует возникновение ошибок при расчётах. Его создают на начальных этапах существования организации или в процессе её функционирования.
• План проекта. Рассчитывает затраты ресурсов и капитала на реализацию идеи. Составляется при организации стартового бизнес-проекта или внедрении новой идеи в производство. Например, разработки новой модификации авто на базе уже существующей модели.
• Целевой. Создаётся для дополнения основного бизнес-плана компании.

Стандарты, применяющиеся в бизнес планировании

Перед тем, как составить бизнес-план, стоит ближе ознакомиться с отечественными и международными стандартами, востребованными в России. Это:

• Стандарт ЕБРР для предпринимателей, претендующих на кредиты под проект стоимостью от 5 млн. евро. Учитывая масштаб суммы, бизнес-планы, составляющиеся по стандарту ЕБРР, актуальны для компаний среднего и крупного бизнеса.
• Стандарт инвестиционной консалтинговой компании BFM Group, основанный на максимальном количестве финансовых показателей с анализом их чувствительности к внешним факторам.
• Стандарт KPMG. Практически не применяется в России. В соответствии с данным стандартом акцент при планировании делается на маркетинговые и финансовые показатели.
• Стандарт TACIS. По требованиям и структуре аналогичен стандарту UNIDO, чаще всего применяющемуся в нашей стране.

Разработка бизнес-плана по стандарту UNIDO: разделы и пояснения

Международный стандарт UNIDO используется в основе многих методик, в том числе, в отечественной банковской сфере.

1. Резюме бизнес-плана

Считается ключевой частью документа. Кратко излагает информацию о компании, её целях. Объясняет причину успешности бизнес-идеи. Выполняет, в своем роде, функцию «наживки», привлекающей интерес и внимание будущего инвестора проекта. Резюме описывает плюсы бизнес-плана. Но, данный раздел составляется и добавляется к документу после окончания работы над всеми остальными статьями.

Содержание раздела различается с учётом стадии развития компании:

Для организации нового проекта с нуля	Для действующей компании
Описание имеющегося опыта и ключевой идеи, послужившей толчком для начала бизнес-проекта.	Цели, миссия	Описание бизнеса. Несколько предложений в общем объёме текста.
Анализ рынка	Информация о потребностях рынка, подтверждение необходимости и актуальности разработанных для него решений.	Данные, касающиеся деятельности предприятия	Год основания, учредители, положение на рынке, локация, численность персонала.
Возможности для роста	Данные, связанные с маркетинговой, финансовой деятельностью в графическом отображении
Продукты или услуги	Короткое описание
Перспективы на будущее	Стратегия, планы развития бизнеса

Информацию в рамках Резюме стоит подавать предельно кратко и ясно. С этой страницы начнётся знакомство потенциальных инвесторов и кредиторов с вами и вашей компанией, поэтому каждое слово в ней должно быть понятным и уместным.

2. Сведения о компании

Для уже существующего бизнеса в данном разделе должны быть указаны:

• организационно-правовая форма предприятия;
• ФИО лиц, управляющих бизнес-проектом, владельцев компании, их финансовые вклады в проект;
• месторасположение компании, её техническая оснащённость;
• финансовые показатели, объём требуемых инвестиций.

В этой статье бизнес-плана также указывается, какие потребности покупателей удовлетворит разработанный продукт или услуга, предоставляемая компанией. Назвать потребителей, организации, бизнес-структуры, которых будет обслуживать предприятие. Описать факторы, гарантирующие успешность бизнеса (удачное географическое положение, высокий уровень оказания услуг и т.п.).

Для стартапов в разделе «Информация о компании» указываются текущие и будущие затраты. Действующим компаниям в данную статью необходимо включить сведения о выручке за несколько последних лет, размер чистой, валовой прибыли, процент эксплуатационных расходов.

3. Исследование рынка

Данный раздел содержит информацию, полученную на основании личных знаний и подробного анализа рынка. К ней относится:

• Общий анализ отрасли и перспектив её развития. Указываются объёмы, темпы роста, особенности. Перечисляются основные группы потребителей.
• Исследование степени присутствия на рынке. В данном пункте должны содержаться следующие сведения:

Специфика	Чего хотят будущие клиенты компании? Какой образ жизни они ведут? Какие тренды присутствуют на рынке?
Объём	Количество ежегодных продаж в исследуемом сегменте? Его прогнозируемый рост?
Доля рынка	Какую долю мы рассчитываем получить в данном регионе? Обоснование заявления соответствующими расчётами.
Прибыль и ценообразование	Прогнозируемая прибыль, ценовая политика, скидки.
Анализ конкурентных сторон	Определение лучшей продуктовой линейки или услуги в исследуемом сегменте.

Отдельное внимание в данной статье бизнес-плана уделяется особенностям конкурентной среды:

• Доле рынка.
• Важности данного сегмента для конкурентов.
• Барьерам, препятствующим входу (повышенным затратам по проекту, дефициту персонала).
• Наличию косвенных конкурентов или посторонних факторов, которые могут стать препятствием для входа на рынок.
• Нормативным ограничениям.

4. Организация и менеджмент

Здесь указана подробная информация о руководстве и организационной структуре компании с описанием деятельности каждого подразделения. Какие функции выполняет каждый работник. За что отвечает. Какую заработную плату получает.

В данной статье содержатся данные о консультативном совете (при его наличии в компании). Описывается юридическая принадлежность бизнес-структуры. Уточняется, кто её владелец? Есть ли соучредители? Партнёры?

Среди предоставленных данных должны быть упомянуты:

• ФИО владельцев, совладельцев.
• Их доли в бизнесе.
• Форма собственности.

Информация о руководстве компанией заполняется с указанием:

• Имени руководителя, занимаемой им должности с указанием обязанностей.
• Уровня ответственности.
• Профессиональных знаний, включая образование, навыки, информации о достижениях и успехах на занимаемой должности.
• Предыдущего места работы.
• Отношения к общественной жизни.
• Опыта работы в компании на руководящей должности.

В сведения о Совете директоров компании стоит включить информацию об именах участников, с расшифровкой уровня в составе совета, степени связи с компанией.

5. Товары и услуги

Описание товара или услуги должно быть представлено с акцентом на их привлекательность для новых или уже существующих клиентов. Примерное содержание статьи должно включать:

• Описание будущего продукта или услуги с указанием их конкурентных преимуществ на рынке.
• Информацию об их жизненном цикле, а так же факторах, которые могут на него повлиять в перспективе.
• Сведения об авторских правах, патентах на продукт.
• Влияние на экологическую среду.
• Эксплуатационные характеристики.
• Стандарт упаковки.
• Способ утилизации.
• Гарантии на его качество и ремонтопригодность.

6. Продвижение товара и продажи

Данная статья бизнес-плана раскрывает маркетинговую стратегию компании. В неё входят несколько ключевых подразделов:

• Выход на рынок.
• Развитие. За счёт привлечения человеческих ресурсов, приобретения параллельного бизнеса, развития франшизы. Сбыт в горизонтальном и вертикальном направлении, с предложением однотипного товара различным пользователям и реализацией продуктов на разных уровнях.
• Сбыт. Организация работы отдела продаж, дистрибьютеров компании.
• Работа со средствами массовой информации и рекламой.

После утверждения маркетинговых мероприятий определяется комплексная стратегия сбыта, формирующаяся в двух направлениях:

• Продажи. Каким образом будет происходить реализация нового продукта или услуги? Через собственный отдел продаж или привлечённых независимых представителей? Какое количество продавцов будет в вашем отделе? Чем вы их заинтересуете? Как будете проводить обучение персонала? Какую систему компенсаций использовать для поощрения сотрудников?
• Торговля. Это план конкретных действий и перспектив. В нём указываются контакты клиентов, напрямую заинтересованных в покупке товара или услуги. Рассчитывается необходимое количество холодных звонков, необходимых для «раскачки» будущей покупательской аудитории. Определяется среднее число звонков, требующееся для совершения продажи. Сумма чека за продажу и результативность продавцов.

8. Финансы

В этом разделе содержатся расчёты всех основных экономических показателей. Для удобства восприятия их можно сгруппировать в общую таблицу и вынести в раздел «Приложения» бизнес-плана.

Здесь указываются данные:

• По планированию доходов и расходов на несколько лет вперёд.
• Сроки осуществления бизнес-проекта.
• Распределение денежных средств.
• Объём инвестиционных вложений.
• Планируемый размер прибыли в течение первого года.
• Расчёт безубыточности, рентабельности.
• Период окупаемости.

В качестве приложений к разделу предоставляются:

• Отчёты о прибыли и убытках;
• Тип налогового вычета.
• Графики изменения финансовых показателей.

Также в статье указывается информация о том, каким образом будут расходоваться полученные инвестиционные средства. На погашение долга? Приобретение ресурсов, материально-технической базы? для создания оборотного фонда? Оцениваются потенциальные риски реализации бизнес-проекта.

В Приложение к бизнес-плану прикрепляется дополнительный пакет документов, включая необходимые лицензии, юридические документы, договора и другую информацию.

Как превратить идею о развитии бизнеса в пошаговую инструкцию

Чтобы из формального документа превратить бизнес-план в руководство к действию, нужно сделать его визуально чётким и понятным. Для этого удобно использовать диаграммы и графики. Все расчёты в нём должны быть точными и соизмеримыми. Если бизнес-план охватывает большой временной период, на первый год лучше сделать помесячные прогнозы. На следующий – ежеквартальные. На третий – годовой расчёт.

Еще один шаг на пути к успеху – реальность, конкретность поставленных целей. Они должны быть достижимыми и измеримыми.

Чтобы упростить бизнес-планирование, сделать расчёты более точными, можно воспользоваться специальными программами, электронными таблицами или онлайн-конструкторами.

ЛидерТаск: эффективный помощник в планировании

Одним из сложнейших процессов в подготовке бизнес-плана является разработка маркетинговой и финансовой стратегии. Для автоматизации данных процессов удобно использовать приложение ЛидерТаск. Программа совмещает функции CRM системы, планера и бизнес-органайзера. Своевременно закрывает поставленные задачи. Сообщает об изменении в их статусе. Обеспечиват корректное делегирование поручений. Помогает организовать эффективную работу в команде в рамках выполнения общих задач. Сохраняет всю важную информацию и данные по бизнес-проекту.

Сервис включает опции создания ежедневных расписаний и списков задач, установку стандартных и регулярных напоминаний. Подходит для работы над общими и индивидуальными проектами. Поддерживает функцию добавления участников, получения правок от руководителя в корпоративном онлайн-чате.

Программное обеспечение ЛидерТаск синхронизируется с любыми сетевыми устройствами. Поддерживает голосовой ввод задач. Работает в автономном режиме, без интернета. Позволяет контролировать бизнес-процессы в любом месте и не погрязнуть в рутине ежедневных дел.

Заключение

Грамотный, профессионально составленный бизнес-план – серьёзный документ, доказывающий реальность и эффективность идеи. Он наглядно демонстрирует, что нужно сделать, чтобы достичь поставленной цели. Помогает привлечь инвестиции и кредиты для реализации бизнес-проекта.

Не стоит тратить время на поиски типового бизнес-плана в интернете. Его нужно составлять самостоятельно или с помощью привлечённых специалистов. Только в этом случае в документе будут указаны корректные данные.

От тщательности, скрупулёзности подхода к планированию будет зависеть итоговый результат реализации бизнес-плана. Поэтому, при выполнении расчётов, анализе предоставленной информации, необходимо многократно пересчитывать и проверять каждый пункт.

Разрабатывая бизнес-план для внутренних целей компании, не стоит зацикливаться на оформлении. Главное – подробно расписать задачи каждого сотрудника на пути к достижению цели. Инвестиционный бизнес-план должен оформляться в соответствии со стандартами и правилами, действующими в финансовых учреждениях.