Анализ организационной культуры на примере компании

Каждая организация стоит перед необходимостью формирования собственного облика — определения своих целей и ценностей, стратегии качества производимой продукции и оказываемых услуг, цивилизованных правил поведения и нравственных принципов работников, поддержания высокой репутации фирмы в деловом мире. Все это, именуемое организационной культурой, является задачей, без решения которой нельзя добиться эффективной работы компании[1].

Данная работа посвящена теме – влияние организационной культуры на поведение сотрудников фирмы. Сильная организационная культура, позволяет работникам идентифицировать себя с организацией, мотивирует их на достижение организационных целей, через осознание определенных (иногда негласных) норм и правил, упрощает процессы принятия решений, адаптацию в коллективе новых сотрудников, обеспечивает преемственность поколений.

Культура организации может быть ключевым фактором ее успеха или, наоборот, стать тормозом в ее развитии.

Актуальность данной темы состоит в том, что у менеджеров есть достаточно ресурсов и средств для того, чтобы оказывать влияние на формирование и развитие организационной культуры, однако им не всегда хватает знания, как ее анализировать и изменять в желательном направлении.

Организация функционирует и развивается, как сложный организм. Постоянно подвергаясь влиянию со стороны внешней среды приспосабливаясь к изменениям, современная организация должна иметь способность формировать и накапливать потенциал, который может обеспечить не только своевременную и адекватную реакцию на воздействия внешней среды, но и даст возможность активно изменять окружающую действительность, эффективно управлять функционированием и развитием многочисленных элементов и подсистем организации. Этот «жизненный» потенциал деятельности организации обеспечивает организационная культура: то, ради чего люди стали членами организации; то, как строятся отношения между ними, какие принципы и методы выполнения работ используются в деятельности организации. Это обуславливает не только различие между организациями, но и определяет успех ее функционирования и выживания в конкурентной борьбе. В любой организации существует диалог между людьми, носителями организационной культуры, с одной стороны, и культуры, оказывающей влияние на поведение человека, с другой.

Объектом работы является гостевой дом «Ковчег».

Предметом исследования является организационная культура предприятия (на примере гостевого дома «Ковчег»)

Цель данной работы – исследовать организационную культуру предприятия.

Задачи исследования:

• Проанализировать содержание понятия «организационная культура».

• Проанализировать критерии анализа организационной культурой.

• Проанализировать организационную структуру гостиного дома «Ковчег».

• Проанализировать состояние организационной культуры в гостевом доме «Ковчег».

Методы исследования – анализ, синтез, дедукция, логический, анкетирование.

Практическая значимость – данная работа может быть использована как практическое пособие по данной проблеме.

Теоретическая значимость – систематизация материала по проблеме организационной культуры на примере гостевого дома «Ковчег»

Степень разработанности проблемы — Существуют различные подходы к изучению организационной культуры, определению её структуры и места в системе социально-психологических и организационных феноменов.

Теоретическим и практическим аспектам организационной культуры посвящены работы известных зарубежных и отечественных ученых. А. Кеннеди, К. Камерона, Р. Куинна, Д. Коула, А. Левина, Э. Шейна, С.К. Рощина, Т.О. Соломанидиной, В.А. Спивака, П.Н. Шихирева и др.

Большинство исследователей сходятся на том, что – организационная культура это результат взаимодействия множества факторов, таких как отраслевые особенности, цели, специфика управления, исторически сложившиеся стереотипы поведения.

Информационная база — в ходе работы была использована учебная, справочная, научная литература.

Работа состоит из введения, двух глав, заключения. В первой главе освещены теоретические аспекты анализа организационной культуры, вторая глава описывает анализ организационной культуры предприятия на примере гостевого дома «Ковчег».

Понятие «Организационная культура»

Все организации независимо от формы собственности и целей деятельности создаются и живут в определенной среде, носящей название — культура. Она во многом определяет смысл их существования, действует как извне, так и внутри организации.

Первые упоминания о культуре восходят к античности, где она отождествлялась образованием. В эпоху возрождения под культурой (души, разума и проч.) понималось активное творческое начало в человеке, служившее основой его гармоничного возвышенного развития.

В современном смысле этот термин стал употреблять немецкий юрист историограф С. Пуфендорф (1632-1694 гг.)

Организационная культура — это система разделяемых трудовым коллективом ценностей, убеждений, верований, норм, традиций, которые определяют соответствующий стереотип поведения людей в сфере трудовой деятельности. Организационная культура выражает уровень социальной интегрированности и профессиональной зрелости трудового коллектива в процессе достижения целей организации. Как отмечает В.А. Спивак, организационная культура — «это среда, атмосфера, в которой мы пребываем, все, что нас окружает, с чем и кем мы имеем дело на работе».

В первые о факте организационной культуры высказались1938г. Ч. Барнард, однако специально ею занялись только в1980-е гг. В США под влиянием исследований в области теории организации, стратегического управления и индивидуального поведения.[23]

Сегодня культура организации, как уже отмечалось считается главным фактором ее конкурентно способности особенно если она согласована со стратегией.

В современной литературе, как и многие другие термины организационно-управленческих дисциплин, организационная культура не имеет единственно верного толкования. Каждый из авторов стремится дать свое собственное определение этому понятию. Имеются очень узкие и очень широкие толкования того, что же представляет собой культура организации[2].

Большинство авторов сходится на том, что культура организации представляет собой сложную композицию важных предположений (часто не поддающихся формулированию), бездоказательно принимаемых и разделяемых членами группы или организации. Организационная культура — это убеждения, нормы поведения, установки и ценности, которые являются теми не писаными правилами, определяющими как должны работать и вести себя люди в данной организации[3].

Часто организационная культура трактуется как принимаемые большей частью организации философия и идеология управления, ценностные ориентации, верования, ожидания, расположения и нормы, лежащие в основе отношений и взаимодействий как внутри организации, так и за ее пределами. Организационная культура проявляется в отношениях между людьми в организации.

Несмотря на очевидное разнообразие определений, и толкований организационной культуры, в них есть общие моменты. Так, в большинстве определений авторы ссылаются на образцы базовых предположений, которых придерживаются члены организации в своем поведении и действиях. Эти предположения часто связаны с видением окружающей индивида среды (группы, организации, общества, мира) и регулирующих ее переменных (природа, пространство, время, работа, отношения и т. д.). Нередко бывает трудно сформулировать это видение применительно к организации.

Ценности (или ценностные ориентации), которых может придерживаться индивид, являются второй общей категорией, включаемой авторами в определение организационной культуры. Ценности ориентируют индивида в том, какое поведение следует считать допустимым или недопустимым. Так, в некоторых организациях считается, что «клиент всегда прав», поэтому в них недопустимо обвинять клиента за неудачу в работе членов организации. В других – может быть все наоборот. Однако и в том, и в другом случае принятая ценность помогает индивиду понять то, как он должен действовать в конкретной ситуации.

Третьим общим атрибутом термина организационной культуры считается «символика», посредством которой ценностные ориентации «передаются» членам организации. Многие фирмы имеют специальные, предназначенные для всех документы, в которых они детально описывают свои ценностные ориентации. Однако содержание и значение последних наиболее полно раскрываются работником через «ходячие» истории, легенды и мифы. Их рассказывают, пересказывают, толкуют. В результате этого они оказывают иногда больше влияния на индивидов, чем те ценности, которые записаны в рекламном буклете компании.

Используя то общее, что присуще многим определениям, предлагается понимать организационную культуру следующим образом.

Организационная культура– это набор наиболее важных предположений, принимаемых членами организации и получающих выражение в заявляемых организацией ценностях, задающих людям ориентиры их поведения и действий. Эти ценностные элементы передаются индивидам через «символические» средства духовного и материального внутриорганизационного окружения

«Организационная культура» воспринимается многими как система общего мнения, и эта характерная черта отличает одну организацию от другой. Существуют много подходов к выделению различных атрибутов, характеризующих и идентифицирующих ту или иную культуру как на макро, так и на микроуровне. Так, Ф.Харрис и Р. Моран предлагают рассматривать конкретную организационную культуру на основе 10 характеристик:

• осознание себя и своего места в организации (одни культуры ценят сокрытие работником своих внутренних настроений, другие — поощряют их внешнее проявление; в одних случаях независимость и творчество проявляется через сотрудничество, а в других — через индивидуализм);

• коммуникационная система и язык общения (использование устной, письменной, невербальной коммуникации, «телефонного права« и открытости коммуникации разнится от группы к группе, от организации к организации; жаргон, аббревиатуры, жестикуляция варьируются в зависимости от отраслевой, функциональной и территориальной принадлежности организаций);

• внешний вид, одежда и представление себя на работе (разнообразие униформ и спецодежды, деловых стилей, опрятность, косметика, прическа и т.п. подтверждают наличие множества микрокультур);

• что и как едят люди, привычки и традиции в этой области (организация питания работников, включая наличие или отсутствие таковых мест на предприятии; люди приносят с собой еду или посещают кафетерий внутри или вне организации; дотация на питание; периодичность и продолжительность питания; едят ли работники разных уровней вместе или отдельно, и т.п.);

• осознание времени, отношение к нему и его использование (степень точности и относительности времени у работников; соблюдение временного распорядка и поощрение за это; монохроническое или полихроническое использование времени);

• взаимоотношения между людьми (по возрасту и полу, статусу и власти, мудрости и интеллекту, опыту и знаниям, рангу и протоколу, религии и гражданству и т.п.; степень формализации отношений, получаемой поддержки, пути разрешения конфликтов);

• ценности (как набор ориентиров в том, что такое хорошо и что такое плохо) и нормы (как набор предположений и ожиданий в отношении определенного типа поведения) — что люди ценят в своей организационной жизни (свое положение, титулы или саму работу и т.п.) и как эти ценности сохраняются;

• вера во что-то и отношение или расположение к чему-то (вера в руководство, успех, в свои силы, во взаимопомощь, в этичное поведение, в справедливость и т.п.; отношение к коллегам, к клиентам и конкурентам, к злу и насилию, агрессии и т.п.; влияние религии и морали;

• процесс развития работников и научение (бездумное или осознанное выполнение работы; полагаются на интеллект или силу; процедуры информирования работников; признание или отказ от примата логики в рассуждениях и действиях; абстракция и концептуализация в мышлении или заучивание; подходы к объяснению причин);

• трудовая этика и мотивирование (отношение к работе и ответственность по работе; разделение и замещение работы; чистота рабочего места; качество работы; привычки по работе; оценка работы и вознаграждение; отношения «человек — машина»; индивидуальная или групповая работа; продвижение по работе).[13]

Оценивая любую организацию по этим десяти характеристикам, можно составить полную картину организационной культуры, на фоне которой формируется общее представление сотрудников об организации.

Структура организационной культуры

Организационная культура имеет определенную структуру, являясь набором предположений, ценностей, верований и символов, исследование которым помогает людям в организации справляться с их проблемами. Так, Э. Шайн предложил рассматривать организационную культуру по трем уровням.[4]

Согласно Шайну, познание организационной культуры начинается с первого, “поверхностного” или “символического”, уровня, включающего такие видимые внешние факторы, как применяемая технология и архитектура, использование пространства и времени, наблюдаемые образцы поведения, способы вербальной и невербальной коммуникации, лозунги и т.п., или всё то, что можно ощущать и воспринимать через известные пять чувств человека. На этом уровни вещи и явления легко обнаружить, но их достаточно трудно интерпретировать в терминах организационной культуры без знания других её уровней.

Те, кто пытаются познать организационную культуру глубже, затрагивают её второй, “подповерхностный”, уровень. На этом уровне изучению подвергаются ценности, верования и убеждения, разделяемые членами организации, в соответствии с тем, насколько эти ценности отражаются в символах и языке, каким образом они несут в себе смысловое объяснение первого уровня. Восприятие ценностей и верований носит сознательный характер и зависит от желания людей. Второй уровень корпоративной культуры получил у Шайна название “организационная идеология”. Он особо подчёркивает здесь роль жизненного кредо лидера компании — создателя или преобразователя её культуры. Исследователи часто ограничиваются этим уровнем, так как на следующем возникают почти непреодолимые сложности.

Третий, “глубинный”, уровень включает новые (“фундаментальные”) предположения, которые трудно осознать даже самим членам организации без специального сосредоточения на этом вопросе. Среди этих принимаемых на веру скрытых предположений, направляющих поведение людей в организации, Шайн выделил отношение к бытию в целом, восприятие времени и пространства, общее отношение к человеку и работе.

Соответственно тому, какие из указанных уровней изучаются, существует деление организационной культуры на объективную и субъективную.

Субъективная организационная культура включает разделяемые всеми работниками ценности, убеждения, ожидания, этические нормы, восприятие организационного окружения. Сюда включают ряд элементов духовной части “символики” культуры: героев организации, мифы, истории об организации и её лидерах, организационные обряды, ритуалы и табу, восприятие языка общения и лозунгов.

Субъективная организационная культура служит основой формирования управленческой культуры, то есть стилей руководства и решения руководителями проблем, их поведения в целом. Это создаёт различия между схожими на вид организационными культурами.

Объективную организационную культуру обычно связывают с физическим окружением: здание компании и его дизайн, место расположения, оборудование и мебель, применяемые технологии, цвета и объём пространства, удобства, кафетерий, стоянки для автомобилей и сами автомобили, униформа, информационные стенды, брошюры и т.п. Всё это в той или иной степени отражает ценности, которых придерживается организация.[9]

Хотя оба аспекта организационной культуры важны, однако субъективный аспект создаёт больше возможностей для нахождения как общего, так и различий между людьми и между организациями.

Важно уметь различать понятия декларируемой и реальной культуры. Первая существует только на бумаге в виде годовых отчётов, официальной миссии компании, выдвигаемых ею лозунгов и представляет собой желаемое состояние вещей. Реальная культура, может быть как близкой по духу декларируемой, так и резко с ней контрастирующей. В последнем случае это может закончиться острейшим конфликтом и в конечном итоге — полным крахом компании.

Функции и типы организационной культуры

По отношению к организации культура выполняет ряд важных функций:

-Охранная функция состоит в создании барьера от нежелательных внешних воздействий. Она реализуется через различные запреты, «табу», ограничивающие нормы.

-Интегрирующая функция формирует чувство принадлежности к организации, гордости за нее, стремление посторонних лиц включиться в нее, что чрезвычайно важно для решения кадровых проблем.

-Регулирующая функция поддерживает необходимые правила и нормы поведения членов организации, их взаимоотношений, контактов с внешним миром, что является гарантией стабильности, уменьшает возможность нежелательных конфликтов.

-Адаптивная функция облегчает взаимное приспособление людей друг к другу и к организации. Она реализуется через общие нормы поведения, ритуалы, обряды, с помощью которых осуществляется также воспитание сотрудников.

-Ориентирующая функция культуры направляет деятельность организации и ее участников в необходимое русло, а мотивационная создает для этого необходимые стимулы. Известно, например, что великие цели пробуждают в людях активность, стремление к их достижению, самореализации.

— Наконец, культуре свойственна функция формирования имиджа организации, то есть ее образа в глазах окружающих. Этот образ является результатом непроизвольного синтеза людьми отдельных элементов культуры организации в некое неуловимое целое, оказывающее, тем не менее, огромное воздействие как на эмоциональное, так и на рациональное отношение к ней.[14]

Что касается типов организационной культуры, то, в литературе на сей счет существует несколько подходов.

Суммируя наиболее важные различия, Г. Хофстед выделил четыре параметра, характеризующих менеджеров и специалистов и организацию в целом:

· Индивидуализм/коллективизм;

· Дистанция власти;

· Стремление к избежанию неопределенности;

· Мужественность/женственность.

Знание ведущего типа культуры страны и организации позволяет оценивать совместимость культур различных стран мира, прогнозировать развитие их взаимодействия, регулировать спорные вопросы. Поскольку точка зрения Г. Хофстеда достаточно детально проанализирована в литературе в литературе, ограничимся сказанным.

Типология Т.Е. Дейла и А.А. Кеннеди. Она менее известна, здесь выделяют четыре главных типа корпоративной культуры. В качестве параметров выбраны уровень риска и скорость получения обратной связи. На основании сочетания этих параметров были выделены следующие типы организационной культуры.

1) Культура высокого риска и быстрой обратной связи. Этот тип господствует в индустрии развлечений, полиции, армии, строительстве, управленческом консалтинге, рекламе. Т.Е. Дейл и А.А. Кеннеди называют культуру этого типа миром индивидуалистов, которые постоянно рискуют и получают обратную связь быстро, независимо от того, правильны их действия или нет.

2) Культура низкого риска и быстрой обратной связи. Служащие мало чем рискуют, их поощряют вести интенсивную деятельность с относительно небольшим риском. Все действия получают быструю обратную связь. Клиент правит бал и определяет все. Обслуживание клиента, стремление угодить ему является сутью этой культуры. Важна команда, а не отдельный человек. Этот тип культуры господствует в организациях по сбыту, в магазинах, в компаниях по вычислительной технике, предприятиях по массовой торговле потребительскими товарами, в страховых компаниях.

3) Культура высокого риска и медленной обратной связи. Высокий риск, предельно высокие инвестиции, медленная обратная связь, длительны процесс принятия решений, жизнестойкость и долговременная перспектива – вот характерные черты предприятий с таким типом организационной культуры. Циклы принятия решений занимают годы. Девизом здесь являются слова «делайте правильно», а не «действия любой ценой». Культура такого типа распространена в нефтяных и авиационных компаниях, архитектурных фирмах, на предприятиях коммунального хозяйства.

4) Культура низкого риска и медленной обратной связи. Небольшой риск, медленная обратная связь, внимание сотрудников и руководства концентрируется на техническом совершенстве, расчете степени риска, деталях. Дефицит обратной связи заставляет служащих сосредоточивать свое внимание на том, как они что-то делают, а не на том, что они делают. Внимание уделяется регистрации и подшивке документов, записям, записям и техническим усовершенствованиям. Лозунгом такой фирмы может быть выражение «стремитесь техническому совершенству в работе». Такой тип культуры характерен для организаций, занятых в страховом и банковском деле, финансовых услугах и правительственных организациях.[4]

Типология Р. Акоффа. Р. Акофф анализировал культуру организаций с точки зрения отношений власти. Он выделили два параметра: степень работников к установлению целей в организации и степень привлечения к выбору средств достижения этих целей. На основании сравнения этих параметров было выделено четыре типа организационной структуры с характерными отношениями власти.

1. корпоративный тип культуры. Он характеризуется низкой степенью привлечения работников к установлению целей и низкой степенью привлечения работников к выбору средств достижения целей. Типичный случай – традиционно управляемая корпорация с централизованной структурой и единоначалием, отношениями автократии.

2. консультативный тип культуры. Высокая степень привлечения персонала к установлению целей организации, низкая степень привлечения работников к выбору средств для достижения поставленных целей. Этот тип культуры распространен в институтах социальных и других услуг, лечебных и образовательных учреждениях.

3. «партизанский» тип культуры. Низкая степень привлечения работников к установлению целей, высокая степень привлечения их к выбору средств. Такой тип культуры аутентичен кооперативам и творческим союзам.

4. предпринимательский тип культуры. Высокая степень привлечения работников к установлению целей, высокая степень привлечения персонала к выбору средств достижения целей. Отношения демократии. Этот тип культуры распространен в группах и организациях, управляемых по результатам и по целям.[24]

Практическая значимость идентификации различных типов организационных культур имеет две стороны:

1) знание типа организационной культуры, ее особенностей дает возможность прогнозировать поведение организации, реакцию работников на решения руководства, внешние события;

2) знание особенностей, сильных и слабых сторон сложившейся организационной культуры, стереотипов поведения работников, принятых ценностей позволяет выработать управленческие воздействия с целью возможного изменения, совершенствования организационной культур.

Индивидуальные особенности сотрудников и различия между отделами внутри организации считаются в порядке вещей. Продвижение и другие методы вознаграждения применяются к тем сотрудникам, которые внесли существенный вклад в развитие и процветание организации, даже если им присущ нестандартный образ мышления, а также не совсем приемлемые для организации поведение и привычки.[14]

Исследования показывают, что говорить об организационной культуре как монолитном феномене не приходится. Признание организационной культуры как представления, одинаково воспринимаемого всеми членами организации, вовсе не означает, что внутри организации не существует каких-либо субкультур. Большинству современных крупных компаний присуща доминирующая культура и множество подкультур в ее рамках.

Доминирующая культура выражает ключевые ценности, разделяемые большинством. В доминирующую культуру входят глобальные компоненты восприятия организационной культуры, которые отличают одну организацию от другой.

Субкультуры получили распространение в крупных организациях, в которых работникам приходится приспосабливаться к специфике деятельности (функциональные службы) или местным условиям (территориальные отделения). Например, отдел продаж любого завода наряду с доминирующей культурой всего завода имеет свою субкультуру, присущую подразделению, которое занимается реализацией продукции. Филиалы крупных компаний, находящиеся в регионах, также имеют свою субкультуру.[7]

В целом любое подразделение в организации, которое отделено от выполнения ее основных производственных функций, имеет свое «лицо». Таким образом, общие понятия доминирующей культуры сохраняют свое значение, но модифицируются в зависимости от конкретной ситуации.

Если в организации не существует «доминирующей культуры, а только преобладают разрозненные субкультуры, то ее ценность невелика.

Подобно тому, как и в обществе в целом, в организации может существовать и контркультура, которая упорно отвергает то, чего хочет достигнуть организация. Среди таких контркультур можно выделить следующие виды:

а) прямая оппозиция ценностям доминирующей организационной культуры;

б) оппозиция структуре власти в рамках доминирующей культуры организации;

в) оппозиция образцам отношений и взаимодействия, поддерживаемых доминирующей организационной культурой.

Контркультуры в организации появляются обычно тогда, когда индивиды или группы находятся в условиях, которые, как они чувствуют, не могут обеспечить им привычного или желаемого удовлетворения. В определенном смысле организационные контркультуры являются призывом о помощи в период стресса или кризиса, т.е. когда существующая система поддержки разрушилась и люди пытаются восстановить хоть какой-то контроль за своей жизнью в организации. Некоторые контркультурные группы могут стать достаточно влиятельными в ходе крупномасштабных трансформаций, связанных со значительными изменениями в природе, конструкции и характере организации. В качестве наглядных примеров можно назвать всесильные в свое время советы трудовых коллективов, появляющиеся сейчас в ходе приватизации группы собственников контрольного пакета акций предприятия и коммерческие подразделения бюджетных организаций.

По степени влияния выделяют несколько типов культур.

Бесспорная культура характеризуется небольшим количеством основных ценностей и норм, но требования к ориентации на них неукоснительны. Но сами ценности и нормы при необходимости сознательно корректируются. Такая культура, не допускающая спонтанного влияния как извне, так и изнутри, является закрытой (закрытость культуры — это нежелание видеть недостатки, выносить сор из избы, стремление сохранить показное единство). Закрытая культура подавляет персонал и становится решающим его моментом мотивации.

Слабая культура практически не содержит общеорганизационных ценностей и норм; у каждого элемента организации они — свои, причем, зачастую противоречащие другим. Нормы и ценности слабой культуры легко поддаются внутреннему и внешнему влиянию и изменяются под его воздействием. Такая культура разъединяет участников организации, противопоставляет их друг другу, затрудняет процесс управления и в конечном итоге приводит к ее ослаблению.

Сильная культура открыта влиянию как изнутри, так и извне. Открытость предполагает гласность и диалог между всеми участниками организациями и посторонними лицами. Она активно ассимилирует все лучшее, откуда бы оно ни исходило, и в результате только становится сильнее. Сила культуры определяется тремя моментами: глубиной ее проникновения в организационные отношения; широтой распространения и степенью охвата членов организации; ясностью провозглашаемых приоритетов.[5]

Критерии анализа организационной культурой

Организационная культура рассматривается как мощный стратегический инструмент, позволяющий ориентировать все подразделения организации и отдельных лиц на общие цели, мобилизовать инициативу сотрудников, обеспечивать преданность, облегчать общение.

Организационная культура может быть оценена, проконтролирована, управляема. Критериями анализа организационной культуры являются следующие показатели:

· «толщина» организационной культуры – относительная величина, показывающая удельный вес определяющей организационной культуры предприятия в общем количестве признаваемых членами организации культуру;

· «разделяемость взглядов» — показатель, характеризующий количество основных положений, норм, ценностных ориентаций, традиций и т.д., абсолютно принимаемых всеми членами организации;

· «широта» организационной культуры – величина, характеризующая количественное отношение членов организации, для которых данная организационная культура является доминирующей, к общему количеству членов организации;

· конфликт организационных культур – ситуация, в которой определяющей является не одна организационная культура, а две (три);

· «сила» организационной культуры – степень проявления организационной культуры и ее влияния на поведение персонала.[9]

Очевидно, что управление организационной культурой не является простым делом. Ценностные ориентации должны быть не только заявлены, но и стать неотъемлемой частью внутренней жизни высшего руководства и передаваться на нижние уровни организации во всех своих деталях.

Управляя культурой, следует иметь в виду, что она может служить своего рода “клеем”, скрепляющим части организации. Вместе с тем, необходимо помнить, что если части плохие, то даже лучший в мире “клей” не сделает целое достаточно крепким. Унификация ценностей и ежедневная работа менеджеров по их “внедрению” в жизнь могут привести организацию к успеху.

Управление культурой является достаточно длительным процессом, он мало похож на быстрый ремонт неисправностей. Базовые предположения, лежащие глубоко в сознании, верованиях и поведении членов организации, невозможно изменить за короткий срок. Данный процесс предусматривает постоянную специализацию новых членов организации, бесконечное выяснение того, во что верят и что ценят в организации, неустанное внимание как к общему абстрактному взгляду на вещи, так и к конкретным деталям быта организации, и, наконец, правильного планирования всей этой работы.[17]

Предложенные ниже рекомендации могут помочь повысить эффективность управления культурой в организации.

· Обращайте особенное внимание на нематериальные, внешне не воспринимаемые аспекты организационного окружения. Глубоко укоренившиеся в людях предположения и ценностные ориентации могут требовать длительных и трудных изменений в системе и структуре управления. Культура — это тот путь, который помогает понять организационное “зазеркалье”.

· Скептически относитесь к предложениям, призывающим к быстрой трансплантации или трансформации культур.

· Старайтесь понять значимость важных организационных символов.

· Прислушивайтесь к историям, рассказываемым в организации, анализируйте, кто их герои и что эти истории отражают в культуре организации.

· Периодически вводите организационные обряды для передачи с их помощью базовых идеалов и усиления культуры.

· Проводите в жизнь абстрактные идеалы непосредственным и прямым образом в своей повседневной деятельности. От менеджера требуется понимание того, каких идеалов он должен придерживаться и какими действиями следует передать эти идеалы вниз по уровням организации.

Совместимость стратегии организации и её культуры Перед каждой организацией стоит вопрос о соответствии её стратегий существующей в организации культуре.[4]

ОРГАНИЗАЦИОННАЯ КУЛЬТУРА ПРЕДПРИЯТИЯ (НА ПРИМЕРЕ ГОСТЕВОГО ДОМА «КОВЧЕГ»)

Общая характеристика предприятия

Гостевой дом «Ковчег» — частная гостиница в живописном древнерусском поселке Палех, которая с 2004 года принимает гостей предлагает к их услугам комфортабельные номера, кафе-бар с камином и комплекс дополнительных услуг. Полное наименование общества – Открытое акционерное общество «Гостевой дом». Сокращенное название общества – ОАО «ГД».

Гостевой дом позволяет принимать небольшие туристические группы с размещением их на протяжении нескольких дней с целью более глубокого знакомства с традициями Палехского искусства и русской культуры. Гостевой дом «Ковчег» предлагает номера для комфортного проживания, включая простые одноместные и двухместные номера.

Во всех номерах удобная мебель, ванная комната или душевая кабина, холодильник, городской телефон с бесплатным доступом в город, телефонный справочник, цветной телевизор со спутниковым ТВ, радио, возможность подключения к сети Интернет.

Вы сразу же оцените по достоинству просторность комнат, спокойствие, уют и комфорт.

Кроме этого для развлечения гостей будет предложена баня и бильярд. Кафе дает возможность не только организовывать качественное питание постояльцев гостиницы, но и обслуживать также другие экскурсионные группы, прибывающие в Палех.

Гостиница предоставляет проживающим дополнительные услуги: — вызов такси, международные и междугородние переговоры, факсимильная связь и электронная почта, заказ завтраков, обедов и ужинов в номер; организация экскурсий по городу.

Гостевой дом «Ковчег» является юридическим лицом, имеет самостоятельный баланс, свой фирменный бланк, печать с полным наименованием на русском языке, необходимые штампы, действует на принципах хозяйственного расчета. От своего имени предприятие совершает сделки, приобретает имущественные и личные неимущественные права, несет обязанности, выступает истцом и ответчиком в судах.

Целью предприятия является получение прибыли. Обладая общей правоспособностью, предприятие осуществляет любые, не запрещенные законодательством виды деятельности

Предметом деятельности предприятия является оказание гостиничных услуг, расселение граждан и обеспечение сервиса, улучшение условий проживания постояльцев.

Местонахождение: Ивановская область, Палех, Музейный переулок 1 Телефон: 8 (49334) 2-10-50, 2-28-91

Гостевой дом расположен в центре посёлка.

Таблица 1

Материально-техническая база предприятия

Наименование	Описание
Здание и прилегающая к нему территория	Здание трехэтажное, однокорпусное, имеет светящуюся вывеску. Вход для гостей отдельный от служебного входа. Вход в ресторан и бар из гостиницы и с улицы. Имеется охраняемая автостоянка.
Техническое оборудование	Гостиница оборудована аварийным освещением и энергоснабжением. Имеется горячее водоснабжение. Предоставляется городская и междугородняя телефонные связи по автоматической связи и по заказной системе по договору с ОАО «Ростелеком».
Техническое оснащение	Двери в номерах оборудованы замком с внутренним предохранителем. Все номера оснащены потолочными, прикроватными светильниками, настольными лампами. Санузлы в номерах оборудованы светильниками над умывальниками. Электророзетки с указанием напряжения. Все номера имеют радиоприемники, цветные телевизоры с экраном не менее 37 мм (по диагонали), холодильники, будильники, телефоны (в апартаментах телефоны есть в каждой комнате).
Оснащение мебелью и инвентарем	Все номера оснащены гарнитурной мебелью, комплектом постельных принадлежностей, плотными занавесями, зеркалами и другим твердым и мягким инвентарем. В шкафах вешалки для верхней одежды и головных уборов. Все номера оснащены рекламно – информационными материалами: информационный справочник; телефонный справочник; перечень предоставляемых гостиницей услуг; рекламные материалы с историей окрестностей и с главными достопримечательностями; противопожарная инструкция.
Инвентарь и предметы санитарно-гигиенического оснащения номера	Санузлы индивидуального пользования оснащены зеркаламис полками для туалетных принадлежностей, полотенцами (не менее трех, в том числе банное полотенце). Санузлы оснащаются туалетными принадлежностями на каждого гостя (туалетное мыло, шампунь). Их замена происходит по мере потребления.
Санитарные объекты общего пользования	Общественные туалеты оборудованы и оснащены в соответствии с требованиями ГОСТ Р 50645-94.
Общественные помещения	Общественные помещения имеют мебель и оборудование, соответствующее функциональному назначению. Служба приема оснащена зоной для отдыха и зоной для ожидания. Зоны оборудованы креслами, диваном, журнальным столиком. Предоставляются услуги факсимильной связи, копировальной техники. На первом этаже гостиницы есть мини-бар по продаже напитков и продовольственных товаров.
Услуги	Служба приема в гостинице работает круглосуточно. Обслуживающий персонал производит побудку по просьбе гостей. Уборка номера горничной производится ежедневно. Смена постельного белья производится 1 раз в 3 дня. Смена полотенец происходит ежедневно. Дежурный ведет график по смене полотенец и постельного белья. Осуществляется прокат посуды и белья, доставка в номер продуктов питания, чая, кофе.
Услуги питания	При гостинице работает ресторан. В ресторане предоставляется возможность выбора любого из вариантов предоставляемого питания (завтрак, двухразовое, трехразовое питание). Ресторан работает круглосуточно.

Источник: Составлено автором по материалам гостиного дома «Ковчег»

Организационная структура предприятия

Организационная структура направлена прежде всего на установление четких взаимосвязей между сотрудниками организации, распределения между ними прав и ответственности. В ней реализуются различные требования к совершенствованию систем управления, находящие выражения в тех или иных принципах управления.[16]

Работу гостевого дома осуществляют следующие службы:

Служба приема и размещения занимается решением вопросов, связанных с бронированием номеров, приемом гостей, прибывающих в гостиницу, их регистрацией и размещением по номерам, оказанием различных услуг, а также выпиской и отправкой.

Состав службы: заведующая службой приема и размещения, менеджеры.

Служба обслуживания номерного фонда обеспечивает обслуживание гостей в номерах, поддерживает необходимое санитарное состояние номеров и уровень комфорта, занимается оказанием бытовых услуг.

Состав службы: дежурные горничные, горничные, заведующая прачечной.

Служба питания ГД обеспечивает обслуживание гостей в ресторане и, решает вопросы по обслуживанию банкетов и др. мероприятий.

Состав службы: старший администратор, администратор, официанты, повара, рабочие кухни.

Бухгалтерия ГД анализирует результаты хозяйственной и финансовой деятельности, ведет бухгалтерскую отчетность.

Состав службы: главный бухгалтер, бухгалтер.

Техническая служба создает условия для функционирования санитарно-технического оборудования, электро-технических устройств, служб ремонта и строительства, систем телевидения и связи, систем кондиционирования и теплоснабжения.

Состав службы: инженер, слесарь-сантехник, электрик.

Хозяйственная служба занимается уборкой территории ГД.

Состав службы: дворник.

Отдел кадров занимается приемом и увольнением сотрудников гостиницы, подбором и отбором персонала, проведением тренингов, а также работа с документацией.

Состав службы: менеджер по персоналу.

Служба безопасности гарантирует в ГД личную безопасность гостей и сохранность их собственности.

Состав службы: охрана.

Экономическая служба занимается вопросами оперативного и тактического планирования, оптимизацией предоставляемых услуг, анализирует состояние гостиничного рынка и изучает потребности клиентов.

Высший уровень ГД «Ковчег» представлен директором, который принимает решения стратегического характера, занимается постановкой целей и задач ГД.

Руководители среднего уровня ГД обеспечивают реализацию политики гостиницы, разработанную высшим руководством, и несут ответственность за доведение заданий и инструкций до подразделений, а также за своевременное их выполнение.

Низший уровень управления представлен менеджерами подразделений.

Анализ существующей организационной культуры в гостинице «Ковчег»

С целью повышения эффективности работы организации ГД «Ковчег» мы провели несколько тестов, отражающих организационную культуру в ней.

С помощью теста №1 мы определили тип организационной культуры ГД «Ковчег». В нем предложены десять вопросов, касающихся разных сторон работы организации. По каждому вопросу подчеркнем тот вариант ответа (А, Б, В или Г), который, по нашему мнению, лучше всего описывает ситуацию в ГД «Ковчег». Выбор будем делать на основании реального положения дел в организации, а не исходя из того, как должно быть или как хотелось бы нам.

1.Основное дело руководства – это…

A. Организация производства и поиск рынков сбыта

Б. Направлять работу и повышать эффективность

B. Делегирование ответственности и координация работы подразделений

Г. Инновации, решение проблем и налаживание сотрудничества между людьми

2.Коммуникации в нашей организации в основном:

A. Формальные и безличные

Б. Редкие, в письменной форме

B. Личные

Г. Частые и неформальные

3.Контроль в основном основан на:

A. Планах и формальных процедурах

Б. Достижении целей, выработанных подчиненным вместе с руководителем

B. Показателях сбыта продукции

Г. Бухгалтерских системах, бюджетах и нормативах

4.Мотивация чаще основана на:

А. Чувстве принадлежности к команде и командных ценностях

Б. Надежде на повышение

В. Личных оценках

Г. Повышении статуса

5.Организационная структура в основном:

A. Неформальная

Б. Централизованная, функциональная

B. Децентрализованная и линейно-штабная

Г. Кросс-функциональная, ориентированная на проблему

6.Основные ценности:

A. Доминирование и подавление сопротивления

Б. Рациональность и поддержание порядка

B. Защита интересов членов организации

Г. Достижение целей подразделения

7.Люди работают в основном, чтобы:

A. Соответствовать представлениям о «правильном» поведении

Б. Получать удовлетворение от работы

B. Решать проблемы и вносить свой вклад в общее дело

Г. Сохранять имеющиеся привилегии и завоевывать новые

8.Отношения с другими организациями в основном строятся на:

A. Взаимных интересах и общности

Б. Сотрудничестве

B. Конкуренции

Г. Соглашениях и соблюдении буквы закона

9.Власть в основном основана на:

A. Компетентности, опыте и знаниях

Б. Способности поддерживать дисциплину и порядок

B. Должностной позиции

Г. Способности и желании помогать другим людям

10.Людей поощряют в основном за:

A. Способность добиваться результата и побеждать

Б. Следование правилам и процедурам

B. Помощь другим людям

Г. Вклад в достижение целей организации

При подведении итога для каждого вопроса отметим те буквы, которые обозначили в анкете. Затем по каждой колонке подсчитаем число баллов (отмеченных букв).

Таблица 2 .

Интерпретация результатов теста №1.

ВОПРОС №	Авторитарная культура	Бюрократическая культура	Культура, ориентированная на задачу	Культура, ориентированная на человека
1	Б	В	А	Г
2	А	Б	Г	В
3	Г	А	В	Б
4	В	Г	Б	А
5	Б	В	А	Г
6	А	Б	Г	В
7	Г	А	В	Б
8	В	Г	Б	А
9	Б	В	А	Г
10	А	Б	Г	В
Итого:	4	1	2	3

Источник: Глушаков В. Сильная корпоративная культура – основа инновационного развития предприятий. // Наука и инновации. № 3-4, 2003. с. 14-20.

Итак, результаты теста показывают, что в организации доминирует авторитарная организационная культура. Ее дополняет культура, ориентированная на человека. В незначительной степени присутствует организационная культура, ориентированная на задачу, а также бюрократическая организационная культура.

Далее выполним еще один тест на выявление типа организационной культуры, преобладающего в организации. Тест № 2. Определим тип организационной культуры ГД «Ковчег». Для этой цели используем анкету «Типы организационных культур».

В анкете после каждого вопроса приведены четыре варианта ответа. Свои ответы по каждому вопросу необходимо распределить между несколькими высказываниями так, чтобы их сумма была равна 100 %. Возьмем для распределения число 10.

1. Ваша организация — это:

А __2__ Хорошо налаженный механизм

В __3__ Конкурентно-ориентированная среда

С __4__ Многочисленная семья

D __5__ Творческий коллектив

2. Лидер организации:

А __3__ Заботится о координации и эффективности

В __3__ Конкретно ставит персональные и организационные цели

С __3__ Заботится о работниках

D __1__ Новатор, рисковый экспериментатор

3. Цели организации помимо прибыли — это:

А __2__ Поддержание уровня деятельности, эффективное использование ресурсов

В__3__Удержание(расширение) доли рынкаС __3__ Максимальное развитие и использование потенциала работников

D __2__ Поиск новых ниш на рынке, создание уникальных товаров, услуг, продуктов

4. Целостность организации поддерживается благодаря:

А __0__ Наличию должностных инструкций, положений, регламентов, формальных правил

В __5__ Соревновательной атмосфере, поставленными перед каждым конкретно задачами

С __3__ Наличию традиций и вовлечению персонала в управление

D __2__ Творческой атмосфере, возможности экспериментировать

5. Организацию считают успешной, если:

А __1__ Высока исполнительность, низки издержки

В __5__ Достигаются конкретные намеченные цели

С __3__ Проявляется чуткость к заказчику, забота о работниках

D _1___ Происходят усовершенствования, обновление, внедрение нового

6. Работники стимулируются к:

А __0__ Точному исполнению предписанных функций

В __7__ Достижению намеченных индивидуальных результатов

С __0__ Совершенствованию своего мастерства

D __3__ Проявлению инициативы

7. В неопределенной ситуации решения принимаются исходя из:

В __8__ Общих соображений полезности для достижения целей организации

D __2__ Интуитивных догадок и предположений

8. Для разрешения конфликтной ситуации требуются:

А __3__ Обращение к вышестоящему руководителю

В __0__ Определить, какое решение будет наиболее результативно

С __5__ Консенсус

D __2__ Исследование различных вариантов

Результаты проведенного анкетного опроса обработаем следующим образом:

1. найдем средний показатель всех ответов по всем вопросам во всех анкетах (всех А- ответов, затем В, С, D -ответов): А – 1,57, В – 4,25, С – 3, D – 1,75.

2. каждый из показателей соответствует определенному типу организационной культуры.

На основе расчетов построим профиль организационной культуры, отображающий выраженность определенных ее типов. Степень выраженности типов организационной культуры изобразим в виде гистограммы.

Наиболее благоприятной в организации будет ситуация, если профиль изображен в виде ромба, когда преобладающими будут:

• культура иерархии и культура творчества, т.к. если культура является иерархической, то сотруднику необходимы условия для творчества хотя бы в рамках своего рабочего места или области функциональной ответственности;

• или культура конкуренции и культура клана, вынуждающие сотрудников к здоровой конкуренции за рабочее место и лучшие результаты труда, но при условии создания психологически комфортной атмосферы в коллективе.

Неблагоприятной в организации будет ситуация при недостаточной выраженности какого-либо типа культуры или преобладании одного единственного типа. Это должно стать сигналом для вмешательства руководства с целью оздоровления климата внутри коллектива, устранения причин, ведущих к деструктивным конфликтам и нездоровой конкуренции между персоналом.

«A» Иерархическая культура «B» Культура конкуренции

«C» Культура клана «D» Культура творчества

Таблица 3.

Общий профиль организационной культуры

Культура клана (С)	Культура творчества (D)
Организация сосредоточена на внутренних проблемах. Ей свойственны гибкость, забота о людях и чувствительность к заказчику. Культура клана характеризует дружески ориентированное место для работы, где люди оставляют значительную часть себя. Этокак многочисленная семья. Лидеры организации считаются наставниками и, возможно, даже родителями. Целостность организации поддерживаемся лояльностью или традициями. Обязательность высокая. Придается значение отсроченной выгоде развития человеческих ресурсов с необходимой высокой сплоченностью и моралью. Успех определяется в терминах заботы о людях и чуткости к потребителю. Поощряется командная работа, соучастие и единодушие.	Организация сосредоточена на внешних факторах с высокой степенью гибкости и индивидуализма. Культура творчества характеризует динамичные, творческие и поощряющие предприимчивость условия дня работ. Люди «высовываются» и рискуют. Лидеры считаются новаторами и рисковыми ребятами. Раствором, скрепляющим организацию, является обязательность экспериментирования и новаторства. Необходима готовность к переменам и вызывающим сложным задачам. Организация делает ставку в долгосрочном плане на рост и освоение новых ресурсов. Успех означает обладание уникальными продуктами или услугами, обязательно быть лидерами по продуктам или сервису. Организацияпоощряет личную инициативу и свободу.
Иерархическая культура (А)	Культура конкуренции (В)
Организация сосредоточена на внутренних проблемах, потребности в стабильности и управляемости (контроле). Культура иерархии — это формализованное и структурированное рабочее место. Процедуры диктуют людям, что делать. Лидеры гордятся тем, что они хорошие организаторы и координаторы. Поддержание гладкого течения деятельности организации весьма важно. Долгосрочные заботы; стабильность, предсказуемость и эффективность. Формальные правила и политика поддерживают целостность организации. Успех определяется в терминах надежности поставок, отслеживания показателей и низкой себестоимости. Поощряется исполнительность и эффективность.	Организация сосредоточена на внешних факторах, потребности в стабильности и управляемости (контроле). Культура рынка характеризует организацию, ориентированную на результаты. Главная забота – работа должна быть сделана. Люди ориентированы на конкретные персональные цели. Лидеры жестки и требовательны, ориентированы на конечный результат. Целостность организации поддерживается за счет акцента на выигрыш. Долгосрочная забота – о конкурентных действиях и достижении измеримых целей. Успех определяется в терминах завоевания доли рынка. Важными параметрами являются лидерство на рынке и конкурентоспособное ценообразование. Стиль организации – жестко довлеющаяконкуренция.

Источник: Кузьмин А. Организационная культура и управление фирмой// Финансовый бизнес. – 2005. — №12. – С.31-34.

Итак, как видно из получившейся гистограммы, в организации преобладает организационная культура конкуренции и клана. Это значит, что организация в долгосрочной перспективе сосредоточена на внешних факторах, потребности в стабильности и управляемости (контроле), ориентирована на результаты. Люди ориентированы на конкретные персональные цели. Успех определяется в терминах завоевания доли рынка. Стиль организации – жестко довлеющая конкуренция.

Но, при этом не остаются без внимания и внутренние проблемы. Присутствуют гибкость, забота о людях и чувствительность к заказчику. Целостность организации поддерживаемся лояльностью или традициями. Поощряется командная работа, соучастие и единодушие. Успех определяется в терминах заботы о людях и чуткости к потребителю.

Таким образом, в организации присутствует здоровая конкуренция за рабочее место и лучшие результаты труда, но при условии создания психологически комфортной атмосферы в коллективе.

1 Вывод: Существует множество определений термина «организационная культура», однако большинство авторов сходятся на том, что организационная культура – это система ценностей и убеждений, разделяемых всеми работниками фирмы, предопределяющая их организационное поведение, характер жизнедеятельности организации.

Организационную культуру следует отличать от таких понятий как «культура организации», «корпоративная культура», «деловая культура».

2 Вывод: По отношению к организации культура выполняет ряд важных функций: охранную, интегрирующую, регулирующую, коммуникационную, адаптивную, ориентирующую, мотивационную, воспитательную и функцию формирования имиджа.

3 Вывод: Организационная культура оказывает сильное влияние на различные аспекты функционирования организации. При этом организационная культура может как «тормозить» развитие, так и стимулировать его. Особенно влияет организационная культура на выработку организационной стратегии и возможности ее реализации.

4 Вывод: На организационную культуру любой организации влияет культура общества. Исследовав организационную культуру на предприятии гостиничного бизнеса на примере Гостевого дома «Ковчег», мы пришли к следующим выводам:

• в организации доминирует авторитарная организационная культура. Ее дополняет культура, ориентированная на человека. В незначительной степени присутствует организационная культура, ориентированная на задачу, а также бюрократическая организационная культура.

• в организации присутствует здоровая конкуренция за рабочее место и лучшие результаты труда, но при условии создания психологически комфортной атмосферы в коллективе.

• организации свойственно устойчивое сочетание авторитарной организационной культуры и организационной культуры личности. Организационный климат при этом здоров, но имеет тенденцию к изменчивости.

БИБЛИОГРАФИЯ

1. Акперов И.Г., Масликова Ж.В. Особенности формирования организационной культуры в современной России. // Сборник научных трудов «Теория коммуникации и прикладная коммуникация». Вестник Российской коммуникативной ассоциации, выпуск 1. /Под общей редакцией И.Н. Розиной. — Ростов н/Д: ИУБиП, 2002. — 200 с. C. 5-7.

2. Алиев В.Г. Теория организации. — Экономика, 2005. — 401 с.

3. Байлик С.И. Гостиничное хозяйство. Учебное пособие. – К.: Вира –Р, 2001.

4. Базаров Т.Ю., Еремин Б.Л., Аксенова и др. Управление персоналом. – М: ЮНИТИ, 2000.

5. Бурнс Т.Ф., Сталкер Г.М. Культура менеджмента. – М.: ИНФРА-М, 2006., с.138 В.А.

6. Веснин В.Р. Основы менеджмента. – М.: Триада, 2004. – 285с.

7. Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент: Учебник. – 3-е изд. – М.: 2000;

8. Волков Ю.Ф. Экономика гостиничного бизнеса. – Ростов – на – Дону, 2003. – 385с.

9. Глушаков В. Сильная корпоративная культура – основа инновационного развития предприятий. // Наука и инновации. № 3-4, 2003. с. 14-20.

10. Гневко, И.П. Яковлев “Менеджмент: социально-гуманитарное измерение” Санкт-Петербург 2006 С. 219

11. Голубева Е. Корпоративная культура: экология внутри компании // ELLE бизнес.2002. №5;

12. Гуляев В.Г. Организация туристической деятельности. Учебное пособие. – М.: “Нолидж”, 1996.

13. Гринберг Дж., Бейрон Р. Организационное поведение: от теории к практике / Пер. с англ. – М: Изд-во Вершина, 2004, 878 с.

14. Добролюбова В. Действенное изменение организационной культуры // Банковские технологии №1, 2002., с.26

15. Друкер П., Задачи менеджмента в XXI веке — М.: «Вильямс», 2000.

16. Егоршин А.П. Управление персоналом. – Н. Новгород: НИМБ, 2003.

17. Журавлев П. В., Карташов С. А., Одегов Ю. Г. Технология управления персоналом. Настольная книга менеджеров.- М.: Экзамен, 2000.-576 с.

18. Иванов И.Н. Менеджмент корпорации: Учебник. — М.: ИНФРА-М, 2004, 256 с.

19. Кабаченко Т. С. Психология управления: Учебно-методическое пособие.- М.: Педагогическое общество России, 2000.- 384 с.

20. Кабукин Н.И., Бондаренко Г.А. Менеджмент гостиниц и ресторанов. Учебное пособие. – Минск: “Новое издание”, 2001.

21. Карташова Л.В., Никонова Т.В., Соломанидина Т.О. Организационное поведение. М.: ИНФРА-М, 2002.

22. Котлер Ф., Боуэн Дж., Мейкенз Дж.Маркетинг. Гостеприимство и туризм / Пер. с англ. М., 2003.

23. Кузьмин А. Организационная культура и управление фирмой// Финансовый бизнес. – 2005. — №12. – С.31-34.

24. Кулакова Н.Г. Актуальные проблемы формирования организационной культуры гостиничного комплекса //Вестник СПбГУ. сер 5. 2006. Вып. 4. с.43

25. Кусков А.Н., Чумаченко А.П. Теория организации: Учебное пособие. — М.: МГИУ, 2001 г. — 196 с.

26. Магура М. И., Курбатова М. Б. Оценка работы персонала: Практическое пособие для руководителей разного уровня и специалистов кадровых служб.- М.: Интел-Синтез, 2001.- 144 с.

Анализ организационной культуры предприятия на примере предприятия ОАО ‘УНР КЭУ’

СОДЕРЖАНИЕ

Введение

.
Понятие «Организационная культура предприятия»

.1
Сущность и смысл организационной культуры

.2
Типология организационной культуры

.
Анализ организационной структуры на примере предприятия ОАО «УНР КЭУ»

.1
Общая характеристика предприятия

.2
Анализ организационной культуры предприятия

.Совершенствование
организационной культуры

.1.
Условия совершенствования организационной культуры

.2
Использование рамочной конструкции для диагностики и изменения организационной
культуры

.3.
Пути совершенствования организационной культуры

Заключение

Список
использованных источников

ВВЕДЕНИЕ

Понятие «культура» столь же обширное,
как сама жизнь, и ведет свое начало от начала человеческой цивилизации.
Организационная культура — это культура внутри производственных отношений.
Следовательно, организационная культура существовала всегда и везде, где
существовали экономические отношения. Руководитель должен понимать значение
роли человеческих отношений в эффективной работе коллектива.

Современная управленческая наука все чаще
обращает внимание на «человеческий фактор », говоря о его важности, указывает
на трудность его у чета и использования. Говорить об организационной культуре
стали в 70-80-х годах как о феномене, определяющем деятельность организаций.
Однако явление организационной культуры возникло не во второй половине ХХ века,
оно появилось вместе с появлением организаций.

Выражение «культура» в отношении организаций со
временем стало обозначать доминирующую систему ожиданий и ценностей членов
организации. Пожалуй, организационную культуру необходимо рассматривать как две
стороны одной медали, одной стороной которой служат разделяемые ценности и
нормы поведения, а на другой — ожидания. На поверхности лежит явная культура,
проявлением которой служит характер управления. Под поверхностью скрыта
безусловная культура, которая хранит в себе мнение руководства и персонала в
отношении того, что действительно важно. Безусловная культура, вероятно, более
четко отражает реальность.

Рассмотрение организаций как сообществ, имеющих
единообразное понимание своих целей, значения и места, ценностей и поведения,
вызвало к жизни понятие организационной культуры. Организация формирует
собственный облик, в основе которого лежат специфическое качество производимой
продукции и оказываемых услуг, правила поведения и нравственные принципы
работников, репутация в деловом мире и т. п. Это система общепринятых в
организации представлений и подходов к постановке дела, к формам отношений и к
достижению результатов деятельности, которые отличают данную организацию от
всех других.

Организационная культура — это специфическое для
данной организации ценности, отношения, нормы поведения, установки, традиции,
ритуалы. Она определяет типичный для членов организации подход к решению проблем.

Предметом изучения данной работы является
организационная культура на предприятии.

Объектом курсовой работы предстает организация
ОАО «УНР КЭУ».

В работе поставлена цель изучение теоретического
материала по данной теме; проведение анализа действующей на «УНР КЭУ»
организационной культуры, на основе выявленных недостатков и теоретического
материала разработка практических рекомендаций совершенствованию
организационной культуры на предприятии.

В задачи работы входят:

.   Показать необходимость организационной
культуры как важной составляющей управленческого процесса.

2.      Изучить организационную культуру на
примере предприятия, выявить проблемы и решить их.

.        Показать пути совершенствования
организационной культуры.

1. ПОНЯТИЕ «ОРГАНИЗАЦИОННАЯ КУЛЬТУРА»

.1 Сущность и смысл организационной культуры

К настоящему времени не выработано единой
трактовки понятия «организационная культура», тем не менее, можно остановиться
на следующем определении, обобщающем предлагаемые варианты.

Организационная культура — набор наиболее важных
положений, применяемых членами организации и получающих выражение в заявляемых
организацией ценностях и нормах, дающих людям ориентиры их поведения и
действий. Эти ценностные средства ориентации передаются индивидом через
«символические» средства духовного и материального внутриорганизационного
окружения [8,c.5].

Вплоть до начала 1980 гг. ученые, занимавшиеся
проблемами организации, не уделяли серьезного внимания концепции
организационной культуры. По существу, это одна из немногих областей, в которой
наука способна привести практикующих менеджеров к самостоятельному установлению
критически важного фактора, оказывающего воздействие на организационные
показатели деятельности. В большинстве случаев практика направляется
исследованиями, а ученые фокусирует внимание главным образом на описании,
объяснении и построении тех моделей самого явления организованности. Однако
культура организаций продолжает оставаться той областью, где разработка
концепций и научные изыскания воображают менеджеров ориентирами для поиска
путей повышения эффективности своих организаций.

Причина, по которой организационная культура
игнорировалась как важный фактор влияния на показатели эффективности организаций,
кроется в том, что само определение культуры оперировало категориями
исповедуемых ценностей, фундаментальных допущений, ожиданий, коллективной
памяти и понятийных формулировок, свойственных организации. Такое понимание
культуры дает определенное представление о том, «как там все крутятся»,
отражает тяготение людей к засевшей у них в голове идеологии. Культура дает
работникам ощущение их идентичности, несет в себе неписаные, а зачастую и
просто сами собой разумеющиеся наставления о том, как в организации можно
чего-то добиться, а также способствует стабильности социальной системы, в
которой люди пребывают повседневно. К сожалению, люди не осознают свою
культуру, пока она не становится им помехой, пока они не прочувствуют новую
культуру на собственном опыте либо пока она не проявится публично или не станет
явно видимой сквозь призму какого-то принципа или модели. Вот в чем главная
причина столь долгого игнорирования организационной культуры менеджерами и
учеными. В большинстве ситуаций она просто не обнаруживает себя явно.

Существует, конечно, много видов и уровней
культуры, воздействующей на поведение индивидов и организаций. В самом широком
плане наивысшим уровнем следует считать глобальные культуры, например культуры
мировых религий или культуру Востока. Такие исследователи, как Г. Хофстед,
Айкен и Бачарач и Ф. Тромпераарс, сообщали о заметных различиях континентов и
стран, основываясь на определенных ключевых измерениях. Например, национальные
различия стран рассматриваются в измерениях универсализм — самобытность,
индивидуализм — коллективизм, нейтральность — эмоциональность, специфичность —
размытость, ориентация на достижениях в противоположность приписыванию заслуг,
акцент на прошлом в противовес существующему или будущему и внутренней в
противовес внешней фокусировке культуры  [10,c.305].

В менее широком плане существуют культуры
подгрупп, определяемых по половому признаку, т.е. по различию видения мира
мужчинами и женщинами, например у Дж. Мартина, или признаку расы, как в работе
о различиях культур чернокожих и белых у Т. Кокса. Уместно вспомнить данные
анализа индустриальных культур (например, работа Г.У. Гордона посвящена
конкурентоспособности, историческому развитию, стержневой технологии и
требованиям потребителей как фактором, воздействующим на культуры различных
отраслей индустрии). Каждая культура обычно проявляется в уникальности языка,
символике, нормах поведения и национальных чувствах.

Культура организации более узкая. На ее уровень
и нацелена моя работа. Культура организации обнаруживается в том, что для нее
ценно, каковы стиль ее лидерства, язык и символы, процедуры и повседневные
нормы, а также в том, как определяется успех. Другими словами, все то, что
определяет уникальность характера организации.

Внутренние структурные единицы организации,
такие как функциональные подразделения, иерархические уровни, группы, тоже
могут отличаться собственной уникальной культурой. Например, торможение
процессов координации и интеграции или трудности в реализации организационных
видов деятельности зачастую являются результатом столкновения различий культур
структурных единиц. Так, во многих организациях нередко можно услышать о
конфликтах маркетинговыми и производственными подразделениями,
пренебрежительные замечания в адрес кучерявых работников отдела кадров. Одна из
причин состоит в том, что каждая отдельная структурная единица зачастую
разрабатывает собственное видение перспектив, накапливает свой набор ценностей,
формирует свойственную только ей культуру. Нетрудно понять, как подобные
культурные различия могут превращать организацию в нечто фрагментарное и делать
невозможным достижение ею высоких уровней эффективности. Другими словами,
чрезмерный акцент на культурных различиях подразделений может способствовать
отчуждению и возникновению конфликтов.

При этом важно иметь в виду, что каждая
структурная единица несет в себе и элементы культуры, типичные для организации
в целом. Подобно программе, где каждый уникальный элемент изображения в
дополнение к собственным характеристикам содержит характеристики целого образа,
субкультуры подразделений также включает в себя стержневые элементы культуры
организации в целом, одновременно обладая своими уникальными элементами. В
основе всегда есть некая связующая сущность, ответственная за единение
организации. По этой причине при оценке культуры организации можно держать в
фокусе внимания либо организацию целиком как единицу анализа, либо
рассматривать культуры различных ее единиц, выявлять общие доминирующие
атрибуты подразделений, а затем их объединять. Подобная комбинация подходов
может дать приближенную оценку общей организационной культуры.

.2 Типология организационной культуры

Существует множество возможностей для
систематизации и типизации организационных культур. Выбор зависит от критериев,
которыми руководствуются исследователи. Каждая существенная характеристика
организационной культуры (а также их комбинация) может являться основанием ее
типологии. Любая типология выделяет некоторые идеальные типы, которые в
«чистом» виде в жизни не встречаются, они выражают ведущие тенденции.
Принято рассматривать следующие логические основания для выделения
разновидностей организационной культуры:

национальные особенности персонала;

отраслевые особенности персонала;

особенности гендерных взаимоотношений;

доминирующие ценности.

Также можно представить себе особенности
организационной культуры в зависимости от типа организации. Организация
«А». Данная организация является промышленным предприятием. В ней
существуют устоявшиеся правила и предписания, которым необходимо следовать. Для
каждого сотрудника поставлены задачи и определены методы их решения.
Управляющие непосредственно наблюдают за исполнением и следят за обеспечением
нормального режима работы. Проявление инициативы сотрудниками на своем рабочем
месте не возбраняется. Они проинструктированы о том, что, столкнувшись с
непредвиденными проблемами, следует обращаться к непосредственному начальнику,
который поможет их разрешить. В связи с тем, что администрация не имеет
достаточной уверенности в честности и прямоте своих подчиненных, в организации
существует серьезный контроль над деятельностью работников и непосредственное
прямое взаимодействие между сотрудниками и управленческими службами.

Компания предпочитает набирать на работу людей в
самом начале их служебной карьеры, непосредственно обучая и проводя ротацию их
в различные отделы фирмы. В результате такой политики сотрудники фирмы получают
не сугубо специальные, а всесторонние современные знания и навыки работы.
Приложение максимальных усилий, преданность организации, умение работать в
команде, недопущение — вот перечень качеств, наиболее ценящихся в организациях
такого типа. Организация «Б». Данная организация также является
промышленным предприятием, и здесь тоже существуют свои правила и предписания.
Однако контроль здесь утрачивает свое значение, так как администрация считает
своих работников трудолюбивыми и заслуживающими доверия. Работники стараются
решать возникшие проблемы самостоятельно и консультируются с начальниками
только по необходимости. Индивидуальные особенности сотрудников и различия
между отделами внутри организации считаются в порядке вещей. Продвижение и
другие методы вознаграждения применяются к тем сотрудникам, которые внесли
существенный вклад в развитие и процветание организации, даже если им присущ
нестандартный образ мышления, а также не совсем приемлемые для организации
нормы поведения и привычки [14,c.209].
Так же в разные времена разные ученые выделяли свою типологию организационной
культуры, например:

) Типология К. Кэмерона и Р. Куинна

Две группы критериев:

главные индикаторы эффективности компании
(гибкость и дискретность или стабильность и контроль);

фокус направленности деятельности (внутренний
фокус и интеграция либо внешний фокус и дифференциация).

При наложении этих двух критериев друг на друга
обнаруживается четыре типа организационной культуры:

клановая. Строится по подобию семьи, где ценится
качество человеческих отношений, взаимная поддержка и забота. Этот тип
свойственен многим начинающим и семейным предприятиям, когда небольшой коллектив
единомышленников делает общее дело. С ростом числа сотрудников обычно
преодолевается.

иерархическая. Жесткая многоступенчатая
структура. Для персонала главное — системность и стабильность. Они лучше всего
себя чувствуют в централизованной системе управления с четким распределением
полномочий, когда расписаны стандартизованные правила и процедуры, развиты
механизмы учеты и контроля. Характерно для государственных организаций,
предприятий ВПК, крупных транспортных предприятий.

рыночная. Ориентирована на результат,
прибыльность, выполнение задачи любой ценой. Предполагает достаточно
агрессивное поведение компании на рынке, высокую динамичность развития.
Ориентированы на внешнее окружение, а не на свои внутренние дела. Преобладает в
оптовых торговых компаниях, работающих на сверх конкурентном рынке.

«по случаю». Ориентирована на
инновации и творчество. Главное — генерация новых идей. Главная задача
менеджмента — поощрение творчества и деятельности. Акцент на индивидуальность,
поощрение риска, предвидение будущего.

) Особенности гендерных взаимоотношений

Типология С. Медок и Д. Паркин

«Джентльменский клуб» — это культура
вежливых и цивилизованных людей, которые учтиво и демонстративно заботятся о
женщинах. Основная цель такой «заботы» — удержать женщину на определенных
ролях. Здесь женщине не сделать карьеру, в противном случае ей предстоит
противостоять не только мужчинам, но и другим женщинам, которые считают такие
нормы вполне оправданными.

«Казарма» — это культура подавления,
характерная для иерархических, бюрократических организаций. Обычно управляется
небольшой группой мужчин, которые с презрением относятся ко всем, кто находится
у них в подчинении.

Такое же отношение транслируется на нижестоящие
уровни управления, женщины оказываются в самом низу, наиболее бесправными и
презираемыми сотрудниками.

«Спортивная раздевалка» — культура,
основанная на специфических мужских ценностях, главными из которых являются
мужественность, спортивность, энергичность. В организациях с такой культурой
женщины вынуждены подыгрывать мужчинам и соответствовать образу
«сексуального объекта» — носить откровенную одежду, пользоваться
яркой косметикой, крепкими духами и всячески привлекать к себе внимание мужчин.

Женщины-руководители в таких организациях должны
соответствовать роли. «Слепота к фактору пола» — это культура, в
которой отрицаются объективные различия в социальных ролях мужчины и женщины.
Мужчины не принимают двойную занятость женщины, их биологическую конституцию.
Часто искренне верят, что таким образом утверждается идеал равенства и
равноправия, но на самом деле перед женщиной ставится невыполнимая задача.

«Лжеподдержка» — это тип
организационной культуры, в рамках которой принято активно выступать за
равноправие женщин, нореально ничего для этого не делать. Чаще всего в
государственных и политических структурах.

На деле такая поддержка принимает новую форму
дискриминации: женщин как социально ущербных начинают «продвигать» и
«поддерживать».

«Смышленые мачо» — это тип культуры, в
которой главной ценностью является способность работать в высоком темпе круглые
сутки.

) Типология Г. Хофстеда

Голландский социальный психолог Г. Хофстед тоже
исследовал национальные культуры. Вывел многофакторную модель ценностей.

Пять параметров (общих показателей):

) дистанция власти («большая» —
«малая»). «Б» — Филиппины, Венесуэла, Индия (авторитарный
стиль), довольно «Б» — Франция, Бельгия, Россия, «М» —
Дания, Израиль, Австрия (демократический стиль); 3) неприятие неопределенности
(«сильное избегание» — «слабое избегание»).
«Сильное» — все латиноамериканские и средиземноморские страны,
Япония, Корея (у работников большая тревога за будущее);

) «мужественность» —
«женственность». «М» — Япония, Германия, Австрия, Швейцария
(мужчина должен зарабатывать, а женщина растить детей), «Ж» —
скандинавские государства и Нидерланды (мужчина может заниматься и воспитанием
детей), умеренное «Ж» — Югославия, Чили, Португалия, Испания, Франция
и Россия [13,c.437].

) Отраслевые особенности персонала

Типология Т. Дила и А. Кеннеди

По их мнению, наибольшее воздействие на культуру
организации оказывает социальное и деловое окружение. Культура «крутых
парней» или «культура мачо». Мир индивидуалистов, постоянно
сильно рискующих и быстро получающих обратную связь о правильности или
ошибочности своих действий.

Например, рекламный бизнес, телевидение, кино,
спорт, индустрия развлечений, консалтинговые услуги, производство косметики,
строительство.

Культура «усердной работы». Риск здесь
невелик, а обратная связь приходит быстро. Культура этого типа поощряет
работников преуспевать, выполнять большие объемы работы с относительно низким
уровнем риска. Например, торговля недвижимостью, торговля автомобилями,
производство офисной техники, торговля большими партиями товаров массового
производства. Культура «крутых ставок». Это культура организаций,
работающих в условиях, когда принимаются решения с очень крупными ставками и
проходят годы, прежде чем работники узнают, были ли правильными эти решения.
Это окружение с высокой степенью риска и медленной обратной связью. Например,
нефтяные компании, горнодобывающая промышленность, вложения в новые технологии,
металлургия, разработка месторождений, инвестиционные банки, архитектурные
фирмы, медицинские разработки, химические концерны, оборонная промышленность,
космическая техника.

Культура «процесса». Это мир слабой
или отсутствующей обратной связи, когда работникам трудно измерить то, что они
делают, и они концентрируются на том, как они это делают. Другое название
культуры, в которой процесс становится самоценным, бюрократия. Например,
фармацевтические фирмы, крупные государственные организации, правительственные
структуры, банки и страховые компании (в западной экономике).

2. АНАЛИЗ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ НА ПРИМЕРЕ
ОАО «УНР КЭУ»

.1 Общая характеристика предприятия

В 1944 году для выполнения строительных и
ремонтно-строительных работ по восстановлению разрушенных в период Великой
отечественной войны зданий и сооружений в квартирно-эксплутационных управлениях
военных округов были созданы ремонтно-строительные организации, одной из
которых и является субьект моей работы.

января 1945 года, согласно приказу начальника
КЭЧ Минского гарнизона от 31.12.1944 года №133, Сформирована Районная контора
военно-строительных работ КЭЧ Минского гарнизона.

января 1961 года, на основании приказа
начальника КЭЧ Минского района от 31.12.1960 года №1, ремонтно-строительная
контора КЭЧ минского района переформирована в Управление начальника
ремонтно-строительных работ при КЭЧ Минского района.

июня 1971 года, в соответствии с приказом
начальника КЭУ БВО от 3.06.1971 года № 66, Управление начальника
ремонтно-строительных работ выведено из подчинения начальника КЭЧ Минского
района и подчинено квартирно-эксплутационному управлению Белорусского военного
округа.

В течение ряда лет наименование организации
несколько раз изменялось. Приказом начальника КЭУ Минской области от 16.01.2001
года № 17 предприятие было переименовано в Ремонтно-строительное
республиканское унитарное предприятие «УНР КЭУ».

В 2003 году предприятие преобразовано в открытое
акционергое общество «УНР КЭУ» и зарегистровано Минским городским
исполнительным комитетом.

Место дислокации ОАО «УНР КЭУ» — г. Минск, ул.
Геологическая, 87.

За свою более чем 60-ти летнюю историю
предприятием построено и отремонтировано более двух тысяч обьектов — жилые
дома, общежития, казармы, клубы, столовые, хранилища, котельные, сети
инженерного обеспечения и многие другие обьекты.

Многие работники предприятия за свойратный труд
отмечены правительственными наградами, а Марк Семенович ШАМС, более двадцати
лет возглавлявший организацию, удостоен почетного звания «Заслуженный строитель
Республики Беларусь».

На смену ветеранам пришло нвове поколение —
выпускники профессионально-технических училищ, техникумов, высших учебных
заведений которые опираясь на полученные знания и перенимая опыт ветеранов
организации, предвносят в свою работу все то новое, что появляеться в строительном
производстве.

Результатом этого я вляеться улучшение качества
выполняемых работ, сокращение сроков их производства и, как следствие,
увеличение заработной платы и стабилизации финансово-экономического состояния
организации в целом.

Основной целью деятельности предприятия
являеться получение прибыли путем наращивания обьемов работ, постоянного
улучшения качества, обеспечения точного соответсвия выполненных
строительно-монтажных работ требованиям проекта и нормативной докуметации.

Главной задачей предприятия является ориентация
уровня качества выполняемых строительно-монтажных работ на уровень ведущих
мировых и республиканских стандартов.

Структура (рис. 2.1) в широком смысле слова,
есть совокупность составляющих систему элементов и устойчивых связей между
ними. Альтернативные варианты формирования организационной структуры
предприятия должна базироваться на стратегических планах, поскольку именно
стратегия определяет структуру, а не наоборот. В этой связи под организационной
структурой предприятия мы понимаем весь пакет взаимных договоренностей о
разделении задач и полномочий внутри предприятия.

Рисунок 2.1 Схема организационной структуры
предприятия

Предприятие имеет следущие лицензии  [15]:

·  Министерства архитектуры и строительства
Республики Беларусь — на право выполнения всех видов ремонтно-строительных
работ, включая санитарно-технические и электромонтажные работы.

·        Министерства по чрезвычайным
ситуациям Республики Беларусь — на производство огнезащитных работ.

·        Минского горисполкома — на право
осуществления розничной торговли.

·        Министерства транспорта и
коммуникаций Республики Беларусь — на право осуществления транспортынх
перевозок.

Перечень выполняемых работ:

. Ремонтно-строительные работы:

работы по устройству и ремонту всех типов
кровель;

утепление, ремонт окраска фасадов зданий;

ремонт межпанельных швов;

все виды наружных и внутренних отделочных работ;

электромонтажные работы;

санитарно-технические работы;

изоляционные работы;

защита строительных конструкций от коррозии;

работы по огнезащите строительных конструкций.

. Изготовление столярных изделий:

все типы дверей из массива сосны;

окна;

доска пола, вагонка, плинтус, наличник, штапик и
другие изделия;

доска обрезная и не обрезная, брус;

штакетник, деревянные ограждения.

. Изготовление мебели по индивидуальным заказам:

шкафы;

столы;

шкафы-купе;

тумбы;

встроенная мебель;

перегородки для санитарно-технических кабин.

. Жестяные работы.

. Транспортные услуги и техническое обслуживание
автомобилей.

ОАО «УНР КЭУ» имеет собственную хорошо развитую
производственную базу, расположенную в микрорайоне Степянка в 1,5 км от Минской
кольцевой автодороги и в 0,5 км от железнодорожной станции. Общая площадь
территории производственной базы составляет — 3,16 га, а площадь
производственных, складских и служебных площадей — 4,7 тыс. кв.м. На территории
промбазы расположены [2, с. 55]:

. Лесопильный цех;

. Столярный цех;

. Мебельный цех;

. Ремонтно-механический цех с кузницей;

. Растворобетонный узел;

. Котельная с сушильными камерами;

. Гаражи;

. Складские здания;

. Административно-бытовой корпус.

Показатели любого отдела и предприятия в целом
являются важной частью работы всего предприятия, так как позволяют увидеть
данное состояние того или иного отдела, сравнить с прошлыми результатами,
спрогнозировать, исправить либо дополнить в будущем какие-либо недочеты в
производстве.

Таблица
2.1

№	Показатель	Бизнес-план	Фактически	Результат %
1.	Объем произведенной продукции (работ, услуг), млн. руб.	1975	2147	108,7
2.	Рентабельность произведенной продукции, %	6,5	12.7	195,4
3.	Среднемесячная заработная плата, т. руб.	1300	1614,9	124,2
4.	Объем произведенной продукции для Министерства обороны, млн. руб.		1038	—
5.	Прибыль от реализации работ, услуг, млн. руб.	94	126	134
6.	Чистая прибыль, млн. руб.	69	93	134,8
7.	Среднесписочная численность, чел.	132	129	107,5

Как видно из этой таблицы бизнес план
предприятия выполняется и даже более чем того требовалось, что является хорошим
подспорьем для дальнейшей работы. Объем произведенной продукции вырос на 8,7%,
рентабельность произведенной продукции на 95,4%, среднемесячная заработная
плата на 24,2%, прибыль от реализации на 34%, чистая прибыль на 34,8%. За
первые три месяца такой прирост показателей говорит о том, что предприятие
работает эффективно и оправдывает надежды руководства. Бизнес-план составлен
рационально, что позволяет получать такие цифры сверх нормы. Соответственно,
результаты, которые будут в последующие месяцы работы предприятия должны быть
такими же прогрессирующими, как и результаты финансово — экономической
деятельности за первые три месяца.

Таблица
2.2

Перспективы развития на 2009-2011 гг.

Показатели	2009 г. результат	2010 г.	2011 г.
Объем производства продукции (млн.р.)	7702	7900	8500
Объем реализации продукции (млн.р.)	7404	7900	8500
Среднесписочная численность работающих (чел.)	129	137	137
Рентабельность (%)	15,5	7,0	8,0
Балансовая прибыль (млн.р.)	843	377	400
Чистая прибыль (млн.р.)	629	275	285	1296	1470	1500

Рассматривая перспективы развития, сравнивая
2009 и 2010 год, видим, что предприятие находиться в нужном направлении даже не
смотря на низкий уровень рентабельности который упал вдвое в этот период.
Сейчас работа предприятия показывает, что план на этот 2011 год оправдает
надежды руководства. Рентабельность, которая, конечно, побеспокоило руководство
в 2010 году, как мы видим в этом году планируется выше, чем в 2010, что в свою
очередь пока что оправдывает надежды, если обратиться к финансово —
экономическим результатам за первые три месяца этого года [табл. 2.1]. Объем
производства и реализации продукции планируется выше по сравнению с 2010 годом,
что даст возможность получить выше прибыль при таких же затратах и,
соответственно повысить рентабельность.

Таблица
2.3

Анализ производственно-хозяйственной
деятельности за 2010 г.

№	Наименование показателей	Ед. изм.	2009 год	2010 год	% роста
1	Объем производства	млн. р.	5151	7702	149,5
2	Объем реализации продукции по выручке	млн. р.	4759	7404	155,5
3	Прибыль от реализации продукции	млн. р.	249	843	338,5
4	Уровень рентабельности реализованной продукции	%	6.2	15,5	250
5	Чистая прибыль	млн. р.	173,3	629	362,3
6	Численность работников	129	129	135	104
7	Среднемесячная заработная плата на 1 работающего	млн. р.	970,5	1296	133,5

Как видно из данной таблицы, рост каждого
показателя в процентном соотношении больше минимума, который нужен предприятию,
что говорит нам о высокой производительности, хорошей реализации продукции за
2010 год. По сравнению с 2009 годом объем производства вырос на 49,5%, объем
реализации продукции по выручке на 55,5%, прибыль от реализации продукции на
238,5%, уровень рентабельности поднялся на 150%, чистая прибыль на 262,3%,
среднемесячная заработная плата на 33,5%. Несмотря на нелегкое экономическое
положении страны в начале этого года, надежды руководства на высокий прирост
этих же показателей в 2011 году остаются велики. Анализ производственно —
хозяйственной деятельности планируется провести в четвертом квартале 2011 года.

.2 Анализ организационной культуры предприятия

ОАО «УНР КЭУ» является государственным
предприятием, нацеленным на проведение строительных работ в военных частях и
организациях, которая находится в подчинении у Министерства обороны, поэтому
явно просматривается тип культуры организации. Рассмотрим организационную
культуру предприятия по типологии Куина и Кэмерона и по особенностям гендерных
отношений (типология С. Медок и Д. Паркин)

Конечно же на формирование повлияло то, что
организация находится в подчинении у Министерства обороны. Формирование
культуры этой организации за многие годы проходила в основном в довольно таки
жестко и определенно, так как организация обслуживает военные объекты, то дисциплина,
иерархичность, подчинение — качества которые с годами привязывались к
культурным ценностям организации.

Известные ученые К. Кэмерон и Р. Куинн выделяли
в свое время такие отношения в организации как иерархические. Жесткая
многоступенчатая структура. Весь персонал привык к главному — системность и
стабильность. Они лучше чувствуют в централизованной системе управления с
четким распределением полномочий, когда расписаны все правила и процедуры.

С точки зрения типологии С. Медока и Д. Паркина
такая организационная культура, как в ОАО «УНР КЭУ», наиболее характеризуется
как «казарма», обычно управляется небольшой группой мужчин, которые готовы
«презирать» всех кто у них в подчинении. В этом типе женщинам в организации
выделяется последнее место, их и так не очень много находится на офисных
работах, а если таковы есть, то им выделяется, так скажем, отнюдь не главная
роль в управлении. В основном это мужской коллектив, где нет места женщинам с
высокими нравственными принципами. В организации директором является мужчина,
подполковник в отставке. Естественно, как человек военный, он любит дисциплину
и подчинение. Его ближайшее окружение и соответственно те люди, кто после него
являются главными в организации — это мужчины. Здесь видна «верхушка», которая
управляет организацией, хотя напрямую, конечно, управляет министерство.
Отношение этой «верхушки» как раз можно назвать как «казарменное», т.е. как в
армии «не хочешь — заставим». Женщин очень мало в организации и занимают не
управленческие должности, а те которые не будут влиять на какие-то серьезные
решения руководства.

Положительная организационная культура
способствует эффективному решению проблем и повышению производительности.
Отрицательная — источник сопротивления и суматохи, она может препятствовать эффективному
процессу принятия решений. Такая культура может порождать следующие проблемы:

равнодушие;

обезличиванием проблем;

слепое подчинение;

консерватизм;

изоляционизм;

На мой взгляд, в исследуемой организации главной
проблемой является консерватизм. В чем проявляется консерватизм? Организация
действует со времен СССР и ничего так и не изменилось с времен, когда больше
значило лучше. На мой субъективный взгляд, оказываемая услуга должна быть
качественная и хорошо оплачиваться. Руководство требует же большие объемы
качественно выполненных услуг за короткое время, в то время как работники хотят
высокую зарплату за нормативы которые они выполняют. Сейчас практика запада
оказывает влияние на работников, которые знают что в, например, в Европе нельзя
в день перевыполнять нормативы которые устанавливаются нормативными актами.
Отсюда конфликт интересов руководства с их «старыми» взглядами с работниками
низших звеньев. Руководители и низшие звенья мало взаимодействуют друг с
другом, так как присутствует уже определенный «график» того, что и кто должен
делать. Общение руководителей и работников различаются по своей структуре, хоть
в этом направлении уже ведется работа.

Организационная культура организации находится
как бы на весах положительных и отрицательных направлений. С одной стороны
консерватизм, равнодушие к проблемам руководства со стороны работников, но
желание узнавать и соответствовать требованиям организационной культуры, а с
другой стороны обновление руководителей со стороны высшего руководства с целью
улучшить, изменить культуру.

Организация довольно таки старая, поэтому
проблема вполне ожидаема, и я думаю, не нова для руководителей организации. Из
за бюрократического режима на многих предприятиях, особенно на государственных,
где мало что меняется в стиле руководства, такая проблема становится актуальной
для многих старых предприятий Минска и Беларуси в общем.

Таким образом, есть разные пути
совершенствования организационной культуры предприятия, решения проблем,
возникающих на пути менеджеров. Существуют различные условия, подходы и
принципы изменения культуры, которые я рассмотрю в последней главе моей работы.

3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ

.1 Условия совершенствования организационной культуры

Вырабатывая меры воздействия на организационную
культуру, исходят из основных принципов ее формирования. Индикаторами
необходимых перемен в организационной культуре являются увеличение текучести и
абсентеизма, снижение производительности, возникновение конфликтов сотрудников
с администрацией, организации с государственными органами и т.п. [6,c.234].

В результате анализа организационной культуры
могут быть выявлены следующие, стратегически важные критические ситуации, когда
организационная культура не соответствует функциям структурных подразделений,
функциональному или морфологическому содержанию организации, структуре
управления, стадии развития организации, стратегии организации. Каждая из
критических ситуаций предполагает индивидуальный подход, сложный ряд
взаимосвязанных выводов и решений.

Успех организации предполагает высокую степень
совместимости и организационной культуры. Чтобы достичь этого, выделяют
следующие подходы:

·  игнорируется культура, препятствующая
эффективному выполнению выбранной стратегии;

·        система управления подстраивается
под существующую в организации культуру. Этот подход основан на признание
имеющихся барьеров, создаваемых культурой для выполнения желаемой стратегии, и
выработки альтернатив по «обходу» этих препятствий без внесения серьезных
изменений саму стратегию делается попытка изменить культуру в соответствии с
выбранной стратегией;

·        стратегия подстраивается под
существующую культуру.

Руководство организации может воздействовать на
развитие культуры двумя способами [4,c.68].
Первый представляет собой как бы оценку сверху, которая должна вызвать
энтузиазм у большинства членов организации. Это предполагает наличие искренних
личных обязательств лидера по отношению к ценностям, в которые он верит.
Применение второго способа начинается с нижних уровней организации. Менеджеры
должны отслеживать по всей организации, что в ней происходит, стараясь при этом
шаг за шагом воздействовать на культуру организации, используя инструмент
оценки организационной культуры (OCAI).
Данный инструмент преследует цель результативной и тщательной диагностики
именно тех важных аспектов организации, которые определяют фундамент ее
культуры. Инструмент OCAI
предназначен для оценки шести ключевых измерений организационной культуры.
Выполнив оценку, можно получить картину того, каким образом работает
организация и какими ценностями она характеризуется.

3.2 Использование рамочной конструкции для
диагностики и изменения организационной культуры

Организационная культура отличается
исключительной широтой и охватывает всю сферу деятельности организации. Она
объединяет в себе сложный, внутренне связанный, исчерпывающий и вместе с тем не
вполне определенный набор факторов. Из этого следует, что при диагностике и
оценке организационной культуры не исключается возможность добавления любого
фактора, имеющего отношение к делу. Релевантность какого-то одного
дополнительного элемента всегда можно аргументировать. Таким образом, чтобы
определить наиболее важные измерения, на которых следует сосредоточить
внимание, нам необходима приемлемая рамочная конструкция, некий теоретический
фундамент, позволяющий сузить и четко сфокусировать поиск ключевых измерений
культуры [12,c.87].

Использование рамочной конструкции помогает
диагностировать и изменять на ранней стадии основы организационной культуры,
которые развиваются на протяжении жизненного цикла самих организаций и под
воздействием на них окружающей среды. Кроме того, каркас является удобным
средством для установления в первом приближении направления изменения этих основ.
Каждый профиль организационной культуры отражает ее основополагающие элементы,
включая стиль менеджмента, стратегические планы, нравственный климат, систему
вознаграждений, сущность объединяющих принципов, особенности лидерства и
базисные ценности организации. Таким образом, для изменения культуры требуется
сначала их идентифицировать, а затем изменить. Задача идентификации и
генерирование альтернатив оказываются ключевой проблемой, с необходимостью
решения которой сталкиваются люди, заинтересованные производить изменения в
культуре.

Что же именно нужно изменить в организационной
культуре и как разработать стратегию по инициированию ключевых элементов этих
перемен? Методика строится на диалоге между лицами, которым поручается начать
процесс изменений и затем управлять ими. Обычно в эту работу вовлекаются
менеджеры, близкие к высшему звену управления, но в ней могут принимать участие
и члены всех уровней.

Поскольку культура многих организаций
неосознаваема ее носителями, то у большинства сотрудников наступают трудные
времена, когда они пытаются идентифицировать или описать культуру собственной
организации, не говоря уже о том, чтобы пробовать в одиночку ее осознанно
изменить. Возникает именно та ситуация, в которой инструмент оценки OCAI
может оказаться особенно полезным. Он помогает раскрыть или хотя бы
поверхностно отобразить те аспекты культуры, которые иным способом не были бы
идентифицированы или четко обозначены членами организации. OCAI
позволяет менеджеру или потенциальному агенту по изменению сказать членам
организации следующее:

Вот инструмент, который мы можем использовать
для идентификации ключевых характеристик нашей культуры. Он фокусирует внимание
на шести элементах, показывающих, кто мы такие и каков наш подход к сложным
организационным задачам. Этот инструмент позволяет измерить, где наша
организация находится теперь, и определить, к чему мы хотим ее привести. Мы
можем использовать OCAI
в качестве части систематического технологического приема, помогающего
определить, какие критерии культуры иметь в виду в период проведения
исследования. Он поможет нам также сформулировать повестку дня наших действий.

.3 Пути совершенствования организационной
культуры

Предлагаемая методика состоит из шести шагов
приема, соблюдение которых поможет спланировать и реализовать действия по
совершенствованию организационной культуры. Назначение упомянутых шести шагов
состоит в том, чтобы ускорить вовлечение людей в дело изменения культуры,
минимизировать их сопротивление, разъяснить всем заинтересованным лицам, какими
именно будут акценты новой культуры, выявить, что же останется в организации
неизменным, и сконструировать систему целенаправленных действий, осуществление
которых с самого начала затронет движущие силы культурных изменений.

Шаг 1. Диагноз нынешнего состояния и достижение
консенсуса:

Во-первых, необходимо наметить ведущих
специалистов в области перспективных представлений об организационной культуре
в целом. Им предстоит индивидуально сделать оценку с помощью инструмента OCAI.
Во-вторых, следует собрать этих людей для общей выработки согласованного
взгляда на нынешнюю культуру организации. Важно получить мнение тех лиц,
которые могут представить себе организацию иной, чем другие.

Если число людей, привлеченных к выполнению
оценки, велико, лучше разделить их на подгруппы и добиться, чтобы каждая
подгруппа построила общую диаграмму культуры. Особенно важно обсудить причины,
которые приводят то или иное лицо к его рейтинговой оценке культуры
организации.

После того как каждая подгруппа достигнет
консенсуса в определении профиля нынешней организационной культуры, их
представителей следует собрать и построить общий согласованный профиль.

Шаг 2. Диагноз и достижение консенсуса в
понимании будущей культуры организации.

Второй шаг состоит из повторения процедуры первого
шага, но сосредотачивая внимание на предпочтительной или желательной культуре.
Обсуждение нынешней культуры должно проводиться отдельно от обсуждения
предпочтительной культуры таким образом, чтобы оба обсуждения не повлияли одно
на другое. Дискуссии лучше всего проводить по вопросам, представляющим
наибольшую ценность с точки зрения процесса в целом.

Шаг 3. Осмысление результатов

На третьем этапе совершенствования
организационной культуры вычерчиваются профили нынешней и предпочтительной
культуры и четко выявляются различия. Отсутствие существенных различий не
означает, что нет необходимости в серьезных изменениях. Небольшие сдвиги могут
быть не менее важными, чем существенные преобразовательные процедуры. Более
того, малые изменения в конкретном типе культуры могут оказаться так же трудно
осуществимыми, как и большие. Величина несоответствия между типами нынешней и
предпочтительной культуры, определяемого графически, дает четкое представление,
на каких вопросах следует сосредоточить внимание.

Наиболее важная составляющая этого шага состоит
в поиске специалистов, способных обеспечить успешность в преобразованиях
культуры.

Шаг 4. Истории-иллюстрации

Самым наглядным способом освещают и показывают
организационную культуру разного рода истории. То есть ключевые ценности,
желательная ориентация и принципы поведения, характеризующие новую
организационную культуру, обычно более четко доводятся до сведения слушателей
посредством рассказов о поведении сотрудников, обладающих этими качествами.
Уроки приемлемого поведения в новой культуре, которые служащие извлекают из
неоднократно услышанных историй, быстро и однозначно запечатлевают в их
сознании желаемые ценности, атрибуты поведения, моральные принципы.

Шаг 5. Стратегические действия

Пятый шаг ориентирован на выбор особых действий,
необходимых для ускорения перемен. По мере достижения консенсуса команде нужно
установить, что необходимо привести в движение, что притормозить, чему
позволить продолжаться, чтобы начался процесс изменения культуры. Другими
словами, на этом шаге требуется четко определить действия и поведение, которые
будут взяты на вооружение как составная часть совершенствования культуры.

Шаг 6. План реализации

Заключительный шаг состоит в разработке плана
реализации, дополненного таблицами сроков с указанием точек отчетности. Он-то и
станет началом процесса совершенствования организационной культуры. Необходимо
определить несколько ключевых путей, по которым сразу же можно начать делать
шаги; дать целевую установку по основным темам, возникающим в результате
выполнения всего того, о чем говорилось при описании шагов 4 и 5. Действий, на
которые должна быть направлена энергия и которые получат основную долю
внимания, может быть не более пяти. Крайне важно четко определить принципы
поведения и аспекты компетентности, которые необходимо развить в себе или
усовершенствовать каждому члену организации для отражения новой культуры.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Как наука, а тем более, как предмет изучения для
студентов, эта дисциплина сформировалась сравнительно недавно. Это связано с
тем, что в последнее время эффективность производства все больше принято
связывать с так называемым «человеческим фактором». Многие исследователи
сходятся во мнении, что большинство проблем, связанных с невозможностью
добиться каких-либо изменений, даже при наличии желания сделать это, возникают
под влиянием организационной культуры. Значение и роль организационной культуры
были осознаны практиками и теоретиками менеджмента не сразу. Интерес к
культурным особенностям организации появился приблизительно в конце 70-х годов
XX века и был вызван переоценкой роли персонала в деятельности организации, а
также службы персонала в системе управления организацией. Тема организационной
культуры начала активно обсуждаться с 60-70-х годов XX века. Однако
существенный шаг вперед был сделан в 80-х годах XX века Эдгаром Шейном.

Поскольку культура становится определяющим
фактором достижения долгосрочной эффективности организаций, необходимо, чтобы
люди, на которых возлагается изучение или управление организационной культуры,
умели определять ее ключевые измерения, были в состоянии разрабатывать
стратегию изменения культуры и могли приступить к реализации самого процесса изменений.

Именно постоянная и целенаправленная работа с
персоналом предопределяет успех формирования организационной культуры. Даже
самые современные структуры, великолепные организационные проекты, грамотно
выполненные должностные инструкции и положения — все это останется на бумаге,
если не станет образом мышления и базой профессиональной организационной
деятельности работников предприятия. Требования к профессиональным знаниям,
навыкам и качествам руководителей и специалистов, как и других работников, должны
формироваться на основе принятой на предприятии идеологии организационного
поведения. Таким образом, формируется организационная культура.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1.   Веснин,
В.Р. Менеджмент: учеб. — 3-е изд., перераб. И доп./ Веснин, В.Р. — М.: ТК
Велби, Изд-во Проспект, 2006. — 504 с.

.     Гончаров,
В.И. Основы менеджмента: Учебное пособие/ В.И. Гончаров. -Минск:
ООО «Современная школа», 2006. — 281 с.

.     Ганэ,
В.А., Соловьева, С.В. Теоретические основы менеджмента: факторный анализ и
эффективность управления./ Ганэ, В.А., Соловьева, С.В. — Мн.: МИУ, 2006. — 214
с.

.     Гусева
Е.П. Менеджмент: учебно-практическое пособие/Московский государственный
университет экономики, статистики и информатики. — М.: МЭСИ, 2006. — 298 с.

.     Зайцев,
М.Г. Методы оптимизации управления для менеджеров: учеб./ Зайцев, М.Г — М.:
Дело, 2008. — 116 с.

6.      Евтихов,
О. Психология управления персоналом. Теория и практика: учебник/ Евтихов, О. —
М.: Речь, 2010. 320 с.

7.   Мескон,
М., Альберт, М. Основы менеджмента / Пер. с англ. —
М.: ООО Вильмс, 2007. — 702 с.

.     Никитова,
С.Г. Организационная культура: Конспект лекций /Сост. С.Г. Никитова- М.: МИЭМП,
2007. — 76 с

9.      Одегов,
Ю.Г., Кокин, Ю.П. Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. А.Я.
Кибанова. — 3-е изд., доп. и перераб. — М.: ИНФРА-М, 2005. — 638 с.

10.    Семенов,
А.К, Набоков, В.И. Основы менеджмента: Учебник. — 5-е изд., перереб. и доп./
Семенов, А.К., Набоков, В.И. — М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и
К», 2008. — 556 с.

.        Стеклова
О.Е. Организационная культура: учебное пособие / О.Е. Стеклова. — Ульяновск:
УлГТУ, 2007. — 127 с.

.        Тихомирова,
О.Г. Организационная культура: формирование, развитие и оценка: Учебное
пособие/ Тихомирова, О.Г. — Санкт-Петербург: ИТМО, 2008 — 148 с.

.        Шаталова,
Н.И. Организационная культура: Учебник/ Осипов В.И. — М.: Экзамен, 2006 — 656
с.

.        Шэйн,
Э. Организационная культура и лидерство: Учебник / Шэйн, Э. — Питер, 2007. —
336 с.

15. Министерство
обороны Республики Беларусь — Режим доступа http://www.mod.mil.by/
structunrkeu.html

Содержание:

Введение

Актуальность темы исследования. В настоящее время значимость влияния организационной культуры на эффективность деятельности компании является признанным фактом в трудах российских и зарубежных ученых. Организационной культурой обладает любая компания, однако, различается степень ее соответствия организационной миссии, целям, задачам, стратегии. Уровень развития организационной культуры во многом определяется именно степенью данного соответствия. Совершенствование уровня организационной культуры невозможно без ее оценки, анализа факторов воздействия, корректировки и совершенствования ее отдельных элементов.

Именно сильная организационная культура, эффективная в рамках конкретной организации и способствующая быстрой адаптации к внешним изменениям, является на сегодняшний день одним из ключевых факторов достижения успеха. Все это свидетельствует о необходимости и актуальности изучения и развития методических основ формирования организационной культуры и устранения ее формированием.

Степень изученности темы исследования. Проблемы содержания и развития организационной культуры предприятия рассматривали в своих работах такие российские ученые, как О. С. Виханский, М. И. Магура, А. И. Наумов, А.А.Радугин, К. М. Ушаков и др.

Изучению организационной культуры, проблемам ее формирования и изменения посвящены работы многих зарубежных авторов, таких как Эдгар Шейн «Организационная культура и лидерство», Коттер Т. и Хескетт Дж. «Корпоративная культура», Ким Камерон и Роберт Куинн «Диагностика и изменение организационной культуры», а также исследования Питерса и Уотермана и других специалистов.

Часто к элементам организационной культуры причисляется такая внешняя составляющая, как корпоративный стиль (цвет, логотип, флаг, униформа). Элементы организационной культуры должны быть взаимосвязанными, непротиворечивыми и воплощаться в различных сторонах деятельности компании.

Цель исследования – разработка направлений совершенствования организационной культуры на предприятии ООО «Агат» (автосалон Шкода)».

Поставленная в работе цель предполагает решение следующих задач:

• раскрыть сущности и содержания организационной культуры;
• определить место и роль организационной культуры в системе управления организацией;
• изучить основные аспекты формирования организационной культуры;
• провести анализ формирования организационной культуры на примере ООО «Агат»;
• дать оценку уровня развития и эффективности организационной культуры ООО «Агат»;
• на основе полученной информации разработать мероприятия по совершенствованию организационной культуры ООО «Агат»;
• дать оценку эффективности предложенных мероприятий.

Объектом исследования выступает предприятие ООО «Агат». Предметом исследования является организационная культура ООО «Агат» на различных этапах ее формирования.

Теоретической и методологической основой исследования являются труды российских и зарубежных ученых в области организационной культуры, а также специалистов в области менеджмента организации, организационного поведения, периодическая и специальная литература. Для решения поставленных в работе задач применялись системный подход, метод опроса, моделирование.

Информационной базой послужили статистическая отчетность и данные, собранные в ходе исследования.

Глава 1. Теоретические подходы к изучению организационной культуры предприятия

1.1. Понятие и сущность организационной культуры

Организационная культура относится к структуре коммуникативных связей предприятия и соединяет в единую, целостную, направленную на выполнение общих задач систему: цели, взгляды, убеждения и верования всех членов формальных и неформальных групп, объединенных в единую организацию.

В современной литературе существует довольно много определений понятия «организационная культура». Имеются как узкие, так и широкие толкования того, что же представляет собой культура организации. Рассмотрим некоторые из них. О. С. Виханский, А. И. Наумов понимают организационную культуру как «набор наиболее важных предположений, принимаемых членами организации и получающих выражение в заявляемых организацией ценностях, задающих людям ориентиры их поведения и действий»^[1].

Р. Холл дает следующее определение: «Организационная культура есть набор приемов и правил решения проблемы внешней адаптации и внутренней интеграции работников, правил, оправдавших себя в прошлом и подтвердивших свою актуальность в настоящем. Эти правила и приемы представляют собой отправной момент в выборе сотрудниками приемлемого способа действия, анализа и принятия решений. Члены организации не задумываются об их смысле, они рассматривают их как изначально верные»^[2].

И.К. Макарова придерживается такого определения: «Организационная культура – это система убеждений, норм поведения, установок и ценностей, которые являются теми неписаными правилами, определяющими, как должны работать и вести себя люди в данной организации»^[3].

По мнению О.С. Федотовой, «организационная культура – набор представлений о способах деятельности, нормах поведения, набор привычек, писаных и неписаных правил, запретов, ценностей, ожиданий, представлений о будущем и настоящем, сознательно и бессознательно разделяемых большинством членов организации»^[4].

Дж. Лафта описывает организационную культуру как «общие ценности и убеждения, которые помогают людям понимать принцип функционирования организации, что определяет нормы их поведения в компании»^[5].

Таким образом, единой точки зрения на понятие «организационная культура» не существует. По мнению автора, наиболее полным является определение, приведенное в работе В.Р. Веснина: «Культура организации – свод наиболее важных положений деятельности организации, определяемых ее миссией и стратегией ее развития и находящих выражение в совокупности социальных норм и ценностей данной организации, разделяемых большинством работников»^[6].

Развитие концепции организационной культуры в начале 1970-х гг. западными учеными было связано с проблемами согласования ценностей персонала в пределах их доминирующего типа. Исследования К. Камерона, Э. Шейна подтвердили, что установление разделяемых всем персоналом правил позволяет восстановить организацию, предотвратить ее упадок и разрушение^[7]. Также было доказано, что одновременное действие противоречивых законов, правил, норм и ценностных ориентаций, присущих различным типам организационных культур, приводит к сбоям в функционировании организации.

Часто к элементам организационной культуры причисляется такая внешняя составляющая, как корпоративный стиль (цвет, логотип, флаг, униформа). Элементы организационной культуры должны быть взаимосвязанными, непротиворечивыми и воплощаться в различных сторонах деятельности компании.

Сутью организационная культуры является внутренняя потребность чувства причастности к предприятию, дающего в обмен на лояльность и достижение запланированного конечного результата, экономическую и социальную защиту своим сотрудникам.

Абрамова С.Г. и Костенчук И.А. предлагают следующую классификацию, посредством которой они выделяют различные виды организационная культуры^[8]:

1) по степени взаимоадекватности доминирующей иерархии ценностей и преобладающих способов их реализации выделяют стабильные (высокая степень адекватности) и нестабильные (низкая степень адекватности) культуры. Стабильная культура характеризуется отчетливо заданными нормами поведения и традициями. Нестабильная – отсутствием четких представлений об оптимальном, допустимом и недопустимом поведении, а также колебаниями социально-психологического статуса работников.

2) по степени соответствия иерархии личных ценностей каждого из сотрудников и иерархической системы внутригрупповых ценностей выделяются интегративные (высокая степень соответствия) и дезинтегративные (низкая степень соответствия) культуры. Интегративная культура характеризуется единством общественного мнения и внутригрупповой сплоченностью. Дезинтегративная – отсутствием единого общественного мнения, разобщенностью и конфликтностью.

3) по содержанию доминирующих в организации ценностей выделяют личностно-ориентированную и функционально-ориентированную культуры. Личностно-ориентированная культура фиксирует ценности самореализации и саморазвития личности сотрудника в процессе и посредством осуществления его профессионально-трудовой деятельности.

Функционально-ориентированная культура поддерживает ценность реализации функционально заданных алгоритмов осуществления профессионально-трудовой деятельности и моделей поведения, определяемых статусом работника.

4) в зависимости от характера влияния организационной культуры на общую результативность деятельности предприятия выделяют позитивную и негативную культуру. Основные параметры организационной культуры представлены в Приложении 1.

С точки зрения владельца бизнеса, ценность организационной культуры определяется ее вкладом в достижение основополагающей цели бизнеса – максимизации прибыли и стоимости компании^[9]. Процесс управления формированием организационной культуры представлен в виде схемы в Приложении 2.

Часто к элементам организационной культуры причисляется такая внешняя составляющая, как корпоративный стиль (цвет, логотип, флаг, униформа). Элементы организационной культуры должны быть взаимосвязанными, непротиворечивыми и воплощаться в различных сторонах деятельности компании.

Часто к элементам организационной культуры причисляется такая внешняя составляющая, как корпоративный стиль (цвет, логотип, флаг, униформа). Элементы организационной культуры должны быть взаимосвязанными, непротиворечивыми и воплощаться в различных сторонах деятельности компании.

Таким образом, принимая во внимание все вышесказанное, корпоративную культуру можно представить, как «комплекс разделяемых всеми поведенческих норм, артефактов, ценностей, представлений и понятий, которые организация создает по мере того, как она учится преодолевать препятствия внутреннего и внешнего характера по пути к успеху и процветанию». Кроме того, это «система материальных и духовных ценностей, проявлений, взаимодействующих между собой, присущих данной корпорации, отражающих ее индивидуальность и восприятие себя и других в социальной и вещественной среде, проявляющаяся в поведении, взаимодействии, восприятии себя и окружающей среды»^[10].

Несколько иное, но во многом созвучное определение дает Н.Н. Могутнова в своей работе «Корпоративная культура: понятие, подходы»^[11]. Согласно ее трактовке, корпоративная культура предстает в качестве ценностей, традиций и норм, которые разделяются всеми членами трудового коллектива и являются базой формирования у сотрудников чувства сопричастности к организации.

Эдгар Шейн^[12], много лет изучавший основные процессы в области организационной культуры, рассматривает ее с точки зрения динамики, адаптации и интеграции организации и дает следующее определение: «…совокупность основных убеждений – сформированных самостоятельно, усвоенных или разработанных определенной группой по мере того, как она учится разрешать проблемы адаптации к внешней среде и внутренней интеграции, которые оказались достаточно эффективными, чтобы считаться ценными, а потому передаваться новым членам в качестве правильного образа восприятия, мышления и отношения к конкретным проблемам».

А вот как понимают корпоративную культуру российские исследователи О. Виханский и А. Наумов: «…набор наиболее важных предположений, принимаемых членами организации и получающих выражение в заявляемых организацией ценностях, задающих людям ориентиры их поведения и действий. Эти ценностные ориентации передаются индивидами через «символические» средства духовного и материального внутриорганизационного окружения»^[13].

В работе А.В. Спивака, которая без лишних изысков озаглавлена «Корпоративная культура», данный тип культуры понимается как «…система материальных и духовных ценностей, проявлений, взаимодействующих между собой, присущих данной корпорации, отражающих ее индивидуальность и восприятие себя и других в социальной и вещественной среде, проявляющаяся в поведении, взаимодействии, восприятии себя и окружающей среды»^[14].

В.В. Козлов в своей монографии, посвященной, как ни трудно догадаться, предмету и проблемам организационной культуры, пишет, что «…это сложный комплекс предположений, бездоказательно принимаемых всеми членами организации и задающих общие рамки поведения, принимаемые большей ее частью. Корпоративная культура проявляется в философии и идеологии управления, ценностных ориентациях, верованиях, ожиданиях, нормах поведения»^[15].

И, наконец, приведем определение Т.О. Соломанидиной, которое, условно говоря, резюмирует все вышесказанное. Итак, корпоративная культура есть «…социально-духовное поле компании, формирующееся под воздействием материальных и нематериальных, явных и скрытых, осознаваемых и неосознаваемых процессов и явлений, определяющих единство философии, идеологии, ценностей, подходов к решению проблем и поведения персонала компании и позволяющих организации продвигаться к успеху»^[16]. Как видим, все озвученные нами определения имеют в своей основе больше общего, нежели различного и все одинаково успешно, правда, с разной степенью изощренности разъясняют значение такого довольно-таки размытого, не имеющего четких границ понятия, как корпоративная культура. Итак, организационная культура – это свод наиболее важных положений деятельности организации, определяемых ее миссией и стратегией ее развития и находящих выражение в совокупности социальных норм и ценностей данной организации, разделяемых большинством работников.

1.2. Место и роль организационной культуры в системе управления

Значимость и важность организационной культуры для владельцев компаний обусловлена ее вкладом в достижение главной цели деятельности коммерческой организации – получении и увеличении прибыли, повышении стоимости компании^[17]. Для успешной деятельности на рынке и выживания компании в рыночной среде важна не просто устойчивая и сильная организационная культура, но и степень ее адаптивности, т.е. гибкости при проведении внутриорганизационных изменений^[18]. Следовательно, создание и развитие организационной культуры является важнейшим элементом управления компанией на стратегическом и оперативном уровнях. Формирование организационной культуры обязательно должно находиться под постоянным контролем высшего руководства организации^[19]. Роль организационной культуры в адаптации предприятия к факторам внешней и внутренней среды представлена в Приложении 2.

Далее речь пойдет об основных элементах организационной культуры. Здесь, как и в случае с выделением уровней организационной культуры, существует несколько подходов.

К примеру, С.П. Робинз рассматривает организационную культуру, используя в качестве основы десять характеристик, наиболее существенных для организации^[20]:

1. Личная инициатива — степень ответственности и независимости сотрудника
2. Готовность сотрудника идти на риск
3. Направленность действий – установление организацией четких целей и ожидаемых результатов выполнения
4. Согласованность действий сотрудников при достижении целей
5. Управленческая поддержка
6. Контроль и наблюдение за поведением сотрудников
7. Идентичность – отождествление сотрудников с компанией
8. Система вознаграждений и поощрений
9. Готовность сотрудника пойти на открытый конфликт

А.Ф. Харрис и Р.Моран предлагают другой подход^[21]:

1. Понимание себя и своего места внутри организации
2. Коммуникационная система и язык общения (разница в употреблении устной, письменной, невербальной коммуникации, жаргона, аббревиатур, жестикуляции в зависимости от отраслевой, функциональной и территориальной принадлежности организации)
3. Внешний вид, стиль одежды
4. Организация обеденного времени (что и как едят сотрудники, организация и продолжительность их питания)
5. Использование времени (отношение сотрудников к временным рамкам, соблюдение временного распорядка, монохроническое или полихроническое использование времени)
6. Отношения между сотрудниками (по возрасту и полу, авторитету и власти, опыту и знаниям, гражданству и религии и пр.)
7. Нормы и ценности
8. Наличие веры во что-то (вера в начальство, успех, в себя, в коллектив)
9. Обучение сотрудника и его развитие (осознанное или бездумное выполнение работы, система информирования сотрудников)
10. Трудовая этика и мотивирование (ответственность в работе, качество работы, состояние рабочего места, оценка работы и вознаграждение, продвижение по карьерной лестнице)

Немного иной взгляд на систему элементов организационной культуры представлен в работе В.А. Спивака. Поскольку распространенный западный подход, использующий модели стран с развитым рынком, не вполне применим к российским реалиям из-за разницы изучаемых объектов как систем, исследователь обращается к отечественному опыту. Автор предлагает следующие элементы организационной культуры:

1. Культура условий труда — объективные условия и субъективные факторы, влияющие на поведение человека в ходе его производственной деятельности. Сюда относят такие условия организации труда, как санитарно-гигиенические, психофизиологические, социально-психологические и эстетические.
2. Культура средств труда и трудового процесса включает модернизацию производства, качество оборудования и инструментов, уровень материально-технического обеспечения предприятия, качество производимой продукции, методы оценки результатов труда, обеспечение дисциплины.
3. Культура взаимоотношений сотрудников влияет на социально-психологический климат в организации, наличие чувства коллективизма и взаимовыручки. Также сюда стоит отнеси и коммуникацию компании с внешним миром, поскольку она влияет на имидж и эффективность компании.
4. Культура управления состоит из методов управления, стиля руководства, профессионализма управленцев, определенных методов стимулирования и поощрения, наличия гуманизма и индивидуального подхода.
5. Культура сотрудника представляет сплав нравственной и трудовой культур. Нравственная культура условно подразделяется на внешнюю и внутреннюю. Внешняя проявляется в поведении человека, его воспитанности, владении нормами этикета и хорошими манерами. Внутренняя культура представлена нравственностью его мышления, ценностными ориентациями, культурой чувств, эмоциональным интеллектом. Трудовая культура определяется уровнем образованности и квалификации сотрудника, его отношением к работе, дисциплинированностью, ответственностью.

Сравнивая эти три системы, можно заметить, что во всех случаях упоминаются, в принципе, идентичные элементы организационной культуры. Разница лишь в расставленных акцентах, группировке этих элементов и степени их значимости в каждом отдельном случае. Однако, основное отличие отечественного подхода от западного заключается во внимании к миссии организации. Дело в том, что российские предприятия, как правило, не имеют четко оформленной и заявленной миссии, чего не скажешь о западных. Поэтому, учитывая такой важный фактор, как миссия организации, основные составляющие организационной культуры выглядят следующим образом:

1. Ценности – цели, средства, ориентации, знание и опыт сотрудников
2. Культура труда – условия труда, средства труда, социальное партнерство, социальная ответственность, инновации
3. Цели – философия фирмы, цели и целеполагание, деловое кредо
4. Символы – девизы, лозунги, логотипы, бренды, мифы, герои, ритуалы, традиции, легенды
5. Поведение и коммуникации – нормы, стандарты, правила, кодексы, этика, этикет, организационный климат, имидж.

Элементы организационной культуры должны быть взаимосвязанными, непротиворечивыми и воплощаться в различных сторонах деятельности компании (микроклимат, атмосфера, стиль руководства и ведения бизнеса, нормы и правила, производственные традиции и т. д.).Ядром организационной культуры, несомненно, являются ценности, на основе которых вырабатываются нормы и формы поведения в организации^[22].

Итак, формирование и внедрение организационной культуры является мощным инструментом современного менеджмента, позволяющим объединить усилия сотрудников, обозначить особенности их поведения, взаимодействия, коллективное видение перспектив развития, и, в конечном итоге, адаптироваться компании к суровой внешней среде, сформировать дополнительное преимущество в острой конкурентной борьбе.

Глава 2. Анализ и оценка эффективности организационной культуры на предприятии (на примере ООО «Агат»)

2.1. Общая характеристика деятельности предприятия

Дилерский центр Агат входит в крупный автомобильный холдинг — группу компаний «АГАТ», — который ведет свою историю с 1991 года. «АГАТ» прошел эпоху перемен, преодолел финансовые кризисы и продолжает успешно развиваться. За это время открылись новые направления, новые дилерские центры, в том числе и в других регионах.

В ассортиментном портфеле автомобильных брендов ГК «АГАТ» 23 марки: от автомобилей массового производства до премиум-класса, кроме этого представлена и коммерческая техника.

Миссия компании «АГАТ» основана на главных принципах и ценностях: «клиент для нас – на первом месте, качество – основа нашей работы, постоянное развитие и эффективность – наше правило».

Компания предлагает полный комплекс услуг по приобретению и техническому обслуживанию автомобилей, обеспечению оригинальными запчастями и установке дополнительного оборудования. Возможны различные схемы приобретения автомобилей: предварительный заказ, обмен подержанного автомобиля на новый (trade-in), кредитование. В комплекс услуг включаются также оформление страховки и лизинг.

Для корпоративных клиентов предусмотрена специальная программа приобретения и обслуживания автомобилей Skoda. Консультанты по кредитованию дилерского центра предлагают оптимальную программу для приобретения автомобиля в кредит.

В дилерском центре «Агат» действует специальная программа trade-in – обмен старого автомобиля на новый автомобиль, что значительно экономит время будущего владельца.

Далее рассмотрим организационную структуру управления «Агат» (см. Приложение 6).

Для дилерского центра «Агат» характерна линейно-функциональная структура управления. В целом, система связей в «Агат» довольно стабильная, что характерно для линейного типа организационной структуры управления. Подчиненные быстро узнают информацию от руководства предприятия строго в рамках иерархии, однако от низших уровней она (то есть это уже обратная связь) поступает медленно, что вызывает недовольство и создает предпосылки для снижения авторитета аппарата управления.

Вертикальные связи в организационной структуре «Агат» устанавливаются между руководителем и исполнителями посредством передачи цепи команд (сверху вниз) и предоставление отчетной информации (снизу вверх). Диагональные коммуникации – это связи с подразделениями других уровней организации, не относящиеся к вертикальным связям.

Наличие линейно-функциональных связей обусловлено реализацией руководителем линейных (административные) воздействий, тогда как работники выполняют закрепленные за ними функциональные обязанности.

Организационная структура «Агат» построена по линейно-функциональному признаку. На исследуемом предприятии существует несколько уровней: высший – генеральный директор предприятия; средний – руководители – начальники – подразделений; низший – остальной персонал.

Проведем анализ финансовых показателей деятельности организации за 2015-2016 гг. Данные финансовой отчетности представлены в Приложении 3 и 4.

Таблица 1 – Анализ доходности ООО «Агат»

Наименование показателя	Значение показателя, тыс.руб.	Изменение за год, тыс.руб.	Изменение, в %
2014	2015	2016	2015	2016	за 2015г.	за 2016г.
Выручка	2445940	2631516	3527776	185576	896260	8	34
Себестоимость	2126109	2098437	2616478	-27672	518041	-1	25
Прибыль валовая	319831	533079	911298	213248	378219	67	71
Прибыль от продаж	46358	127712	365103	81354	237391	175	186
Сальдо прочих доходов и расходов	-16007	106996	-144677	123003	-251673	768	-235
Прибыль до налогообложения	16183	215417	196390	199234	-19027	1131	-9
Прибыль чистая	16845	198210	153474	181365	-44736	1077	-23

ООО «Агат» в 2016 году имеет положительную чистую прибыль, несмотря на то, что у организации она снизилась. У ООО «Агат» в 2016 году одни показатели доходности снижали, другие – повышались. Но если сравнить этот год с 2011 годом, то можно сказать, что рентабельность повысилась.

2.2. Анализ кадрового потенциала предприятия

Штат ООО «Агат» включает 250 человек (по данным на 1.01.2017 г.). Проанализируем состав работников ООО «Агат» и представим в таблице 2.

Таблица 2 — Анализ состава работников ООО «Агат» в 2016 г.

Критерий	Количество персонала
чел.	%
Пол
Мужчины	134	54
Женщины	116	46
Образование
Среднее, среднее профессиональное	13	5
Незаконченное высшее	40	16
Высшее образование	197	79
Возраст
До 18	15	6
18-25	98	39
26-30	100	40
31-40	27	11
Старше 40	10	4

Динамика состава работников по категориям представлена в таблице 3.

Таблица 9 — Изменение состава работников по категориям ООО «Агат» в 2014-2016 гг.

Категории работников	2014	2015	2016
Руководители высшего звена	10	10	11
Руководители среднего звена	8	8	9
Обслуживающий персонал	163	170	175
Торговый персонал	57	57	55
Итого среднесписочная численность работников	238	245	250

Таким образом, численность сотрудников ООО «Агат» постоянно меняется из-за регулярного приема на работу нового персонала и расширения штата.

Анализ движения рабочей силы представлен в таблице 4.

Таблица 4 — Движение рабочей силы в ООО «Агат» в 2014-2016 гг.

Наименование показателя	2014	2015	2016	Отклонение 2016 г. от 2014 г.
1. Численность персонала на начало года, чел.	239	228	275	36
2. Принято на работу, чел.	22	27	15	-7
3. Выбыло, чел.	23	10	40	17
В том числе				0
3.1 по собственному желанию	23	10	40	17
3.2 уволено за нарушение трудовой дисциплины	0	0	0	0
4. Численность персонала на конец года, чел. (п.1+п.2-п.3)	238	245	250	12
5. Среднесписочная численность персонала, чел.	238	245	250	24
6. Количество работников, проработавших весь год, чел.	215	235	235	20
7. Коэффициент оборота по приему работников (п.2/п.5)	0,09205	0,113924	0,059289	-0,03276
8. Коэффициент оборота по выбытию работников (п.3/п.5)	0,096234	0,042194	0,158103	0,061869
9. Коэффициент текучести кадров ((п.3.1+п.3.2)/п.5)	0,096234	0,042194	0,158103	0,061869
10. Коэффициент постоянства кадров (п.6/п.5)	0,899582	0,991561	0,893536	-0,00605

Итак, в 2016 году в компанию было принято 15 сотрудников (на 7 чел. меньше, чем в 2014 году и на 12 чел. меньше, чем в 2015 году), выбыло по итогам года 40 сотрудников (на 17 человек больше, чем в 2014 году и на 30 человек больше, чем в 2015 году). На конец года число сотрудников составило 250 человек (на 12 чел. больше, чем в 2014 году).

Коэффициент текучести кадров в 2016 году составил 0,15 (15%), увеличившись за два года на 0,06 (6%). Коэффициент постоянства кадров снизился в 2016 году по сравнению с 2014 годом на 0,006 (0,6%). Текучесть кадров в исследуемой организации в целом высокая.

По данным, приведенным в таблице 5, можно сделать следующие выводы:

– в целом в организации ООО «Агат» уровень текучести превышает нормальный уровень текучести (3-5%) в среднем на 6-12 %. Наибольшего значения за исследуемый период коэффициент текучести достиг в 2016 году (16%).

– основная доля текучести кадров приходится на Дирекцию по розничным продажам. Для отдела продаж это нормальная ситуация, потому что люди данной профессии (продавцы, менеджеры по продажам) склонны к частой смене работодателя.

Таблица 5 — Динамика движения основных показателей движения кадров

Подразделение	Коэффициент оборота по приему	Коэффициент оборота по увольнению
2014	2015	2016	2014	2015	2016
Дирекция по маркетингу	0,004202	0,008163	0,008	0,02521	0,008163	0,012
Финансовая дирекция	0,004202	0,004082	0,004	0	0	0
Дирекция по розничным продажам	0,012605	0,016327	0	0,012605	0,004082	0,016
Дирекция по работе с поставщиками	0,008403	0,016327	0	0,004202	0,008163	0,028
Дирекция управления персоналом	0,004202	0,008163	0	0,004202	0	0,004
Центр обучения персонала	0,02521	0,016327	0,02	0,05042	0,008163	0,06
Административная дирекция	0,004202	0	0,004	0	0,008163	0
Общее	0,09205	0,113924	0,059289	0,096234	0,042194	0,158103

В 2014 году коэффициент текучести в данном подразделении составил 5%, в 2015 году он резко снизился до 0,08%, а в 2016 году вновь вырос до 6%. Это может быть связано с тем, что руководство ООО «Агат» в 2015 году ввело новую систему оплаты труда, основанную на увеличении окладной составляющей и системе премирования. В 2016 году руководство вновь перешло к системе материального стимулирования 2014 года, основанной на выплате процентов от продаж и лишению премий при невыполнении плана продаж. Таким образом, главным недостатком кадрового потенциала организации является высокая текучесть кадров.

2.3. Характеристика и оценка эффективности организационной культуры на предприятии

Изучение организационной культуры было проведено автором с помощью опросника Куинна и Камерона по методике OCAI.

Инструмент OCAI (Organizational Culture Assessment Instrument) имеет форму вопросника (Приложение 7), требующего индивидуальных ответов по каждому из шести пунктов в каждой из двух частей. Он предназначен для диагностики организационной культуры и является универсальным, будучи опробованным более чем на тысяче различных компаний.

В ходе обработки полученных данных находится средняя оценка по каждому показателю, что позволяет составить профиль организационной культуры организации. Оценки являются координатами для оси каждого типа организационной культуры.

COPS – анализ – представляет собой экспертный опросник по таким разделам как: оценка культуры, организации, людей и системы (Приложение 8). Экспертами могут выступать как руководители, так и сотрудники.

Разделы «Культура» и «Организация» содержат по 7 вопросов, разделы «Люди» и «Системы» содержат по 6 и 4 вопроса соответственно. Свои ответы эксперты заносят в колонку справа от вопросов в свободной форме. Обработка ответов предполагает не количественный, а качественный их анализ.

В ходе обработки полученных по методике OCAI данных они были усреднены, что позволило составить профиль организационной культуры организации «Агат». Оценки, ставшие координатами каждого типа организационной культуры на профиле, приведены в таблице 6.

Таблица 6 — Средняя оценка типа организационной культуры по методике OCAI

Текущая организационная культура	Предпочитаемая организационная культура
А (Рынок) 40	А (Клан) 45
Б (Адхократия) 15	Б (Адхократия) 20
В (Клан) 20	В (Рынок) 15
Г (Бюрократия) 25	Г (Бюрократия) 25

Из таблицы 6 видно, что оценки текущей организационной культуры распределились следующим образом. Меньше всего в организации, по мнению респондентов, проявляется такой тип организационной культуры, как «Адхократия». Его оценка составляет 15 баллов. Следующими по доминантности выявлены такие типы организационной культуры, как «Клан» и «Бюрократия», получившие соответственно по 20 и 25 баллов. Наибольшее число баллов (40 баллов) имеет рыночный тип организационной культуры. Сложившийся тип организационной культуры можно объяснить тем, что в «Агат» достаточно стабильный состав кадров, особенно управляющего звена, низкая текучесть кадров. В подобных ситуациях между сотрудниками складываются устоявшиеся, дружеские отношения.

Оценки предпочитаемой организационной культуры распределились следующим образом. Как наиболее предпочитаемый тип организационной культуры выделена культура «Клан» (45 баллов). Наименее предпочитаемый тип организационной культуры среди респондентов – 15 баллов – оказался тип культуры «Рынка». Средние баллы получили два типа: «Бюрократия» (25 баллов) и «Адхократия» (20 баллов).

Таким образом, по результатам проведенной оценки выяснилось, что на сегодняшний день тип организационной культуры «Агат» можно определить как «Рынок». Согласно использованной методике, значимая разница, позволяющая судить о превалировании определенного типа культуры – это разница более чем в 10 пунктов. Соответственно, тип «Рынок» явно превалирует над остальными типами.

Меньше всего в организации «Агат» в настоящее время проявляется такой тип организационной культуры, как «Адхократия». Это можно объяснить тем, что текущая деятельность организации не направлена на решение новых задач и не нацелена на динамичную работу.

Главный вывод по итогам проведенной оценки в том, что сотрудников «Агат» в настоящее время устраивает сложившаяся в организации культуры.

Методика COPS – анализ

Для объективного анализа и оценки потенциала персонала в современных организациях проводят детальный анализ персонала, концентрируя внимание на культуре, организационной структуре, людях и системах управления персоналом. Для этого на предприятии был проведен так называемый COPS-анализ: Culture – культура, Organization – организация, People – люди, HR-Systems – системы управления персоналом.

В исследование по данной методике также были привлечены эксперты – сотрудники подразделений «Агат». Число опрашиваемых сотрудников – 15 человек. Результаты проведенного экспертного опроса представлены в Приложении 9.

В блоке «Культура» были получены отрицательные ответы на следующие вопросы:

— Поощряются ли откровенные высказывания работников о том, что они думают о компании? («нет» ответили все респонденты — и руководители, и сотрудники);

— Распределяется ли работа в соответствии с опытом, а не должностью работников? («нет» ответили 3 руководителя из 4 опрошенных и 6 сотрудников из 11 опрошенных).

В блоке «Организация» большинство отрицательных ответов были получены на следующие вопросы:

— Способствует ли структура компании эффективной работе? («нет» ответили 3 руководителя и все 11 опрошенных сотрудника);

— Облегчают ли организационные процедуры и методы управления решения задач? («нет» ответили 6 сотрудников из 11 опрошенных);

— Стремитесь ли вы постоянно совершенствовать организационную структуру? (ответ «нет» единогласно выбрали все респонденты).

На все вопросы блока «Люди» было получено большинство утвердительных ответов.

В блоке «Системы» 8 на вопрос «Часто ли компания пересматривает системы работы с персоналом и обеспечивает их взаимодополнение?» большинство респондентов из числа рядовых сотрудников ответили отрицательно (8 чел. из 11).

В результате COPS – анализа были выявлены проблемы организационной структуры «Агат». Работники и руководители считают, что работа распределяется в соответствии с должностью, а не с опытом. Во-вторых, высказывания сотрудников о деятельности подразделения не поощряются, поэтому сотрудники держат свое мнение при себе. Структура организации является слишком громоздкой и не соответствует эффективной работе персонала. Организационные проблемы не решаются в оперативном порядке. Системы подбора, продвижения и контроля кадров не согласованы между собой, что, по мнению респондентов, снижает эффективность работы персонала. Организационные процедуры и методы управления не способствуют эффективному решению поставленных задач.

Результаты анкетного опроса сотрудников ООО «Агат»:

Выборка в нашем исследовании составила 50 человек, из них 30 женщин и 20 мужчин. По возрастным группам респонденты распределились следующим образом (в процентном отношении).

Таблица 7 — Распределение опрошенных по возрасту

18-25 лет	26-35 лет	36-45 лет	46-55 лет	Старше 55
20%	30%	34%	10%	6%

По стажу работы респонденты распределились следующим образом (в процентном отношении)

Таблица 8 — Распределение опрошенных по стажу работы в ООО «Агат»

Менее 3 лет	3-5 лет	5-10 лет	Больше 10 лет
10%	35%	40%	15%

Респондентам был задан вопрос: «Какие ценности, на Ваш взгляд, присущи Вашему коллективу?». В анкете был дан некий перечень ценностей с небольшим описанием каждой. И сотрудник, отвечавший на вопросы анкеты, мог выбрать что-то из готового списка. Вопрос был полузакрытым. Выделенный ряд ценностей: саморазвитие, профессионализм, моральное и материальное вознаграждение, коллективизм, творчество, ответственность, самостоятельность и инициативность, власть, сплоченность, человечность, соперничество.

Респонденты могли отметить уже приведенные выше ценности, но могли и написать свои. Причем, отметить сотрудникам ООО «Агат» можно было несколько вариантов ответов.

Как видно из диаграммы (рис.1), наиболее значимыми ценностями коллектива ООО «Агат» являются профессиональные ценности. Самой значимой ценностью для опрошенных сотрудников является ценность сплоченности (работа в команде). 90% опрошенных отметили эту ценность, по сути, как определяющую. Затем по значимости идут ценности «ответственность» (82%) и «профессионализм» (80%).

Рисунок 1 — Распределение ответов на вопрос: «Какие ценности на Ваш взгляд присущи Вашему коллективу?» (в % к числу опрошенных).

Близко к ценности «сплоченность» стоит ценность «коллективизм». Ее отметили 67% опрошенных. И хотя это не профессиональная ценность, а ценность больше общечеловеческая, тем не менее, для сотрудников ООО «Агат» она имеет важное значение.

Почти половина опрошенных отметили такую ценность, которая присуща коллективу ООО «Агат», как творчество. Но лишь только половина, поскольку в этом коллективе, на наш взгляд, исходя из полученных данных, больше ценится работа в команде, сплоченность.

Важно было получить ответ на вопрос о ценностях, которые являются значимыми в коллективе ООО «Агат». И собственно теперь понятно, что профессиональные ценности для сотрудников ООО «Агат» – определяющие.

Каждый пятый из опрошенных отметил такую ценность, как саморазвитие. Эта ценность имеет большое значение для самореализации. В основном, ценность саморазвития имеет значение для молодых, для тех, кто недавно работает в компании. Но, по-видимому, отмечая эту ценность, респонденты хотели бы, желали, чтобы ООО «Агат» давал им такую возможность. Это больше цель, чем ценность, актуальная на данный момент. Это не столько ценность коллектива, сколько ценность тех людей, которые ее отметили.

По сути, также пятый из опрошенных считает, что в коллективе ценится моральное и материальное вознаграждение. Но эта ценность ставится по значимости из нами обозначенных на седьмое место. И это говорит о том, что эта ценность не является столь значимой.

Каждый четвертый респондент высказался за то, что в коллективе ООО «Агат» приветствуется самостоятельность и инициативность. Это то, чего хотят и ждут от руководителей.

Что примечательно, никто из опрошенных не мог сказать, что в коллективе ООО «Агат» ценят авторитет и силу власти. Поскольку в анкете ряд ценностей нами уточнялся, и в частности, именно эта ценность была записана так: «У нас ценят авторитет и силу власти (власть)», то слово «власть» дважды повторенное, усилило его значение, оттеснило на второй план и из сознания опрошенных слово «авторитет». Конечно же, опрошенные отвергали именно силу власти в коллективе ООО «Агат».

30% опрошенных (это почти каждый третий) отметили ценность «человечность». В анкете она была записана так: «У нас ценят человека (человечность)». Это общечеловеческая ценность. То, что ее отметила треть опрошенных, свидетельствует о том, что ООО «Агат» как организация, в определенной мере, ориентирована на людей, концентрирует свое внимание на сотрудниках, внимательно и по-человечески относится к их потребностям и интересам, уделяет внимание созданию благоприятного социально-психологического климата в коллективе.

Лишь только три человека из опрошенных поставили галочку напротив ценности «соперничество». Конечно, в каждом коллективе люди соперничают друг с другом. Конфликты, связанные с соперничеством, по всей видимости, возникают и в коллективе ООО «Агат». Но это скорее исключение, чем правило. То есть, можно сказать (исходя из ответов о ценности соперничества), что в коллективе ООО «Агат» настроены на сотрудничество, а не на соперничество.

О сотрудничестве писали респонденты и в графе «Назовите, какие еще ценности присущи Вашему коллективу?». Вопрос о ценностях — полузакрытый, то есть, респонденты могли либо выбрать из готового перечня ценностей, либо добавить новым пунктом какую-то свою ценность. Многие написали в этой графе ценность «сотрудничество». В этой же графе, кроме ценности сотрудничество, респонденты написали следующие ценности, которых не было в списке: исполнительность, стремление не подвести команду, ответственность за общее дело, честность, дисциплина, доверие, взаимное уважение, порядочность. Ценностей в дополнительной графе было написано достаточно много. В процентном отношении почти каждая из перечисленных ценностей превышала 50%. Но наиболее значимой ценностью из добавленных сотрудниками ООО «Агат» оказалась ценность «Стремление не подвести команду», то есть не подвести людей, с которыми ты работаешь. Эту ценность — «командный дух» — в разных формулировках написали почти все опрошенные.

В системе предложенных сотрудниками ценностей мы выделили два типа идеологии коллектива ООО «Агат», рассматриваемые как определенные ориентации. Каждой ориентации присущи характерные черты принятия решений, постановка задач и их реализация, в какой-то мере стиль руководства, ориентация на благоприятный социально-психологический климат.

Каждой ориентации соответствуют определенные ценности.

1. Ориентация на выполнение задач коллектива (идеология, ориентированная на трудовую деятельность). Она связана с профессиональными ценностями: профессионализм, работа в команде (сплоченность), ответственность. Ценность коллективизма только усиливает ориентацию коллектива ООО «Агат» на ответственное, профессиональное решение задач.
2. Ориентация на людей (идеология общественная). Она связана с общечеловеческими ценностями, стремлением создать в коллективе благоприятный социально-психологический климат, концентрацией внимания на сотрудниках не только как исполнителя определенных функций, а как на людей с их проблемами, потребностями и интересами.

Если следовать строгим правилам исследования ценностей в организациях, то надо отметить, что ценности считаются наиболее значимыми, если их отметили не менее 75% опрошенных. Исходя из этого можно утверждать, что доминирующими ценностями в коллективе ООО «Агат» являются следующие:

1. Работа в команде, сплоченность.
2. Ответственность.
3. Профессионализм.
4. Стремление не подвести коллектив, команду людей, с которыми ты работаешь.

Все профессиональные ценности ООО «Агат» можно сформулировать и как стандарт рабочего поведения, поскольку система ценностей, принятая в любой компании, задает и специфику поведения в этой компании.

Неудивительно, что на вопрос: «Какой совет Вы бы дали новичку, впервые пришедшему работать в Ваш коллектив?», основной ответ был такой: «Стараться не подвести коллектив». Речь идет, прежде всего, о том небольшом коллективе, в котором непосредственно работает сотрудник. От этого зависит отношение к «большому» коллективу ООО «Агат».

Одним из вопросов, который входил в блок вопросов о социально-психологическом климате, был вопрос: «Если бы Вам представилась возможность уйти на другую работу, Вы ушли бы, не задумываясь?». Ответы следующие: «Да, ушел бы, не задумываясь» — 0%, «Нет, не хотел бы перейти на другую работу» — 100%.

Таблица 9 — Распределение ответов на вопрос об удовлетворенности факторами, влияющими на выполнение работы и эмоциональное состояние (в зависимости от значимости)

Фактор	Место фактора по значимости
Оплата труда	1
Условия работы	2
Организация работы	3
Возможность профессионального роста	4

Из приведенных таблицы 9 и рис. 2 видно, что большинство опрошенных удовлетворены оплатой труда, условиями работы. Больше половины удовлетворены организацией работы. И только 40% опрошенных ответили, что удовлетворены возможностями профессионального роста.

Рисунок 2 — Распределение ответов на вопрос об удовлетворенности факторами, влияющими на выполнение работы и эмоциональное состояние (в % к числу опрошенных)

Надо обратить внимание на опрошенных, которые не удовлетворены организацией труда (38%) и возможностями профессионального роста (60%). По всей видимости, в организации работы есть определенные пробелы, а может быть даже проблемы. Возможно, это проблема как раз нехватки свободного времени, о чем писали сотрудники, отвечая на вопрос о том, что нужно исправить в работе ООО «Агат».

По поводу возможности профессионального роста только 40% опрошенных оказались удовлетворены возможностью профессионального роста. Есть своя специфика продвижения по службе в разных организациях. Здесь нужно вовремя заметить не только талант, но и другие качества человека, претендующего на более высокую должность: организаторские способности, умение работать с людьми, инициативность и др.

Сотрудники ООО «Агат» удовлетворены хорошими человеческими отношениями, сложившимися в коллективе, благоприятной атмосферой.

В анкете были заданы несколько вопросов, касающихся руководителей: как к ним относятся члены коллектива, какие качества отмечают у руководителей, как складываются взаимоотношения руководителей и подчиненных.

Таблица 10 — Распределение ответов на вопрос: «Какие качества Вы бы отметили у руководителя» (в зависимости от значимости качества)

Качества руководителя	Место по значимости
Всегда обращается с подчиненными вежливо, доброжелательно	1
Он требователен, но справедлив	2
Его интересует только работа, а не люди	3-4
Не допускает, чтобы подчиненные ему возражали	3-4

Опрошенные всех программ отмечают доброжелательное отношение руководителя к подчиненным. Это качество отметили 90% респондентов. Три человека считают, что руководитель требователен, но справедлив. Один человек полагает, что руководителя интересует только работа. Также один из опрошенных отметил, что руководитель не допускает возражений.

Рисунок 3 — Распределение ответов на вопрос: «Какие качества Вы бы отметили у руководителя» (в % к числу опрошенных)

Отношение самих опрошенных к своим непосредственным руководителям:

• Отношусь с уважением — так ответили 47 человек;
• Отношусь безразлично – ответили два человека;
• Он меня совсем не устраивает – так ответил один человек.

Ориентация на профессиональные и, в равной мере, общечеловеческие ценности свидетельствует о том, что в ООО «Агат» складывается сильная корпоративная культура, концепция которой включает следующие положения:

• Признание тесного взаимодействия между личностью и работой. Развития знаний и квалификации требует сама работа.
• Человеку тогда соответствует работа (он ей удовлетворен), когда в коллективе складывается благоприятный социально-психологический климат.
• Интерес человека к своему труду возрастает, если он знает конечный результат своей деятельности.

По результатам проведенной оценки выяснилось, что на сегодняшний день тип организационной культуры в ООО «Агат» можно определить как «Рынок». Исследуемая организация сосредоточена на внешних факторах. В сотрудниках поощряется и высокая степень гибкости и индивидуализм. В долгосрочной перспективе ставка делается на рост и расширение рыночной доли. Доминирование «рыночных» установок в сложившейся организационной культуре ООО «Агат» является положительным моментом. Именно такой тип культуры является эффективным в условиях высококонкурентной среды.

Итак, мы провели анализ сложившейся организационной культуры компании ООО «Агат» и пришли к выводу, что на сегодняшний день ее нельзя определить как сильную и здоровую. Причины этого следующие: отсутствует выработанная нормативная база организационной культуры, нет налаженных действий от руководителя, что ведет к напряженности и не разработан комплекс коллективных мероприятий.

В связи с выявленными недостатками актуальной задачей для ООО «Агат» на сегодняшний день является совершенствование организационной культуры. Без единой, сплочённой команды сотрудников выжить в условиях высокой конкуренции на рынке компании будет сложно.

2.4. Мероприятия по совершенствованию организационной культуры предприятия

По мнению автора, перспективным направлением для ООО «Агат» должно стать развитие организационной культуры компании, поскольку проведенный анализ указал на существенные недостатки данной сферы:

1. Утвердить «Брошюру служебной этики» и закрепить в нем документально одобряемые большинством сотрудников ценности.

2. Внедрить метод «внесения предложений». Его цель – улучшить в сознании рядовых работников чувство своей принадлежности к предприятию и на этой основе добиться максимального повышения производительности труда.

3. Провести ряд корпоративных мероприятий.

В результате проведенного анализа выяснилось, что главной отрицательной чертой организационной культуры ООО «Агат» является отсутствие партнерства, поддержки в команде менеджеров, недостаточная открытость, дублирование функций. Внутрикорпоративные отношения компании должны быть скорректированы и выстраиваться в дальнейшем в соответствии с выработанной стратегией.

С целью совершенствования сложившейся организационной культуры в ООО «Агат» рекомендуется, прежде всего, установить неформальное деловое общение руководителей с сотрудниками, и управление с учетом социально-психологических факторов. Можно выделить следующие этапы работы по развитию организационной культуры исследуемой организации:

1. Проведение диагностики состояния организационной культуры организации, выявление существующих проблем и характеристик желаемой культуры.

2. Разработка методического обеспечения, т. е. технологий изменения и необходимой нормативной базы.

3. Выделение из штата сотрудников, которым будет поручена реализация отдельных направлений по формированию организационной культуры.

Рекомендуемые этапы событий по совершенствованию процессов и оказания услуг в компании ООО «Агат»:

1. Создание «Брошюры служебной этики» (Приложение 13), в котором будут закреплены одобряемые большинством ценности. Положения этого кодекса должны превратиться в ядро организационной культуры в качестве факторов, обеспечивающих достижение деловой успешности сотрудников и самой компании.

При формировании организационной культуры очень важно, чтобы новые сотрудники ООО «Агат» соответствовали должности не только по профессиональным качествам, но и по лояльности к культуре организации.

Требования к сотрудникам обеих групп должны быть одинаковыми. Вот главные из них — заинтересованность в результатах своей работы; преданность компании; чувство долга по отношению к компании и чувство ответственности за благополучие компании.

2. Метод «внесения предложений». Его цель – улучшить в сознании рядовых работников чувство своей принадлежности к предприятию и на этой основе добиться максимального повышения производительности труда.

3. Организовать тренинги для руководителей с целью повышения их уровня компетентности в прикладных вопросах менеджмента.

В качестве комплексного решения предлагается ряд корпоративных мероприятий.

В таблице 11 представлен график проведения корпоративных мероприятий, где указаны основные участники, дата и время проведения.

Таблица 11 — График проведения корпоративных мероприятий

№	Наименование мероприятия	Дата и время проведения	Участники мероприятия
1.	Конкурс	С 13 по 19 марта 2018 г.	Сотрудники предприятия (продавцы-консультанты, сотрудники офиса (в качестве экспертов)
2.	Турнир	6 июня 2018 г. в 11:00	Сотрудники всей компании «Агат»
3.	Юбилей	01 ноября 2018 г. в 19:00.

Как мы видим, мероприятия имеют социально-культурный и коммуникационный повод для проведения, главным образом направленные на внедрение или укрепление организационной культуры компании, сплочение коллектива, формирование лояльности сотрудников, налаживание системы внутрифирменных коммуникаций, и как результат увеличение объемов продаж в конкурентной среде. Такие события позволяют создать благоприятную внешнюю и внутреннюю среду, положительный образ среди общественности.

Смета расходов на проведение соревнования среди сотрудников ООО «Агат» представлена в таблице 12.

Таблица 28 — Смета расходов на проведение конкурса

№	Статья расхода	Количество единиц (шт.)	Сумма (руб.)
1.	Нетбук	1	7 000
2.	Электронная книга	1	5 000
3.	Подарочный сертификат	1	3 000
		Итого: 15 000

Далее составим примерную смету расходов на проведение спортивного турнира (таблица 13).

Таблица 13 — Смета расходов на проведение спортивного турнира

№	Статья расхода	Количество единиц	Стоимость за единицу (руб.)	Сумма (руб.)
1.	Аренда спортивной площадки	3 часа	4	1 200
2.	Напитки (вода «Aqua Minerale», 0,6 л.)	100 шт.	24, 5	2 450
3.	Подарочный сертификат на корпоративный отдых в боулинге	1 шт.	2 000	2 000
			Итого: 5 650

Теперь представим примерную смету основных расходов на проведение торжественного вечера, посвященного юбилею компании ООО «Агат» (таблица 14).

Таблица 14 — Смета расходов на проведение торжественного вечера

№	Статья расхода	Количество единиц	Стоимость за единицу (руб.)	Сумма (руб.)
1.	Аренда помещения	4 ч.	4 000	16 000
2.	Питание	50 шт.	2000	100000
3.	Фото, видео съемка (монтаж)	1	30 000	30 000
4.	Ведущий	1	15 000	15 000
			Итого: 161 000

Суммарные затраты на реализацию мероприятий по совершенствованию организационной культуры ООО «Агат», таким образом, составят: 15000+5650+161000 = 181 650 руб. Рассмотрим влияние предложенных мероприятий на экономические показатели деятельности ООО «Агат», учитывая, что, по оценке экспертов^[23], укрепление организационной культуры, лояльности персонала и формирование организационных ценностей в среднем повышает выручку организации на 5% в год (табл. 15).

Таблица 15 — Экономические показатели деятельности ООО «Агат» после проведения мероприятий, тыс. руб.

Показатель	До	После	Отклонение
+/-	%
1. Выручка, тыс. руб.	3527776	3704164,8	176388,8	5
2. Затраты, тыс. руб.	496810	496991,65	181,65	0,03
3. Прибыль, тыс. руб.	3030966	3207173,15	176207,15	5,8
6. Рентабельность (прибыль/затраты), %	6,1	6,5	—	0,4

В результате ожидается повышение прибыли на 5,8%, или 176207,15 тыс. руб. Увеличение затрат обусловлено затратами на проведение PR-мероприятий (181,65 тыс. руб.). Увеличение рентабельности продаж свидетельствует об эффективности мероприятий по совершенствованию организационной культуры ООО «Агат». Эффективность внедрения мероприятия составит:

Кэ = Э/З = 176207,15 / 181,65 = 970 руб. на каждый вложенный рубль.

Следовательно, можно сделать вывод, что внедрение проекта по формированию организационной культуры ООО «Агат» позволит получить 970 руб. на каждый вложенный рубль.

Таким образом, влияние мероприятий, направленных на совершенствование организационной культуры предприятия оказывает положительное вдохновение на деятельность ООО «Агат» в целом, что отражается в повышении прибыли за счет повышения производительности труда, лояльности сотрудников.

Заключение

В курсовой работе было проведено исследование организационной культуры предприятия ООО «Агат» и разработаны мероприятия по ее совершенствованию.

По результатам анализа теоретических источников было раскрыто понятие организационной культуры, обозначена ее сущность и факторы, влияющие на процесс ее формирования. Организационная культура в работе рассматривается как система ценностей социального партнерства, разделяемых обществом и сообществом креативных корпораций, которые определяют их поведение, характер деятельности.

Объектом исследования в практической части работы стала компания ООО «Агат». Анализ организационной культуры компании позволил сделать следующие выводы.

Оценка организационной культуры ООО «Агат» проводилась с помощью опросника К. Камерона и Р. Куинна по методике OCAI, COPS – анализ, экспресс-оценки уровня развития организационной культуры в компании и опроса сотрудников в форме анкетирования.

В результате проведенного комплексного анализа были выявлены следующие характеристики организационной культуры в ООО «Агат»:

1. Тип организационной культуры в ООО «Агат» можно определить как «Рынок». Исследуемая организация сосредоточена на внешних факторах. В сотрудниках поощряется и высокая степень гибкости и индивидуализм. Для ООО «Агат» это является положительным моментом.

2. Отсутствие выработанной нормативной базы организационной культуры и четко налаженной отчетности о положении дел и о дальнейших действиях от руководителей к подчиненным. Это ведет к недоверию и напряженности сотрудников.

3. Отсутствие партнерства, единства и поддержка в команде менеджеров второго уровня. В компании отсутствует разработанный комплекс коллективных мероприятий, которые способны наладить теплые взаимоотношения сотрудников, а, следовательно, отсутствует и «здоровый» корпоративный климат в коллективе.

Для совершенствования сложившейся организационной культуры автором рекомендовано утвердить в ООО «Агат» «Брошюру служебной этики» и закрепить в нем документально одобряемые большинством сотрудников ценности. Второй метод, рекомендуемый к внедрению — метод «внесения предложений». Его цель – улучшить в сознании рядовых работников чувство своей принадлежности к предприятию и на этой основе добиться максимального повышения производительности труда.

Предлагается проведение ряда корпоративных мероприятий. Прежде всего, это конкурс среди сотрудников ООО «Агат». Второе мероприятие — организация спортивного турнира. Третье мероприятие — проведение торжественного вечера для всех сотрудников по случаю юбилея ООО «Агат» в России.

Список литературы

1. Абрамова С.Г., Костенчук И.А. О понятии «корпоративная культура» // Организационное консультирование как ресурс развития общества, государства, политики и бизнеса: Тезисы научно-практической конференции. — М., 2015. — С.29-33
2. Асаул А.Н. Культура организации: проблемы формирования и управления // http://www.aup.ru/books/m12/2_2.htm
3. Брайсон Д. Доминирующая, возникающая и остаточная культура: динамика изменений в организации // Управление организационной культурой. — №2. — 2013. — С.31-44
4. Веснин В.Р. Организационная культура // Социально-гуманитарные знания. — №3. — 2016. — С.184-200
5. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала: пособие по кадровой работе. – М.: Юристь, 2015. – 496 с.
6. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. 7-е изд., перераб. и доп. — М.: Экономистъ, 2013. – 378 с.
7. Егоршин А.П. Управление персоналом. – 2-е изд. – Н. Новгород: НИМБ, 2015. – 456 с.
8. Иванова С. Корпоративная культура — эффективное средство мотивации сотрудников // Служба персонала. — 2013. — №9. – С.21-24
9. Иванова С. Организационная культура: сущность и значимость // Служба персонала. — 2015. — №27. — С.44-45
10. Камерон Ч. Диагностика и изменение организационной культуры. — СПб: Питер, 2016. – 189 с.
11. Крымчанинова М.В, Организационная (корпоративная) культура: история изучения и основные подходы // Управление организационной культурой. — №1. — 2012. — С.2-18
12. Левкин Н.В. Современные тенденции управления культурой в системе предпринимательства // http://www.cfin.ru/management/strategy/tendencies-04.shtml
13. Магура М.И. Организационная культура как средство успешной реализации организационных изменений // Управление персоналом. — № 1. — 2012. — С.24-29
14. Могутнова, Н.Н. Корпоративная культура: понятие, подходы / Н.Н.Могутнова // Социологические исследования. — 2015. — №4. — С. 130-136.
15. Одегов Ю.Г. Инструменты развития организационной культуры: направления трансформаций // Управление организационной культурой. — №1. — 2012. – С.61
16. Организационная культура: определения // http://www.countries.ru/library/orgculture/def3.htm
17. Патутина Н.А. Организационная культура и социальное воспитание сотрудников // Управление организационной культурой. — №3. — 2013. — С. 164-177
18. Роббинз, С. Основы организационного поведения / С. Роббинз. — М.: Вильямс, 2016. – 210 с.
19. Соломанидина, Т.О. Организационная культура компании : учеб. пособие / Т. О. Соломанидина. – 2-е изд., перераб. и доп. – М. : ИНФРА-М, 2016. – 623 с.
20. Спивак, В.А. Корпоративная культура / В.А. Спивак.- СПб.: Питер, 2016. – 352 с.
21. Сухорукова М. Ценности как ключевой элемент организационной культуры // Управление персоналом. — № 11. — 2015. — С.39-44
22. Федотова О.С. Становление организационной культуры на предприятиях. – СПб.: Балтика, 2016. – 378 с.
23. Шейн, Э. Организационная культура и лидерство / Э. Шейн / Пер. с англ., под ред. В.А Спивака. – СПб.: Питер, 2012. – 336 с.
24. Щербина С.В. Организационная культура в западной традиции: природа, логика формирования и функции // Социологические исследования. – 2013. — № 7. — С.47–55

ПРИЛОЖЕНИЯ

Приложение 1

Содержание отношений организационной культуры^[24]

Приложение 2

Роль организационной культуры в адаптации предприятия к факторам внешней и внутренней среды

Приложение 3

Бухгалтерский баланс за 2016 год ООО «Агат»

Наименование показателя	Код	На отчетную дату отчетного периода	На 31 декабря предыдущего года
1	2	3	4
АКТИВ
I. ВНЕОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ
Нематериальные активы	1110	511	658
Результаты исследований и разработок	1120	0	0
Нематериальные поисковые активы	1130	0	0
Материальные поисковые активы	1140	0	0
Основные средства	1150	537048	514575
Доходные вложения в материальные ценности	1160	0	0
Финансовые вложения	1170	0	0
Отложенные налоговые активы	1180	5	3
Прочие внеоборотные активы	1190	1064	1001
Итого по разделу I	1100	538628	516237
II. ОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ
Запасы	1210	743012	374912
Налог на добавленную стоимость по приобретенным ценностям	1220	15273	7511
Дебиторская задолженность	1230	773050	487665
Финансовые вложения (за исключением денежных эквивалентов)	1240	0	0
Денежные средства и денежные эквиваленты	1250	229137	13158
Прочие оборотные активы	1260	24415	448
Итого по разделу II	1200	1784887	883694
БАЛАНС	1600	2323515	1399931
ПАССИВ
III. КАПИТАЛ И РЕЗЕРВЫ
Уставный капитал (складочный капитал, уставный фонд, вклады товарищей)	1310	105000	105000
Собственные акции, выкупленные у акционеров	1320	(0)	(0)
Переоценка внеоборотных активов	1340	23	23
Добавочный капитал (без переоценки)	1350	0	0
Резервный капитал	1360	0	0
Нераспределенная прибыль (непокрытый убыток)	1370	284075	130601
Итого по разделу III	1300	389098	235624
IV. ДОЛГОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА
Заемные средства	1410	611954	352702
Отложенные налоговые обязательства	1420	2445	3941
Оценочные обязательства	1430	0	0
Прочие обязательства	1450	0	0
Итого по разделу IV	1400	614399	356643
V. КРАТКОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА
Заемные средства	1510	431778	46161
Кредиторская задолженность	1520	692425	574775
Доходы будущих периодов	1530	186728	186728
Оценочные обязательства	1540	0	0
Прочие обязательства	1550	9087	0
Итого по разделу V	1500	1320018	807664
БАЛАНС	1700	2323515	1399931

Приложение 4

Отчет о финансовых результатах за 2015 год

ООО «Агат»

Наименование показателя(2)	Код	За отчетный период	За аналогичный период предыдущего года
1	2	3	4
Выручка	2110	3527776	2631516
Себестоимость продаж	2120	(2616478)	(2098437)
Валовая прибыль (убыток)	2100	911298	533079
Коммерческие расходы	2210	(496810)	(367175)
Управленческие расходы	2220	(49385)	(38192)
Прибыль (убыток) от продаж	2200	365103	127712
Доходы от участия в других организациях	2310	0	0
Проценты к получению	2320	228	1495
Проценты к уплате	2330	(24264)	(20786)
Прочие доходы	2340	153043	182948
Прочие расходы	2350	(297720)	(75952)
Прибыль (убыток) до налогообложения	2300	196390	215417
Текущий налог на прибыль	2410	(42276)	(14775)
в т.ч. постоянные налоговые обязательства (активы)	2421	-2445	25757
Изменение отложенных налоговых обязательств	2430	380	1545
Изменение отложенных налоговых активов	2450	3	3
Прочее	2460	263	890
Чистая прибыль (убыток)	2400	153474	198210
СПРАВОЧНО
Результат от переоценки внеоборотных активов, не включаемый в чистую прибыль (убыток) периода	2510	0	0
Результат от прочих операций, не включаемый в чистую прибыль (убыток) периода	2520	0	0
Совокупный финансовый результат периода	2500	153474	198210

Приложение 5

Процесс управления формированием организационной культуры

Приложение 6

Организационная структура ООО «Агат»

ГЕНЕРАЛЬНЫЙ ДИРЕКТОР

Финансовый директор

Директор

СТО

Директор

А/салона

Директор по маркетингу

Главный бухгалтер

Бухгалтеры

Мастер СТО

Мастера смены 1

Мастера смены 2

Механики

Механики

Электрики

Электрики

Начальник

Отдела з/частей

Менеджеры по продаже

Кладовщик

Мастер приемщик

Менеджеры по продаже автомобилей

Логист

Техники

Отдел маркетинга

Менеджер по рекламе

Менеджер по персоналу

Системный отдел

Секретарь

Инженер

По АХЧ

Водители

Рабочие

Уборщицы

Приложение 7

Вопросник OCAI для оценки типа организационной культуры

Приложение 8

Форма для проведения COPS – анализа

Главный инженер отвечает за всю технологическую часть производства, то есть обслуживает оборудование, устраняет какие-либо неисправности. Руководитель сервисной приёмки работает с электронными каталогами запасных частей, обеспечивает равномерную загрузку СТО, инспектирует и мотивирует подчиненных, работает с клиентами, разрешает конфликтные ситуации. В сервисном отделе дилерского центра 2 цеха — кузовной и слесарный. Слесарный цех включает в себя 19 постов: 2 поста дополнительного оборудования и 1 агрегатный участок, 1 пост с тормозным стендом, 1 шиномонтажный пост, остальные-ремонтные посты с подъемниками (4-стоечные). Кузовной цех состоит из 12 постов: 2 покрасочных поста, остальные -кузовные работы. Менеджер по работе склада выполняет приёмку и выдачу новых запчастей. Мастер-приёмщик принимает автомобили в производство ремонтных работ, согласует с клиентами сроки и стоимость работ, контролирует текущие работы и их качество выполнения, выдает автомобиль клиенту. Старший смены СТО осуществляет: приём клиентов, осмотр автомобиля, оформление заказ-нарядов, работу с электронными каталогами, составление заказов, заказ запчастей и расходных материалов. Механики выполняют техническое обслуживание и ремонт автомобилей в ремонтной зоне. Электрик выполняет работы, связанные с элетрооборудованием и электрикой автомобиля, а также он устанавливает сигнализации. Тонировщик тонирует стекла плёнкой. Диагност диагностирует и обслуживает автомобили. Автомойщики в его обязанности входят мойка уборка полировка и химическая чистка автомобиля.

Приложение 9

Данные COPS – анализа

Распределение организационных функций предполагает распределение формальных полномочий (однолинейное и многолинейное распределение полномочий). Пределы управляемости связаны с количеством иерархических уровней в организации: чем ниже норма управляемости, тем выше число иерархических уровней, и наоборот.

Распределение организационных функций предполагает распределение формальных полномочий (однолинейное и многолинейное распределение полномочий). Пределы управляемости связаны с количеством иерархических уровней в организации: чем ниже норма управляемости, тем выше число иерархических уровней, и наоборот.

Приложение 10

Анкета по изучению организационной культуры

ООО «Агат»

В рамках изучения организационной культуры ООО «Агат» предлагаем Вам ответить на вопросы данной анкеты. Обведите кружком тот вариант ответа, который соответствует Вашему мнению. Анкета анонимная. Все Ваши ответы будут использованы в обобщенном виде. Заранее благодарим за участие в исследовании.

1. Какие ценности, на Ваш взгляд, присущи Вашему коллективу?
   1. саморазвитие

2.2. профессионализм

2.3. моральное и материальное вознаграждение

2.4. коллективизм

2.5. творчество

2.6. ответственность

2.7. у нас приветствуется самостоятельность и инициативность

2.8. у нас ценят авторитет и силу власти (власть)

2.9. у нас ценится работа в команде (сплоченность)

2.10. у нас ценят человека (человечность)

2.11. у нас соперничают за личные выгоды и власть (соперничество)

2.12. какие еще, напишите ______________________________________________

1. Есть ли в Вашем коллективе какие-то обычаи, традиции?

3.1. Да 3.2. Нет

Если Да, то напишите какие ____________________________________________

1. Какой совет Вы дали бы новичку, впервые пришедшему работать в Ваш коллектив (что можно делать, чего надо остерегаться, как себя вести, о чем помнить всегда) _____________________________________________________________________
2. Если бы Вам представилась возможность уйти на другую работу, Вы ушли бы не задумываясь?
   1. Да 7.2. Нет

Если Да, то почему? Какие причины заставили бы Вас уйти?

_____________________________________________________________________

1. Удовлетворены ли Вы:

10.1. оплатой своего труда

10.2. условиями работы

10.3. организацией работы

10.4. возможностями профессионального роста

10.5. Чем еще, напишите __________________________________________________

1. Какие положительные качества Вы бы отметили у руководителя ООО «Агат», и какие отрицательные?

12.1. всегда обращается с подчиненными вежливо, доброжелательно

12.2. его интересуют только работа, а не люди

12.3. не допускает, что бы подчиненные ему советовали, а тем более возражали

12.4. он требователен, но справедлив

12.5. какие еще, напишите ________________________________________________

1. Как Вы относитесь к Вашему непосредственному руководителю?
   1. С уважением
   2. Безразлично
   3. Он не совсем меня устраивает
2. Поощряет ли Вас руководство за достигнутые в работе успехи?
   1. Да 14.2 Нет
3. Удовлетворены ли Вы атмосферой (отношениями в коллективе)?
   1. Да 15.2 Нет

Если Вам не очень хочется идти на работу, то почему? ______________________

Если Вы с удовольствием идете на работу, то почему? ______________________

1. Ощущаете ли Вы теплоту и поддержку в коллективе, или напротив, холодность, недоброжелательность, равнодушие? Подчеркните, что именно.
2. Ваша работа Вам интересна?
   1. Да 17.2. Не очень интересна 17.3. Совершенно не интересна
3. Испытываете ли гордость за тот коллектив, в котором Вы работаете?
   1. Да 18.2. Нет

Пожалуйста, сообщите некоторые сведения о себе.

1. Ваш пол: 24.1.мужской 24.2.женский
2. Ваш возраст

18-25	26-35	36-45	46-55	Старше 55
1	2	3	4	5

1. Образование:

26.1. средне-специальное 26.2. не законченное высшее 26.3. высшее

1. Стаж работы в компании

до 3 лет	3-5	5-10	Больше 10
1	2	3	4

Приложение 11

Результаты опроса сотрудников ООО «Агат» с целью выявления типа организационной культуры

Тип организационной культуры	Вариант ответа
Да	Скорее да	Скорее нет	Нет
1	2	3	4	5
Иерархический тип культуры
1. Ваша деятельность строго регламентирована администрацией и документами?	9	8	1	2
2.В вашей организации существует единый порядок планирования?	4	2	9	5
3.Администрация строго контролирует выполнение утвержденных правил и процедур?	7	3	6	4
4.Работает ли администрация со специалистами по повышению их профессионального мастерства?	6	2	6	6
Культура клана
5. Часто ли вы выполняете поручения, не входящие в должностные обязанности?	8	8	2	2
6. Авторитет директора в вашей организации признается всеми членами коллектива?	3	4	6	7
7.Считаете ли вы что решения должен принимать Директор?	1	8	2	9
8. Все идеи руководителя разделяются и поддерживаются?	9	1	7	3
Культура творчества
9. Есть ли в вашей организации творческие группы?	7	1	5	7
10.Администрация видит в сотрудниках равных партнеров?	2	8	4	6
11.Администрация поддерживает творческие группы и создает условия для их успешной деятельности?	2	3	8	7
12.Сотрудники активно участвуют в обсуждении рабочего процесса и путей его совершенствования?	6	3	9	2
Культура конкуренции (рынка)
13.Имеете ли вы возможность работать автономно?	7	2	5	6
14. Можете ли вы работать над интересующей вас проблемой?	8	3	5	4
15.Коллеги прислушиваются к вашему мнению?	6	4	4	6
16. Считаете ли вы, что для качественной работы вам совершенно не нужен контроль администрации?	2	5	7	6

По результатам проведенной оценки выяснилось, что на сегодняшний день тип организационной культуры в ООО «Агат» можно определить как «Рынок». Исследуемая организация сосредоточена на внешних факторах. В сотрудниках поощряется и высокая степень гибкости и индивидуализм. В долгосрочной перспективе ставка делается на рост и расширение рыночной доли.

Доминирование «рыночных» установок в сложившейся организационной культуре ООО «Агат» является положительным моментом. Именно такой тип культуры является эффективным в условиях высококонкурентной среды. При дальнейшем развитии организационной культуры именно в направлении «Рынок» и устранении выявленных недостатков компания, по мнению автора, сможет существенно повысить свою конкурентоспособность.

Приложение 12

Чек-лист оценки работы консультанта

Оцениваемый параметр  Приветствовать любого клиента при входе Обязательная первая фраза: «Добрый день, компания Pandora». Далее: «Вы у нас в первый раз?» Оказывать одинаковые знаки внимания и предоставлять одинаково высокий уровень обслуживания для всех клиентов, независимо от их уровня платежеспособности Соблюдать грамотную речь, проявлять доброжелательность, внимательное отношение и искренний интерес к клиенту Подходить к клиенту по сигналам готовности к контакту, но не позднее одной минуты Представиться. Уточнить имя клиента и упоминать его имя в процессе разговора	Да	Нет	Не возникла ситуация
1	2	3	4
1. Общие положения
Внешний вид сотрудника был опрятным и чистым.
У сотрудника был бейдж.
Если продавец был занят обслуживанием покупателя, то при обращении другого покупателя он «передал» его другому продавцу или корректно попросил его подождать несколько минут.
2. Обслуживание покупателей
При появлении покупателя в салоне консультант поприветствовал его.
Консультант подошел к посетителю салона в течение 2-х минут после приветствия и первым вступил в контакт.
Консультант начал общение с незапрещенной фразы.
При выяснении потребностей покупателя задавались открытые, альтернативные вопросы
Консультант задал вопросы относительно товара
Консультант демонстрировал товары, подавая заинтересовавший товар
Консультант говорил о преимуществах товара
Консультант рассказал о проводимых акциях, распродажах, кредитных программах
Консультант, позитивно реагировал на сомнения покупателя, старался самостоятельно разрешить возражения покупателя
Консультант не спорил с покупателем.
Консультант, столкнувшись с возражениями покупателя, задавал уточняющие вопросы
Консультант предоставил необходимую информацию для снятия возражения
Консультант, отвечая на возражения покупателя, рассказал о преимуществах и выгоде приобретения выбранной марки автомобиля
Консультант ответил на вопросы покупателя
Консультант прощается с клиентом при выходе из салона

Приложение 13

Корпоративная этика ООО «Агат»

Любая деятельность предприятий Компании в отношении руководителей, клиентов, покупателей, партнеров и сотрудников основывается на следующих принципах:

1. Безупречная деловая репутация, как каждого сотрудника, так и Компании в целом.

2. Проявление уважения к людям.

3. Приверженность этическим принципам и законности.

4. Соблюдение взятых на себя обязательств.

5. Долговременность присутствия на рынке, партнерских и трудовых отношений.

6. Поощрение инициативы, принятие ответственности, конструктивного подхода к решению любой задачи.

7. Оценка результатов трудовой деятельности каждого сотрудника по реально выполняемым задачам, работа каждого на своем месте с максимальной отдачей.

Миссия – «Продавец»

Миссия продавца – эффективные продажи и обслуживание покупателей на высшем уровне.

Цель:

1. Выполнять личный план продаж – каждый месяц.

2. Выполнять план продаж дилерского центра общими усилиями команды – каждый месяц.

3. Максимально возможно увеличивать продажи автосалона.

4. Отлично владеть технологиями продаж и применять их в работе с каждым посетителем.

5. Знать ассортимент, преимущества продукции, текущие акции и специальные предложения, информацию о марке Skoda.

6. Владеть навыками работы с программными продуктами, знать и соблюдать дисциплину, правила продажи.

7. Быть лояльным к компании и руководству. Принимать требования компании и их выполнение.

8. Быть обаятельным, располагающим к себе, позитивным, улыбающимся, легким на подъем.

9. Знать свою систему мотивации, уметь ее считать и прогнозировать.

1. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. 7-е изд., перераб. и доп. — М.: Экономистъ, 2015. С.421 ↑

2. Холл Р. Организации: структуры, процессы, результаты. — СПб.: Питер, 2016. С.138 ↑

3. Макарова И.К. Управление персоналом. – М., Юриспруденция, 2015. С.224 ↑

4. Федотова О.С. Становление корпоративной культуры на предприятиях. – СПб.: Балтика, 2016. С.71 ↑

5. Лафта Дж.К. Теория организации: Учебное пособие. — М.: Проспект, 2013. С.88-89 ↑

6. Веснин В.Р. Организационная культура // Социально-гуманитарные знания. — №3. — 2016. — С.186 ↑

7. См.: Камерон К., Куинн Р. Диагностика и изменение организационной культуры / К. Камерон, Р. Куинн. – СПб.: Питер, 2016; Шейн Э. Организационная культура и лидерство / Э. Шейн. – СПБ.: Питер,

   2016 ↑

8. Абрамова С.Г., Костенчук И.А. О понятии «корпоративная культура» // Организационное консультирование как ресурс развития общества, государства, политики и бизнеса: Тезисы научно-практической конференции. — М., 2005. — С.29-33 ↑

9. Гаврикова С.А. Механизм трасформации корпоративной культуры на разных этапах жизненного цикла организации // Управление человеческим потенциалом. — №4. — 2015. – С.30 ↑

10. Роббинз, С. Основы организационного поведения / С. Роббинз. — М.: Вильямс, 2016. – 210 с. ↑

11. Могутнова, Н.Н. Корпоративная культура: понятие, подходы / Н.Н.Могутнова // Социологические исследования. — 2015. — №4. — С. 130-136. ↑

12. Шейн, Э. Организационная культура и лидерство / Э. Шейн / Пер. с англ., под ред. В.А Спивака. – СПб.: Питер, 2012. – 336 с. ↑

13. Виханский, О.С. Менеджмент: Учебник / О.С. Виханский, А.И. Наумов – 3-е изд. — М.: Гардарики, 2012. – 356 с. ↑

14. Спивак, В.А. Корпоративная культура / В.А. Спивак.- СПб.: Питер, 2016. – 352 с. ↑

15. Козлов, В.В. Корпоративная культура / В.В. Козлов. – М.: Альфа-Пресс, 2015. – 304 с. ↑

16. Соломанидина, Т.О. Организационная культура компании : учеб. пособие / Т. О. Соломанидина. – 2-е изд., перераб. и доп. – М. : ИНФРА-М, 2016. – 623 с. ↑

17. Гаврикова С.А. Механизм трасформации организационной культуры на разных этапах жизненного цикла организации // Управление человеческим потенциалом. — №4. — 2015. – С.30 ↑

18. Иванова С. Организационная культура: сущность и значимость // Служба персонала. — 2014. — №27. — С.45 ↑

19. Иванова С. Организационная культура: сущность и значимость // Служба персонала. — 2014. — №27. — С.44-45 ↑

20. Роббинз, С. Основы организационного поведения / С. Роббинз. — М.: Вильямс, 2006. – 210 с. ↑

21. Мескон, М. Основы менеджмента / М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. – М.: Дело, 2014. — 135 с. ↑

22. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала: пособие по кадровой работе. – М.: Юристь, 2014. С.233 ↑

23. См.: Магура М.И. Организационная культура как средство успешной реализации организационных изменений // Управление персоналом. — № 1. — 2012. — С.27 ↑

24. Источник: Магура М.И. Организационная культура как средство успешной реализации организационных изменений // Управление персоналом. — № 1. — 2012. — С.27 ↑

ОГЛАВЛЕНИЕ

стр.

Введение
…………………………………………………………………………2

Глава
1. Теоретические основы организационной культуры

1.1.
Понятие, структура и сущность организационной культуры ………….. 6

1.2.
Основные признаки, механизмы и функции организационной

культуры ………………………………………………………………….. 13

1.3.
Инновационная организационная культура ……………………………. 27

Глава
2. Анализ организационной культуры ОАО «Гос МКБ «Вымпел»

  им. И.И.Торопова

2.1.
Краткая организационно-экономическая характеристика

ОАО «Гос МКБ «Вымпел» им.
И.И.Торопова …………………………. 38

2.2. 
Анализ организационной структуры управления и системы

кадрового
менеджмента предприятия ………………………………… 44

2.3. Анализ особенностей организационной
культуры предприятия и ее

влияния
на эффективность его функционирования …………………… 55

Глава 3.  Направления совершенствования
организационной культуры

 предприятия

3.1. Совершенствование методических основ
организационной культуры

предприятия
……………………………………………………………… 65

3.2. Совершенствование механизма управления
организационной

культурой
предприятия …………………………………………………. 68

3.3. Влияние организационной культуры на
организационную

эффективность
…………………………………………………………… 72

Заключение
……………………………………………………………………. 85

Список
литературы …………………………………………………………… 88

 

Введение

 

Рыночная экономика предъявляет
к деловым организациям особые требования. Эти организации должны не только
грамотно вести свой бизнес, умело конкурировать на рынке, и достигать высоких
показателей экономической эффективности, но и решать задачи по работе со своим
собственным персоналом, который может стать мощным ресурсом достижения целей организации
или быть пассивным наблюдателем и даже внутренним врагом организации, «пятой
колонной» ее конкурентов, наконец, может просто уйти на другие рабочие места.
Внутренний кризис может охватить персонал организации, имеющей в целом хорошие экономические показатели. В
итоге организация может потерпеть серьезные убытки и даже оказаться на грани ликвидации.

В управлении персоналом в этой
связи большое значение приобретает фактор организационной культуры. В
российских условиях его специфика достаточно часто определяется ростом числа
предприятий, принадлежащих иностранным владельцам, где возникает проблема
несовпадения организационных культур руководства и исполнителей. Низкая цена
рабочей силы при достаточно высокой квалификации и общеобразовательного уровня
персонала из числа россиян составляет явное преимущество филиалов, дочерних
структур и т. д. авторитетных иностранных фирм в России, но оно может снижаться
из-за различия организационных культур, привносимых иностранными владельцами
предприятий и свойственных российскому персоналу.

Проблема состоит в том, как
совместить организационную культуру иностранного предприятия с организационной
культурой работающих на его российском отделении (филиале и т. д.)
россиян. В типичной ситуации иностранный инвестор работает на российском рынке,
расширяя зону своего действия на новую для него территорию так, чтобы
максимально пользоваться здесь уже отработанной организационной моделью. Но
нередко эта стратегия не дает ожидаемого результата с точки зрения инвестора,
хотя товары и услуги таких деловых организаций могут быть вполне привлекательны
для населения России. В то же время определенная часть деловых организаций
накопила опыт управления персоналом, который может быть в рассматриваемом
аспекте охарактеризован как внедрение принципа диалога организационных культур.
Он реализуется на предприятиях и в учреждениях как небольших по своим
масштабам, так и на крупных. Но проблема диалога организационных культур
осознается пока слабо и решается в основном ситуативно, когда налицо конфликт в
управлении персоналом. Положительное влияние межкультурного диалога обычно не
рассматривается как ресурс организации. В силу сказанного тема данной работы
становится актуальной в теоретическом и практическом аспектах.

Степень разработанности
проблемы. Вопросы организационной (деловой, корпоративной) культуры
в аспекте социологии управления стали рассматриваться относительно недавно,
однако общие положения в области теории управления и теории организации в
значительной мере предопределили направления ее рассмотрения. Существенный
вклад в установление основ социологии управления, социологии организаций внесли
классические работы А. А. Богданова, А. К. Гастева, Э. Мэйо, Ф. У.
Тейлора, А. Файоля. Развитие теории организации в трудах Ч. Барнарда, Д. Марча,
Г. Саймона, Д Сильвермана,
А. Этциони и др. позволило увидеть изучаемое социальное явление в ее различных
характеристиках. В этом направлении глубокое раскрытие основных черт и
особенностей современной деловой организации осуществлено в обобщающих
трудах современных российских ученых А. И. Кравченко, Ю. Д. Красовского, А. И.
Пригожина, Б. Ф. Усманова, С. С. Фролова, В. В. Щербины.
Обобщение концепций организации содержится в публикациях В. Л. Доблаева, Э. А. Смирнова,
М. В. Удальцовой и др.

К числу исследователей,
труды которых имеют значение для понимания организационной культуры и ее
мобилизующего влияния на работников, следует отнести также тех, кто занимался раскрытием
природы и существенных
сторон корпорации. К наиболее важным работам в этом направлении могут быть
отнесены фундаментальные исследования экономики капитализма классиков
социологии К. Маркса, М. Вебера, Э. Дюркгейма, Ф. Тенниса,
В. Парето, Л. Гумпловича, выдающегося представителя исторической школы
«Анналов» Ф. Броделя и др. Культурные аспекты организации исследовали с позиций
структурного функционализма Т. Парсонс и Р. Мертон. П. Лоуренс и Дж. Лорш
теоретически обосновали ситуационный подход к организациям, реализованный в
последующих работах Дж. Томпсона и Д. Вудворда,
Л. Лоранжа и М. Мортона и др.

Специально к вопросам
организационной (деловой, корпоративной) культуры обращались в своих трудах Ч.
Барнард, А. Петтигрю, Г. Саймон, Д. Сильверман, Э. Шайн, Л. Яккока, а
из российских исследователей Т. Ю. Базаров,
Д. А. Болдырев, С. Н. Василевич, М. А. Ганулич,
Ю. Д. Красовский, А. Н. Крылов, Н. Н. Ладутько, Н. Н.
Моргунова, Я М. Прохоров, А. А.
Родионов, В. А. Спивак, Ф. И. Шарков, П. Н.
Шихирев др.

В обширной литературе по
социальному проектированию, менеджменту, управлению персоналом также уделяется
внимание различным сторонам организационной культуры (Ж. Т. Тощенко, Т. М.
Дридзе, В. А. Луков).

В целом следует признать, что в
последние годы понимание роли организационной культуры как фактора, влияющего
на взаимодействие людей в деловых организациях, возросло. Тем не менее, некоторые вопросы разработаны в социологическом
ключе слабо. Среди них и рассматриваемая тема диалога организационных культур.

Исходя из актуальности темы и
ее недостаточной научной разработанности в диссертации определяются объект,
предмет, цель и задачи исследования.

Объект
исследования — организационная культура ОАО Гос МКБ «Вымпел».

Предмет исследования — организационная
культура организаций.

Цель исследования — анализ
организационной культуры предприятия на примере ОАО Гос МКБ «Вымпел».

Задачи исследования:

— изучить социологические
теории корпорации и организационной культуры;

— применить тезаурусный подход
к анализу диалога организационных культур в современной России;

— выявить специфику
взаимодействия организационных культур на коммерческих предприятиях в
России; 

— дать характеристику
особенностей организационных культур на российских предприятиях;

— разработать практические
рекомендации по совершенствованию управления организационной культурой.

 

Глава
1. Теоретические основы организационной культуры

1.1.
Понятие, структура и сущность организационной культуры

 

Все организации независимо от
формы собственности и целей деятельности создаются и живут в определенной
среде, носящей название — культура. Она во многом определяет смысл их
существования, действует как извне, так и внутри организации.

Общеупотребимого определения
культуры нет, хотя интуитивно ясно, что это такое. Так известный российский
писатель М.М. Пришвин писал, что культура — это связь людей, а цивилизация —
это сила вещей. А крупнейший отечественный философ и богослов П.А. Флоренский
говорил, что культура — это среда, растящая и питающая личность. Культура
придает смысл многим нашим поступкам. Поэтому менять что-либо в жизни людей
можно лишь с оглядкой на это значительное явление. Культура формируется годами
и десятилетиями, поэтому она инерционна и консервативна. И многие нововведения
не приживаются только потому, что противоречат освоенным людьми культурным
нормам и ценностям.

В дополнение к нормам, принятым
в обществе, каждая группа людей, в том числе и организация, вырабатывает собственные
культурные образцы, которые получили название деловой или организационной
культуры. Можно сказать, что между сплоченностью группы людей и уровнем их
групповой культуры существует определенная положительная корреляция. Поэтому если
мы хотим создавать прочные организации, важно позаботиться о мерах,
направленных на формирование их внутренней культуры. Но прежде чем поговорить
об этих мерах, давайте разберемся в том, какие компоненты входят в
организационную культуру.

Организационная культура включает
следующие компоненты:

мировоззрение, направляющее действия членов
организации в отношении других сотрудников и ее клиентов и конкурентов, культурные ценности, доминирующие в организации,
такие как «качество продукции» или «оцениваемое лидерство»,
символы и мифология, характеристики поведения при взаимодействии
людей, такие как ритуалы и церемонии, а также язык, используемый при общении, нормы, принимаемые повсеместно в организации,
например, «заработал — получил» или как обоснованно отказаться от
нового задания, к нормам относятся так называемые «правила игры»,
которые новичок должен освоить в процессе становления членом организации, психологический климат в организации, с которым
сталкивается человек при взаимодействии с ее сотрудниками.

Ни один из этих компонентов по
одиночке не представляет культуру организации.

Однако все вместе они могут
дать представление об организационной культуре.

Многие компоненты культуры
трудно обнаружить постороннему человеку. Можно несколько недель провести в
организации, но так и не понять основных положений культуры, управляющих
поступками людей. Но с другой стороны, каждый новый сотрудник часто проходит через
определенную процедуру знакомства с нормами, принятыми в организации, когда
более опытный сотрудник детально знакомит его с тем, что и как следует делать,
к кому обращаться с теми или иными вопросами, как успешно выполнить то или иное
задание.

Перечисленные компоненты
представлены на нескольких уровнях, отличающихся по «обнаружимости» и
«сопротивляемости изменениям».

Наименее обнаруживаемый и
глубинный уровень представлен мировоззрением. Это представления об окружающем
мире, природе человека и общества. Более любого другого явления организационной
культуры мировоззрение связано с этнической культурой и даже религиозными
представлениями.

В настоящее время на Западе
прочно вошло в обращение и активно исследуется понятие протестантской деловой
этики, в соответствии с которой человек обязан много трудиться и быть скромным
в быту, лично принимать ответственность за все свои успехи и неудачи.
Противоположные представления характерны для деловой культуры некоторых
азиатских стран, где главной является не личная эффективность, а занимаемый
пост. Такая культура может быть кратко охарактеризована словами: “Место красит
человека”. Вообще говоря, этот уровень культуры часто находит свое выражение в
народном фольклоре по поводу работы. Значительные трудности возникают при
организации совместных предприятий, где сотрудниками являются носители
мировоззрений, имеющих значительные различия. В таком случае имеется
объективная почва для значительных противоречий и конфликтов среди сотрудников
организации и необходимы значительные дополнительные усилия для согласования
мировоззрений членов такой команды. При этом очень важно понимать, что
кардинально изменить мировосприятие людей не удастся. Единственное, чего можно
достигнуть — это нового уровня взаимопонимания и принятия позиций
представителей другой культуры. Если же специальной работы по согласованию
мировоззрений не проведено, членам такой команды не остается ничего, кроме
опоры на этнические предубеждения. Например, одно из представлений, на котором
некоторые западные руководители совместных предприятий могут построить
процедуры и правила своего взаимодействия с “аборигенами”, состоят в видении
местных сотрудников ленивыми и требующими постоянного контроля в процессе
исполнения функций. Это будет означать, что потерян шанс учесть местное
мировоззрение в построении отношений в организации.

Так, в отношении все тех же
азиатских сотрудников могла бы быть построена более сложная система постов,
каждый из которых являлся бы поощрением за этап успешно выполненной работы и
служил бы интенсификации деятельности “аборигенов”.

Мировоззрение почти не
наблюдаемо в том смысле, что не каждый человек в состоянии сформулировать
основные постулаты, которые приводят в действие его поведение. И чтобы понять
мировоззрение подчас требуются многочасовые беседы, в которых человека
расспрашивают о мотивах его тех иных поступков.

С психологической точки зрения
часто проще воспользоваться не объяснением человеком собственных поступков, а
просьбой объяснить почему, так или иначе поступил другой человек или беседой о
каком-либо местном герое. Из последней беседы можно получить информацию о
критериях успеха, культивируемых в данной социальной среде.

С мировоззрением работать
сложно, его проще учитывать и использовать, не нарушая правил, которые были
восприняты членами организации “с младых ногтей”. Другие уровни организационной
культуры более пластичны и поэтому могут быть развиты и изменены группой
консультантов по заказу руководства организации.

Следующий уровень — культурные
ценности, принимаемые членами организации.

В одних организациях сотрудники
ориентированы в основном на зарабатывание денег, в других более важными
считаются технологические инновации или благосостояние сотрудников. Эти
ценности могут сохраняться, даже если произошла значительная смена членов
коллектива. В то же время может быть осуществлена определенная смена ценностей,
которые ведут членов организации. При этом очень важно соблюсти принципы
коллегиальности и произвольности.

Наиболее пластичный уровень
культуры — символы, включающие высказывания, произведения искусства и
физические объекты, которые нагружены в культуре организации определенным
смыслом. Важным элементом может стать какой-либо персонаж (живой или умерший),
обладающий характеристиками в высшей степени ценными для данной культуры и
служащий ролевой моделью поведения для сотрудников.

Этот уровень культуры может
быть изменен в достаточно короткие сроки. Частью такой работы занимаются многие
рекламные агентства, предлагающие в качестве услуги создание нового фирменного
стиля, включающего дизайн интерьера, товарных знаков, создание аналогов, одежды
для сотрудников.

Другой раздел этого уровня
культуры — организационная мифология, внедрение которой — процесс более
кропотливый. Одно из ее направлений характеризуется высказыванием: “Народ
должен знать своих героев” и предполагает создание ореола героя для кого-либо
из организаторов фирмы или ее сотрудников.

Если подходящего масштабам
задачи персонажа нет, его можно привлечь со стороны, пригласив в качестве
почетного президента какого-нибудь космонавта или политического деятеля. В
качестве человека — символа может быть привлечен и исторический персонаж, что
конечно дешевле, например, Савва Морозов или купец Щукин. Здесь важна некая
общность сферы деятельности или интересов исторического персонажа и данной
организации. Если общность найдена, может быть создан музей этого человека,
конкурс его имени.

В таком деле важен не столько
человек, сколько процесс его превращения в символ, объединяющий сотрудников
организации, в некоторую ценность, отличающую данную организацию от многих
безликих других. Важно основание, усиливающее различие наших от не наших.
Нельзя не признать, что в советский период подобная символизация использовалась
более чем успешно особенно в добрежневский период. И она приносила свои плоды.
И если уж обращаться к истории, то нельзя не заметить, что в брежневский период
вся подобная символизация превратилась в свою противоположность потому, что
произошел перебор.

В то же время в США такой прием
был также использован не однократно, в частности в отношении семьи Дж. Кеннеди
была развернута система поклонения, когда здоровье его детей стало чуть ли не
ежедневной темой для беседы в приличном обществе.

Принципы
объединения усилий сотрудников

Принцип коллегиальности гласит,
что ориентация на новые ценности должна разделяться всеми сотрудниками
организации. Это означает, что нельзя принять решение о смене приоритетов
исключительно руководством фирмы. Новые приоритеты должны быть вынесены на
групповое обсуждение не как данность, а как последствие изменения рыночной
конъюнктуры или политической обстановки. И каждый из сотрудников вправе внести
те или иные предложения, которые обязательно будут обсуждены в группах. Обсуждению
новых ценностей должны быть посвящены специальные собрания, технология которых
отработана уже достаточно давно.

Принцип произвольности состоит
в том, что ни одна из новых ценностей не может быть дана в готовом виде. Они
могут быть предложены всего лишь в виде заготовок как проблема для обсуждения.
И администрация должна быть готова к тому, что окончательные формулировки могут
не иметь ничего общего с тем, что предлагалось первоначально. Единственное ее
требование должно состоять в том, что, будучи принятыми коллективом ценности
приобретают характер закона и должны будут неукоснительно соблюдаться.

Если описанные принципы не были
соблюдены, то новые ценности, провозглашенные руководством, не будут приняты
сотрудниками, и единственный способ их все же внедрить — это полная смена
коллектива, когда каждый вновь прибывший сотрудник знакомиться с ними как с
данностью и на первых порах действуют процедуры контроля за стремлением
сотрудников следовать провозглашенным руководством ценностям.

3) Характеристики поведения,
включая нормы, более наблюдаемы и еще более изменчивы, чем ценности, отчасти
из-за того, что их проще, чем ценности зарегистрировать и осознать.

В одном из пособий по
менеджменту руководителю фирмы рекомендуется иногда звонить, не представляясь
на собственную фирму. И ему сразу станет яснее как его сотрудники относятся к
клиентам. Развита или нет эта сторона культуры, противоречива она или нет
становиться ясно почти сразу, как только вы ступаете на порог организации. Еще
один источник информации – это сравнение фирменной рекламы, помещенной в СМИ, и
того, что вы увидите на самом деле. Понятно, коммерческий успех не будет
сопутствовать тем, кто, провозгласив в рекламе индивидуальный подход к
клиентам, вынуждает их стоять в очереди, не имея достаточного числа сотрудников
в приемной. Массированная реклама такого рода еще может ввести в заблуждение,
но только один раз. Второй раз клиенты просто не придут.

Поведение сотрудников успешно
корректируется разнообразными тренингами и мерами контроля, но только в том
случае если новые образцы поведения не вступают в противоречие с выше
описанными уровнями организационной культуры. Поэтому работа консультантов по
управлению и начинается, как правило, не с тренингов, а с анализа этих
глубинных слоев культуры в организации.[1]

Структурная модель понятия
«организационная культура» представлена на рисунке 1.

  поведение   ценности  нормы

 

 

 

 

 

 

 Рис. 1. Структурная
модель понятия «организационная культура»

Эта схема представляет не
только три группы явлений в области организационной культуры, но и то, что в
какой-то части периферия каждого круга понятий налагается друг на друга.

Из анализа понятия вытекает,
что организационная культура составляет не какую-то одну черту, а целую группу
черт работы людей в организации. Главные из этих черт объединяются в блоке
«поведение» и характеризуют взаимодействия собственников и наемных работников,
начальников и подчиненных, практику управления персоналом и готовность
персонала подчиняться управленческим решениям. Во второй группе черт
(в блоке «ценности») значение придается тому, на что направлена
деятельность организации, что важно для ее руководства и для персонала, что
ожидают от своего взаимодействия в организации все ее работники. Третья группа
черт характеризует нормы организации, правила, которым принято подчиняться. Это
и приказы, инструкции, но это и негласные требования коллектива, которые лучше
не нарушать работникам, чтобы не оказаться в изоляции.

 

1.2.
Основные признаки, механизмы и функции организационной культуры

 

Важнейшим свойством организационной
культуры, как сложной системы, объединяющей отдельные элементы в единое целое,
руководствуясь определенными приоритетами  является
системность. Элементы, составляющие организационную культуру, строго структурированы,
иерархически соподчинены и
обладают своей собственной приоритетностью.

Поверхностное изучение
организационной культуры начинается с первого, «поверхностного» или
«символического», уровня, включающего такие видимые внешние факторы, как
применяемая технология и архитектура, использование пространства и времени,
наблюдаемые образцы поведения, способы вербальной и невербальной коммуникации,
лозунги и т.п., или всё то, что можно ощущать и воспринимать через известные
пять чувств человека. На этом уровне вещи и явления легко обнаружить, но их
достаточно трудно интерпретировать в терминах организационной культуры без
знания других её уровней. Те, кто пытаются исследовать организационную культуру
глубже, затрагивают её второй, «подповерхностный», уровень, на котором изучению
подвергаются ценности, верования и убеждения, разделяемые членами организации,
в соответствии с тем, насколько эти ценности отражаются в символах и языке,
каким образом они несут в себе смысловое объяснение первого уровня. Восприятие
ценностей и верований носит сознательный характер и зависит от желания людей.
Второй уровень организационной культуры получил у Шейна название
«организационная идеология». Здесь особо подчёркивается роль
жизненного кредо лидера компании. Исследователи часто ограничиваются этим
уровнем, так как на следующем возникают почти непреодолимые сложности.

Третий, «глубинный», уровень
включает новые («фундаментальные») предположения, которые трудно осознать даже
самим членам организации без специального сосредоточения на этом вопросе. Среди
этих, принимаемых на веру, скрытых предположений, направляющих поведение людей
в организации, Э.Шейн выделил отношение к бытию в целом, восприятие времени и
пространства, общее отношение к человеку и работе.

Соответственно тому, какие из
указанных уровней изучаются, существует деление организационной культуры на
объективную и субъективную. Субъективная организационная культура включает
разделяемые всеми работниками ценности, убеждения, ожидания, этические нормы,
восприятие организационного окружения, а также ряд элементов духовной части «символики»
культуры: героев организации, мифы, истории об организации и её лидерах,
организационные обряды, ритуалы и табу, восприятие языка общения и лозунгов.

Объективную организационную
культуру обычно связывают с физическим окружением: здание компании и его
дизайн, место расположения, оборудование и мебель, применяемые технологии,
цвета и объём пространства, удобства, кафетерий, стоянки для автомобилей и сами
автомобили, униформа, информационные стенды, брошюры и т.п. Всё это в той или
иной степени отражает ценности, которых придерживается организация.

Согласно другой типологии любую
культуру можно представить как двухкомпонентную структуру — ядро культуры и
защитный пояс.
Ядро культуры концентрирует в себе нормы, стандарты, эталоны и правила
деятельности, а также систему ценностей, выработанных в реальной истории
организации. Эти специфические стандарты, правила и т. д. связанные с историей
компании, ее победами и поражениями, реальными условиями, в которых она
формировалось, спецификой окружающей социальной среды. Структурами, в которых
реализуется ядро культуры, являются, прежде всего,  мифология,
предрассудки, обряды, привычки, правила поведения,  традиции. Главная
функция ядра культуры — сохранение и передача самоидентичности, оно обладает
высокой устойчивостью и минимальной изменчивостью. Ядро культуры выполняет
функцию социальной памяти, хранящей информацию об истории, этапах формирования,
условиях жизни и деятельности. Эта информация, аккумулируемая в ядре, через
систему социализации, механизм социального «запоминания», транслируется в
организации, и именно этим гарантируется  ее самоидентичность. Для
сохранения ядра культуры в процессе развития возникает особый культурный
защитный пояс. Он выполняет функцию фильтрующего механизма, пропускающего
директивную информацию, идущую из ядра культуры и отслеживающего и поглощающего
информационные импульсы, поступающие в организацию из других культур. Эти
импульсы, особенно если они несут угрозу ядру культуры,
нейтрализуются и даже растворяются в защитном поясе. Вместе с тем он
обеспечивает и другую функцию — адаптацию к внешней среде.  Однако, ядро
культуры при всей своей стабильности не может оставаться неизменным.
Представляя собой информационную структуру, оно должно  изменяться, ибо по
определению, по своей сущности информация есть способ фиксации и передачи
изменений. Говоря о стабильности ядра культуры, его устойчивости, мы фиксируем
то обстоятельство, что ядро культуры как информационное образование изменяется
и трансформируется несопоставимо медленнее, чем защитный пояс, и тем более чем
реальная окружающая среда. Речь, следовательно, идет о разных скоростях
изменения, причем скорости изменения ядра столь незначительны по сравнению со
скоростями изменения защитного пояса и среды, что практически их можно не
принимать во внимание на довольно больших временных интервалах. Это позволяет
говорить о стабильности ядра культуры, хотя довольно относительной.
Однако  в случае резкого изменения  условий внешней среды, при
глубинных ее трансформациях стабильность ядра культуры может оказаться сугубо
негативным явлением, мешая адаптации организации к новым условиям
жизнедеятельности и тем самым толкая ее к саморазрушению.

Диалектичность

Организационная культура
обладает свойством диалектичности, поскольку не является
«вещью в себе», а
постоянно соотносит свои  элементы,
как со своими собственными целями,
так и с
окружающей действительностью,
другими организационными  культурами,  отмечая  при этом 
свои  слабые  и  сильные стороны, пересматривая и совершенствуя
те или иные параметры.

Организационная культура —
противоречивое единство смысла деятельности  и ее результата, постоянно
обновляемая организацией, программа этой деятельности. Вместе с тем она
является и основой социальных отношений.

Организационная культура и
организационные отношения — два аспекта организационной деятельности.
Организационные отношения, воссоздаваемые в конечном итоге организационной
культурой, представляют собой одновременно систему коммуникаций, специализации
и интеграции организационной деятельности  по обмену ресурсами, 
информацией в процессе реализации организационных целей. Они принимаются через
нормы, обычаи, ритуалы т.д. Социальные отношения существуют не только в рамках
единой организации, но и в рамках, групп т. е. ее подсистем,
составляющих некоторую целостность, имеющих специфический опыт, формирующий
субкультуры. Эти  группы, как и организация в целом, могут существовать,
если деятельность их членов противостоит перманентным разрушительным факторам, 
и их деятельность сводится в конечном итоге к  решению проблем внутренней
интеграции и внешней адаптации.

Единство субкультур и
социальных отношений обеспечивается деятельностью групп организации, состоящей
как раз в решении вышеуказанных проблем. Ключевым фактором, обеспечивающим
динамический гомеостаз социальных отношений организации компании, являются,
прежде всего, способности людей переносить социальные отношения из прошлого в
будущее, восстанавливать разрушенное, отводить реальные и потенциальные угрозы,
сохранять жизнеспособность организации, что реализуется в рамках
коммуникативной среды организационной культуры.

Следовательно, суть социальных
отношений может быть понята как некоторая система содержательных человеческих
отношений и как социальная цельность и как деятельная способность входящих в
него людей. Деятельность  по решению проблем внешней адаптации и внутренней
интеграции противостоит постоянному процессу разрушения, культуры, социальных
отношений, постоянной тенденции роста дезорганизации.

Процесс  решения проблем
внутренней интеграции и внешней адаптации— единственная преграда
социальной энтропии, способная не только ее остановить, но и повернуть вспять.
Энтропия является неизбежным следствием, организационных проблем, тогда как их
решение приводит к проявлению эффекта негэнтропии. Это становится особенно
очевидным при анализе возникновения противоречий в организационной
деятельности. Сложность заключается в том, что в организации
постоянно возникают противоречия между социальными отношениями и культурой, т.
е. социокультурные противоречия. Они появляются в результате
существования энтропийных процессов, т. е. ошибок, дезорганизации в освоении
культуры, потери определенных ее элементов, а также попыток установить
неэффективные отношения, что порождает несоответствие накопленной культуры
складывающимся отношениям.

Социокультурное противоречие
обнаруживается в появлении культурных программ, которые смещают организационную
деятельность таким образом, что в результате становятся
нефункциональными жизненно важные социальные отношения. Это противоречие
проявляется в конфликтах между исторически сложившимся  и инновациями,
которые это изменяют, между привычными и новыми политическими отношениями, что
в конечном итоге обуславливается противоречиями внутри организационной
деятельности.

Как установлено
выше, эффективная организация должна, чтобы существовать, воспроизводить,
обновлять  свою культуру, свои социальные
отношения, обеспечивать их единство, взаимопроникновение, снимая постоянно
возникающие социокультурные противоречия, не допуская их роста до критического
уровня. Возможность возникновения социокультурного противоречия связана с тем,
что изменения культуры и изменения социальных отношений подчиняются разным
закономерностям. Изменение социальных отношений в принципе всегда влечет за
собой изменения эффективности организационной деятельности. Поэтому существуют
ограничения, запреты на многие отношения, которые снижают эту эффективность
ниже критического порога.

Организационная культура в
отличие от социальных отношений изменяется по другим законам. Культура всегда
несет в себе оценки любого реального или возможного явления с точки зрения
некоторого набора ценностей, независимо от возможности воплотить эти ценности.

В культуре также есть
ограничения, но природа их не та, что в социальных отношениях. Ограничения в
культуре всегда являются лишь одним из аспектов ее содержания. Причем характер
запретов некоторым образом двусмыслен, так как они сами постоянно превращаются
в содержание человеческого мышления. Общеизвестно,  то, что запрещено,
привлекает к себе повышенное внимание. Не позволяя проявлять девиантное
поведение, культура тем самым вынуждает людей мыслить в подобных
представлениях.

Динамичность

В своем движении культура
проходит стадии зарождения, формирования, поддержания, развития и
совершенствования, прекращения (замены). На каждом из этапов появляются свои
«проблемы роста», что является закономерным для динамичных систем. Различные
организационные культуры выбирают свои пути их решения, более либо менее
эффективные. Быстрорастущие организации ориентированы, как правило, на успешное
достижение поставленных задач. Приоритетами организационной культуры таких предприятий
являются: профессиональная компетентность, уверенность в себе и своих знаниях,
желание самосовершенствования, «равенство шансов» при продвижении по служебной
лестнице, достоверность и быстрота информации, высокие требования к качеству.
Достижения сотрудников обязательно учитываются и оплачиваются. Все это рождает
удовлетворенность трудом, приверженность организации и ее организационной
культуре. Чтобы способствовать успешному росту такого быстрорастущего
предприятия, организационная  культура должна обладать повышенным
динамизмом, гибкостью и высокой способностью к изменениям. Медленнорастущие
организации ориентируются, как правило, на бюрократические нормы и ценности,
прежде всего на власть и статус, самоутверждение, иерархию, единоначалие. Такая
бюрократическая культура может доста­точно долго существовать без изменений и
движения вперед, до тех пор, пока какие-либо действительно серьезные
противоречия не приведут к необходимости ее изменений.

Питательной средой, в которой
культура формируется, реализуется и воспроизводится, является складывающееся
естественным образом историческое движение. Представляя собой механизм
сохранения и трансляции достигнутого, культура обеспечивает возможность
систематической реконструкции отдельных событий организационной истории в
контекст, и, следовательно, в то или иное видение исторических траекторий, тех
или иных движений, как последовательные (логические) цепи событий-сдвижек.

Изучая культуру, важно понимать
ее  как единство двух противоположных, но переходящих друг в друга
полюсов, как постоянный процесс их взаимного проникновения. С одной стороны,
культура — это  нечто общеорганизационное. Но, с другой стороны, она
всегда личностна. Для личности накопленная организацией культура является
реальным предметом, характеристики которого личность превращает в содержание
своего сознания и деятельности.

Неоднородность

Отличительной чертой той или
иной культуры является приоритетность формирующих ее базовых характеристик,
указывающая на то, какие принципы должны превалировать в случае возникновения
конфликта между ее разными составляющими. В этом контексте говорить об
организационной культуре как однородном феномене не приходится. В любой
организации потенциально заложено множество субкультур, отражающих
дифференциацию культуры по уровням, отделам, подразделениям, возрастным, 
национальным  группам. Субкультура может находиться в том же
измерении, что и  доминирующая организационная  культура, или
создавать в ней как бы второе измерение.

Фактически любая из этих
субкультур может стать доминирующей, т.е. собственно организационной культурой,
если она целенаправленно поддерживается и используется организационной властью
как инструмент консолидации индивидуальных целей в направлении общей
организационной цели.

Субкультура — это набор
символов, убеждений, ценностей, норм, образцов поведения, отличающих то или
иное сообщество или какую-либо социальную группу. При этом под организационной
культурой понимается одна, преобладающая во всей организации культура и
культура её частей. Часто (хотя и не всегда) структура субкультур повторяет
культуру самой организации.

Носителями субкультур являются
отдельные личности, выражающие сходные интересы. Субкультуры при этом повторяют
структуру самого предприятия: управления, отделы, администрация предприятия
будут иметь различные субкультуры. При наличии соответствующего потенциала обучения
развиваются новые нормы и образцы поведения, которые ранее никем не
привносились в организацию, возникает новая, сильная культура.

Одна или несколько субкультур в
организации могут по своей природе находиться в одном и том же измерении, что и
доминирующая в организации культура, или создавать как бы второе измерение в
ней.

К  первому 
виду взаимосвязи относятся, например, 
субкультура  центрального  аппарата  управления, субкультура
топ-менеджеров и т.п. — это будет некий анклав, в котором
приверженность ключевым ценностям доминирующей культуры проявляется в большей
мере, чем в других частях организации.

Во втором  случае ключевые
ценности доминирующей культуры принимаются членами какой-нибудь  из ее
групп  одновременно с отдельным набором для себя других, как 
правило,  не конфликтующих ценностей. Субкультуры являются следствием
проблем и опыта, через которые
прошли подразделения организации.
Контркультуры могут находиться в прямой оппозиции доминирующей
культуре, в оппозиции к структурам власти и  
органам   управления,   либо  
в   оппозиции   к  
определенным   элементам   общей
организационной культуры, ее структурным составляющим, нормам взаимоотношений,
ценностям и т.п.

Обычно это имеет место в
субкультуре центрального аппарата какой-либо организации или системы органов
управления. Такое можно наблюдать на периферии организации или в
территориальных органах управления. Таким путём может идти приспособление к
специфике деятельности (функциональные службы) или местным условиям
(территориальные отделения).

В организациях может
существовать третий тип субкультур, которые достаточно упорно отвергают то,
чего организация в целом хочет достигнуть. Среди этих организационных
контркультур могут быть выделены следующие виды:

прямая оппозиция ценностям доминирующей организационной
культуры; оппозиция структуре власти в рамках доминирующей
культуры организации; оппозиция к образцам отношений и взаимодействия,
поддерживаемыми организационной культурой.

Контркультуры в организации
обычно появляются тогда, когда индивиды или группы находятся в условиях,
которые, как они чувствуют, не могут обеспечить им привычного или желаемого
удовлетворения. В определённом смысле организационные контркультуры являются
призывом к помощи в период стресса или кризиса, т.е. когда существующая система
поддержки разрушилась, и люди пытаются восстановить хоть какой-то контроль за
своей жизнью в организации. Некоторые «контркультурные» группы могут стать
достаточно влиятельными в ходе крупномасштабных трансформаций, связанных со
значительными изменениями в природе, конструкции и характере организации.

Ценностная
консолидированность

Ценностная консолидированность  —
еще одно важнейшее свойство организационной культуры. Любая организация растет
за счет привлечения новых членов, приходящих из организаций с другой культурой.
Новые члены организации, приносят с собой груз прошлого опыта, в котором
нередко таятся «вирусы» других культур. Иммунитет организации от
подобных «инфекций» зависит от силы ее культуры, которая определяется
тремя моментами:

1) «глубиной»;

2) той степенью, в какой ее
разделяют члены организации;

3) ясностью приоритетов.

«Глубина»
организационной культуры определяется количеством и устойчивостью важнейших
убеждений, разделяемых работниками. Культуры со многими уровнями убеждений и
ценностей имеют сильное влияние на поведение в организации. В некоторых
культурах разделяемые убеждения, верования и ценности четко ранжированы. Их
относительная важность и взаимосвязь не уменьшают роли каждой их них. В других
культурах относительные приоритеты и связи между разделяемыми ценностями носят
размытый характер. Четкая приоритетность убеждений оказывает больший эффект на
поведение людей, так как они твердо знают, какая ценность должна преобладать в
случае ценностного конфликта.

Таким образом, сильная культура
имеет более глубокие корни в сознании людей, она разделяется большим числом
работников и в ней более четко определены приоритеты. Соответственно, такая
культура имеет более глубокое влияние на поведение работников в организации.

Сильная культура не только
создает преимущества для организации, но может также выступать серьезным
препятствием на пути проведения организационных изменений. «Новое» в культуре
вначале всегда слабее. Поэтому оптимальной для реорганизации, по-видимому,
является умеренно сильная организационная культура. Сразу следует подчеркнуть:
каждое предприятие обладает культурой, даже если она выражена исключительно
через обоюдное недоверие. Хотя существует и такое мнение, что о культуре
следует говорить лишь там, где группе удалось достичь стабильности и когда
можно обратиться к общей истории развития. Это суждение имеет право на
существование в отношении групп, но не крупных организаций, которые сами
состоят из мелких сообществ, находящихся одновременно на различных стадиях развития
и имеющих тем самым признаки сильных или слабых организационных культур.
Характеризовать культуру как сильную — значит допускать возможность появления
недоразумений: сильная как доминирующая, мощная, нечувствительная, с огромным
фасадом, всё из одного монолита, подавляющая чувства и настроения, неживая,
унифицированная, игнорирующая серые тона, подавляющая индивидуальные различия,
формы и нюансы .

Чем сильнее
организационная  культура, тем легче она сопротивляется попыткам разрушить
ее со стороны внешних сил или контркультур, и тем легче такая сильная культура
адаптируется к любого рода изменениям. Сильная культура — это предмет гордости
персонала; она является открытой, живой, бесспорной, легко узнаваемой.
Причастность к такой культуре сама по себе становится мощным инструментом
мотивации персонала, удовлетворения его потребностей в успехе, самореализации,
достижении цели, морали и нравственности, высокой культуре деловых отношений,
постоянном движении вперед. От персонала в такой культуре требуется постоянная
самоактуализация, совершенствование и развитие своих способностей, желание не
только провозглашать нормы и ценности, но и реально следовать им в своем
развитии.

Сильные культуры, если они
сразу распознаваемы, являются бесспорными, открытыми, живыми — тем, чем живут
люди. Их можно распознать по тому, что на предприятии принято некоторое
небольшое число ценностей, которые понимаются, одобряются и вынашиваются всеми
членами организации.

В содержании этих основных
ценностей постоянно выражаются две тенденции: гордость и стиль. Так как во
многих случаях основные ценности представляют программу того, чего желают
представить и достичь, с одной стороны, во внешней сфере, то есть, например, на
рынке, в обществе. С другой стороны эти основные ценности в значительной мере
затрагивают вопрос, какие взаимоотношения желательны внутри организации.
Бесспорная культура является решающим элементом мотивации: гордость за
собственное предприятие и ощущение, что на основе практикуемого стиля общения
ты находишься на высоком уровне.

Результативный аспект
выражается, несмотря на все неудачи, провалы и прокламации, в постоянно
преследуемой цели, желании быть первыми, господствующими на рынке или просто
лучшими в определённой области, в определённой сфере, в определённой рыночной
нише или, если это уже достигнуто желанием расширить и удержать эти позиции.
Бесспорные культуры предприятий развивают сильную собственную динамику, они
прививают иммунитет субъектам культуры и представляют тем самым существенную
опору для развития самопонимания.

Характерным признаком сильной
культуры является также то, что основные представления о том, как надо
относиться друг к другу, являются бесспорными. Сильные культуры характеризуются
широкой областью общности предположений и ценностей, которые влияют на действия
людей больше, чем мотивы несвязанные с культурой

Организационные культуры
считаются слабыми, если они очень раздроблены и не связаны вместе общими
ценностями и убеждениями. Компания может страдать, если субкультуры, которые
характеризуют её различные подразделения, не связанны или в конфликте друг с
другом. Копирование норм поведения в неофициальных группах, может играть важную
роль в развитии этих различных субкультур. Компания, в которой общие дела, высказывания,
события и чувства не очевидны,  не имеет чёткой культуры вообще.
Слабую культуру можно распознать на основе следующих симптомов:

отсутствуют ясные представления о ценностях и
общие убеждения относительно того, как можно достичь успеха в определённой
отрасли, определённой ситуации или в определённом деле. Распространяется беспомощность,
спасения ищут в постановке краткосрочных производственных целей, долгосрочные
цели отсутствуют, и выяснение всеобъемлющей философии предприятия
рассматривается просто как роскошь; в целом представления о ценностях и убеждениях
имеют место, но не существует согласия по поводу того, что в настоящий момент
является правильным, важным и действенным. Это состояние переходит в осложняющую
проблему тогда, когда отсутствие решительности исходит от руководства
предприятия. Противоречия накапливаются и продолжаются на нижних уровнях
организации. Следствием этого могут являться войны между заместителями и
скрытая борьба между «сильными на предприятии»; отдельные части организации неспособны прийти к
согласию между собой: представлены в основном различные точки зрения,
отсутствует цельная картина. Имеются в виду, прежде всего, традиционные
фронтальные позиции, которые могут выступать между штабом и линией, техниками и
коммерсантами, маркетингом и производством, внутренней и внешней службами,
региональной организацией и центром и т.д.; ведущие фигуры возникают и действуют скорее
демотивирующе и ничего не делают, чтобы способствовать развитию общего
понимания того, что является важным, а что — нет.

Это может, например, означать,
что руководящие кадры принимают неосознанно смешанные, т.е. противоречивые
решения. В идентичных ситуациях они реагируют совершенно по-разному. В случае
успеха превышение полномочий сотрудником поощряется как предприимчивость, в
случае неудачи — наказывается как недисциплинированность.

Однако в последние годы мнения
относительно значимости этой характеристики и ее роли в организационных
процессах разделились. Так, утверждение, что наличие в организации «сильной»
культуры хорошо уже само по себе, сегодня считается спорным по ряду причин
которые, по мнению, А.Браун опровергают это:

1) сильная культура облегчает
достижение целей, но их постановка в рамках культуры не всегда бывает
позитивной, когда эти цели неэтичны или не поощряют отличную экономическую
деятельность;

2) на мотивации сотрудников
сильная культура сказывается двояким образом, т.е. может поощрять совершенно
разные отношения к организации или работе, и не всегда исключительно
позитивные;

3) организация, высоко оценивающая
свое прошлое и фиксирующая информацию о нем в историях и рассказах, обладает
преимуществом по сравнению с аналогичной компанией, которая не придерживается
таких правил. Вместе с тем существует едва различимая граница между умением делать
выводы из уроков прошлого и слепым ему подчинением;

 4) очень сложно выделить определяющую
причину  успеха компаний с сильной организационной культурой, т.к. вполне
допустимо, что именно успешная экономическая деятельность приводит их к
установлению сильной культуры, а не наоборот. Успех организации часто
объединяет  убеждения и ценности, утверждаемые культурой, а,
следовательно, именно экономический успех усиливает организационную культуру .[2]

 

1.3.
Инновационная организационная культура

 

На конечный успех инновации, выражающийся в получении экономического
эффекта от функционирования предприятия, влияет совокупность разных факторов:
экономических, юридических, технических, рыночных, социальных и др. В данной
случае наиболее подробно в качестве социального фактора будет рассмотрена
организационная культура предприятия, а именно, ее инновационная составляющая.

Активизация человеческого потенциала, как одного из основных факторов
развития инноваций, выступает ключевым звеном при создании новых как
внутренних, так и внешних условий, в которых функционирует предприятие.

На современном этапе развития науки вопросы поддержания внедрения
инноваций входят в компетенции инновационного менеджмента. Инновационный
менеджмент представляет собой совокупность принципов, методов и форм управления
инновационными процессами, инновационной деятельностью, занятыми этой
деятельностью организационными структурами и их персоналом.[3]

Создание внутри фирмы климата, в котором могут зарождаться и осуществляться
новые идеи, намного важнее пунктуального вмешательства в инновационный процесс.
Благоприятная для инноваций организация должна поддерживать творческие процессы
и обеспечивать возможности для реализации позитивно оцененных идей вплоть до
успешного внедрения на рынок новой продукции. Именно поле напряженности
«генерация — реализация идей» порождает разнобой в требованиях к
организационной области. Общей для всех инновационных процессов организационной
формы не существует. Той или иной фазе инновационного процесса должен
соответствовать определенный подбор организационных условий. Самым
благоприятным образом на развитие инновационных проектов сказываются отсутствие
бюрократических барьеров в организации и низкая степень централизации, а также
отсутствие слишком узкой специализации. И, наоборот, на этапе реализации идеи
вплоть до рыночной стадии считается целесообразным более жесткое управление.

Наряду с организационными мероприятиями как существенным фактором
внутрифирменных рамочных условий, для инновационного процесса необходимы
подходящие люди. Подбор способных и склонных к новаторской деятельности людей
является важной задачей инновационного менеджмента. Помимо способностей этим
людям нужна также соответствующая внутриорганизационная обстановка.

Содействовать развитию инновационных способностей предприятия
может фирменная культура, которая поощряет инновационное поведение, придавая
большое значение таким ценностям, как новаторство и творчество или терпимое
отношение к неизбежным неудачам. Признаками фирменной культуры, благоприятной
для инновационной деятельности, являются наличие систем стимулирования,
открытых коммуникационных сетей, поощрение командной работы. В этой связи надо
ясно понимать, что благоприятный для инноваций климат не создается по
распоряжению сверху, для этого требуется целенаправленное поведение, которого
придерживается сам предприниматель и которое обеспечивается соответствующим
применением ресурсов.

Классикой рационально-прагматического подхода стала трехуровневая
модель корпоративной культуры Э. Шейн, содержащая артефакты (видимый,
поверхностный уровень), провозглашаемые ценности и базовые представления
(глубинный уровень)[4] [3].

Кроме создания широко признанной модели, к заслугам Шейна относят
разработку одного из наиболее известных определений организационной культуры,
приведенного ниже.

Организационная культура – это
совокупность основных убеждений (сформированных самостоятельно, усвоенных или
разработанных определенной группой по мере того, как она учится разрешать
проблемы адаптации к внешней среде и внутренней интеграции), которые оказались
достаточно эффективными, чтобы считаться ценными, а потому передаются новым членам
в качестве правильного образа восприятия, мышления и отношения к проблемам.

Таким образом, культура предприятия – это, прежде всего, система
ценностей и образцов поведения, разделяемая всеми его членами и сформировавшаяся
в течение определенного периода времени.

Организационная культура — это сформированная на протяжении всей
истории предприятия (учреждения) совокупность приемов и правил адаптации
организации к требованиям внешней среды и формирования внутренних отношений
между группами работающих. Организационная культура концентрирует в себе
политику и идеологию жизнедеятельности предприятия (учреждения), систему ее
приоритетов, критерии мотивации и распределения власти, характеристику
культивируемых социальных ценностей и норм поведения.

Общая  цель организационной культуры состоит в создании на
предприятиях (учреждениях) здорового психологического климата для сплочения его
работников в единый коллектив, члены которого разделяют определенные этические,
моральные и культурные ценности и осознают взаимосвязь своих целей и судеб[5].

Интересен подход к определению понятия организационной культуры,
предложенный Грошевым И. В.: «Культура организации, ярко выраженная или скрытая
абсолютна во всех организациях, является тем контекстом, фундаментом, который
определяет приемлемость других управленческих концепций в отношении
организации, т.е. при осуществлении того или иного управляющего воздействия,
происходит неизбежное столкновение с культурой организации, которая оказывает
влияние на способ применения любой из управленческих концепций». Данный подход
проиллюстрирован на рисунке 1[6].

Следует отметить, что сущность и содержание понятия «организационная
культура» раскрываются через ее функции. Функции организационной культуры
описаны не меньшим количеством  авторов, чем определение культуры, и в
данном вопросе нет единого мнения, поэтому рассмотрим наиболее интересные и
несводимые друг к другу функции организационной культуры.

Набор функций, представленный в монографии «Общий менеджмент»,
исходит из социологического аспекта культура организации и включает в себя
следующее функции, приведенные в табл. 1:

Таблица 1 – Социологические функции
организационной культуры

Функции организационной культуры

Содержание

1 культура – тип социальной памяти организации

В организациях накапливаются события, моменты, истории и мифы,
запоминаются «правильные» и «неправильные» образы, события и поступки,
которые привели к тому или иному исходу

2 культура – форма трансляции социального опыта

 

Создание образов героев и антигероев – методика прививания
культуры новым сотрудникам, которым на примере показывают, как нужно  и
можно, и как нельзя работать в компании. Это происходит путем рассказов о
жизни компании и ее сотрудниках

3 культура – способ социализации людей

 

В организациях человек проходит социализацию (усвоение
определенной системы знаний, норм и ценностей), позволяющих ему стать
полноправным членом данной организации

Э. Шейн в свою очередь рассматривает две основных функции культуры,
выполнение которых способствуют правильному ее формированию:

1) функция адаптации заключается в том, что в культуре отбираются
и закрепляются релевантные ценности и базовые положения – те, что способны
противостоять натиску внешней среды (миссия и стратегия, цели,  средства,
измерение, корректировка);

2) функция интеграции заключается в том, что в культуре организации
развивается и поддерживается комплекс взаимодействий между сотрудниками,
который создает условия для решения проблем и совместного выполнения работы
(формирование общего языка, определение границ организации и критериев для
включения и исключения, распределение власти и статуса, развитие норм и близких
связей, дружбы и любви, определение поощрений и наказаний, объяснение
необъяснимого – идеология и религия).

Организационная культура является результатом человеческих действий,
мыслей, желаний, на ее формирование и развитие влияют многие члены организации,
а особенно менеджмент предприятия в лице специалистов отдела стратегического
развития или HR-отдела. Всеобщность оргкультуры определяет способ
социально-экономической деятельности организации (как предприятие работает с
клиентами, какова система найма рабочих и т.д.). С другой стороны, процесс
формирования сильной оргкультуры сам по себе превращается в одну из
стратегических целей предприятия, способствующий
ее инновационному развитию (рис. 2).

 

Таким образом, культура организации – это ее атрибут, который
можно сформировать так, чтобы предприятие работало с большей эффективностью.

Формирование и изменение инновационной оргкультуры происходит под
влиянием многих факторов. Один из признанных специалистов в области
организационной культуры, Э. Шейн, считает, что существует пять первичных и
пять вторичных факторов, которые определяют процесс формирования
организационной культуры. В соответствии с его концепцией к
первичным и вторичным факторам  относятся следующие (табл.2 )[3].

Таблица 2 — Факторы, способствующие формированию организационной
культуры

Первичные факторы

Вторичные факторы

Система ценностей и верований, поддерживаемые высшим
руководством

Оргструктура организации, уровень делегирования полномочий

Реакция руководства на критические ситуации, возникающие в
организации

Система передачи информации и организационные процедуры

Лидерство и  стиль поведения руководителей

Внешний и внутренний дизайн помещения, в  котором
располагается организация

Система мотивации сотрудников

Мифы и истории о важных событиях и ключевых лицах в организации

Критериальная база отбора, назначения, продвижения и увольнения
из организации

Формализованные положения о философии и целях существования
организации

Среди представленных в современной литературе типов организационной
культуры в качестве наиболее перспективного направления решения
вышеперечисленных проблем в современных условиях автор видит в развитии на
предприятии инновационной организационной культуры.

Формирование инновационной оргкультуры связано, прежде всего, с
развитием и реализацией творческого потенциала самого работника. В тоже время
существует множество других факторов, учет и активное использование которых
может существенно способствовать повышению эффективности инновационной
деятельности. Факторы, способствующие («+») и препятствующие («–») развитию
инновационной оргкультуры на предприятии, представлены в таблице 3:

Таблица 3 – Факторы, способствующие/препятствующие развитию
инновационной оргкультуры

«+»

«–»

Поддержка высшего руководство внедрения инноваций, способность эффективно
выходить из конфликтных ситуаций

Непонимание руководством необходимости создания благоприятных условий
труда и значения оргкультуры

Децентрализованная система управления, делегирование полномочий

Высокая степень централизации, решения принимаются «наверху»

Мера готовности к риску и внедрению инноваций

Противодействие работников, боязнь перемен, «нежелание что-то
менять»

Неформальные и доверительные отношения

Атмосфера напряженна, нервозная

Именно инновационная культура обеспечивает восприимчивость людей к
новым идеям, их готовность и способность поддерживать и реализовывать новшества
во всех сферах жизни.

Инновационная культура, как считает А. Николаев, отражает целостную
ориентацию человека, закрепленную в мотивах, знаниях, умениях и навыках, а
также в образах и нормах поведения. Она показывает как уровень деятельности
соответствующих социальных институтов, так и степень удовлетворения людей
участием в них и его результатами.

Стимулирующую роль должно играть и явление так называемого культурного
запаздывания, когда возникает противоречие из-за отставания перемен вне
материальной сферы (новшеств и нововведений в управлении, праве, организации)
от трансформации в материальной культуре (новшеств и нововведений в науке и
технике).

Формирование инновационной культуры связано, прежде всего, с развитием
творческих способностей и реализацией креативного потенциала самого человека –
ее субъекта. В то же время существует множество других факторов и условий, учет
и активное использование которых может существенно способствовать эффективности
инновационной деятельности.

При высоком уровне инновационной культуры общества в силу взаимокорреляции,
взаимозависимости ее частей изменение одной составляющей вызывает быстрое
изменение других. В условиях же инновационной стагнации необходим мощный
организационно-управленческий и правовой импульс, чтобы заработали механизмы
саморегулирования. Для этого требуется превращение развития инновационной
культуры в организованный, упорядоченный процесс с определенной структурой
отношений, правилами поведения, ответственностью участников. Речь идет не о
забюрокрачивании деятельности, а о необходимых мерах консолидации, поскольку
нужно в короткие сроки решить крупные общественно значимые вопросы.

Необходимо уточнить основные аспекты
формирования и развития инновационной оргкультуры на предприятии:

1. Наличие системы обратной связи,
стимулирующей творческую активность работников (положительный отзыв
потребителя)

2. Децентрализованная структура
управления, гибкость и быстрая реакция на рыночные изменения

3. Четкое представление
руководства о стратегии развития, целях и задачах, доведение их до конкретных
исполнителей

4. Постоянное повышение
квалификации работников, обучение смежным профессиям (расширение фронта работ)

5. Создание системы коммуникаций
на предприятии, поддержание установления неформальных связей, по возможности –
«виртуальных»

6. Генерация идей, поощрение их
критики, атмосфера соперничества

7. Формирование прозрачной системы
мотивации, возможности карьерного роста.

Очень существенной составляющей успешного внедрения инновационных
технологий является создание благоприятной инновационной культуры в коллективе
(она рассматривается как часть организационной стратегии). Благоприятная
инновационная культура пробуждает невероятную энергию, инициативу и
ответственность, связанную с достижением чрезвычайно высоких целей. Однако, как
утверждают эксперты, на сегодняшний день многие фирмы такой культурой не
владеют. Обычно организации имеют менее продуктивную, но более удобную культуру
инноваций. Различают несколько разновидностей оргкультур, представленных в
таблице 4.

Таблица 4 – Виды оргкультур в зависимости от влияния на инновационную
деятельность

Культура отеческого попечительства

Очень высокая индивидуальная организация

Группы или бригады, высокая степень согласованности.

Управляющий заботится о сотрудниках, они  освобождаются от
ответственности, им обеспечиваются комфортные условия для работы, решения
принимаются свыше. Сотрудники сосредоточены на заданиях, которые им определены.
Их уважение распространяется лишь на вышестоящих руководителей. Авторитет
почитается, цели определены, идеи не приветствуются, ожидается подчинение и
согласованность. Это не дает результата в инновационных процессах.

Любой сотрудник свободен и реализует свою собственную идею.
Отсутствует взаимоуважение сотрудников, т.к. каждый сосредоточивается на
своих собственных амбициях, заданиях, целях, а не на помощи коллегам.
Специалисты не обмениваются идеями, сотрудничество крайне ограничено,
менеджмент сравнительно слабый. Превалируют персональные цели, продвижение
инноваций сдерживается недостатком сотрудничества и коллективной работы,
необходимых для их внедрения.

Небольшая группа выступает как мощная социальная сила.
Специалист, не разделяющий идеи группы, может быть отстранен от работы. Предусмотрено
проведение собраний, тесное сотрудничество, координация.
Группа наделена некоторыми полномочиями.
Наиболее эффективна для создания и внедрения инноваций.

 

 

Ни одна из вышеупомянутых разновидностей не формирует инновационную
культуру на всех уровнях (руководителя, отдельного сотрудника, группы). Из-за
этого на практике часто встречаются ситуации, в которых люди, стремясь ввести
новшества, принимают меры, необходимые для достижения поставленных целей. Однако
при отсутствии поддержки руководства все сводится к типичной иерархической
структуре, навязыванию сверху вниз идей, направлений развития и способов их
решения. Сотрудники не доверяют руководству и видят, что инновации не только не
ценятся, но и подавляются.

Таким образом, научные знания, технологии и инновации, несмотря на
свою важность во все времена, в современных условиях превращаются в критические
факторы экономического роста предприятий, а инновационная оргкультура служит
необходимым источником создания вышеперечисленных факторов. Следовательно,
вопросам развитие инновационной  организационной культуры таким, как
вовлечение работников в процесс принятия решений, усиление творческого
характера труда, создание благоприятных условий для трудового процесса,
создание положительного имиджа предприятия, удовлетворение потребностей
заказчиков, развитие взаимоотношений с партнерами и т.п., необходимо уделять
особое внимание.

 

Глава
2. Анализ организационной культуры ОАО «Гос МКБ «Вымпел» им.
И.И.Торопова

2.1.
Краткая организационно-экономическая характеристика

ОАО
«Гос МКБ «Вымпел» им. И.И.Торопова

 

Открытое акционерное общество
«Государственное машиностроительное конструкторское бюро «Вымпел» имени И.И.
Торопова» создано путем преобразования федерального государственного унитарного
предприятия « Государственное машиностроительное конструкторское бюро «Вымпел»
имени И.И. Торопова», созданного в
соответствии с приказом Народного комиссариата авиационной промышленности СССР от 03.02.45  № 39с., на основании Указа Президента
Российской Федерации от 09.05.2004 № 591 «О развитии открытого акционерного
общества «Корпорация «Тактическое ракетное вооружение», постановления
Правительства Российской Федерации от 20.07.2004 № 369 «О мерах по реализации
Указа Президента Российской Федерации от 09.05.2004 № 591 «О развитии открытого
акционерного общества «Корпорация «Тактическое ракетное вооружение»,
распоряжений Федерального агентства по управлению федеральным имуществом
от 16.08.2004 № 174-р и от 02.06.2005 № 688-р и является его
правопреемником.

Учредителем Общества является
Российская Федерация в лице Федерального агентства по управлению федеральным
имуществом.

Открытое
акционерное общество «Государственное машиностроительное конструкторское
бюро «Вымпел» им. И.И.Торопова – ведущее конструкторское бюро
в России по разработке авиационного вооружения в т.ч.: управляемых ракет класса
«воздух — воздух» различного назначения; управляемых ракет класса «воздух —
поверхность», управляемых ракет для сухопутных и морских зенитных комплексов и
мишеней на их базе; пусковых и катапультных устройств для авиационных
управляемых ракет; балочных и кассетных держателей для подвески бомб и торпед;
гондол и блоков для стрелкового оружия и неуправляемых реактивных снарядов;
устройств постановки пассивных помех для защиты самолетов и вертолетов;
замковых грузоподъемных устройств, для самолетов и вертолетов. Авиационное вооружение
разработки Гос МКБ «Вымпел» применяется на всемирно известных боевых самолетах
и вертолетах с маркой МиГ, Су, Як, Ту, Ил, Бе, Ми, Ка и эксплуатируется в
России, странах СНГ и многих странах мира. Предприятием разработаны и введены в
эксплуатацию свыше 200 образцов военной техники и их модификаций, создан
научно-технический задел для создания новых перспективных образцов. На
предприятии трудится квалифицированный научно-технический персонал, в том числе
4 доктора технических наук, свыше 30 кандидатов технических наук. Через
государственного посредника ФГУП «Рособоронэкспорт» предприятие активно
участвует в военно-техническом сотрудничестве с иностранными государствами.

Более 50 образцов продукции
военного назначения Гос МКБ «Вымпел», в т. ч., известных во всем мире ракет
«воздух — воздух» Р-60, Р-73Э, РВВ-АЕ, Р-27Т (Р, П), «воздух-поверхность» Х-29Т
(ТЕ, Л), и «поверхность-воздух» 3М9 эксплуатируются в более чем в 30 странах
мира.

Основными направлениями в
области военно-технического сотрудничества с иностранными государствами
являются:

поставка инозаказчику продукции военного
назначения; выполнение опытно-конструкторских работ по
тематике предприятия в интересах инозаказчика; выполнение работ по продлению назначенных сроков
службы ранее поставленной инозаказчику продукции военного назначения; выполнение работ по техническому (сервисному)
обслуживанию службы ранее поставленной инозаказчику продукции военного
назначения; участие в международных аэрокосмических
выставках в России, Франции, Англии, Германии, Австрии, ОАЭ, Индии, Китае,
Малайзии, Сингапуре, ЮАР, Чили и других странах.

В КБ создан ряд изделий
гражданского назначения с использованием технологий оборонной тематики, в том
числе, аэродромное оборудование, буровые установки, аварийно-спасательные
пиротехнические ножницы, малогабаритные датчики, мобильная медицинская
лаборатория, медицинские микротермоконтейнеры, нагревательные приборы;
светильники с использованием старинного дизайна, пористо-сетчатые фильтры для
газовых систем различного пользования и пр.

Эффективность боевого
применения современных авиационных комплексов достигается не только за счет
высоких летно-технических характеристик самолетов, но и использованием
высокоточного современного авиационного вооружения.

Именно на разработку и производство образцов
высокоточного авиационного ракетного вооружения, основанного на современных
достижениях различных отраслей науки и техники, электроники и информационных
технологий,  как раз и направлена
деятельность ОАО «Гос МКБ «Вымпел» им. И.И. Торопова».

Гос МКБ «Вымпел» является ведущим конструкторским бюро
в России и одним из ведущих в мире по разработке управляемых авиационных ракет
класса «воздух-воздух» различного типа, класса «воздух-поверхность»,
управляемых ракет для сухопутных и морских зенитных комплексов и мишеней на их
базе. На предприятии разработано большинство пусковых и катапультных устройств
для авиационных управляемых ракет, балочных и кассетных держателей для подвески
бомб, торпед, гондол, блоков для стрелкового оружия, блоков неуправляемых
авиационных ракет,  устройств постановки
пассивных помех, устанавливаемых на отечественных самолетах и вертолетах.

В июне 2005 года ФГУП «Гос МКБ «Вымпел» было
преобразовано в открытое акционерное общество и вошло в соответствии с Указом
Президента Российской Федерации в состав ОАО «Корпорации «Тактическое ракетное
вооружение». Вступление в Корпорацию поставило перед руководством предприятия
ряд новых задач.

Во-первых, являясь одним из ведущих предприятий
Корпорации, Гос МКБ «Вымпел» активно участвует в выработке стратегических
направлений развития Корпорации.

Во-вторых, актуальной задачей в настоящее время
является отработка механизма внутрикорпоративного взаимодействия в целях
эффективного использования  финансовых,
экономических, производственных и технических ресурсов, которые появились в
результате вступления в Корпорацию.

В-третьих, в рамках единой корпоративной экономической
политики предприятие должно последовательно продолжать ранее проводимую
согласованную с авиастроительными компаниями политику по разработке и
производству продукции военного назначения (ПВН), проведению НИОКР в
соответствии с Госзаказом в интересах Вооруженных Сил Российской Федерации.

В-четвертых, необходимо внести определенные коррективы
в деятельность предприятия, связанную с военно-техническим сотрудничеством с
иностранными государствами с учетом дополнительных возможностей, полученных
вследствие наличия у Корпорации «Тактическое ракетное вооружение» лицензии на
право самостоятельной внешнеэкономической деятельности в области поставок запасных
частей, агрегатов, приборов, комплектующих изделий, специального, учебного и
вспомогательного имущества, технической документации к ранее поставленной
продукции военного назначения, проведения работ по освидетельствованию,
продлению срока эксплуатации, техническому обслуживанию, ремонту, утилизации и
других работ, обеспечивающих комплексное сервисное обслуживание ранее
поставленной ПВН, обучения иностранных специалистов проведению таких работ.

Основными направлениями производственной деятельности
Гос МКБ «Вымпел» является производство в рамках Госзаказа и по контрактам с
иностранными заказчиками управляемых авиационных ракет класса
«воздух-воздух»   РВВ-АЕ, Р-27 различных
типов, класса «воздух-поверхность» Х-29ТЕ, пусковых и катапультных устройств к ним,
а также устройств постановки пассивных помех.

В области разработок новых образцов ПВН Гос МКБ
«Вымпел» успешно выполняет задачи в соответствии с Госзаказом. Ведется как
разработка новых образцов авиационного вооружения, так и модернизация старых. В
процессе разработки и модернизации ПВН специалисты предприятия закладывают
определенный экспортный потенциал, позволяющий в скором времени предложить на
международном рынке вооружений новые образцы авиационного вооружения. По
перспективным направлениям развития «Вымпел» 
проводит работы по оснащению ракет многоканальными информационными
системами наведения для достижения высокой поражающей способности и
помехозащищенности, что найдет свое применение авиационных комплексах нового
поколения, а также планирует разработку вооружения для беспилотных боевых
авиакомплексов. 

Перспективным направлением в ближайшем будущем
является  выполнение по контрактам
опытно-конструкторских работ в интересах иностранных заказчиков, например,
адаптация разработанных предприятием ракет на самолеты  иностранного производства, разработка
образцов (узлов, агрегатов) авиационного вооружения и т.п.

Сегодня в век высоких технологий невозможно идти
вперед и удерживать лидерство без принципиально новых разработок, использования
наукоемких технологий, применения уникальных технических решений,
информационных технологий, а также современных достижений  в области управления, основанных на принципах
всеобщего управления качеством. С этим связано проведение политики предприятия,
направленной на поддержку и сохранение научного и производственного кадрового
состава, обеспечение передачи имеющегося опыта 
перспективным молодым специалистам, обеспечение тесной связи с ведущими
научно-образовательными  центрами,
развитие социальной базы.

Гос МКБ «Вымпел» является постоянным участником
крупнейших международных авиационно-космических салонов и выставок. На 8-й
Международной аэрокосмической и морской выставке LIMA-2005 (о. Лангкави,
Малайзия) «Гос МКБ «Вымпел» представляет Корпорацию «Тактическое ракетное
вооружение» в составе совместной экспозиции с ОАО «Авиационная холдинговая
компания «Сухой». На стенде предприятия будут выставлены полноразмерные макеты
управляемых авиационных ракет РВВ-АЕ, Р-73Э, Р-27П1.

Ракета РВВ-АЕ – традиционный экспонат экспозиции
предприятия, но вместе с тем интерес к ракете не ослабевает, в первую очередь
из-за оригинальных конструктивных решений. Одно из них – использование
решетчатых рулей с электрическим приводом, что не имеет аналогов в мире.

В настоящее время интерес специалистов привлекает
разработанный конструкторским коллективом зенитный вариант ракеты РВВ-АЕ,
которую предполагается применять по воздушным целям с наземных пусковых
установок, входящих в состав зенитно-ракетных или зенитно-артиллерийских
комплексов, в частности, пусковых установок ЗРК типа «КВАДРАТ» и пусковых
установок, созданных на базе зенитных пушек ЗАК типа «С-60».

Ракета класса «воздух-воздух» малой дальности действия
и ближнего высокоманевренного воздушного боя Р-73Э также является традиционным
экспонатом, однако, на выставке LIMA-2005 она впервые
представлена за рубежом в составе полноразмерного макета адаптации этой ракеты
на иностранный самолет, что демонстрирует готовность предприятия участвовать
совместно с иностранными заказчиками в проектах модернизации самолетов
зарубежного производства путем установки на них не только ракеты Р-73Э,  но и других ракет, разработанных «Вымпелом».

Семейство ракет средней дальности Р-27 будет
представлено полноразмерным макетом ракеты Р-27П1. Модульная конструкция этих
ракет позволяет оснащать их двигателями обычной и повышенной энергетики
(Р-27ЭП1). Использование в ракете пассивной радиолокационной головки
самонаведения позволяет реализовать принцип «пустил–забыл», что обеспечивает
свободу маневра самолета и информационную скрытность атаки. Эта ракета второй
год демонстрируется на международных выставках, и ее уникальные возможности
привлекают к ней внимание специалистов и потенциальных заказчиков.

В заключение следует отметить, что намеченные
направления развития ОАО «Гос МКБ «Вымпел» им. И.И. Торопова» в составе
Корпорации «Тактическое ракетное вооружение» и первые результаты совместной
работы позволяют нам с уверенностью смотреть в будущее. Согласованная
финансовая, экономическая и техническая политика, направленная на решение общих
целей и задач, позволит обеспечить высокое положение «Вымпела» в нашей стране и
на международном рынке высокоточного авиационного вооружения.

 

2.2.  Анализ организационной структуры управления и
системы

кадрового
менеджмента предприятия

 

Организационная структура
Генеральной дирекции ОАО «Гос МКБ «Вымпел», являясь проекцией системы
управления, представляет собой органичную комбинацию элементов различных типов
организационных структур. Структура управления Генеральной дирекции, дирекций
филиалов и организационные схемы аппаратов управления производственных
структурных подразделений Общества построена по линейно-функциональному типу,
обеспечивающему четкую вертикальную интеграцию и централизацию принятия
ключевых решений.  Филиальная  сеть ОАО «Гос МКБ «Вымпел» построена
по многодивизиональному типу.  Структура имеет вертикальные связи (связи
подчинения), а также горизонтальные связи, которые носят согласовательный
характер и регламентированы в Положениях о структурных подразделениях и
должностных инструкциях работников Компании.

 
Организационная структура ОАО «Гос МКБ «Вымпел» имеет:

Пять органов управления:

— Общее собрание
акционеров;

— Совет директоров;

— Правление;

— Генеральный
директор;

— Руководители временных
проектных групп (например, Рабочие органы Центров управления Программами).

Четыре уровня организационной
структуры:

—
уровень Генеральной дирекции;

—
уровень филиалов;

—
уровень структурных подразделений филиалов.

 Пять уровней оперативного
управления:

— уровень
Генерального директора;

— уровень
Руководителей временных проектных групп;

— уровень
заместителей генерального директора (главного бухгалтера);

— уровень
директоров департаментов;

— уровень
начальников отделов.

В организационной структуре ОАО
«Гос МКБ «Вымпел» Генеральная дирекция Общества является высшим управленческим
звеном аппарата управления Компании – 1-й уровень управления.  Генеральная
дирекция осуществляет разработку общей стратегии развития, планирование
деятельности, определяет экономическую и техническую политику Общества, а также
координирует решение других организационных вопросов для эффективного
функционирования Общества.

В связи с многоуровневым
построением организационной структуры и  широким территориальным охватом
деятельности ОАО «ГОС МКБ «Вымпел» структурные подразделения Общества делятся
на три типа: территориальные, функциональные и обеспечивающие
(инфраструктурные).

К территориальным структурным
подразделениям ОАО «ГОС МКБ «Вымпел» относятся:

1.  
Филиалы, осуществляющие производственно-хозяйственную деятельность по
географическому признаку – 2-й уровень;

2.  
Территориальные структурные подразделения региональных филиалов – 3-й уровень;

Функциональные структурные
подразделения делятся на административно-управленческие и производственные.

К функциональным
административно-управленческим структурным подразделениям относятся:
департаменты, отделы (службы), группы (сектора) всех уровней организационной
структуры ОАО «ГОС МКБ «Вымпел».

К функциональным
производственным структурным подразделениям относятся лаборатории,
функциональные цеха, участки, бригады, отделения, пункты.

Основными функциональными
блоками организационной структуры Общества являются:

-общего руководства

-технический

-коммерческий

-финансовый

-экономический

-строительства и инвестиций

-корпоративного управления

-юридический

-учета и отчетности

-внутреннего аудита

-управления персоналом

-управления делами

-информационного обеспечения.

В связи с инициированием в
Обществе крупномасштабных проектов, направленных на совершенствование системы
управления Общества  организационная структура Генеральной дирекции и
дирекций филиалов может включать в себя элементы проектных структур. Наличие в
организационной структуре Компании проектных составляющих выражается в
создании  Временных проектных групп (ВПГ) по различным функциональным
направлениям деятельности.  

Как правило, временные
проектные группы создаются в случаях необходимости внедрения радикальных
нововведений и достижения стратегических целей Компании.

В целях обеспечения эффективной
работы создаваемых в Обществе ВПГ установлены следующие общие требования к
процедуре создания и деятельности ВПГ:

Руководитель, персональный состав и план-график
работы ВПГ утверждаются приказом Генерального директора
Общества;   Руководителем ВПГ может быть Генеральный
директор или заместитель генерального директора (главный бухгалтер); Порядок вознаграждения работников за участие в
работе ВПГ определяется положениями Коллективного договора ОАО «ГОС МКБ
«Вымпел».

Основой
концепции совершенствования структур управления ОАО «ГОС МКБ «Вымпел» является
проактивный подход к управлению предприятием, т.е. на основании результатов
непрерывного мониторинга состояния организационной структуры Общества принятие
оперативных решений по ее совершенствованию с использованием методов
системного, процессного и структурного походов.

Основными направлениями
оптимизации организационной структуры Общества являются:

Приведение организационной
структуры в состояние, способствующее  наиболее благоприятному
взаимодействию с рынком (клиентом);

Оптимизация количества
структурных подразделений филиалов – в  соответствии с нормами
управляемости.

Построение эффективных
вертикальных и горизонтальных связей между структурными подразделениями –
в  соответствии с теорией управления бизнес-процессами.

Оптимизация численности
персонала структурных подразделений – в соответствии с научно обоснованными
нормами труда.

Совершенствование Положений о
филиалах, Положений о структурных подразделениях и должностных инструкций.

Совершенствование систем, форм
и методов управления.

Формирования организационной
структуры Общества, обеспечение зависимости численного состава и количества
отделов от стратегических целей развития компании.

Обеспечение соответствия
организационной структуры аппарата управления и филиалов для максимально
эффективного взаимодействия в процессе достижения стратегических целей развития
компании.

Корректировка организационной
структуры в соответствии с концепцией приоритета маркетинговой стратегией
Общества.

Внедрение в Компании
процессного подхода при формировании структуры и численности подразделений.

Создание эффективной системы
мотивации и стимулирования труда по достигнутым результатам деятельности.

Для адекватной оценки текущего
состояния организационной структуры Компании необходима организация системы
непрерывного мониторинга системы управления.  Главная цель системы
мониторинга организационной структуры – предотвращение возможных ошибок в
организации управления, поэтому мониторинг носит характер системы раннего
предупреждения и требует оперативной  информационной поддержки.

После проведения обследования
производится оптимизация бизнес-процессов, в ходе выполнения которого
формализуются модели бизнес-процессов и определяются критерии их оптимизации.

Таким образом,
совершенствование  и реинжиниринг бизнес-процессов имеют следующие этапы:

Выделение и ранжирование бизнес-процессов (на
основании результатов мониторинга). Описание и анализ бизнес-процессов. Подготовка моделей  оптимизированных
бизнес-процессов компании. Оптимизация проводится со следующих точек зрения:

Соответствия бизнес-процессов
стратегии развития компании.

Устранение дублирования функций.

Устранение избыточных этапов.

Оптимизация структуры
информации с учетом требований руководства.

4. Моделирование и анализ
бизнес-процессов.

5. Описание порядка прохождения
бизнес-процессов.

Описание методики формирования и обработки
документов, участвующих в бизнес-процессах. Установление регламента прохождения
бизнес-процессов и представления информации. Распределение ответственности за прохождение
бизнес-процессов между исполнителями. Выработка механизма контроля над прохождением
бизнес-процессов.

На основании положений Устава и
других нормативных документов Компании установлено следующее распределение
компетенции между органами управления в принятии решений по вопросам изменения
организационной структуры Общества:

Компетенция
Совета директоров:

Определение основных принципов
построения организационной структуры, а именно:

Определение количества и наименования
функциональных блоков Генеральной дирекции Общества, включая основные функции и
задачи входящих в них подразделений; Согласование вопросов о реформирования
филиальной сети (создание, объединение, ликвидация и т.д.).

Компетенция
Правления:

Утверждение организационной структуры Общества, включая основные функции
структурных подразделений, а именно:

Утверждение организационной структуры
Генеральной дирекции Общества с детализацией до уровня
группы/сектора/должности.Определение количества и наименования
функциональных блоков дирекций филиалов Общества, включая основные функции и
задачи входящих в них подразделений;

Компетенция
Генерального директора:

Утверждение организационной структуры 
дирекций филиалов Общества с детализацией до уровня группы/сектора/должности;

Компетенция
директора филиала:

Утверждение организационной
структуры территориальных структурных подразделений с детализацией до уровня
группы/сектора.

Непосредственно порядок 
внесения изменений регламентирован другими нормативными актами Компании и
общекорпоративной схемой подготовки и принятия решений. В зависимости от того,
какие уровни управления затрагивают организационные изменения и от того, в
компетенции какого органа управления Общества находится право их принять, 
определяется процедура внесения изменений в организационную структуру и
корпоративный документ ее регламентирующий.

Численность структурных
подразделений ОАО «ГОС МКБ «Вымпел» определяется в соответствии с отраслевыми
нормативами численности, нормативами численности профильных функциональных
подразделений, а также, численный состав подразделений Общества может
определятся опытным путем.

При этом, необходимость
увеличения штата любого структурного подразделения обоснована только при
наличии хотя бы одного из нижеперечисленных условий:

увеличение численности персонала должно
сопровождаться увеличением количества функций подразделения; увеличение численности штата должно вызываться
наличием соответствующих материалов нормирования труда сотрудников
подразделения; увеличение численности персонала должно
сопровождаться увеличением объема работ подразделения; увеличение численности персонала должно
сопровождаться улучшением результатов (повышением качества) выполнения
функций. 

Таким образом, обоснование
необходимости  увеличения численности персонала структурного подразделения
ОАО «ГОС МКБ «Вымпел» необходимо осуществлять в следующем порядке (на примере
Генеральной дирекции):

1.Начальник  отдела
(службы) готовит:

аргументированное обоснование
увеличения численности штата своего отдела;

проект изменений в Положение об
отделе;

проекты должностных инструкций
для новых сотрудников, которых предполагается принять в отдел;

другие документы необходимые
для обоснования необходимости в приеме новых сотрудников.

2. Заместитель генерального
директора (директор департамента), курирующий  службу или отдел,
согласовывает подготовленные руководителем отдела документы  и выходит с
предложением о приеме нового сотрудника в этот отдел к Генеральному
директору ОАО «ГОС МКБ «Вымпел».

3. Отдел организации и
мотивации труда (специалист по нормированию труда) проводит тщательный
анализ  необходимости увеличения численности отдела, анализирует
существующие нормы труда, осуществляет необходимые расчеты трудозатрат  и
готовит соответствующее заключение, которое визирует заместитель генерального
директора по персоналу.

4. Генеральный директор,
рассмотрев все представленные документы, принимает решение об увеличении
численности отдела.

Отдел
капитального строительства вместе с подчиненными ему службами осуществляет
текущий и капитальный ремонты зданий и сооружений, ведет строительство нового
цеха.

Отдел
охраны труда и безопасности производства проводит работы по оптимизации режимов
использования энергетического оборудования в цехах и службах Гос МКБ «Вымпел»,
разрабатывает мероприятия по борьбе с травматизмом, загрязнением воздушного
бассейна, очистке промышленных сточных вод. Проводит инструктаж и обучение
персонала безопасному ведению работ.

Главный
бухгалтер Гос МКБ «Вымпел осуществляет учет средств и хозяйственных операций с
материальными и денежными ресурсами, устанавливает результаты
финансово-хозяйственной деятельности. В его ведении находятся: бухгалтерия и
финансовая группа.

Зам.
генерального директора по безопасности руководит работой комплекса
безопасности.

Юридический
отдел непосредственно подчиняется Генеральному директору. В работу отдела
входит юридическое оформление документации, консультирование служб и
подразделений Гос МКБ «Вымпел», представление Гос МКБ «Вымпел в арбитражном и
гражданском судах.

Военизированная
охрана подчиняется генеральному директору.

Главный
потенциал Гос МКБ «Вымпел» заключен в кадрах. Без нужных квалифицированных
работников ни одна организация не может достичь целей и выжить в конкурентной
борьбе. Рассмотрим основные данные и показатели, характеризующие персонал ОАО
Гос МКБ «Вымпел».

Количественный
и качественный состав персонала ОАО Гос МКБ «Вымпел» за 2007-08 годы
представлены в таблице 1.

 

Таблица
1. Кадры ОАО Гос МКБ «Вымпел»

№

Показатели

2007

2008

%

1

Среднегодовая численность

2115

2024

-4,4

2

Руководители

61

56

-8,2

3

Специалисты

687

664

-6,3

4

Служащие

202

153

-24,3

5

Рабочие

1169

1137

-2,8

 

Рассмотрение
данных таблицы показывает, что общая численность персонала за последний год
сократилась на 4,4%, из них руководителей и специалистов на 6,5%, служащих на
24,3%, рабочих на 2,8%. Сокращение персонала наблюдается практически во всех
подразделениях завода.

Анализ
уровня образования завода представлен в таблице 2.

 

Таблица
2. Уровень образования за 2007 — 2008 годы

Наименование категории Работающих

Уровень образования

 

Высшее

Средне-спец.

Среднее (практики)

Итого

2007

2008

2007

2008

2007

2008

2007

2008

1.
Руководители
2. Специалисты
3. Служащие
4. Рабочие

33
281
60
169

36
290
40
50

18
364
131
993

16
364
131
993

10
42
11
7

4
42
11
7

61
687
202
1169

56
644
153
1137

 

Состав
работников по образованию характеризуется следующими данными: большая часть
руководителей и специалистов имеют высшее образование — 46,5%, среднее
специальное — 46,8%, среднее образование — 6%, из них 18 чел. имеют ученую
степень доктора и кандидата наук. Средний возраст руководителей и специалистов
48 лет. На руководящих должностях работают специалисты с большим практическим
опытом работы по данному профилю, обладающие необходимыми организационными,
деловыми, профессиональными и личностными качествами, умеющие принимать
правильные решения. Среди служащих высшее образование имеют — 26%, среднее
специальное образование — 70%, среднее образование — 4%. Среди рабочих 4% имеют
высшее образование, 90% имеют среднее специальное образование, 6% — среднее образование.

Таким
образом, профессионально-квалификационный уровень работников завода достаточно
высокий, позволяющий решать поставленные задачи.

Негативным
моментом является быстрое старение коллектива и отсутствие притока молодых
специалистов.

Образовательный
уровень работников представлен на рисунке 1.

Рис. 1.
Образовательный уровень работников в 2008 г.

 

Основными
причинами увольнения работников были: по собственному желанию; неудовлетворенность
работой и заработной платой; прогулы, нарушения трудовой дисциплины.

Оплата
труда работников завода производилась на основании Единой тарифной сетки и
«Положения по оплате труда подразделений ОАО Гос МКБ «Вымпел».

Напряжение
в обеспечении предприятия трудовыми ресурсами может быть снято за счет более
полного использования имеющейся рабочей силы, роста производительности труда
работников, интенсификации производства, комплексной механизации и
автоматизации производственных процессов, внедрения новой более
производительной техники.

 

2.3.
Анализ особенностей организационной культуры предприятия и ее влияния на
эффективность его функционирования

 

Успех ОАО Гос
МКБ «Вымпел» складывается из усилий сотрудников различных подразделений,
направленных на достижение общих целей лидерства в отрасли.

Корпоративные
ценности ОАО Гос МКБ «Вымпел» отражают отношение всей компании в целом и
поведение каждого сотрудника в отдельности к реализации поставленных перед
Обществом задач.

Учитывая
важность и социальную миссию нашей компании, сотрудники ОАО Гос МКБ «Вымпел»
твердо придерживаются следующих принципов:

Персонал

Сотрудники компании являются ее ценностью и
фундаментом, благодаря которым ОАО Гос МКБ «Вымпел» с успехом выполняет поставленные задачи;кадровая политика направлена на создание условий
для дальнейшего профессионального роста и развития персонала, а также для
повышения его мотивации к совершенствованию своей работы;особое значение уделяется социальной
защищенности и здоровью сотрудников, которые обеспечиваются всем спектром
медицинских услуг. Здоровый сотрудник – залог успеха всей компании;для обеспечения четкого понимания своей роли в
компании каждый сотрудник периодически получает необходимую информацию о
текущем состоянии дел в ОАО
Гос МКБ «Вымпел»;каждый сотрудник получает возможность
максимально реализовать свои способности и творческий потенциал.

Партнеры и заказчики

Строя отношения с нашими заказчиками и деловыми
партнерами, мы работаем по принципу открытости, прозрачности, честности и
обязательности. Только при взаимном доверии можно получить ожидаемый результат;высокое качество выполненных работ и сдача
объектов в установленный срок – «визитная карточка» компании ОАО Гос МКБ «Вымпел». В
своей работе мы ориентируемся на долгосрочное сотрудничество с нашими
партнерами и заказчиками;наши сотрудники дорожат деловой репутацией
компании, с полной ответственностью относятся к профессиональной этике,
особенно к конфиденциальной информации наших заказчиков и партнеров, что
положительно влияет на имидж ОАО Гос МКБ «Вымпел»;ОАО
Гос МКБ «Вымпел» – динамично развивающаяся компания, постоянно
повышающая уровень и качество предоставляемых услуг на строительном и инжиниринговом
рынках, тем самым оперативно реагируя на все изменения в этой сфере. В своей
работе компания использует современные технологии и высокий интеллектуальный
потенциал, что позволяет быть лидером на рынке строительных и инжиниринговых
услуг.

Защита
окружающей среды

При реализации проектов компания ОАО Гос МКБ «Вымпел» всегда
учитывает экологические аспекты своей деятельности и предпринимает необходимые
меры для защиты окружающей среды;компания постоянно совершенствует технологии,
которые позволяют минимизировать влияние на окружающую среду при строительстве
объектов.

Общие принципы

Представляя интересы компании, ее сотрудники
всегда действуют согласно действующему законодательству РФ, а также положениям
«Корпоративной этики» ОАО Гос МКБ «Вымпел» и другими документами компании;совместная деятельность в компании и общение
между ее сотрудниками строится на принципах уважения, единства и взаимопомощи;в своей работе ОАО Гос МКБ «Вымпел» ориентируется на
максимальное увеличение экономических показателей, которые позволяют улучшать
благосостояние сотрудников компании, а также способствовать дальнейшему
развитию ОАО Гос МКБ
«Вымпел»;в компании большое значение уделяется
совершенствованию стиля работы «в единой команде», что благотворно сказывается
на конечном результате нашей деятельности.

В 2008 году на ОАО Гос МКБ
«Вымпел» проводилось анкетирование по вопросам организационной культуры.
Респондентами выступали работники разных уровней квалификации ОАО Гос МКБ
«Вымпел».

Все опрошенные заявили, что
считают организационную культуру чрезвычайно важной для деятельности любой
организации. Но под организационной куль­турой они понимают лишь её
поверхностный уровень: традиции и обряды, символику компании.

Среди положительных черт
организационной культуры ОАО Гос МКБ «Вымпел» можно выделить:

1.   Рационально
организованную систему обучения новичков: прохождение испыта­тельного срока,
который в большинстве случаев способствует лучшей адаптации на рабочем месте,
закрепление опытных наставников, которые помогают разобраться в специфике ра­боты;

2.   Традицию отмечать
День Рождения компании;

3.  Наличие униформы (делового стиля одежды);

4.   Символику
предприятия, выпуск различной продукции с этой символикой: ручек, календа­рей
больших и малых форматов, папок, бланков и др.;

5.   Комплекс обрядов.
Например, обряды по поводу окончания учёбы, стажировки (торжественное вручение
дипломов, сертификатов);

6.   Проведение
мероприятий по совместному отдыху, в частности: юбилеи работников, выезды на
природу, посещение группы здоровья, бассейна, солярия и др.

7.   Запись на видеопленку
основных событий в жизни компании: конференций, семина­ров, торжественных
мероприятий и др.

8.   Выпуск рекламных и
информационных бюллетеней, общественные связи со средст­вами массовой
информации и др.

Также очень примечательным
является и то, что большинство работников знают мис­сию, цель, стратегию и
структуру своей организации, хотя информацию о них они получили из различных
источников: чаще от коллег, чем от непосредственного руководства.

Конечно же, есть и некоторые
недостатки действующей организационной культуры, их нельзя назвать
отрицательными сторонами, потому что они не ведут сразу и прямо к сниже­ния
эффективности организации, но в будущем могут повлиять на нее негативно. К этим
чертам относится отсутствие:

1. Закреплённых письменно
правил поведения;

2. Легенд и мифов о компании;

3. Конкурсов профессионального
мастерства.

На основании полученных в ходе
опроса данных, можно сделать вывод, что в це­лом, ОАО Гос МКБ «Вымпел» обладает
основными составляющими ор­ганизационной культуры.

Согласно
теории Ф. Харриса и Р. Морана, рассматривающей содержание организационной
культуры на макро и микроуровне на основе 10 характеристик, можно
сделать следующие выводы:

1. В
ОАО Гос МКБ «Вымпел» в человеке ценят индивидуализм, профессионализм,
коммуникабельность и творческий подход к выполняемой работе.

2. В
коммуникационную систему входит письменная, устная и невербальная коммуникация,
«телефонное право» и открытость. Но открытость коммуникаций разница от группы к
группе, от подразделения к подразделению.

3.  В работнике ценится умение выглядеть. Для
служащих характерен деловой стиль одежды, опрятность и др. Человек в любой
рабочей ситуации должен с честью нести имя фирмы.

4.
Питание организовано прямо в офисе, что очень удобно, так как нет
продолжительного отрыва от работы. Питание дотируется компанией.

5.
Соблюдение временного распорядка и пунктуальность являются неотложными
требованиями.

6.
Отношения в организации нельзя называть чисто формальными, так как в них
присутствует определенная свобода. Но эта свобода заключена в определенных
рамках. Это подтверждается взаимоотношениями к вышестоящим по рангу.

7. В
организационной жизни люди ценят работу и свое положение. Но нет рвения к
высшим должностям, при котором лучшие человеческие качества затухают. Эти
ценности закреплены в уважении ответственности, профессионализма и здоровой
конкуренции.

8. У
работников присутствует вера в руководство, свои силы, во взаимопомощь, в этичное
поведение и в справедливость. Моральные нормы также оказывают влияние на
качество работы.

9. Все
работники стремятся к осознанному выполнению работы, полагаясь на интеллект и
силу. Существуют процедуры информирования работников (собрания).

10. Как
уже было сказано выше, отношение к выполняемой работе рассматривается с позиции
ответственности. Среди важных моментов организации работы отмечается чистота
рабочего места и качество работы. Человека не осуждают за его привычки, главное
чтобы они не оказывали отрицательного влияния на окружающих и на выполняемую
работу, которая осуществляется как индивидуально, так и в группе.

На
основе этих характеристик можно сделать вывод об особенностях организационной
культуры и организации в целом. ОАО Гос МКБ «Вымпел» – компания, в которой
уважают личность за то, как она выполняет работу, ценят лучшие человеческие
качества и черты. Эту компанию можно назвать достаточно демократичной, так как
давление руководителя на подчиненных не ощущается.

Компания
ОАО
Гос МКБ «Вымпел» имеет сложившуюся
организационную культуру. Перед руководством организации стоит задача
сохранения и поддержания культуры, а также задача ее изменения и
совершенствования.

В компании ОАО Гос МКБ «Вымпел»
для управления организационной культурой используются следующие подходы:

— через публичные заявления,
личный пример высшего руководства;

— через манипулирование
символами и вещами материального мира организации.

Первый подход представляет
собой как бы видение свыше, которое должно вызывать энтузи­азм у большинства
членов организации. Руководитель-лидер воодушевляет и претворяет в жизнь
фундаментальные ценности организации. Это предполагает наличие очевидных и ис­кренних
личных обязательств лидера по отношению к ценностям, в которые он верит.

Применение второго принципа
начинается с другого конца организации, с её нижних уров­ней. В данном случае
большое внимание уделяется деталям реальной жизни в организа­ции. Менеджеры
отслеживают процессы, происходящие в организации, стараясь при этом шаг за
шагом управлять культурой организации.

Первый подход реализуется через
публичные заявления, выступления и личный пример, свидетельствующие о
последователь­ном интересе к вводимым ценностям. Руководители компании
выступают в печати, по радио и по телевидению с проповедованием устанавливаемых
ценностей.

Действенные средства второго
подхода – манипулирование символами и вещами материального мира организации,
создание и выработка образцов поведения, введение шаг за шагом условий
взаимодействия. Действия менеджеров в организации находятся в соответствии с
заявляемыми ими ценностями, что, безусловно, способствует развитию культуры и
её усилению.

Для изменения культуры
необходима особая стратегия управления культурой в организации. Она
предполагает:

— анализ культуры, который
включает аудит культуры для оценки ее текущего состояния, сравнение с
предполагаемой (желаемой) культурой и промежуточную оценку ее элементов,
нуждающихся в изменении;

— разработку специальных
предложений и мер.

Культура организации может
оказаться приемлемой для определенного периода времени и условий. Изменение
условий внешней конкуренции, государственного регулирования, стремительные
экономические перемены и новые технологии требуют изменений культуры
организации, сдерживающей повышение ее эффективности.

Для создания новой культуры
организации требуется много времени, поскольку старая организационная культура
укореняется в сознании людей, сохраняющих приверженность ей. Эта работа
включает в себя формирование новой миссии, целей организации и ее идеологии,
модели эффективного руководства, использование опыта предыдущей деятельности,
укоренившихся традиций и процедур, оценку эффективности организации, ее
формальной структуры, проектировку помещений и зданий и т. д.

На возможность изменения
культуры влияют следующие факторы: организационный кризис, смена руководства,
стадии жизненного цикла организации, ее возраст, размер, уровень культуры,
наличие субкультур.

На данном этапе развития ОАО
Гос МКБ «Вымпел» сложившаяся в ней организационная культура более или
менее  отвечает миссии и целям компании.
Но, учитывая темпы развития предприятия, менеджменту компании необходимо
проводить диагностику основных параметров культуры организации и вносить изменения
в ее структуру.

Можно отметить, что при
проведении любых изменений в культуре менеджмент компании столкнется с рядом
трудностей. Так как менять культуру легче в молодой организации с еще не
устоявшимися ценностями. Также руководству ОАО Гос МКБ «Вымпел» не следует
ожидать быстрой адаптации в организации новых культурных ценностей. Процесс
изменения культуры в организации займет длительное время.

Итак, подводя итого работе,
проделанной в данной главе, можно сделать следующие выводы.

Основой
концепции совершенствования структур управления ОАО «ГОС МКБ «Вымпел» является
проактивный подход к управлению предприятием, т.е. на основании результатов
непрерывного мониторинга состояния организационной структуры Общества принятие
оперативных решений по ее совершенствованию с использованием методов системного,
процессного и структурного походов.

Основными направлениями
оптимизации организационной структуры Общества являются:

Приведение организационной
структуры в состояние, способствующее  наиболее благоприятному
взаимодействию с рынком (клиентом);

Оптимизация количества
структурных подразделений филиалов – в  соответствии с нормами
управляемости.

Построение эффективных
вертикальных и горизонтальных связей между структурными подразделениями –
в  соответствии с теорией управления бизнес-процессами.

Оптимизация численности
персонала структурных подразделений – в соответствии с научно обоснованными
нормами труда.

Совершенствование Положений о
филиалах, Положений о структурных подразделениях и должностных инструкций.

Совершенствование систем, форм
и методов управления.

Формирования организационной
структуры Общества, обеспечение зависимости численного состава и количества
отделов от стратегических целей развития компании.

Обеспечение соответствия
организационной структуры аппарата управления и филиалов для максимально
эффективного взаимодействия в процессе достижения стратегических целей развития
компании.

Корректировка организационной
структуры в соответствии с концепцией приоритета маркетинговой стратегией
Общества.

Внедрение в Компании
процессного подхода при формировании структуры и численности подразделений.

Создание эффективной системы
мотивации и стимулирования труда по достигнутым результатам деятельности.

Успех ОАО Гос
МКБ «Вымпел» складывается из усилий сотрудников различных подразделений, направленных
на достижение общих целей лидерства в отрасли.

Корпоративные
ценности ОАО Гос МКБ «Вымпел» отражают отношение всей компании в целом и
поведение каждого сотрудника в отдельности к реализации поставленных перед
Обществом задач.

Для изменения культуры
необходима особая стратегия управления культурой в организации. Она
предполагает:

— анализ культуры, который
включает аудит культуры для оценки ее текущего состояния, сравнение с
предполагаемой (желаемой) культурой и промежуточную оценку ее элементов, нуждающихся
в изменении;

— разработку специальных
предложений и мер.

На данном этапе развития ОАО
Гос МКБ «Вымпел» сложившаяся в ней организационная культура более или
менее  отвечает миссии и целям компании.
Но, учитывая темпы развития предприятия, менеджменту компании необходимо
проводить диагностику основных параметров культуры организации и вносить
изменения в ее структуру.

 

 

Глава
3.  Направления совершенствования организационной культуры предприятия

3.1.
Совершенствование методических основ организационной культуры предприятия

 

Вырабатывая
меры воздействия на организационную культуру, исходят из основных принципов ее
формирования. Индикаторами  необходимых
перемен в организационной культуре являются увеличение текучести и абсентеизма,
снижение производительности, возникновение конфликтов сотрудников с
администрацией, организации с государственными органами и т.п.

В
результате анализа организационной культуры могут быть выявлены следующие,
стратегически важные критические ситуации, когда организационная культура не
соответствует функциям структурных подразделений, функциональному или
морфологическому содержанию организации, структуре управления, стадии развития
организации, стратегии организации. Каждая из критических ситуаций предполагает
индивидуальный подход, сложный ряд взаимосвязанных выводов и решений.

Успех
организации предполагает высокую степень совместимости и организационной
культуры. Чтобы достичь этого, выделяют следующие подходы:

игнорируется культура, препятствующая
эффективному выполнению выбранной стратегии;система управления подстраивается под
существующую в организации культуру. Этот подход основан на признание имеющихся
барьеров, создаваемых культурой для выполнения желаемой стратегии, и выработки
альтернатив по «обходу» этих препятствий без внесения серьезных изменений саму
стратегию.делается попытка изменить культуру в
соответствии с выбранной стратегией;стратегия подстраивается под существующую
культуру.

Руководство организации может
воздействовать  на развитие культуры  двумя способами. Первый представляет собой
как бы оценку сверху, которая должна вызвать энтузиазм у большинства членов
организации. Это предполагает наличие искренних личных обязательств лидера по
отношению к ценностям, в которые он верит. Применение второго способа
начинается с нижних уровней организации. Менеджеры должны отслеживать по всей
организации, что в ней происходит, стараясь при этом шаг за шагом
воздействовать на культуру организации, используя инструмент оценки
организационной культуры (OCAI).
Данный инструмент преследует цель результативной и тщательной диагностики
именно тех важных аспектов организации, которые определяют фундамент ее
культуры. Инструмент OCAI
предназначен для оценки шести ключевых измерений организационной культуры.
Выполнив оценку, можно получить картину 
того, каким образом работает организация и какими ценностями она
характеризуется.

Организационная
культура отличается исключительной широтой и охватывает всю сферу деятельности
организации. Она объединяет в себе сложный, внутренне связанный, исчерпывающий
и вместе с тем не вполне определенный набор факторов. Из этого следует, что при
диагностике и оценке организационной культуры не исключается возможность
добавления любого фактора, имеющего отношение к делу. Релевантность какого-то
одного дополнительного элемента всегда можно аргументировать. Таким образом,
чтобы определить наиболее важные измерения, на которых следует сосредоточить
внимание, нам необходима приемлемая рамочная конструкция, некий теоретический
фундамент, позволяющий сузить и четко сфокусировать поиск ключевых измерений
культуры.

Использование
рамочной конструкции  помогает
диагностировать и изменять на ранней стадии основы организационной культуры,
которые развиваются на протяжении жизненного цикла самих организаций и под
воздействием на них окружающей среды. Кроме того, каркас является удобным
средством для установления в первом приближении направления изменения этих
основ. Каждый профиль организационной культуры отражает ее основополагающие
элементы, включая стиль менеджмента, стратегические планы, нравственный климат,
систему вознаграждений, сущность объединяющих принципов, особенности лидерства
и базисные ценности организации. Таким образом, для изменения культуры требуется  сначала их идентифицировать, а затем
изменить. Задача идентификации и генерирование альтернатив оказываются ключевой
проблемой, с необходимостью решения которой сталкиваются люди, заинтересованные
производить изменения в культуре.

 Что же именно нужно изменить в организационной
культуре и как разработать стратегию по инициированию ключевых элементов этих
перемен. Методика строится на диалоге 
между лицами, которым поручается начать процесс изменений и затем управлять
ими. Обычно в эту работу вовлекаются менеджеры, близкие к высшему звену  управления, но в ней могут принимать участие
и члены всех уровней.

Поскольку
культура  многих организаций
неосознаваема ее носителями, то у большинства сотрудников наступают трудные
времена, когда они пытаются идентифицировать или описать культуру собственной
организации, не  говоря уже о том, чтобы
пробовать в одиночку ее осознанно изменить. Возникает именно та ситуация, в
которой инструмент оценки OCAI может
оказаться особенно полезным. Он помогает 
раскрыть или хотя бы поверхностно отобразить те аспекты культуры,
которые иным способом не были бы идентифицированы или  четко обозначены членами организации. OCAI позволяет менеджеру или потенциальному
агенту по изменению сказать членам организации следующее:

Вот
инструмент, который мы можем использовать для идентификации ключевых
характеристик нашей культуры. Он фокусирует внимание на шести элементах,
показывающих, кто мы такие и каков наш подход к сложным организационным
задачам. Этот инструмент позволяет измерить, где наша организация находится
теперь, и определить, к чему мы хотим ее привести. Мы можем использовать OCAI в качестве части систематического
технологического приема, помогающего определить, какие критерии культуры иметь
в виду в период проведения исследования. Он поможет нам также сформулировать
повестку дня наших действий.

Процесс
трансформации может быть проведен и начинающими, и опытными агентами по
изменениям.

 

3.2.
Совершенствование механизма управления организационной

культурой
предприятия

 

Предлагаемая
методика состоит из шести шагов приема, соблюдение которых поможет спланировать
и реализовать действия по совершенствованию организационной культуры.
Назначение упомянутых шести шагов состоит в том, чтобы ускорить вовлечение
людей в дело изменения культуры, минимизировать их сопротивление, разъяснить
всем заинтересованным лицам, какими именно будут акценты новой культуры,
выявить, что же останется в организации неизменным, и сконструировать систему
целенаправленных действий, осуществление которых с самого начала затронет
движущие силы культурных изменений.

Шаг 1.
Диагноз нынешнего состояния и достижение консенсуса:

Во-первых,
необходимо наметить ведущих специалистов в области перспективных представлений
об организационной культуре в целом. Им предстоит индивидуально сделать
оценку с помощью инструмента OCAI.
Во-вторых, следует собрать этих людей для общей выработки согласованного
взгляда на нынешнюю культуру организации. Важно получить мнение тех лиц,
которые могут представить себе организацию иной, чем другие.

Если
число людей, привлеченных к выполнению оценки, 
велико, лучше разделить их на подгруппы и добиться, чтобы каждая
подгруппа построила общую диаграмму культуры. Особенно важно обсудить причины,
которые приводят то или иное лицо к его рейтинговой оценке культуры
организации.

После
того как каждая подгруппа достигнет консенсуса в определении профиля нынешней
организационной культуры, их представителей следует собрать и построить общий
согласованный профиль.

Шаг 2.
Диагноз и достижение консенсуса в понимании будущей культуры организации.

Второй
шаг состоит из повторения процедуры первого шага, но сосредотачивая внимание на
предпочтительной или желательной культуре. Обсуждение нынешней культуры должно
проводиться отдельно от обсуждения предпочтительной культуры таким образом,
чтобы оба обсуждения не повлияли одно на другое. Дискуссии лучше всего
проводить по вопросам, представляющим 
наибольшую ценность с точки зрения процесса в целом.

Шаг 3.
Осмысление результатов.

На
третьем этапе совершенствования организационной культуры вычерчиваются профили
нынешней и предпочтительной культуры и четко выявляются различия. Отсутствие
существенных различий не означает, что нет необходимости в серьезных
изменениях. Небольшие сдвиги могут быть не менее важными, чем существенные
преобразовательные процедуры. Более того, малые изменения в конкретном типе
культуры могут оказаться так же трудно осуществимыми, как и большие. Величина
несоответствия между типами нынешней и предпочтительной культуры, определяемого
графически, дает четкое представление, на каких вопросах следует сосредоточить
внимание.

Наиболее
важная составляющая этого шага состоит в поиске специалистов, способных
обеспечить успешность в преобразованиях культуры.

Шаг 4.
Истории — иллюстрации.

Самым
наглядным способом освещают и показывают организационную культуру разного рода
истории.  То есть ключевые ценности,
желательная ориентация и принципы поведения, характеризующие новую
организационную культуру, обычно более четко доводятся до сведения слушателей
посредством рассказов о поведении сотрудников, обладающих этими качествами.
Уроки приемлемого поведения в новой культуре, которые служащие извлекают из
неоднократно услышанных историй, быстро и однозначно запечатлевают в их
сознании желаемые ценности, атрибуты поведения, моральные принципы.

Таким
образом, на этом шаге члены команды должны выбрать два-три случая или события,
наглядно формирующих те ценности, которые они хотели бы перенести в будущую
организационную культуру.

Шаг 5.
Стратегические действия.

Пятый
шаг ориентирован на выбор особых действий, необходимых для ускорения перемен.
По мере достижения консенсуса команде нужно установить, что необходимо привести
в движение, что притормозить, чему позволить продолжаться, чтобы начался
процесс изменения культуры. Другими словами, на этом шаге требуется четко
определить действия и поведение, которые будут взяты на вооружение как
составная часть совершенствования культуры.

Шаг 6.
План реализации.

Заключительный
шаг состоит в разработке плана реализации, дополненного таблицами сроков с
указанием точек отчетности. Он-то и станет началом процесса совершенствования
организационной культуры. Необходимо определить несколько ключевых путей, по
которым сразу же можно начать делать шаги; дать целевую установку по основным
темам, возникающим в результате выполнения всего того, о чем говорилось при
описании шагов 4 и 5. Действий, на которые должна быть направлена энергия и
которые получат основную долю внимания, может быть не более пяти. Крайне важно
четко определить принципы поведения и аспекты компетентности, которые
необходимо развить в себе или усовершенствовать каждому члену организации для
отражения новой культуры.

Трансформации
культуры не произойдет,  если в процесс
не вовлечь абсолютно всех членов организации, не создать предрасположенность их
к изменениям и активную поддержку.

Как уже
было сказано, попытки кардинального изменения организационной культуры без
перемен в персональном поведении отдельных членов организации окажутся
тщетными. В конечном итоге статус культуры зависит от поступков сотрудников,
соответствующих производимой трансформации и подтверждающих новые культурные
ценности. Можно точно определить вид желаемой культуры, выработать стратегию ее
достижения, составить план действий по осуществлению изменений, но без
налаживания процесса перемен персонального характера, без желания людей перейти
на новые модели поведения, без демонстрации организацией новых элементов
управленческой компетентности ее фундаментальная культура не изменится.

Последние
десять лет метод индивидуального изменения, подкрепляющего трансформацию
культуры, применяется в организациях всего мира. Он опирается на Инструмент
оценки профессиональных навыков менеджмента (MSAI). Методика
использования данного инструмента и процесс совершенствования поведения стали
своего рода фундаментом одной из исследовательских программ Мичиганского
университета. Этот способ используется многими из 500 лучших компаний США, а
также фирмами Европы, Азии и Южной Америки. Множество правительственных,
здравоохранительных и образовательных организаций приняли его в качестве
средства для изменений культуры и совершенствования менеджмента. Правда,
инструмент оценки  MSAI защищен авторским правом и для его
широкого применения требуется соответствующее письменное разрешение.

Менеджеры,
вовлеченные в процесс изменения культуры, сами выполняют оценку по методике MSAI. Затем каждый из них предлагает коллегам
(подчиненным, равным по должности, а также руководству) сделать свой вариант
рейтинговой оценки с помощью этого инструмента. Другими словами, каждый
менеджер получает информацию об эффективности проявления критически значимых
аспектов компетентности управления, выполнив собственную оценку и знакомясь с
рейтинговыми оценками своей деятельности подчиненными, равными по должности и
вышестоящими руководителями. Такая информация обычно называется «обратной
связью на 360 градусов».

Далее
менеджеры подготавливают и представляют отчет по анализу обратной связи, в
котором проводится сравнение самооценки менеджера с рейтинговыми оценками его
коллег. В нем также проводятся сравнение баллов оценок, данных коллегами
менеджера, со средними оценками примерно сорока тысяч других менеджеров,
которые использовали данный инструмент ранее. Материалы сравнения
представляются в форме ранжирования перцентилей таким образом, чтобы менеджеры
могли увидеть, как они выглядят в сравнении с менеджерами всего мира по каждому
аспекту управленческой компетенции.

360-
градусная обратная связь имеет две цели. Первая состоит в возможности помочь
менеджеру повысить общий уровень управленческой компетентности.  Вторая – четко определить аспекты компетентности,
наиболее необходимые для поддержки совершенствования организационной культуры.
Чтобы помочь менеджерам в определении тех аспектов управленческой
компетентности, обладание которыми окажется наиболее плодотворными в деле
становления будущей культуры, предпочтительный профиль организационной культуры
сравнивается с профилем управленческих навыков, которыми менеджер обладает в
данное время.

Для
самого менеджера личное самосовершенствование важно тем, что с его помощью
можно подвигнуть команду поддержать движение к желаемым результатам. Стоит еще
раз повторить, что без перемен в личном поведении служащих изменение культуры
организации так и останется благим намерением.

 

3.3.
Влияние организационной культуры на организационную эффективность.

 

Система
отношений, лежащая в основе организационной культуры, — это те важнейшие
отношения, которые формируют и определяют поведенческие нормы и рабочее
поведение членов организации. Это, например, такие отношения, как отношение
руководства к работникам, отношение работников к руководству, отношение
персонала к работе, отношение работников к клиентам и т.п.

Поведенческие
нормы — это те требования (как зафиксированные в документах, так и негласные) к
поведению работников, которые воспринимаются ими как некий свод правил, определяющих,
каким должно быть «правильное», «должное» поведение членов
организации в тех или иных стандартных ситуациях. Например, быстрое и
качественное обслуживание клиентов, безоговорочное исполнение приказов и
распоряжений руководства, помощь и сотрудничество в командной работе и т.п.

Действия
и поведение работников, направленные на достижение конкретных результатов или
выполнение порученных заданий. Это наблюдаемые проявления организационной
культуры, ее внешняя сторона, но именно по действиям и поведению работников мы
можем судить о том, каково в целом состояние организационной культуры,
способствует ли она эффективной работе организации, успешному проведению
изменений, поддерживает ли выработанную стратегию развития или нет.

Если
руководство хочет, чтобы работники исповедовали такие ценности и нормы
поведения, которые будут способствовать успеху организации, то это требует
серьезной и целенаправленной работы. Для построения оргкультуры, которая
поддерживала бы стратегию организационного развития, руководство должно
предпринять ряд шагов.

Выработка
миссии и стратегии организации

Управление
персоналом конечной целью всегда имеет повышение отдачи от людей, работающих в
организации. Управление организационной культурой не является исключением. Для
того, чтобы культура «работала» на повышение эффективности
организации, она должна поддерживать организационную стратегию и миссию. Эта
работа направляется высшим руководством и требует глубокого понимания не только
экономики и стратегического менеджмента, но и основ организационного поведения
и психологии управления.

Изучение
сложившейся организационной культуры

Изучение
сложившейся организационной культуры является предпосылкой успешного ее
изменения. Прежде, чем что-то менять, следует ответить на два вопроса:

а) Что
из себя представляет сегодняшняя организационная культура?

б)
Какой должна быть оргкультура, чтобы она поддерживала выработанную руководством
стратегию организационного развития?

Выяснив
желательное (идеальное) состояние организационной культуры и определив ее
сегодняшнее (фактическое) состояние, можно принять решение о тех действиях,
которые позволят перейти из сегодняшнего состояния в желательное.

Культуру,
сложившуюся в организации, можно изучать разными способами, среди которых можно
выделить следующие:

—  интервью;

—  косвенные методы;

—  анкетирование;

—  изучение устного фольклора;

—  изучение документов;

—  изучение сложившихся в организации правил,
традиций, церемоний и ритуалов;

—  изучение сложившейся практики управления.

Интервью

Один из
способов, которым можно начать изучение культуры, — опросить работников
организации. Можно начать с вопроса: «Можете ли вы описать культуру,
которая сложилась в вашей организации?» Для более детального знакомства с
культурой организации важно также получить ответы на следующие вопросы:

Ключевые
стратегические ценности:

Какие
представления лежат в основе сложившейся в организации практики управления? Что
самое важное в этом деле? Как это проявляется в работе компании?

Организационные
символы:

Существуют
ли какие-то специальные понятия, термины, слова, которые понятны только для
членов вашей организации?

«Герои»
организации:

Люди
какого типа имеют наибольшие шансы сделать быструю карьеру в вашей организации?
Что отличает людей, добившихся наибольшего успеха в вашей организации?

Правила
и традиции:

Каких
правил и традиций придерживаются члены организации в работе и при проведении
досуга? Какие события отмечаются в вашей организации?

Организационные
ценности:

Что
люди приветствуют? Что вызывает всеобщее осуждение или неодобрение? Какие
изменения в организации работы, в отношении к делу работники хотели бы видеть?

Косвенные
методы

Очень
богатую информацию можно получить, попросив работников организации
охарактеризовать особенности сложившейся оргкультуры не прямо, а косвенно,
предложив им подобрать несколько пословиц или поговорок, которые лучше всего
характеризуют важнейшие векторы отношений, в которых проявляются преобладающие
ценности, установки и приоритеты.

Как
показывает опыт, использование косвенных методов позволяет работникам
организации лучше понять сложившуюся организационную культуру и то, как она
влияет на работу и рабочие результаты персонала.

Анкетный
опрос

При
изучении организационной культуры конкретной компании важно обеспечить
достоверность получаемой информации. Этому способствует использование целого
комплекса методов, где анкетирование работников организации может играть
важнейшую роль.

Ниже
приведен пример анкеты, которая может быть использована при изучении
особенностей организационной культуры компаний разного типа.

АНКЕТА

Инструкция
по заполнению: Для каждой из приведенных ниже характеристик отметьте цифру,
отражающую сегодняшнее положение дел в организации.
1. Необходимость следовать установленным правилам

Жесткая
регламентация работы 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Выполнение работы на свое усмотрение

2.
Ответственность

Руководство
избегает делегировать 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Руководство делает большой упор
своим подчиненным дополнительные на расширение зоны личной полномочия и
ответственность ответственности подчиненных

3.
Стандарты

Низкие
стандарты качества 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Высокие стандарты или
производительности

4.
Система стимулирования

Упор на
наказания и меры 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Основной акцент на поощрения
административного воздействия и признание заслуг

5.
Порядок, качество управления

Постоянные
накладки, срывы 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Организация работает как часы сроков,
неритмичность в работе

6.
Атмосфера теплоты и поддержки

Нормой
для организации является 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Организацию характеризуют
дружественные отсутствие теплоты и поддержки отношения и поддержка

7.
Степень доверия руководству

Недоверие
руководству 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Члены организации доверяют опытным со стороны
рядовых членов и знающим руководителям организации, сопротивление  принимаемым решениям 

8.
Какие особенности оргкультуры вашей организации, по вашему мнению, сразу
бросаются в глаза постороннему человеку или новичку?

9.
Какие установки, ценности и нормы поведения характеризуют работу и отношение к
делу персонала вашей организации?

а)
Способствующие эффективной работе организации

б)
Мешающие эффективной работе организации

10. Как
руководство организации закрепляет (поощряет) желательные установки, ценности и
нормы поведения персонала (способствующие эффективной работе организации)?

Изучение
устного фольклора

В любой
организации есть свой фольклор, который нигде не записан и передается из уст в
уста. Именно в нем находят отражение основные черты сложившейся организационной
культуры. Ценности, установки, которые оказывают решающее влияние на поведение
работников организации, не передаются путем письменных инструкций, приказов или
распоряжений. Преимущественно они передаются и проявляются в неформальном
общении.

В
качестве героев историй выступают те из членов организации (работающие сейчас
или работавшие раньше), образцы поведения которых лучше всего пропагандируют
ценности и приоритеты сложившейся организационной культуры.

Истории
про «героев» организации выполняют ряд функций, связанных с
пропагандой желательных ценностей:

—  показывают достижимость (возможность) успеха,

—  дают образцы для подражания (ролевые модели),

—  устанавливают стандарты работы,

—  мотивируют исполнителей.

При
этом не следует забывать, что в фольклоре организации могут храниться и
передаваться истории не только про «героев», добившихся каких-то
выдающихся успехов, но и про «антигероев» — людей, которые особенно
ловко обманывают руководство, обходя правила и нормы поведения, установленные
для членов организации.

Оргкультуру,
сложившуюся в организации, часто характеризует использование профессионального
сленга, словечки и выражения, употребляемые большей частью коллектива. К
примеру, для неспециалиста, пришедшего в компанию, занимающуюся разработкой
программных продуктов, язык, на котором разговаривают между собой программисты,
может показаться малопонятным, почти иностранным. Допустимость или
недопустимость использования ненормативной лексики в неформальном (а иногда и в
формальном!) общении также является одной из характеристик данной оргкультуры.

Анализ
документов

Культура
организации находит свое отражение и в документах (планах, программах,
приказах, распоряжениях, положениях). Хотя живая культура больше отражается в
представлениях и ценностях работников и руководителей, чем в документах,
игнорировать этот источник информации не следует. Анализ информации,
содержащейся в документации, может помочь выявить основные представления
руководства — причем реальные, а не декларируемые — относительно процесса
управления. Насколько забюрократизированной является организация? Есть ли
расхождение между словом и делом
— между заявляемыми принципами ведения бизнеса и реальной управленческой
практикой? Какие ценности отражены в документах? Отношение к людям? Насколько
осознанной и целенаправленной является работа по формированию или поддержанию
оргкультуры? Ответы на эти и другие вопросы помогут сделать первый шаг на пути
создания такой оргкультуры, которая будет способствовать достижению
стратегических целей организации.

Изучение сложившихся  в организации правил и традиций

Жизнь
любой организации подчиняется некоторой системе формальных и неформальных
правил. Примером установленных формальных правил являются правила внутреннего
трудового распорядка. Неформальные правила касаются сферы общения с коллегами,
отношений подчиненный — руководитель, одежды, профессионального жаргона и т.п.
Во многих организациях работники жестко следуют неписаным правилам в отношении
поддержания определенного уровня производительности. Те, кто
«высовывается», устанавливает рекорды производительности,
подвергаются обычно определенным с анкциям со стороны коллектива.

Нормы и
ценности, культивируемые руководством, могут передаваться и закрепляться через
определенные церемонии, процедуры, ритуалы. Такие мероприятия, как
торжественное награждение ветеранов, работников, достигших рекордных рабочих
показателей, лучших работников месяца, года, церемонии посвящения в рабочие,
торжественные проводы в армию и т.п., были широко распространены в СССР. Общий
смысл той идеологии, которой подчинялись все эти акции, — показать заботу
предприятия о «человеке труда». Сейчас опыт, накопленный в те
времена, во многом растерялся, но рук
оводители многих предприятий все чаще говорят о том, что надо возвращать
хорошие традиции.

Изучение
действующих в организации традиций, формальных и неформальных правил должно
быть направлено в первую очередь на определение того, какое влияние они
оказывают на рабочее поведение персонала и в какой мере они поддерживают
выработанную руководством стратегию организационного развития. Руководство
организации получит огромный выигрыш в том случае, если откажется от
созерцательного отношения к сложившимся в организации традициям («что
выросло, то выросло») и начнет активно выстраивать, формировать,
выращивать новую систему правил и традиций, отвечающую целям развития
организации.

Изучение сложившейся практики управления

Сложившаяся
в организации практика управления также является важным источником информации о
преобладающей организационной культуре. Насколько в компании преобладает
авторитарное управление, как принимаются решения (узким кругом лиц или
допускается более широкое участие работников в подготовке важнейших решений),
преобладающие системы контроля, степень осведомленности работников о положении
дел в организации — все это важнейшие черты управленческой практики, влияющие
на основные составляющие организационной культуры.

Итогом
изучения сложившейся в организации культурной среды должно стать решение трех
задач:

Первая
задача — ясно осознать (прописать, сформулировать) ведущие ценности,
приоритеты, установки, призванные поддержать перспективную организационную
стратегию.

Вторая
задача — прояснить, какие культурные ценности будут помогать (или мешать)
реализации стратегических целей организации.

Третья
задача — оценка имеющегося разрыва, то есть степени соответствия сложившейся
оргкультуры стратегии развития организации (бизнеса), выработанной
руководством.

Далеко
не всегда сложившаяся организационная культура способствует эффективной работе
персонала. Причина может состоять в том, что оргкультуру характеризует
невысокий уровень доверия между работниками и руководством, в отсутствии у
работников стремления брать на себя ответственность, проявлять инициативу,
придерживаясь пассивной, выжидательной позиции.

Вообще
боязнь работников проявлять инициативу характерна для организационной культуры
большинства российских организаций. Проводя занятия с руководящим составом
компаний, относящихся к самым разным отраслям экономики, приходится
сталкиваться с одним и тем же явлением. Когда в аудитории звучит слово
«инициатива», то в ответ слышишь: «Наказуема».

Организационная
культура может выступать в качестве действенного инструмента, обеспечивающего
настрой персонала на высокую производительность и высокое качество в работе.
Формирование и поддержание такой культуры, которая повышала бы отдачу от людей,
работающих в организации, способствовала повышению ее эффективности и
конкурентоспособности, — это одна из важнейших стратегических задач высшего
руководства. Это давно поняли такие признанные лидеры, как IBM,
Hewlett-Packard, 3М и др.

Методы формирования  и поддержания организационной культуры

Организационная
культура может быть сформирована, и существуют методы ее поддержания и
укрепления. По сути дела, следует говорить о том, какой должна быть философия и
практика управления и на что следует обратить внимание руководству для
поддержания желательной оргкультуры, то есть такой организационной культуры, которая
будет поддерживать выработанную стратегию развития компании. Здесь можно
выделить целый ряд методов.

Поведение
руководителя. Безусловно, руководителю следует начать с себя. Давно доказано,
что люди лучше всего усваивают новые для себя образцы поведения через
подражание. Руководитель должен стать примером, ролевой моделью, показывая
пример такого отношения к делу, такого поведения, которые предполагается
закрепить и развить у подчиненных.
Заявления, призывы, декларации руководства. Нельзя забывать, что для
закрепления желательных трудовых ценностей и образцов поведения большое
значение имеет обращение не только к разуму, но и к эмоциям, к лучшим чувствам
работников: «Мы должны стать первыми!», «Высочайшее качество —
это залог нашей победы над конкурентами!», «В нашей организации
работают лучшие специалисты!», «Этот год станет переломным для нашей
компании».

Реакция
руководства на поведение работников в критических ситуациях. Культивируемое в
организации отношение к людям, к их ошибкам особенно ярко проявляется в
критических ситуациях. Это хорошо иллюстрируется на примере работника, ошибка
которого обошлась компании в миллионы долларов. Будучи приглашенным к
руководству, он заранее написал заявление об увольнении. Каково же было его
изумление, когда ему было предложено новое ответственное направление работы.
«Ваше обучение обошлось нам слишком дорого, чтобы мы разбрасывались такими
работниками,» — услышал он от президента компании.

Обучение
персонала. Обучение и повышение квалификации персонала призвано не только
передавать работникам необходимые знания и развивать у них профессиональные
навыки. Обучение является важнейшим инструментом пропаганды и закрепления
желательного отношения к делу, к организации и разъяснения того, какое
поведение организация ожидает от своих работников, какое поведение будет
поощряться, подкрепляться, приветствоваться.

Система
стимулирования. Принципы построения системы стимулирования и ее основная
направленность должны поддерживать именно то поведение, именно то отношение к
делу, те нормы поведения и рабочие результаты, в которых находит наиболее
полное выражение содержание и основная направленность культивируемой и
поддерживаемой руководством оргкультуры. Непоследовательность и расхождение
слова и дела здесь недопустимы, поскольку даже однократное нарушение
установленных принципов стимулирования сразу вызовет резкое падение доверия к
политике, проводимой руководством.

Критерии
отбора в организацию. Каких работников мы хотим видеть в организации:
профессионалов, обладающих необходимыми знаниями и опытом, или же для нас не
меньшее значение имеет способность нового работника принять ценности и нормы
поведения, уже сложившиеся в организации и составляющие ядро ее организационной
культуры?

Поддержание
оргкультуры в процессе реализации основных управленческих функций. Значительное
влияние на оргкультуру оказывает то, какое поведение персонала поддерживается,
а какое угнетается при сложившейся практике управления. Насколько
приветствуются руководством проявления самостоятельности и инициативы со
стороны подчиненных.

Организационные
традиции и порядки. Известно, что организационная культура закрепляется и
транслируется в традициях и порядках, действующих в организации. При этом на
оргкультуру могут повлиять даже разовые отступления от установленного (или
декларируемого) порядка. К примеру, если вдруг по каким-то причинам руководство
один, другой раз не смогло провести ежемесячное подведение итогов работы с
поздравлением и награждением лучших работников, то это не только нарушает
установленные правила, но и показывает неготовность руководства разделять
декларируемые ценности, что, естественно, снижает энтузиазм и желание персонала
«выкладываться» на работе.

Широкое
внедрение корпоративной символики. Опыт лучших организаций показывает, что
широкое внедрение корпоративной символики (в упаковке готовой продукции, в
рекламных материалах, в оформлении предприятия, транспортных средств, рабочей одежде,
сувенирной продукции) положительно отражается на отношении персонала к
компании, повышает приверженность работников своей организации и чувство
гордости за свою организацию.

Рассмотрение
путей формирования желательной организационной культуры предполагает восприятие
организации не только как технико-экономической, но и как социальной системы.
Решающее влияние на процесс формирования организационной культуры
представителей высшего руководства повышает их ответственность за те
последствия, которые может иметь для организационной культуры их стиль
управления и особенности их поведения.

Понимание
роли и значения организационной культуры для успеха в реализации не только
краткосрочных, но и долгосрочных стратегических целей и умение
«выстраивать», выращивать, формировать желательную оргкультуру
является важнейшим условием успешных организационных изменений. Российские
компании только тогда смогут реально конкурировать с западными компаниями,
когда смогут сравняться с ними не только по технической оснащенности, но и по
искусству управления социальной структурой, составляющей ядро организации.

Подведем
итоги проделанной работе.

Если
руководство хочет, чтобы работники исповедовали такие ценности и нормы
поведения, которые будут способствовать успеху организации, то это требует
серьезной и целенаправленной работы. Для построения оргкультуры, которая
поддерживала бы стратегию организационного развития, руководство должно
предпринять ряд шагов.

Выработка
миссии и стратегии организации

Изучение
сложившейся организационной культуры

Интервью

Косвенные
методы

Анкетный
опрос

Изучение
устного фольклора

Анализ
документов

Изучение сложившихся  в организации правил и традиций

Изучение сложившейся практики управления

Понимание
роли и значения организационной культуры для успеха в реализации не только
краткосрочных, но и долгосрочных стратегических целей и умение
«выстраивать», выращивать, формировать желательную оргкультуру
является важнейшим условием успешных организационных изменений. Российские
компании только тогда смогут реально конкурировать с западными компаниями,
когда смогут сравняться с ними не только по технической оснащенности, но и по
искусству управления социальной структурой, составляющей ядро организации.

 

Заключение

 

Итак, организационная культура
играет важную роль в деятельности любой фирмы, но стать ее главной силой она
сможет лишь тогда, когда будет согласована со стратегией компании. Часто в
организации формируется та культура, которая воплощает ценности и методы их
лидеров. Некоторые руководители навязывают своим подчиненным художественную
направленность, другие — религиозную и т.д., но при этом данный набор должен
обязательно соответствовать миссии, целям и назначению организации.

Перед многими фирмами стоит
вопрос о несоответствии их стратегии существующей в компании культуре. В связи
с этим выделяют четыре способа разрешения данной проблемы:

• игнорируется
культура, препятствующая эффективному проведению в жизнь выбранной стратегии;

• система управления
подстраивается под существующую в организации культуру;

при таком подходе
вырабатываются альтернативы по «обходу» имеющихся барьеров без внесения
серьезных изменений в саму стратегию;

•  делаются попытки
изменить культуру таким образом, чтобы она подходила для выбранной стратегии.
Это наиболее трудный подход, требующий много времени и значительных ресурсов;

•  изменяется стратегия с
целью ее подстраивания под существующую культуру.

Независимо от того, на какой
стадии развития находится организация, высшее руководство может управлять
культурой двумя способами. Во — первых, когда руководитель — лидер воодушевляет
и претворяет в жизнь базовые ценности компании, что предполагает наличие
искренних личных обязательств лидера по отношению к ценностям, в которые он
верит. И, во — вторых , когда этот процесс начинается с нижних уровней. Здесь
наибольшее внимание уделяется деталям реальной жизни в организации, а менеджеры
должны отслеживать по всей компании, что в ней происходит, стараясь при этом
шаг за шагом управлять культурой фирмы.

Поскольку
культура становится определяющим фактором достижения долгосрочной эффективности
организаций, необходимо, чтобы люди, на которых возлагается изучение или
управление организационной культуры, умели определять ее ключевые измерения,
были в состоянии разрабатывать стратегию
изменения культуры и могли приступить к реализации самого процесса
изменений.

Необходимо
подчеркнуть, что в подавляющем большинстве организаций преобладает какой-то
один тип культуры или делается акцент на нескольких из четырех известных типов
– опекунской, предпринимательской, бюрократической или праксиологической.
Конкретные типы складываются в результате аккумулирования тех ценностей,
допущении, приоритетов, которые становятся доминантными по мере того, как
организация принимает вызовы внешней среды и настраивает себя на изменения.

Конечно,
изменение культуры – дело трудное, требующее больших временных усилий.
Постепенно приходиться обращать внимание почти на все стороны жизни
организации, которые поддерживают ее существование и создают уверенность в ее
соответствии предпочтительной культуре. Для успеха в деле трансформации
культуры могут потребоваться изменения в структуре (архитектуре организации),
символах (образах, которые подкрепляют культуру), системах (производственных,
системах оценок, отбора, качества и т.д.), штате (подборе кадров и
совершенствовании человеческих ресурсов), стратегии (поведенческих проявлениях
видения организации), стиле лидерства (подходах и примерах, насаждаемых высшим
руководством) и профессионализме менеджеров (в аспектах компетентности лиц,
реализующих процесс изменений). Достижение соответствия между этими факторами
является важной составляющей успешного изменения культуры.

Важно
гарантировать уверенность в том, что организация с самого начала понимает
характер своей нынешней культуры и отдает себе отчет, почему необходимо что-то
менять. В стремлении меняться в лучшую сторону можно допустить ошибку. Не желая
тратить время на формирование разделяемой всеми сотрудниками общей точки зрения
на то, что они собой представляют и к чему следует идти, не добиваясь
консенсуса в понимании смысла изменений и того, что они означают для
организации. Поэтому остается неясным, какие изменения следует производить, что
необходимо прекратить и что продолжить. Предложенная в третьей главе стратегия
из шести шагов помогает преодолевать эти общие препятствия на пути
совершенствования и делает управление изменением культуры более
систематизированным.

Так же
хотелось бы отметить, что изменение личного поведения, повышая уровень
компетентности менеджеров в управленческой деятельности, помогая им становиться
более эффективными в сфере становления будущей предпочтительной культуры
организации, способствует более полному изменению культуры.

Понимание
роли и значения организационной культуры для успеха в реализации не только
краткосрочных, но и долгосрочных стратегических целей и умение «выстраивать»,
выращивать, формировать желательную оргкультуру является важнейшим условием
успешных организационных изменений. Российские компании только тогда смогут
реально конкурировать с западными компаниями, когда смогут сравняться с ними не
только по технической оснащенности, но и по искусству управления социальной
структурой, составляющей ядро организации.

 

Список литературы

 

Абчук В.А., Менеджмент / В. А. Абчук. – СПб.: Союз,
2002. – 463 с.Аникин Б.А., Высший менеджмент для руководителя / Б. А.
Аникин. – М.:ИНФРА-М. 2006. – 136 с. – (серия «Высшее образование»).Басаков М.И., Менеджмент/ М. И. Басаков. – М.: Дашков
И. К., 2002. – 128 с.Басовский Л.Е., Менеджмент /Л. Е. Басовский. – М.:
ИНФРА-М, 2007. – 216 с. – (серия «Высшее образование»).Беляцкий  Н.П.,
Менеджмент. Основы лидерства/ Н. П. Беляцкий. – Мн: Новое знание, 2007. – 250
с.Большаков А.С., Современный  менеджмент: теория и практика/ А. С.
Большаков, В. И. Михайлов. – СПб.: Питер, 2006. – 416 с.:.Васильченко Н.Г., Современная система управления
предприятием Н. Г. Васильченко. – М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез». 2003.
– 320 с.Вершигора Е.Е., Менеджмент / Е. Е. Вершигора. – М.:
ИНФРА –М, 2001. —  283 с. – (серия
«Высшее образование»).Веснин В.Р. Основы менеджмента. — М.: «Триада,
ЛТД», 2005.Веснин В.Р., Менеджмент / В. Р. Веснин. – М.: ТК Велби.
2004. – 504 с.Веснин В.Р., Менеджмент персонала / В. Р. Веснин. – М.:
ТД Элит 2000, 2002. – 304 с.Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент:
Учебник. – 3-е изд. – М.: 2000;Виханский О.С., Организационная культура /О. С.
Виханский. А. Н. Наумов. – М.: Экономист. 2003. – 532 с.Виханский О.С., Стратегическое управление/ О. С.
Виханский. – М.: Гардарики. 2003. – 296 с., илл.Воронин А.Г., Основы управления муниципальнымхозяйством
/ А. Г. Воронин и др. – М.: Дело. 1998. – 128 с. Галкина Т.П., Социология управления: от группы к
команде: / Т.П. Галкина — М.: Финансы и статистика, 2001.- 224 с.Герчикова И.А., Менеджмент / И. А. Герчикова. – М.:
,НИТИ. 2000. –501 с. Голубева Е. Корпоративная культура: экология
внутри компании // ELLE
бизнес.2002. №5;Грязнова А. Г., Антикризисный менеджмент /
Грязновой А. Г.//   Тандем. -1999. –
368 с. Джеральд Коул. Управление персоналом в современных
организациях. Москва. 2004г., 350 с.Иванов А.П., Менеджмент / А. П. Иванов. – СПб.: Изд-во
Михайлова В. А.. 2002. – 440 с.Иванов В.Н, Социальный менеджмент  / В. Н. Иванов. В. И. Патрушев. – М.: Высшая
школа. 2002. – 271 с.К. Камерон, Р. Куин. Диагностика и изменение
организационной культуры / Пер. с англ. Под ред. И.В. Андреевой. – СПб: Питер,
2001. – 320с.Казмиренко В.П., Социальная психология организаций / В.
П. Казмиренко. – К.: МЗУХП, 1993. – 202 с.Кармин А. С. Культура социальных
отношений. — Спб.: Лань, 2000. — С. 27.Кивалов А.Я. Управление персоналом в
организации. М: 2002 – 638с.Коротков Э.М., Концепция менеджмента/ Э. М. Коротков. –
М.: Консалтинговая Компания  ДеКА, 2006.
– 363 с.Красовский Ю.Д., Организационное поведение / Ю. Д.
Красовский. – М.: ЮНИТИ, 2007. – 236 с.Кривоносова Л.А., Социология управления/ Л. А.
Кривоносова. – Хабаровск: ДВАГС, 2006. – 176 с.Магура М.И., Современные персонал технологии./ М.И.
Мугура, М.Б. Курбатова —  М.: ЗАО «Бизнес
школа «Интел Синтез», 2006. —  376с.Мазур И.И., Эффективный менеджмент  / И. И. Мазур и др. – М.: Высшая школа,  2003. – 555 с.Максимцов М.М, Игнатьева А.В., Менеджмент, М.:
Банки и биржи, ЮНИТИ, 2001;Мардас А.Н., Организационный менеджмент. / А. Н. Марда.
О. А. Мардас. – СПб.: Питер., 2003. – 336 с. – (серия «Учебник для вузов»).Мескон М.Х., Основы менеджмента /– М.: Дело, 2000. –
704 с.Мескон М.Х., Основы менеджмента/ М. Х. Мескон, М.
Альберть, Ф. Хедоури/. – М: «Дело» ЛТД, 1994. – 802 с.Организационная культура: учебное
пособие / О.  Е.  Стеклова. 
-Ульяновск: УлГТУ, 2007. — 127 с.Поршнев А.Г., Менеджмент: теория и практика в России
/  А. Г. Поршнев. – М.: ИД ФБК – Пресс,
2003. – 528 с. Прокофьева Ж.В., Менеджмент / Ж. В. Прокофьевой. – М.:
Знание. 2007. – 288 с.Ромашов О.В., Социология и психология управления  / О. В. Ромашов. Л. О. Ромашова. – М.: Изд-во
«Экзамен», 2002. – 473 с.Русинова Ф.М., Менеджмент Современный   российский менеджмент / Ф. М. Русинова и М.
Семенов Ю.Г., Организационная культура: управление и
диагностика / Ю. Г. Семенов. – Екатеринбург: Институт экономики УрОРАН, 2004. –
180 с.Силин А.Н., 
Организационное поведение / А. Н. Силин. С. Д. Резник и др. – Тюмень:
вектор Бук. 2007. – 218 с.Смолкин А.М. Менеджмент: основы организации:
Учебник. – М.: ИНФРА-М, 2001.Спивак В.А. Корпоративная культура.- Питер,
2003.- 352 с.Тихомирова О.Г. Организационная культура:
формирование, развитие и оценка: Учебное пособие. — СПб.: СПбГУ ИТМО, 2008. —
156 с.Удальцева М.В. Социология управления. – М.;
Новосибирск, 2002. – с. 40-44.Управление персоналом на производстве: Учебное
пособие для вузов / под ред. Н.И. Шаталовой, Н.М. Бурносова – М.: Юнити 2003. –
381с.Управление персоналом: учебник для
вузов / под ред. Т. Ю. Базарова, Б. Л. Еремина. — 2-е изд., перераб. и доп. — М.: ЮНИТИ, 2002. — 560 с.Черных Е. Организационная культура
предприятия как инструмент принятия управленческих решений / Е. Черных //
Управление персоналом. — 2004. — № 3. — С. 66-69.Шейн Э. Х. Организационная культура и
лидерство. Построение, эволюция, совершенство / Э. Х. Шейн. — пер. с англ. —
СПб.: Питер, 2002. Ямпольская Д.О., Менеджмент / Д. О. Ямпольская, М. М.
Зонис. – СПб.: Нева, 2003. – 288 с.

18.
Глухов
В.В. Основы менеджмента. — С.-Петербург.: «Спец. литература», 2003;

 

Приложение
1

 

Содержание
отношений организационной культуры

 

Приложение
2

 

Описание
основных типов организационных культур

Таблица
П.2  

Признаки организационной
культуры

Тип организационной культуры

Опекунская

Предпринима-тельская

Бюрократическая

Праксиологическая

Тип совместной деятельности

Совместно-взаимодействующий

Совместно-индивидуальный

Совместно-последовательный

Совместно-творческий

Тип личности

«Послушный»

«Пассионарный»

«технологически дисциплиниро-ванный»

«профессиональ-ный»

Ценности

Коллективные ценности

Индивидуаль-ные ценности

Ценности диктуются технологией и
специализа-цией

  Ценности профессиональ-ного роста

Форма собственности

Общинная

Частная

Государствен-ная

Кооперативная

Механизм распределения

Очередь

Аукцион

Рационирова-ние

По вкладу

Впервые появившаяся управленческая роль

Руководитель

Администратор

Организатор

Управленец

Механизм управления

Сценирование

Планирование

Оргпоектиро-вание

Программирова-ние

Оценка результатов

Ритуал, традиции

Прибыль

Мнение руководителя

Достижение целей

 

Приложение 3

Характеристика
основных типов организационных культур

Характеристики
организаций

Тип
организационной культуры

Опекунская

Предпринима-тельская

Бюрократическая

Праксиологичес-кая

Организация
направляется

согласием  с общей идеей развития предприятия

свободной
инициативой членов коллектива

сильным
руководством со стороны администрации

всесторонним
коллективным обсуждением

Возникающие
проблемы решаются на основе

исходного
согласования большинства целей и задач предприятия

индивидуаль-
ного
творчества отдельных членов организации

ясной
формулировки со стороны руководства

активного
взаимо-действия и сотрудничества руководства и членов коллектива

Лидерство
основывается на

разделяемых
взглядах о направлениях развития

наличия
авторитета и признания

административной
власти и служебного положения

Содействии
контакту и сотрудничеству

Повседневная
работа

осуществляе-тся
при минимальном вмешательстве руководства

выполняется
и видоизменяе-тся каждым по-своему

зависит
от неизменности курса и активности руководства

постоянно
перепроверяется для большего совершенства

Рабочие
обязанности и ответствен-ность

реализуются
с автоматичес-кой точностью

получаются
такими, какими их делают люди

предписываются
и закрепляются документально

разделяются
и изменяются  по необходимости

Желания
и интересы отдельных рабочих

оцениваются
по степени их согласованно-сти с целями организации

считаются
более важными, чем интересы предприятия

подчиняются
интересам организации

согласовываются
с интересами организации путем договоренностей

Руководство

Задает
направления и цели работы, сводя к минимуму вмешательство в рабочий процесс

Дает
специалистам выполнять работу так, как считают нужным

Определят
лидеров и возможные направления развития предприятия

Поощряет
групповое взаимодействие и сотрудничество в решении производственных задач

Разногласия
и конфликты

отражают
фактор расхождения индивидуальных мнений с общими целями и задачами

являются
продуктивным выражением индивидуальных особенностей и различий сотрудников

угрожают
стабильности и мешают работе коллектива

считаются
необходимыми для эффективного решения проблемы, если только они не
затягиваются

Тип
лидера, существую-щий в организации

лидер,
который несет в коллектив миссию, видит будущее, которому доверяют члены
коллектива

лидер,
который организует эффективные коммуникации внутри коллектива

лидер,
который держит в функциональной и эмоциональной зависимости членов коллектива

лидер,
положение определяется профессионализмом и компетентностью

 

Приложение
4

Принципы
формирования организационной культуры

Принцип

Содержание принципа

Комплексность представлений о назначении
организации

Культура должна выражать не только отношения
между членами какой-либо организации, но и комплексное представление о
назначении данной системы в целом и ее членов, в частности ее цели, характер
продукции и рынка, которые определяют эффективность соответствующей системы

Первоочередность определения ценностей и
философии организации

Процессу формирования культуры в какой-либо
системе должно предшествовать определение ценностей и философии, которые
будут приемлемы и желательны для данной системы

Историчность

Культура организации не поддается
манипулированию, складывается годами и сама в значительной мере определяет
характер экономической системы, стиль управления

Отрицание силового воздействия

Нельзя искусственно насаждать в какой-либо
экономической системе  со слабой
культуру сильную, и наоборот, или корректировать ее. Сильная культура, как и
слабая, могут быть эффективны в другом – все зависит от конкретных условий.

Комплексность оценки

Оценка воздействия культуры на эффективность
функционирования экономической системы должна базироваться на комплексном
подходе, который предусматривает учет не только способов прямого воздействия
культуры на эффективность указанной системы, но и учет множества невидимых
опосредованных путей влияния.

 

Приложение
5

Подстраивание
системы управления под организационную культуру.

 

Организация

Стратегия

Что было бы желательно иметь

Барьеры организационной
культуры

Возможные альтернативные решения

А

Диверсификация по продукту и рынку

Дивизиональная группа

Приверженность централизации.
Единоначаличие.
Функционализм.
Иерархичность.

Создание центров прибыли. Четкое
стратегическое планирование. Измерение эффективности

Б

Концентрация в маркетинге на наиболее
прибыльных сегментах рынка

Отлаженная система регулирования.
Приспособление информационной системы

Распределенная власть. Индивидуалисти-ческая
ориентация. отношения

Закрепление за работниками определенных
сегментов рынка

В

Развитие новых рынков

Матричная структура

Множество центров власти Функциональная
ориентация

Назначение координирую-щих программ Создание
комитетов по планированию Большая вовлеченность высшего руководства

 

 

 

 

[1] Моргунов Е.Б.
Сущность и компоненты организационной культуры. – М.: Стоик, 2008. – С.18.

[2] Зродников А. Управление
организационной культурой. Готовые рецепты. – М., 2009.

[3] Инновационный менеджмент. Учебник / Под ред. С. Д. Ильенковой, – М.:
Юнити, 1997 г. – 306 с.

[4] Э.Шейн, Организационная культура и лидерство / Пер. с англ. Под ред.
В.А. Спивака. – СПб: Питер, 2002. – 336 с.

[5] Туровец О.Г., Родионова В.Н. Теория организации: Учеб. пособие. Воронеж:
Воронеж. гос. техн. ун-т, 2002. 118 с.

[6] Грошев И.В. Организационная культура: Учеб. пособ. / И.В. Грошев, И.В.
Емельянов, В.М. Юрьев. – М.:ЮНИТИ-ДАНА, 2004. – 288  с

2.1. Характеристика
ООО «СТРЕЛЛА»
и ее организационной структуры

Полное название:
Общество с ограниченной ответственностью
«СТРЕЛЛА»

Место нахождения:
г. Красноярск

Датой
основания Компании считается 1 марта
1997 года. С тех пор каждый год Компания
празднует свой День рождения, отмечая
успехи и достижения за прошедший период.

В своем
развитии компания прошла несколько
этапов. В 1997 году основной вид деятельности
– оптовая торговля продуктами питания.
В этот период это небольшая торговая
компания, имеющая очень широкий
ассортимент различных продуктов питания.
Благодаря активности учредителей и
руководителей компании, в 1997г. компания
получает эксклюзивный контракт на
продажу в Красноярском крае соков и
нектаров. Уже в следующем 1998г. эта
продукция становится абсолютным лидером
сокового рынка Красноярского края (доля
рынка в марте 1998г. — более 30%). Относительно
благополучно пережив экономический
кризис 1998г., компания в 1999г. начала
развивать собственные прямые продажи,
расширять клиентскую базу, более четко
организовывать все бизнес-процессы. В
этот период в ассортименте компании
остались только алкогольные и
безалкогольные напитки, но уже тогда
основной упор в продажах делался на
алкоголь.

Начиная
с 2000г. компания активно развивает
дистрибуцию алкогольных напитков в
Красноярском крае. В период с 2000г. по
2004г. были заключены крупные контракты
с основными производителями и импортерами
алкогольного рынка России.

В
2002г. компания первая среди дистрибьюторов
алкоголя Красноярского края ввела в
эксплуатацию распределительный центр
с эффективной системой управления
процессами приемки, хранения, отбора и
отгрузки товаров. С этого момента
компания стала активно расширять
региональные продажи на территории
Красноярского края, началась работа с
сегментом HoReCa, были выделены в отдельные
группы ключевые и сетевые клиенты
компании.

В
2005г. было принято решение об отказе
работы с безалкогольной продукцией –
компания сконцентрировала все имеющиеся
ресурсы на дистрибуции алкогольной
продукции. Что в итоге привело к
значительному увеличению продаж
алкогольной продукции и позволило
компании прочно занять второе место по
объемы продаж алкогольной продукции
среди всех торговых компаний Красноярского
края.

Следующий
виток развития Компании пришелся на
2007 год. В этом году Компания стала
использовать новый принцип работы с
клиентами — маршрутизацию.

Сегодня Компания
стремится стать символом качества и
надежности. Он обеспечивает максимальный
сервис розничным точкам.

Миссия
Компании выглядит следующим образом:
«Стать лидером на рынке оптовой торговли
алкогольными напитками Красноярского
края. Стабильные и взаимовыгодные
отношения с клиентами и деловыми
партнерами – фундамент успеха компании.
Профессионализм и порядочность –
основные принципы работы компании».

Организационная
структура ООО «СТРЕЛЛА» линейно-функциональная
(см. Приложение 1).

На предприятии
существуют следующие отделы:

1.
Администрация: директор, заместитель
директора по экономике и финансам,
инженер по охране труда.

2. Юридическая
служба: начальник юридического отдела,
юрисконсульт.

3.
Бухгалтерия: главный бухгалтер, зам.
главного бухгалтера, старший бухгалтер
финансовой группы, бухгалтер, старший
бухгалтер товарной группы, бухгалтер
(товарная группа), бухгалтер кассир,
кассир.

4. Отдел
по автоматизации: начальник отдела
автоматизации, системный администратор,
инженер-программист.

5. Служба управления
персоналом: директор по управлению
персоналом

— отдел по работе
с персоналом: начальник отдела по работе
с персоналом, офис-менеджер

— отдел обучения
и развития персонала: бизнес-тренер

6. Подразделение
логистики: директор по логистике

— АТХ: начальник
АТХ, менеджер, водитель, грузчик на
автомашине, механик автохозяйства,
фельдшер

— отдел
доставки: начальник отдела доставки,
менеджер отдела доставки, оператор
отдела доставки, диспетчер, старший
специалист по документации, специалист
по документации, экспедитор, курьер,
водитель- экспедитор, грузчики

— отдел поставки:
начальник отдела поставки, менеджер по
закупу, менеджер, специалист по
документации;

—
складское хозяйство: управляющий
складским хозяйством, заместитель
управляющего складским хозяйством,
оператор склада, старший смены, специалист
по качеству, приемосдатчик, водитель
электропогрузчика, бригадир складского
хозяйства.

7. Коммерческое
подразделение: коммерческий директор

— отдел
продаж: начальник отдела продаж,
супервайзер, торговый представитель,
старший торговый представитель;

— отдел
сетевых продаж: начальник отдела сетевых
продаж, супервайзер, торговый представитель,
торговый представитель по сетевым
клиентам, старший торговый представитель
по сетевым клиентам;

— отдел маркетинга:
менеджер по маркетингу, менеджер по
трейд-маркетингу, бизнес-аналитик.

Организационная
культура ООО «СТРЕЛЛА» регламентирована.
Сотрудники обязаны во время работы
одеваться аккуратно и неброско – всё
должно подчеркивать деловитость. Деловой
стиль одежды предполагает одежду
классического стиля.

Исключаются:

—
спортивный стиль в одежде;

—
пляжный стиль в одежде;

— одежда
ярких, пестрых расцветок и резких тонов;

— плотно
облегающая одежда;

— яркая
бижутерия и яркий макияж;

Сотрудники
должны относиться лояльно друг к другу,
соблюдать правила делового общения при
контактах с клиентами, не употреблять
нецензурных выражений. Необходимо
соблюдать субординацию. В официальных
случаях, в присутствии «третьих» лиц,
при ссылке на руководителей в деловом
разговоре обращаться к руководству по
имени-отчеству. Обращаться к коллегам
по полному имени или по имени – отчеству.

При ответе на
внутренний телефонный звонок называть
свое полное имя или имя — отчество.

Нарушение
трудовой дисциплины влечёт за собой
применение мер дисциплинарного или
общественного воздействия, а также
применение других мер, предусмотренных
действующим законодательством.

За
нарушение трудовой дисциплины (опоздание,
прогул, появление на работе в состояние
алкогольного опьянения и т.д.), невыполнение
распоряжений руководства, игнорирование
должностной инструкции, индифферентное
отношение к своим обязанностям к
работнику могут быть применены следующие
дисциплинарные взыскания:

— замечание;

— выговор;

— штрафные санкции
(в размере до 20% оклада), лишение премии;

— увольнение по
соответствующим основаниям.

По
факту нарушения руководитель подразделения
от сотрудника запрашивает письменное
объяснение, ставит резолюцию, с указанием
меры дисциплинарного взыскания и
передает объяснительную на рассмотрение
директору.

Приказ о применении
дисциплинарного взыскания с указанием
мотивов его применения объявляется
работнику под расписку.

Высокопрофессиональное
выполнение трудовых обязанностей,
повышение производительности труда,
продолжительная и безупречная работа
и другие успехи в труде стимулируются
выплатой денежных премий или ценных
подарков, а так же различными видами
нематериальной мотивации:

—
публичное признание заслуг – объявление
в той или иной форме успехов сотрудника
перед всем коллективом как примера,
достойного подражания. (Объявление
благодарности, доска почета, награждение
почетной грамотой, присвоение звания
«Лучший работник», премирование золотым
значком компании и т.п.);

— перспектива
продвижения по служебной лестнице;

—
улучшение условий труда — столовая на
предприятие (для работников физического
труда бесплатное питание), организация
утреннего/вечернего развоза сотрудников
к/от места работы; достойное оборудование
мест общего пользования, организация
поздравлений сотрудников с днем рождения,
общекорпоративные праздники.

Также
на предприятии сотрудники могут
воспользоваться служебным автобусом,
который возит их до работы и обратно.
Для всех сотрудников открыта платная
столовая, которая позволяет рассчитываться
карточкой предприятия. При выплате
заработной платы сумма на обеды будет
вычтена из общей суммы.

На
предприятии развито неформальное
общение сотрудников, team-building в виде
футбольных турниров между подразделениями,
выездами на природы и отдых с организацией
командных соревнований. Принято
поздравлять каждого сотрудника с днем
рождения в коллективе и на доске
информации. Сотрудники, которые
проработали в компании более 5 лет,
получают почетный значок компании.

Для
сотрудников возможно посещение спортзала
по субботам за счет организации.
Проводятся празднования Нового Года,
Дня рождения компании. Ежемесячно каждый
сотрудник, который выполнил или
перевыполнил план, попадает на доску
почета, где каждый может увидеть его
достижения.

Согласно
данным, на конец 2009 года списочная
численность составляет 231 человек, из
них 46 человек — женщины. Гендерная
структура представлена на рисунке 2.1.

Рисунок 2.1- Гендерная
структура предприятия

Средний возраст
сотрудников – 31 год.

Средний стаж работы
в Компании – 2 года 1 месяц.

Организационная
структура. Организационная структура
организации постоянно анализируется
и актуализируется в соответствии с
требованиями развития организации и
рынка. Руководство распределяет
ответственность и полномочия так, чтобы
обеспечить эффективность работы и
выполнение всех требований относительно
качества предоставляемых услуг.

Руководство несет
ответственность за обеспечение процесса
методиками и средствами, позволяющими
сотрудникам выполнить поставленные
перед ними требования.

ООО “СТРЕЛЛА”
представляет собой организацию с
централизованным управлением под
руководством Генерального Директора
(см. приложение 1).

Для эффективной
деятельности организации, для реализации
задач, связанных с достижением поставленных
целей, необходимо ее обеспечение
персоналом нужных специальностей и
квалификации. Представители компании
проводят в учебных заведениях презентации
об организации и приглашают молодые
кадры на постоянную работу. В компании
работают люди из разных регионов страны.

Анализ использования
трудовых ресурсов компании.

Персонал компании.
Всего в штате 231 человек, из них
руководителей 21, специалистов 182, служащих
28. Процентное соотношение представлено
на рис. 2.1.

Рис.
2.1. Структура персонала ООО «СТРЕЛЛА»

Основными
показателями, характеризующими
обеспеченность предприятия трудовыми
ресурсами, являются следующие: коэффициент
текучести кадров; коэффициент оборота
кадров по приему; коэффициент оборота
по увольнению; общий коэффициент оборота
кадров; коэффициент стабильности кадров
предприятия. Полученные результаты
представлены в таблице 2.1.

Таблица 2.1

Показатели,
характеризующие состояние кадров

Показатель/год	2007	2008	2009
1	2	3	4
Списочная численность	184	186	231
Численность выбывших работников в течение года	10	0	2
Число принятых на работу в течение года	22	12	45
Численность работников со стажем более 5 лет	153	153	153
Коэффициент текучести кадров	0,05	0	0,009
Коэффициент оборота кадров по приему	0,12	0,06	0,19
Общий коэффициент оборота кадров	0,17	0,06	0,20
Коэффициент стабильности кадров	0,83	0,82	0,66

На рис. 2.3 представлен
сравнительный анализ основных показателей.

Рис.
2.2.
Коэффициенты характеризующие состояние
кадров

Коэффициент
текучести кадров =численность выбывших
работников из-за нарушения трудовой
дисциплины или по собственному желанию/
списочная численность. Для данного
предприятия коэффициент текучести
кадров самый высокий в 2007 году, как видно
из таблицы 2.1, в этом году выбыло 10 человек
(в 2008 – ни одного, в 2009 – два). Низкое
значение данного показателя говорит о
доверительном отношении сотрудников
к компании, и значит, что все созданные
условия труда их удовлетворяют.

Коэффициент оборота
кадров по приему = число принятых на
работу в течение года/ списочная
численность. Показатель 2007 года достаточно
высокий, поскольку компания только
начала развиваться и активно подбирала
сотрудников. В 2008 году данный показатель
снизился в два раза. Наибольшего значения
коэффициент оборота кадров по приему
достиг в 2009 году, так как компания приняла
на работу 45 человек.

Общий коэффициент
оборота кадров = (численность принятых
+ численность уволенных)/ списочная
численность. Аналогично значению
коэффициента оборота кадров по приему
общий коэффициент оборота кадров имеет
наибольшее значение в 2009 году, и наименьшее
в 2008году.

Коэффициент
стабильности кадров предприятия =
списочная численность работников с
трудовым стажем более 5 лет на данном
предприятии/ списочная численность. Из
данных диаграммы видно, что коэффициент
стабильности кадров с 2007 по 2009 год
снижается. Это происходит из-за того,
что компания принимает на работу новых
сотрудников, и, следовательно, доля
сотрудников со стажем менее пяти лет в
компании растет. По прогнозам к 2010 году
значение коэффициента стабильности
достигнет 85-90%.

В таблице 2.2
представлены значения показателей,
характеризующих эффективность
использования трудовых ресурсов ООО
«СТРЕЛЛА».

Таблица 2.2

Показатели,
характеризующие эффективность
использования трудовых ресурсов компании

Показатель	обозначение	план	факт	отклонение
1	2	3	4	5
Среднегодовая численность работников	ЧР	289	231	-58
Отработано за год одним работником:
дней	Д	202	200	-2
часов	ЧР	4848	4800	-48
Средняя продолжительность рабочего дня, час	П	10	10	0
Фонд рабочего времени	ФРВ	583780	462000	-121780

На анализируемом
предприятии фактический фонд рабочего
времени меньше планового на 121780 часов,
в том числе за счет изменения:

а) ЧР: изменение
ФРВ=-116000 часов.

б) Д: изменение
ФРВ=-4620часов.

в) П: изменение
ФРВ=0.

Результаты расчетов
позволяют сделать вывод о том, что
трудовые ресурсы предприятие использует
недостаточно полно. Таким образом,
потери рабочего времени -120620, что
составляет 20% от планового фонда рабочего
времени.

Анализ основных
технико-экономических показателей
предприятия представлен в таблице 2.3.

Таблица 2.3

Основные
технико-экономические показатели

Показатель	Величина показателя, тыс. руб.	Отклонение	Темпы роста
2007	2008	2009	2008-2007	2009-2008	2008/ 2007	2009/ 2008
Выручка от реализации, тыс. руб.	129610	173429	216942	43819	43513	1,3380	1,2509
Прибыль от реализации, тыс. руб.	4012	15653	13486	11641	-2167	3,902	0,861
Среднесписочная численность персонала, чел.	184	186	231	2	45	1,01	1,24
Фонд оплаты труда, тыс. руб.	25833,6	37720,8	75675,6	11887,2	37954,8	1,46	2
Среднегодовая выработка одного работника, тыс. руб.	704,4	932,4	939,1	228	6,7	1,3	1
Среднегодовая заработная плата, тыс. руб.	108	156	252	48	96	1,44	1,62
Прибыль на 1 руб. ФОТ, тыс. руб.	0,16	0,41	0,18	0,25	-0,23	2,6	0,44

Анализ хозяйственной
деятельности компании показал, что за
исследуемый период выручка от реализации
увеличилась на 70 % по сравнению с 2007
годом. Сумма прибыли от реализации в
динамике увеличивается, наблюдается
более чем трехкратный рост.

Среднесписочная
численность персонала за анализируемый
период увеличилась. Фонд оплаты труда
также растет.

Прибыль на 1 рубль
фонда оплаты туда в 2007 году составляла
160 рублей, в 20078 году значение данного
показателя выросло до 410 руб., в 2009 году
наблюдается снижение до 180 руб.. В динамике
данный показатель изменился незначительно,
увеличение составило 12,5 %.

В целом, исходя из
результатов анализа хозяйственной
деятельности компании, можно сделать
вывод о том, что компания эффективно
использует свои трудовые и материальные
ресурсы. Выручка и прибыль при этом за
последние три года растет, что говорит
о достаточно высокой стабильности
финансового состояния компании.