Анализ контекста это метод в которой работает бизнес

Анализ контекста — это метод анализа среды, в которой работает бизнес. Сканирование окружающей среды в основном фокусируется на макросреде бизнеса. Но анализ контекста рассматривает всю среду бизнеса, его внутреннюю и внешнюю среду. Это важный аспект бизнес-планирования. Один из видов контекстного анализа, называемый SWOT-анализ, позволяет бизнесу получить представление об их сильных и слабых сторонах, а также о возможностях и угрозах, исходящих от рынка, на котором они работают. Основная цель контекстного анализа, SWOT-анализа или другого, заключается в анализе окружающей среды с целью разработки стратегического плана действий для бизнеса.

Контекстный анализ также относится к методу социологического анализа, связанному с Шефленом (1963), который полагает, что «данное действие, будь то взгляд на [другого] человека, изменение позы или замечание по поводу погода не имеет внутреннего значения. Такие действия можно понять только тогда, когда они совершаются по отношению друг к другу ». (Кендон, 1990: 16). Здесь это не обсуждается; только Анализ контекста в деловом смысле есть.

Содержание

• 1 Определить рынок или предмет
• 2 Анализ тенденций
• 3 Анализ конкурентов
  • 3.1 Уровни конкуренции
  • 3.2 Конкурентные силы
  • 3.3 Поведение конкурентов
  • 3.4 Стратегия конкурентов
• 4 Возможности и угрозы
• 5 Анализ организации
  • 5.1 Внутренний анализ
  • 5.2 Анализ компетенций
• 6 Матрица SWOT-i
• 7 Стратегический план
• 8 Пример
  • 8.1 Определение рынка
  • 8.2 Анализ тенденций
  • 8.3 Анализ конкурентов
  • 8.4 Возможности и угрозы
  • 8.5 Анализ организации
  • 8.6 Матрица SWOT-i
  • 8.7 Стратегический план
• 9 См. Также
• 10 Ссылки
• 11 Внешние ссылки

Определите рынок или предмет

Первым шагом метода является определение конкретного рынка (или предмета), который нужно проанализировать, и сосредоточить все методы анализа на том, что было определено. Предметом, например, может быть недавно предложенная идея продукта.1

Анализ тенденций

Следующим шагом метода является проведение анализа тенденций. Анализ тенденций — это анализ факторов макросреды во внешней среде бизнеса, также называемый анализ PEST. Он состоит из анализа политических, экономических, социальных, технологических и демографических тенденций. Это можно сделать, сначала определив, какие факторы на каждом уровне имеют отношение к выбранному предмету, и выставив баллы по каждому пункту, чтобы указать его важность. Это позволяет бизнесу определить те факторы, которые могут на них повлиять. Они не могут контролировать эти факторы, но могут попытаться справиться с ними, адаптировавшись. Тенденции (факторы), которые рассматриваются в анализе PEST, являются политическими, экономическими, социальными и технологическими; но для анализа контекста важны и демографические тенденции. Демографические тенденции — это факторы, которые связаны с населением, например средний возраст, религия, образование и т. Д. Демографические данные важны, если, например, во время исследования рынка, предприятие хочет определить конкретный целевой сегмент рынка. Другие тенденции описаны в сканировании окружающей среды и анализе PEST. Анализ тенденций охватывает только часть внешней среды. Еще один важный аспект внешней среды, который следует учитывать бизнесу, — это конкуренция. Это следующий шаг метода — анализ конкурентов.

Анализ конкурентов

Как вы понимаете, для бизнеса важно знать, кто его конкуренты, как они ведут свой бизнес и насколько они влиятельны, чтобы быть в безопасности. и обида. В разделе Анализ конкурентов описывается несколько методов проведения такого анализа. Здесь я представлю еще один метод, который включает в себя проведение четырех субанализов, а именно: определение уровней конкуренции, конкурентных сил, поведения конкурентов и стратегии конкурентов.

Уровни конкуренции

Компании конкурируют на нескольких уровнях, и им важно проанализировать эти уровни, чтобы они могли понять спрос. Конкуренция определяется на четырех уровнях:

• Потребительские потребности : уровень конкуренции, который относится к потребностям и желаниям потребителей. Бизнес должен спросить: «Каковы желания потребителей?»
• Общая конкуренция : Тип потребительского спроса. Например: предпочитают ли потребители бритье электрической бритвой или лезвием бритвы?
• Бренд : этот уровень относится к конкуренции между брендами. Какие бренды предпочтительнее для потребителя?
• Товар : этот уровень относится к типу спроса. Итак, какие типы продуктов предпочитают потребители?

Еще одним важным аспектом анализа конкуренции является повышение понимания потребителя. Например: [Ducati], опросив множество своих клиентов, пришли к выводу, что их основным конкурентом является не другой велосипед, а спортивные автомобили, такие как [Porsche] или [GM]. Это, конечно, повлияет на уровень конкуренции в этом бизнесе.

Силы конкуренции

Это силы, определяющие уровень конкуренции на конкретном рынке. Необходимо учитывать шесть факторов: сила конкуренции, угроза появления новых участников, рыночная сила покупателей и поставщиков, угроза появления продуктов-заменителей и важность дополнительных продуктов. Этот анализ описан в Анализ сил Портера 5.

Поведение конкурентов

Поведение конкурентов — это защитные и наступательные действия конкурентов.

Конкурентная стратегия

Эти стратегии относятся к тому, как организация конкурирует с другими организациями. А это: стратегия низких цен и стратегия дифференциации продукта.

Возможности и угрозы

Следующим шагом после проведения анализа тенденций и анализа конкурентов является определение угроз и возможностей, исходящих от рынка. Анализ тенденций выявил набор тенденций, которые могут повлиять на бизнес как положительно, так и отрицательно. Таким образом, их можно классифицировать как возможности или угрозы. Аналогичным образом, анализ конкурентов выявил положительные и отрицательные проблемы конкуренции, которые можно классифицировать как возможности или угрозы.

Анализ организации

Последний этап метода — это анализ внутренней среды организации, то есть самой организации. Цель состоит в том, чтобы определить, какими навыками, знаниями и технологическими преимуществами обладает бизнес. Это влечет за собой проведение внутреннего анализа и анализа компетентности.

Внутренний анализ

Внутренний анализ, также называемый SWOT-анализ, включает определение сильных и слабых сторон организации. Сильные стороны относятся к факторам, которые могут привести к рыночному преимуществу, а к слабым — к факторам, которые создают недостаток, поскольку бизнес не может соответствовать потребностям рынка.

Анализ компетенций

Компетенции — это сочетание деловых знаний, навыков и технологий, которые могут дать им преимущество перед конкурентами. Проведение такого анализа включает определение компетенций, связанных с рынком, компетенций, связанных с честностью, и функциональных компетенций.

Матрица SWOT-i

В предыдущих разделах описаны основные этапы контекстного анализа. Результатом всех этих шагов стали данные, которые можно использовать для разработки стратегии. Они сведены в матрицу SWOT-i. Анализ тенденций и конкурентов выявил возможности и угрозы, создаваемые рынком. Организационный анализ выявил компетенции организации, а также ее сильные и слабые стороны. Эти сильные и слабые стороны, возможности и угрозы резюмируют весь контекстный анализ. Матрица SWOT-i, представленная в таблице ниже, используется для их изображения и помогает визуализировать стратегии, которые необходимо разработать. SWOT-i означает сильные и слабые стороны, возможности, угрозы и проблемы. Вопросы относятся к стратегическим вопросам, которые будут использоваться для разработки стратегического плана.

	Возможности (O 1, O 2,…, O n)	Угрозы (T 1, T 2,…, T n)
Сильные стороны (S 1, S 2,…, S n)	S1O1… S nO1….. S1On… S nOn	S1T1… S nT1….. S1Tn… S nTn
Слабые стороны (W 1, W 2,…, W n)	W1O1… W nO1….. W1On… W nOn	W1T1… W nT1….. W1Tn… W nTn

Эта матрица объединяет сильные стороны с возможностями и угрозами, а слабые стороны с возможностями и угрозами, которые были выявлены в ходе анализа. Таким образом, матрица выявляет четыре кластера:

• Сильные стороны и возможности кластера : используйте сильные стороны, чтобы воспользоваться возможностями.
• Сильные стороны и угрозы кластера : используйте сильные стороны для преодоления угроз
• Слабые стороны и возможности кластера : определенные слабые места мешают организации использовать возможности, поэтому им необходимо искать способ исправить эти недостатки.
• Слабые стороны и угрозы кластера : организация не может преодолеть угрозы, не имея

Стратегический план

Конечная цель контекстного анализа — разработать стратегический план. В предыдущих разделах описаны все шаги, которые составляют ступеньки к разработке стратегического плана действий для организации. Анализ тенденций и конкурентов дает представление о возможностях и угрозах на рынке, а внутренний анализ дает представление о компетенциях организации. И они были объединены в матрицу SWOT-i. Матрица SWOT-i помогает определить проблемы, которые необходимо решить. Эти проблемы необходимо решить, сформулировав цель и план достижения этой цели, стратегию.

Пример

Джо Арден находится в процессе написания бизнес-плана для своей бизнес-идеи Arden Systems. Arden Systems будет бизнесом по разработке программного обеспечения, специализирующимся на разработке программного обеспечения для малого бизнеса. Джо понимает, что это сложный рынок, потому что существует множество компаний-разработчиков программного обеспечения для бизнеса. Поэтому он проводит анализ контекста, чтобы получить представление о среде, в которой работает бизнес, с целью разработки стратегического плана действий по достижению конкурентного преимущества на рынке.

Определить рынок

Первый шаг — определить рынок для анализа. Джо решает, что он хочет сосредоточиться на малом бизнесе, состоящем не более чем из 20 сотрудников.

Анализ тенденций

Следующим шагом является проведение анализа тенденций. Джо должен принять во внимание следующие макроэкономические факторы:

• Политическая тенденция : Права интеллектуальной собственности
• Экономическая тенденция : Экономический рост
• Социальная тенденция : Снижение эксплуатационных расходов; Легкость ведения бизнес-администрирования
• Технологическое направление : Программные комплексы; Веб-приложения
• Демографическая тенденция : Увеличение числа выпускников, обучающихся в сфере ИТ

Анализ конкурентов

Следующим анализом тенденций является анализ конкурентов. Джо анализирует конкуренцию на четырех уровнях, чтобы понять, как они работают и в чем заключаются преимущества.

• Уровень конкуренции :
  • Потребительские потребности : Arden Systems будет конкурировать на основании того факта, что потребители хотят эффективного и действенного ведения бизнеса
  • Бренд : Есть компании, занимающиеся разработкой программного обеспечения, которые создают программное обеспечение для бизнеса. какое-то время и, таким образом, стали очень популярными на рынке. Будет сложно конкурировать на основе бренда.
  • Продукт : они будут представлять собой пакетное программное обеспечение, как и основные конкуренты.
• Конкурентные силы : Силы, которые могут повлиять на Arden Systems, в частности:
  • торг сила покупателей : степень, в которой они могут переключиться с одного продукта на другой.
  • Угроза появления новых участников : кому-то очень легко разработать новый программный продукт, который может быть лучше, чем у Arden.
  • Сила конкуренции : у лидеров рынка больше всего денег и клиентов; у них есть сила, чтобы формировать рынок.
• Поведение конкурентов : Конкуренция ставит целью занять позицию лидера рынка.
• Стратегия конкурентов : Джо намерен конкурировать на основе продукта

Возможности и угрозы

Теперь, когда Джо проанализировал конкуренцию и тенденции на рынке, он может определить возможности и угрозы.

• Возможности :
  • Потому что конкуренты сосредоточены на захвате занимая лидирующую позицию, Arden может сосредоточиться на тех сегментах рынка, которые лидер рынка игнорирует. Это позволяет им занять место там, где лидер рынка проявляет слабость.
  • Поскольку есть новые выпускники ИТ, Arden может нанять или сотрудничать с кем-то, у кого может быть блестящая идея.
• Угрозы :
  • ИТ выпускники со свежими идеями могут начать свой собственный бизнес по разработке программного обеспечения и составить серьезную конкуренцию Arden Systems.

Анализ организации

После того, как Джо определит возможности и угрозы рынка, он может попытаться выяснить, что такое Arden System. сильные и слабые стороны — путем проведения анализа организации.

• внутреннего анализа :
  • Сила: дифференциация продукта
  • Слабость: нехватка инновационных людей в организации
• Анализ компетенций :
  • Функциональная компетентность: Arden Systems предоставляет системные функции, подходящие для малого бизнеса.
  • Рыночная компетенция: Arden Systems имеет возможность сосредоточиться на той части рынка, которая игнорируется.

Матрица SWOT-i

После предыдущих анализов Джо может создать SWOT-i матрицу. ix для выполнения SWOT-анализа.

	Возможности	Угрозы
Сильные стороны	Дифференциация продуктов, лидер рынка игнорирует сегмент рынка
Слабые стороны		Отсутствие инноваций, увеличение Выпускники ИТ-специальностей

Стратегический план

После создания матрицы SWOT-i Джо теперь может разработать стратегический план.

• Сосредоточить все усилия по разработке программного обеспечения на той части рынка, которая игнорируется лидерами рынка, малым бизнесом.
• Использование последних инноваций Выпускников, чтобы стимулировать инновации в Arden Systems.

См. также

Ссылки

1. Van der Meer, PO (2005). Омгевингс анализирует. В Ondernemerschap в hoofdlijnen. (стр 74–85). Houten: Wolters-Noordhoff.
2. Ward, J. Peppard, J. (2002). Стратегические рамки. В стратегическом планировании информационных систем. (стр. 70–81). Англия: John Wiley Sons. ISBN 978-0-470-84147-1
3. Уорд, Дж. И Пеппард, Дж. (2002). Анализ ситуации. В стратегическом планировании информационных систем. (стр. 82-83). Англия: John Wiley Sons. ISBN 978-0-470-84147-1
4. Портер, М. (1980). Конкурентная стратегия: методы анализа отраслей и конкурентов. Нью-Йорк: Free Press
5. Кендон, A. (1990). Проведение взаимодействия: модели поведения в сфокусированных встречах. Кембридж: Cambridge University Press.

Внешние ссылки

Контекстный анализ — это метод анализа среды, в которой работает бизнес. Сканирование окружающей среды в основном фокусируется на макросреде бизнеса. Но контекстный анализ рассматривает всю среду бизнеса, его внутреннюю и внешнюю среду. Это важный аспект бизнес-планирования . Один из видов контекстного анализа, называемый SWOT-анализом , позволяет бизнесу получить представление о своих сильных и слабых сторонах, а также о возможностях и угрозах, связанных с рынком, на котором они работают. Основная цель контекстного анализа, SWOT или иного, состоит в том, чтобы проанализировать окружающую среду, чтобы разработать стратегический план действий для бизнеса.

Анализ контекста также относится к методу социологического анализа, связанному с Шефленом (1963), который считает, что «данное действие, будь то взгляд на [другого] человека, изменение позы или замечание о погоде, не имеет внутреннего значения. . Такие действия можно понять, только если рассматривать их по отношению друг к другу». (Кендон, 1990: 16). Здесь это не обсуждается; только контекстный анализ в деловом смысле.

Первым шагом метода является определение конкретного рынка (или объекта), который необходимо проанализировать, и сосредоточение всех методов анализа на том, что было определено. Темой, например, может быть недавно предложенная идея продукта1.

Следующим шагом метода является проведение анализа тенденций. Анализ трендов — это анализ макрофакторов внешней среды бизнеса, также называемый PEST-анализом . Он состоит из анализа политических, экономических, социальных, технологических и демографических тенденций. Это можно сделать, сначала определив, какие факторы на каждом уровне имеют отношение к выбранному предмету, и оценив каждый пункт, чтобы указать его важность. Это позволяет бизнесу определить те факторы, которые могут на них повлиять. Они не могут контролировать эти факторы, но могут попытаться справиться с ними, адаптируясь. Тенденции (факторы), которые рассматриваются в PEST-анализеявляются политическими, экономическими, социальными и технологическими; но для контекстного анализа важны и демографические тенденции. Демографические тенденции — это те факторы, которые связаны с населением, такие как, например, средний возраст, религия, образование и т. д. Демографическая информация важна, если, например, во время исследования рынка компания хочет определить конкретный сегмент рынка для своей цели. Другие тенденции описаны в сканировании окружающей среды и анализе PEST . Анализ тенденций охватывает только часть внешней среды. Еще одним важным аспектом внешней среды, который следует учитывать бизнесу, является его конкуренция. Это следующий шаг метода, анализ конкурентов.

Как можно себе представить, для бизнеса важно знать, кто его конкуренты, как они ведут свой бизнес и насколько они сильны, чтобы они могли защищаться и нападать. В анализе конкурентов представлена ​​пара методов проведения такого анализа. Здесь я представлю еще один метод, который включает в себя проведение четырех поданализов, а именно: определение уровней конкуренции, конкурентных сил, поведения конкурентов и стратегии конкурентов.

Предприятия конкурируют на нескольких уровнях, и им важно проанализировать эти уровни, чтобы понять спрос. Конкуренция определяется на четырех уровнях:

---

Контекстный анализ

Контекстный анализ — это метод анализа среды, в которой работает бизнес. Экологическое сканирование в основном сосредоточено на макро-среде бизнеса. Но контекстный анализ учитывает всю среду бизнеса, его внутреннюю и внешнюю среду. Это важный аспект бизнес-планирования. Один из видов анализа контекста, называемый анализом SWOT, позволяет бизнесу получить в свои силы и слабости, а также возможности и угрозы, создаваемые рынком, на котором они работают. Основной целью анализа контекста, SWOT или иного, является анализ окружающей среды с целью разработки стратегического плана действий для бизнеса.

Контекстный анализ также относится к методу социологического анализа, связанному с Schef (1963), который считает, что «данный акт, будь то взгляд на [другого] человека, изменение позуры или замечание о погоде, не имеет интринсичного значения. Такие действия могут быть поняты только в тех случаях, когда они принимаются в отношении друг друга «(Kendon, 1990:16). Это не обсуждается здесь, только контекстный анализ в бизнес-смысле.

Определение рынка или темы

Первым шагом метода является определение конкретного рынка (или субъекта) для анализа и сосредоточения всех методов анализа на том, что было определено. Предметом, например, может быть новая предложенная идея.1

Анализ трендов

Следующим шагом метода является проведение анализа трендов. Анализ трендов — это анализ макро факторов окружающей среды во внешней среде бизнеса, также называемый анализом PEST. Он состоит из анализа политических, экономических, социальных, и демографических тенденций. Это можно сделать, сначала определив, какие факторы на каждом уровне актуальны для выбранного предмета и чтобы оценить каждый предмет, чтобы указать его важность. Это позволяет бизнесу выявлять те факторы, которые могут на них влиять. Они могут контролировать эти факторы, но могут пытаться связываться с ними, адаптируясь. Тенденции (факторы), рассматриваемые в анализе ПЭСТ, являются политическими, экономическими, социальными и социально-экономическими; но для анализа контекста демографические тенденции также имеют важное значение. Демографические тенденции — это те факторы, которые связаны с населением, например средний возраст, религия, образование и т.д. Демографическая информация имеет важное значение, если, например, во время исследования рынка, бизнес хочет определить конкретный сегмент рынка для таргетирования. Другие тенденции описаны при сканировании окружающей среды и анализе PEST. Анализ трендов охватывает только часть внешней среды. Другим важным аспектом внешней среды, который должен учитывать бизнес, является его конкуренция. Это следующий шаг метода, анализ конкурентов.

Анализ конкурентов

Как можно себе представить, для бизнеса важно знать, кто является его конкурентом, как они делают свой бизнес и насколько они могущественны, чтобы они могли быть на защите и обиде. В анализе конкурентов представлена пара методик проведения такого анализа. Здесь я представлю еще один que, который включает в себя проведение четырех вспомогательных анализов, а именно: уровней конкуренции, конкурентных сил, поведения конкурентов и стратегии конкурентов.

Уровни конкуренции

Предприятия конкурируют на нескольких уровнях, и им важно проанализировать эти уровни, чтобы они могли понять спрос. Конкуренция определяется на четырех уровнях:

• Потребительские потребности: уровень конкуренции, который соответствует потребностям и желаниям потребителей. Бизнес должен спросить: каковы желания потребителей?
• Общая конкуренция: вид потребительского спроса. Например: предпочитают ли потребители бритье электрическим разором или разором де?
• Бренд: Этот уровень относится к конкуренции брендов. Какие марки предпочтительны для потребителя?
• Продукт: Этот уровень относится к типу спроса. Таким образом, какие виды продукции предпочитают потребители?

Еще одним важным аспектом анализа конкуренции является повышение потребительской . Например: [Ducati] сделал вывод, что их основным конкурентом является не другой бицикл, а такие спортивные автомобили, как [Por ] или [GM]. Это, конечно, повлияет на уровень конкуренции в этом бизнесе.

Конкурентные силы

Это силы, которые определяют уровень конкуренции внутри конкретного рынка. Есть шесть сил, которые должны быть приняты во внимание, сила конкуренции, угроза новых энтрандов, баррагинг силы покупателей и supp, угроза субтитровых продуктов и важность комплиментарных продуктов. Этот анализ описан в анализе сил Porter 5.

Поведение конкурентов

Поведение конкурентов — это оборонительные и наступательные действия конкурентов.

Стратегия конкурента

Эти стратегии относятся к тому, как организация конкурирует с другими организациями. И это: стратегия низких цен и стратегия дифференциации продуктов.

Возможности и угрозы

Следующим шагом после проведения анализа трендов и анализа конкурентов является определение угроз и возможностей, создаваемых рынком. Анализ тенденций выявил ряд тенденций, которые могут повлиять на бизнес как позитивным, так и негативным образом. Таким образом, их можно классифицировать как возможности или угрозы. Likewise, анализ конкурентов выявил положительные и отрицательные проблемы конкуренции, которые можно классифицировать как возможности или угрозы.

Анализ организации

Последней фазой метода является анализ внутренней среды организации, таким образом, самой организации. Цель состоит в том, чтобы определить, какими навыками, знаниями и обладает бизнес. Это предполагает проведение внутреннего анализа и анализа компетенций.

Внутренний анализ

Внутренний анализ, также называемый SWOT-анализом, включает выявление сильных и слабых сторон организаций. Сильные стороны относятся к факторам, которые могут привести к рыночным преимуществам, а слабые стороны — к факторам, которые не дают преимуществ, поскольку бизнес не в состоянии удовлетворить потребности рынка.

Анализ компетенций

Компетенции — это сочетание бизнеса знаний, навыков и технологий, которые могут дать им преимущество перед конкуренцией. Проведение такого анализа предполагает выявление компетенций, связанных с рынком, компетенций, связанных с интеграцией, и функциональных компетенций.

Матрица SWOT-i

В предыдущих разделах были описаны основные шаги, связанные с анализом контекста. Все эти шаги привели к получению данных, которые можно использовать для разработки стратегии. Они суммируются в матрице SWOT-i. Анализ тенденций и конкурентов выявил возможности и угрозы, создаваемые рынком. Анализ организации выявил компетенции организации, а также её силы и слабости. Эти сильные, слабые стороны, возможности и угрозы суммируют весь анализ контекста. Матрица SWOT-i, показанная в таблице ниже, используется для их отображения и визуализации стратегий, которые должны быть разработаны. SWOT- я выступаю за силы, слабости, возможности, угрозы и проблемы. Вопросы касаются стратегических вопросов, которые будут использоваться для разработки стратегического плана.

Эта матрица объединяет силы с возможностями и угрозами, а слабости — с возможностями и угрозами, которые были выявлены в ходе анализа. Таким образом, матрица реверсирует четыре кластера:

• Групповые силы и возможности: используйте силы, чтобы воспользоваться возможностями.
• Грозовые силы и угрозы: используйте силы, чтобы преодолеть угрозы
• Слабости и возможности скопления: определенные слабости лишить организацию возможности пользоваться ими, поэтому ей приходится искать способ разворота этих слабостей.
• Слабости и угрозы скопления: организация не может преодолеть угрозы без серьезных изменений.

Стратегический план

Ультимативной целью анализа контекста является разработка стратегического плана. В предыдущих разделах были описаны все шаги, которые являются основой для разработки стратегического плана действий организации. Анализ тренда и конкурентов дает право на возможности и угрозы на рынке, а внутренний анализ дает право на компетенции организации. И они были объединены в матрице SWOT-i. Матрица SWOT-i помогает выявить проблемы, которые необходимо устранить. Эти вопросы необходимо решать путем формулирования цели и плана достижения этой цели, стратегии.

Пример

Джо Арден находится в процессе написания бизнес-плана для своей бизнес-идеи, Arden Systems. Arden Systems будет программным бизнесом, который фокусируется на разработке программного обеспечения для малого бизнеса. Джо реалидирует, что это тяжелый рынок, потому что есть много софтверных компаний, которые разрабатывают бизнес-программное обеспечение. Поэтому он проводит контекстный анализ, чтобы получить в среду бизнеса, чтобы разработать стратегический план действий для достижения конкурентных преимуществ на рынке.

Определение рынка

Первым шагом является определение рынка для анализа. Джо дез, что он хочет сосредоточиться на малом бизнесе не более 20 сотрудников.

Анализ трендов

Следующим шагом является проведение анализа трендов. Макро факторы окружающей среды, которые Джо должен принять во внимание, следующие:

• Политическая тенденция: Права интеллектуальной собственности
• Экономический тренд: Экономический рост
• Социальный тренд: Сокращение операционных расходов; Ease для проведения бизнес-администрирования
• Динамичный тренд: Комплекты программного обеспечения; Веб-приложения
• Демографическая тенденция: Увеличение исследований, связанных с ИТ

Анализ конкурентов

После анализа трендов проводится анализ конкурентов. Джо анализирует конкуренцию на четырех уровнях, чтобы получить в том, как они работают и где преимущества.

• Уровень конкуренции:
• Потребности потребителей: Arden Systems будет конкурировать на том, что потребители хотят эффективного и результативного ведения бизнеса
• Бренд: Есть компании программного обеспечения, которые делают бизнес программного обеспечения в течение некоторого времени и, таким образом, стали очень популярны на рынке. Конкурировать на основе бренда будет сложно.
• Продукт: Они будут упакованы программное обеспечение, как основной конкурс.
• Конкурентные силы: Силы, которые могут повлиять на Arden Systems, в частности:
• Баргейнинг-сила покупателей: степень, в которой они могут переключаться с одного продукта на другой.
• Угроза новых интрантов: кому-то очень легко разработать новый программный продукт, который может быть лучше, чем у Ардена.
• Сила конкуренции: лидеры рынка имеют большую часть наличных денег и клиентов; они должны власть, чтобы искушать рынок.
• Поведение конкурентов: Фокус конкуренции — занять позицию лидера рынка.
• Стратегия конкурента: Джо намерен конкурировать на основе дифференциации продуктов.

Возможности и угрозы

Теперь, когда Джо проанализировал конкуренцию и тенденции на рынке, он может определить возможности и угрозы.

• Возможности:
• Поскольку конкуренты сосредоточены на том, чтобы занять лидирующую позицию, Arden может сосредоточиться на тех сегментах рынка, которые лидер рынка игнорирует. Это позволяет им взять на себя то место, где лидер рынка демонстрирует слабость.
• Тот факт, что есть новые ИТ-, Арден может использовать или сотрудничать с кем-то, кто может иметь более яркую идею.
• Угрозы:
• ИТ- со свежей идеей могут начать собственное программное обеспечение и сформировать крупную конкуренцию Arden Systems.

Анализ организации

После того, как Джо определил возможности и угрозы рынка, он может попытаться выяснить, каковы сильные и слабые стороны Arden System, проведя анализ организации.

• Внутренний анализ:
• Прочность: Дифференциация продукта
• Слабость: В организации не хватает инновационных людей
• Анализ компетенций:
• Функциональная компетенция: Arden Systems предоставляет системные функциональные возможности, которые подходят для малого бизнеса.
• Рыночная компетенция: Arden Systems имеет возможность сосредоточиться на части рынка, которая игнорируется.

Матрица SWOT-i

После предыдущих анализов Джо может создать матрицу SWOT-i для выполнения SWOT-анализа.

Стратегический план

После создания матрицы SWOT-i Джо теперь может разработать стратегический план.

• Сосредоточьте все усилия по разработке программного обеспечения на той части рынка, которая игнорируется лидерами рынка, малыми предприятиями.
• Это стимулирует инновации в Arden Systems.

См. также

• Организационное проектирование
• Сегментирование и
• Сканирование окружающей среды
• Исследование рынка
• Анализ SWOT
• Модель шести сил
• Анализ PESTLE
• Гэп-анализ

• Ван дер А, П.А. (2005). Omgevings анализ. В Ondernem ap в fdlij . (стр. 74 — 85). Вольтерс-Нордхофф.
• Уорд, Дж. & Пеппард, Дж. (2002). Стратегические рамки. В стратегическом планировании информационных систем. (стр. 70 — 81) .England: John Wiley & Sons.
• Уорд, Дж. & Пеппард, Дж. (2002). Ситуационный анализ. В стратегическом планировании информационных систем. (стр. 82-83) .England: John Wiley & Sons.
• Портер, М. (1980). Конкурентная стратегия: методы анализа отраслей и конкурентов. Нью-Йорк: Свободная пресса
• Кендон, А. (1990). Проведение взаимодействия: паттерны поведения в сфокусированных встречах. В: Университетская пресса.

Внешние связи

---

Контекст — достаточно известный термин, обычно применяемый для описания среды, в которой происходят те или иные явления или события. Относительно бизнеса этот термин следует понимать как обстановку, окружение, структуры и процессы, в которых бизнес существует и которые влияют на его содержание и развитие.

Без глубокого анализа контекста невозможно грамотно осуществлять стратегическое управление бизнесом. А такой анализ, по своей сути, это своеобразный оттиск настоящего, позволяющий прогнозировать будущее.

Окружающая каждый бизнес-проект среда постоянно изменяется, в ней практически отсутствуют неизменные величины, и для выживания и процветания владельцам бизнеса жизненно необходимо осуществлять мониторинг таких изменений, просчитывать и прорабатывать возможные последствия, заранее находить способы упреждения развития нежелательных сценариев. Но участия в этом процессе лишь владельцев бизнеса недостаточно, важно привлечь и заинтересовать аналитической деятельностью и менеджмент, чтобы тот научился перспективному прогнозированию и планированию, не терял бдительность и не довольствовался даже самыми высокими результатами.

Кроме того, важно понимать, что анализу должно подвергаться все содержание контекста — микро- и макросреда бизнеса. Не стоит ограничиваться лишь микросредой, как, к сожалению, и поступают многие компании. Проводя постоянные аналитические срезы по своим клиентам, прямым и косвенным конкурентам и производителям/поставщикам товара или сырья, владельцам и топ-менеджерам таких компаний начинает казаться, что они прекрасно представляют себе состояние окружения бизнеса, все факторы, влияющие на контекст в текущий момент и ближайшей перспективе. И на этом предположении зачастую выстраивают стратегическую политику, в которой подробно расписывают финансовую, маркетинговую, торговую и другие стратегии. В результате на выходе получают модель бизнеса, которая по-прежнему не учитывает многих факторов.

И здесь необходимо сказать о макросреде. К ней можно отнести развитие технологий, изменение политических курсов, непостоянство интересов и потребностей социума и, конечно, изменения в микро- и макроэкономике. И примеров этому множество… Взять хотя бы  агропредприятия: целое десятилетие государство исповедовало политику открытости импорту, вступало в ВТО, в силу чего аграрии массово банкротились. Но стоило случиться продуктовому эмбарго как политическому ответу нашего государства на санкции, как количество сельхозпредприятий стало неуклонно расти, и теперь на видимом горизонте забрезжил кризис перепроизводства.

Представьте себе некоего бизнесмена, который лет 15 назад открыл  агропредприятие и при проработке стратегического планирования учел только существующую потребность рынка и внутренних игроков. Внезапно он оказался у черты банкротства только из-за того, что не учел возможность такого политического решения, из-за которого на рынок хлынет дешевый экспортный товар, который априори пользуется большим спросом у населения. И сейчас, к сожалению, нет никакой доказательно обоснованной возможности быть уверенным в том, что буквально завтра взаимные санкции не будут сняты и ситуация не повторится.

А глубокий анализ контекста в этом случае позволит проработать такую стратегию развития бизнеса, которая сможет учитывать подобные факторы и даст возможность бизнесу существовать даже в случае их проявления. В целом, такая системная деятельность позволяет собирать практически бесценный материал, дающий владельцам бизнеса и нанятым топ-менеджерам четкую картину окружающей их бизнес-среды. И уже на основе собранной информации можно искать новые идеи для масштабирования бизнеса, корректировать стратегические ориентиры, принимать решения по оптимизации и многое другое.

Более того, такая деятельность позволяет, ко всему прочему, глубоко протестировать имеющиеся у компании ресурсы и компетенции владельцев и нанятых ими исполнителей, и при необходимости привести эти ресурсы и компетенции к необходимому соответствию выработанным стратегическим задачам.

---

Текст: Сергей Балабай, директор центра развития бизнеса «Тайм»

Кейс «Проектирование веб-сервиса бронирования билетов». Бизнес-анализ. Контекст и заинтересованные лица

I. Бизнес-контекст

Отправной точкой для осуществления бизнес-анализа является контекст — изложение потребностей, проблем и идей заинтересованных лиц в свободной и понятной форме, так, чтобы даже несведущему человеку было понятно, о чем идет речь. Короче говоря — это описание текущей ситуации, которое формируется исходя из интервью с заинтересованными лицами и на основе общей информации о происходящем.

Издательский дом «Афиша» был основан в апреле 1999 года и сегодня является владельцем нескольких ведущих журналов и сайтов о развлечениях. Компания издает журнал «Афиша», выходящий в трех версиях, — для Москвы, Петербурга и 20 других городов России. Аудитория одного номера журнала составляет около 1 миллиона человек. Сайт «Афиши» ежемесячно посещают порядка 3,2 млн человек.

С целью расширения функционала сайта, развития портала и подготовки к продаже билетов на киносеансы было принято решение рассмотреть возможность запуска сервиса бронирования билетов, который бы работал следующим образом: «Афиша» вступает в партнерские отношения с сетью кинотеатров N и предоставляет зарегистрированным пользователям сайта возможность осуществлять он-лайн бронирование билетов на киносеансы данной сети. В свою очередь, компания N размещает на территории своих кинотеатров рекламные объявления, содержащие ссылку на сайт afisha.ru. Объявления могут размещаться в любом виде: на плакатах, на билетах, в виде логотипа на любых информационных материалах.

II. Заинтересованные лица (агенты) и их интересы

Следующим действием является описание профилей заинтересованных лиц — кто каким-то образом вовлечен в происходящее, какие получает выгоды или неудобства от внедрения новой системы (оптимизации бизнес-процессов, использования новой технологии производства, и т.д.). Описывать профили заинтересованных лиц можно по-разному: составить для каждого простое текстовое описание, подготовить список особенностей каждого агента или структурировать описание с помощью таблицы. Последний способ изображен ниже, он удобен тем, что позволяет четко разделить информацию об агентах на следующие составляющие:

• извлекаемая выгода — то, что приносит пользу агенту и является его мотивами;
• ожидания — неявные потребности агентов, могут быть связаны с их прошлым опытом, например, в нашем случае, зритель, который собирается бронировать билет, наверняка будет ожидать, что бронирование будет происходить быстро и займет уж никак не больше 3-5 минут, будет работать в том браузере, который установлен на его компьютере;
• основные интересы — более подробно раскрывают выгоды через описание характеристик результата;
• ограничения — факторы, способные помешать агенту использовать новое решение.

Итак, в заинтересованные лица веб-сервиса попадают, как минимум:

1. Сети кинотеатров — представлены крупными сетями кинотеатров (от 3 кинотеатров в сети).
2. ООО «Компания Афиша».
3. Кинозрители — современная аудитория кинотеатров (20-40 лет).

Рассмотрим теперь более подробно их интересы:

• Таблица с описанием заинтересованных лиц, ожиданий, интересов и ограничений

[Оглавление цикла статей]

В предыдущих двух постах мы рассмотрели аргументы «за» и «против» занятия стратегическим управлением. Начнем теперь «разворачивать» наиболее важные положения. Также посмотрим с Вами, как именно «работают» те или иные концепции и элементы стратегического подхода к управлению.

В этом посте поговорим об анализе контекста бизнеса. Прежде всего – слово «контекст» почему-то вызывает путаницу. Его путают либо с «подтекстом», либо с «контентом». Подтекст – это то, что написано в каком-либо тексте между строк, неявным образом. Поэтому часто говорят «найти скрытый подтекст», хотя, строго говоря, это тавтология. Контент – это содержание, наполнение чего-либо, например, веб-сайта.

Контекст же – это окружающая среда, обстановка, это то, что вокруг! Слово происходит от латинского contextus — «соединение», «связь»; первоначально оно обозначало законченный отрывок письменной или устной речи (текста), общий смысл которого позволяет уточнить значение отдельных входящих в него слов, предложений, и т.п. Потерять контекст в разговоре — это перестать понимать, на что опирается собеседник, или интерпретировать его в ином смысле, нежели то, что должно было следовать из подразумевавшегося контекста.

В более широком значении контекст — среда, в которой существует объект. Любое событие, происходящее в жизни, интерпретируется исходя из контекста ситуации.

Последние несколько лет я всегда начинаю работу над стратегией с анализа контекста бизнеса. Это крайне важный элемент стратегического процесса. Мы с Вами говорили о том, что именно в условиях быстро меняющейся среды компания просто обязана мониторить изменения во внешней среде, упреждать и инициировать их. При этом смотреть в большей степени вперед, а не назад. Начало стратегического процесса с анализа контекста дисциплинирует менеджмент, приучает смотреть вперед, ловить «слабые сигналы», снимать шоры, которые накладывает любая деятельность.

Вот пример из одной очень интересной книги. Представьте, что Вам повезло. Вы живете в Америке, в собственном доме, Вы всем обеспечены. И Вы индюшка. Каждый день хозяин исправно приносит Вам корм, убирает клетку… У Вас всё хорошо. Вы оглядываетесь назад, смотрите на свой привес, строите прогнозы на будущее (кривая неуклонно идет вверх). Пока не приходит День Благодарения, и Ваша красивая кривая вместо движения вперед и вверх резко обрывается и падает вниз.

Примерно то же может произойти с компанией, которая не смотрит вперед, а в лучшем случае оглядывается назад, экстраполируя прошлые тренды в будущее. Вместо красивого прогноза – на обеденный стол.

При этом очень важно анализировать все элементы контекста. Обычно компании в лучшем случае анализируют ближайшее окружение – клиентов, конкурентов, иногда поставщиков. Это микросреда бизнеса. Я же обычно предлагаю учитывать и макросреду. Это технологии, политика, социум, экономика, для каких-то бизнесов – также экологические тренды.

Вот хороший пример того, к чему может привести анализ только микросреды бизнеса. Представьте, что Вы попали в начало двадцатого века, и у Вас бизнес по уборке конского навоза с улиц. Вы изучаете клиентов, и видите, что их потребности растут. Да и аналитики говорят об экономическом росте и о том, что скоро высота навоза достигнет второго этажа. Вы потираете руки, заключаете новые договоры с поставщиками… И не видите того, что кто-то уже придумал автомобиль (это часть технологического контекста). Автомобиль пока не является частью Вашей микросреды. Это где-то далеко (пока). Но проходит совсем немного времени, и где те лошадки? И где Ваш бизнес?!

Кто-то может возразить, что анализ контекста мало что дает. Меня один раз спросили: «Действительно ли этап анализа контекста имеет самостоятельное значение? Нет очевидного выходного результата». Или «… имеет ли смысл анализировать контекст, когда всё решает админресурс»? Или говорят, что сотрудникам не хватает знаний, компетенций для проведения качественного анализ контекста. В итоге получаются скудные, слишком общие, малополезные «анализы». Это действительно так – если не следовать определенным технологиям и методам.

Так вот, анализ контекста имеет «самостоятельное значение и очевидный выходной результат». А админресурс – это тоже часть контекста! Практика показала, что при системном подходе к анализу контекста компании собирают действительно ценный материал, дающий Основателям и Топам более ясную картину среды бизнеса. Далее на этой основе можно искать новые идеи для бизнеса, строить Стратегические Ориентиры® и т.п.

На этом этапе также имеет смысл проанализировать внутренний контекст бизнеса, в частности, собственные компетенции. Поскольку одна из задач стратегического управления – это приведение в соответствие ситуации на рынке и собственных ресурсов/компетенций.

Что же касается квалификации сотрудников – а как еще они чему-нибудь научатся? В бизнес-школе? В институте? Вряд ли… Надо делать, пробовать. Еще один пример возражения из этой серии: «Анализ контекста мало что дает, кроме, пожалуй, расширения восприятия менеджеров». Ни фига себе! Я как руководитель бизнеса дорого заплатил бы за то, чтобы у моих менеджеров расширилось восприятие действительности, иначе, чтобы они стали (хотя бы чуть-чуть) стратегами. Кстати, именно за это Основатели во многом и платят, считая такое расширение восприятия одним из продуктов идущего в компании стратегического процесса.

Удачи!!! И не теряйте «нить разговора» со своей внешней средой!

Тигран АРУТЮНЯН

Перевод выполнил: Шамаев Иван (ivan.shamaev@gmail.com). Копирование материалов статьи запрещено!

---

Ключевые концепции бизнес-анализа

Глава «Ключевые концепции бизнес-анализа» содержит в себе информацию, которая обеспечивает основу для другого контента, концепций и идей в рамках руководства BABOK. Данная глава обеспечивает бизнес-аналитиков базовым пониманием центральных идей, необходимых для понимания и применения Руководства BABOK в своей повседневной практике по бизнес-анализу.
Эта глава состоит из:

• Центральная концептуальная модель бизнес-анализа (BACCM): определяет концептуальную основу для профессии в бизнес-анализе.
• Основные термины: даются определения основных понятий, которые выделены из-за их важности для руководства BABOK.
• Схема классификации требований: определяются уровни или типы требований, которые помогают бизнес-аналитику и другим заинтересованным сторонам в классификации требований.
• Заинтересованные стороны (Stakeholders): определяются роли и характеристики групп или лиц, которые участвуют или затрагиваются в ходе деятельности по бизнес-анализу в пределах изменения.
• Требования и проектирование (дизайн): описываются различия между требованиями и дизайном и их важность, поскольку они относятся к бизнес-анализу.

Центральная концептуальная модель по бизнес-анализу

Центральная концептуальная модель по бизнес-анализу (BACCM) — это концептуальный фреймворк для бизнес-анализа. Модель включает в себя пояснение что такое бизнес-анализ и что модель значит для тех, кто выполняет задачи по бизнес-анализу, независимо от взглядов (ракурсов) на бизнес-анализ, отрасли, методологии или уровня управления в организации. Модель состоит из шести терминов, которые имеют общее значение для всех бизнес-аналитиков и помогает им обсуждать бизнес-анализ и его взаимоотношения с общепринятой терминологией. Каждый из этих терминов является частью центральной концепции.

Шесть ключевых концепций в модели BACCM:

• Change (Изменение),
• Need (Потребность),
• Solution (Решение),
• Stakeholder (Заинтересованная сторона),
• Value (Ценность), и
• Context (Контекст).

Каждая ключевая концепция — это идея, которая содержит основополагающее значение для практики бизнес-анализа, а также все концепции равны и необходимы. Каждая центральная концепция определяется другими пятью ключевыми концепциями и не могут быть полностью понятными до тех пор, пока не раскрыты все ключевые концепции. Не существует единой концепции, которая содержит в себе большую важность или большую значимость по сравнению с любой другой концепцией. Эти концепции играют важную роль в понимании типа информации, которая выявляется, над которой производится анализ или которой управляют в рамках задач по бизнес-анализу.

BACCM может быть использована для:

• описания профессии или домена по бизнес-анализу,
• обмена информацией по бизнес-анализу с общей терминологией,
• оценки характера взаимоотношений ключевых концепций в бизнес-анализе,
• того, чтобы лучше выполнять бизнес-анализ, целостно оценивая взаимоотношения между этими шестью концепциями, а также
• для того, чтобы оценивать влияние этих концепций и взаимоотношений между ними в любой момент времени работы для того, чтобы устанавливать основные положения и намечать дальнейшие шаги вперед.

Таблица «Модель BACCM»:

Ключевая концепция	Описание
Change (Изменение)	Акт трансформации в ответ на потребность. Изменить работу для того, чтобы повысить производительность предприятия. Эти улучшения являются преднамеренными и контролируются через деятельность бизнес-анализа.
Need (Потребность)	Проблема или возможность, которой необходимо заняться. Потребности могут вызывать изменения, мотивируя заинтересованных сторон действовать. Изменения также могут порождать за счет разрушения или повышения ценности, которое поставляется существующим Решением.
Solution (Решение)	Конкретный способ удовлетворения одной или более потребностей в Контексте (context). Решение удовлетворяет потребность путем решения проблемы, с которыми сталкиваются заинтересованные стороны, или позволяет заинтересованным сторонам воспользоваться существующей возможностью.
Stakeholder (Заинтересованная сторона)	Группа или человек, имеющие отношения к изменениям, потребностям или Решению. Заинтересованные стороны часто определяются в терминах заинтересованности, воздействия и влияния на изменения. Заинтересованные стороны группируются на основе их связи с потребностями, изменениями и Решением.
Value (Ценность)	Стоимость, значимость или полезность чего-либо для заинтересованных сторон в Контексте. Ценность может рассматриваться как потенциальный или реализованный доход, прибыль или улучшения. Кроме того, можно возможно ценность рассматривать в формате снижения потерь, рисков и затрат. Ценности могут быть материальными или нематериальными. Материальная ценность может быть непосредственно измерена. Материальная ценность часто имеет значительную денежную составляющую. Нематериальная ценность определяется косвенно. Нематериальная ценность часто имеет значительную мотивационную составляющую, например, такую как репутация компании или моральное состояние сотрудников. В некоторых случаях, ценность может оцениваться в абсолютном выражении, но во многих случаях она оценивается в относительном выражении: один вариант решения является более ценным по сравнению с другим с точки зрения указанного круга заинтересованных сторон.
Context (Контекст)	Обстоятельства, которые оказывают влияние, на которые оказывается влияние и которые обеспечивают понимание изменения. Изменения происходят в контексте. Контекст — это все, что относится к изменениям, которые происходят в окружающей среде. Контекст может включать в себя отношения, поведение, убеждения, конкурентов, культуру, демографию, цели, правительство, инфраструктуру, язык, убытки, процессы, продукты, проекты, продажи, сезонность, терминологию, технологии, погоду и любой другой элемент, который соответствует данному определению.

Ключевые концепции могут быть использованы бизнес-аналитиками для того, чтобы рассмотреть качество и полноту выполненной работы. В каждой области знаний есть примеры того, как ключевые концепции могут быть использованы и/или применяться в ходе выполняемых задач в рамках областей знаний. При планировании или выполнении задачи или техники, бизнес-аналитик может рассматривать, как каждая ключевая концепция определяется, задавая такие вопросы, как:

• Какие виды изменений мы должны сделать?
• Какие потребности мы пытаемся удовлетворить?
• Какие решения мы создаем или изменяем?
• Какие заинтересованные стороны задействованы?
• Какая ценность обеспечивается для заинтересованных сторон?
• Какой контекст существует, в котором находимся мы и Решение?

Если любая из этих концепций претерпевает изменения, то это должно заставить нас пересмотреть эти основополагающие концепции и их отношение к обеспечиваемой ценности.

Рисунок «Модель BACCM»:

Ключевые термины

Бизнес-анализ

Руководство BABOK описывает и определяет бизнес-анализ как практику, которая позволяет осуществлять изменения на предприятии путем определения потребностей и выработки рекомендаций по Решениям, которые обеспечивают ценность для заинтересованных сторон.

Информация по бизнес-анализу

Информация по бизнес-анализу относится к обширным и разнообразным наборам информации, которые бизнес-аналитики анализируют, трансформируют и формируют отчет. Информация по бизнес-анализу — это информация любого рода, любого уровня детализации, которая описывает что используется в качестве входных данных, что является выходными данными для работы по бизнес-анализу. Например, информация по бизнес-анализу включает в себя сбор результатов, требований, дизайнов, вариантов Решений, границ Решения и стратегии изменений.
Информация по бизнес-анализу имеет большое значение для обеспечения многих объектов, которые описаны в задачах и мероприятиях в руководстве BABOK, в том числе входных и выходных данных. Например, когда выполняется пункт «Управление информацией в Плане по бизнес-анализу», информация включает в себя все перечисленные выше примеры. Если Руководство BABOK описывает «План управления требованиями», в который включается важные выходные данные, такие как выявление результатов, варианты Решений, Стратегия изменений.

Дизайн (проектирование)

Дизайн — это полезное представление Решения. Дизайн фокусируется на понимание того, как ценность может быть реализована через Решение, если оно будет построено. Природа представления может быть в виде документа (или комплекта документов) и может изменяться в широких пределах в зависимости от обстоятельств.

Предприятие

Предприятие — это система из одной или более организаций и Решений, которые организации используют для того, чтобы реализовать набор общих целей. Эти Решения (называемые также организационными возможностями) могут быть процессами, инструментами или данными. Для целей бизнес-анализа, границы предприятия могут быть определены по отношению к изменениям и нет необходимости ограничиваться границами юридического лица, организации или подразделения. Предприятие может включать в себя любое число бизнесов, правительств или любого другого типа организаций.

Организация

Автономная группа людей под руководством одного человека или Совета, который работает для достижения общих целей и задач. Организации часто имеют четко определенные границы и работают на постоянной основе, в отличие от инициативной группы или команды проекта, которые могут быть расформированы, как только их цели будут достигнуты.

План

План — это предложение для выполнения или достижения чего-либо. Планы описывают набор событий, зависимостей между этими событиями, ожидаемых последовательностей, графиков, результатов или выходных данных, материалов и потребностей в ресурсах, а также описывает вовлеченные заинтересованные стороны.

Требование

Требование — это практичное представление потребности. Требования фокусируются на понимании того, какие виды ценности могут быть поставлены, если требование будет выполнено. Характер представления может быть в виде документа (или комплекта документов), но может широко варьироваться в зависимости от обстоятельств.

Риск

Риск — это влияние неопределенности на ценность изменения, на Решение или на предприятие. Бизнес-аналитики сотрудничают с другими заинтересованными сторонами для идентификации, оценки и приоритизации рисков, а также для устранения этих рисков путем изменения вероятности условий или событий, которые могут привести к осуществлению риска: смягчение последствий, устранение источников риска, полное избегание рисков путем принятия решения стоит ли начинать или продолжать деятельность, которая ведет к риску, разделения риска с другими сторонами, принятие или даже увеличения риска для достижения возможностей.

Схема классификации требований

Для целей руководства BABOK используется следующая схема классификации данных, которая описывает требования:

• Бизнес-требования: высказывание целей, задач и результатов, которые описывают почему было инициировано изменение. Они могут применяться для всего предприятия, бизнес-области или для конкретной инициативы.
• Требования заинтересованных сторон: описывают потребности заинтересованных сторон, которые должны быть выполнены для удовлетворения бизнес-требований. Они могут служить в качестве моста между бизнес-требованиями и требованиями к Решению.
• Требования к Решению: описывают возможности и качества Решения, которые удовлетворяют требования заинтересованных сторон. Они обеспечивают соответствующий уровень детализации, позволяющий вести разработку и внедрение Решения. Требования к Решению можно разделить на две подкатегории:
  • Функциональные требования: описывают возможности, которые Решение должно иметь в терминах поведения и информации, которой Решение будет управлять;
  • Нефункциональные требования или требования к качеству обслуживания: не относятся непосредственно к поведению функциональности Решения, а скорее описывают условия, при которых Решение должно оставаться эффективным, или качества, которым Решение должно удовлетворять.
• Переходные требования: описывают возможности, которые Решение должно иметь и условия, которым Решение должно удовлетворять, чтобы обеспечить переход от текущего состояния к будущему состоянию, но которые будут не нужны после того, как изменения будут осуществлены. Эти требования отличаются от других типов требований, поскольку они носят временный характер. Переходные требования относятся к таким темам как — преобразование данных, обучение и обеспечение непрерывности бизнеса.

Заинтересованные стороны (стейкхолдеры)

Каждая задача включает в себя список заинтересованных сторон, которые скорее всего будут участвовать в исполнении этой задачи или которые будут затронуты при ее исполнении. Стейкхолдер — это человек или группа людей, с которыми бизнес-аналитик будет взаимодействовать напрямую или косвенно. Руководство BABOK не требует заполнения этих ролей для любой инициативы. Любая заинтересованная сторона может являться источником требований, допущений или ограничений.
Этот список не является исчерпывающим перечнем всех возможных классификаций заинтересованных сторон. Некоторые дополнительные примеры людей, которые вписываются в каждую эту общую роль, перечислены ниже приведенных определений. В большинстве случаев, там будет несколько ролей заинтересованных сторон в рамках каждой категории. Аналогичным образом, один человек может выполнять более одной роли.
Для целей Руководства BABOK, общий перечень заинтересованных сторон включает в себя следующие роли:

• business analyst (бизнес-аналитик),
• customer (клиент/заказчик),
• domain subject matter expert (Эксперт по предметной области Домена),
• end user (конечный пользователь),
• implementation subject matter expert (Эксперт по реализации в предметной области),
• operational support (операционная поддержка),
• project manager (менеджер проектов),
• regulator (регулятор/регулирующий орган),
• sponsor (спонсор),
• supplier (поставщик), и
• tester (тестировщик).

Business Analyst (Бизнес-аналитик)

Бизнес-аналитик по своей сути является заинтересованной стороной во всех видах деятельности по бизнес-анализу. Руководство BABOK предполагает, что бизнес-аналитик несет ответственность и отчитывается за выполнение всех видов деятельностей. В некоторых случаях бизнес-аналитик может также быть ответственным за осуществление деятельности, которая попадает под другую роль заинтересованной стороны.

Customer (Клиент/заказчик)

Заказчик использует или может использовать продукты или услуги, произведенные предприятием, а также может иметь договорные или моральные права, которые предприятие должно удовлетворить.

Domain Subject Matter Expert (Эксперт по предметной области Домена)

Эксперт по предметной области Домена — любой человек с углубленным знанием темы, которая относится к бизнес-потребности или рамкам Решения. Эта роль часто исполняется человеком, который может быть конечным пользователем или людьми, которые имеют углубленные знания Решения, такие как менеджеры, владельцы процессов, сотрудники юридического отдела, консультанты и другие лица.

End User (Конечный пользователь)

Конечные пользователи — это заинтересованные лица, которые напрямую взаимодействуют с решением. Конечные пользователи могут включать в себя всех участников бизнес-процесса или тех лиц, которые используют продукт или Решение.

Implementation Subject Matter Expert (Эксперт по реализации в предметной области)

Эксперт по реализации в предметной области — это любое заинтересованное лицо, которое имеет специальные знания по реализации одного или нескольких компонентов Решения.
Пока отсутствует возможность определения списка ролей эксперта по реализации в предметной области, которые подходят для всех инициатив. Вот некоторые из наиболее распространенных ролей: библиотекарь проекта (человек, отвечающий за документацию проекта), менеджер по изменениям, менеджер по конфигурациям, архитектор Решения, разработчик, администратор базы данных, информационный архитектор, юзабилити-аналитик, тренер и консультант по организационным изменениям.

Operational Support (Операционная поддержка)

Операционная поддержка отвечает за повседневное управление и техническое обслуживание системы или продукта.
Пока что отсутствует возможность определить список ролей операционной поддержки, которые подходят для всех инициатив, некоторые из наиболее распространенных ролей — это: операционные аналитики, аналитики продукта, поддержка пользователей (help desk), менеджер по релизам.

Project Manager (Менеджер проектов)

Руководители проектов отвечают за управление необходимой работы для того, чтобы поставить Решение, которое будет отвечать бизнес-требованиям, а также за то, чтобы задачи проекта были выполнены, балансируя факторы проекта, в которые входят: рамки проекта, бюджет, график, ресурсы, качество и риски.
Пока нет возможности для того, чтобы полностью определить перечень ролей по управлению проектами, которые будут подходить для всех инициатив, некоторые из наиболее распространенных ролей: руководитель проекта, технический руководитель, менеджер продукта, руководитель команды.

Regulator (Регулятор/регулирующий орган)

Регуляторы несут ответственность за определение и обеспечение соблюдения стандартов. Стандарты могут быть установлены для Решения регулятором с помощью законодательства, стандартами корпоративного управления, стандартами аудита или стандартами, которые определены организационными центрами компетенции. Альтернативные роли — это правительство, регулирующие органы и аудиторы.

Спонсоры несут ответственность за инициирование усилий для того, чтобы определить бизнес-потребности и выработку Решения, которое удовлетворит эти потребности. Они санкционируют работу, которая должна быть выполнена, а также контролируют бюджет и рамки инициативы. Альтернативными ролями являются руководители высшего звена или спонсоры проекта.

Supplier (Поставщик)

Поставщик — это заинтересованная сторона за пределами границ данной организации или организационной единицы. Поставщики предоставляют продукты или услуги для организации и могут иметь договорные или моральные права и обязанности, которые должны быть рассмотрены. Альтернативными ролями являются провайдеры, вендоры и консультанты.

Tester (Тестировщик)

Тестировщики несут ответственность за определение того «насколько решение соответствует требованиям», которые были определены бизнес-аналитиком, а также за проведение процесса проверки. Тестировщики стремятся гарантировать, что Решение отвечает действующим стандартам качества, и что риск возникновения дефектов или сбоев является осознанным и сведен к минимуму. Альтернативной ролью является аналитик по обеспечению качества.

Требования и дизайны

Выявление, анализ, утверждение и управление требованиями неоднократно признавались в качестве ключевых мероприятий по бизнес-анализу. Тем не менее, важно признать, что бизнес-аналитики также несут ответственность за определение дизайна на определенном уровне в инициативе. Уровень ответственности за дизайн изменяется в зависимости от перспективы (ракурса), с которыми работает бизнес-аналитик.
Требования сфокусированы на потребностях, дизайн сфокусирован на решении. Различия между требованиями и дизайном не всегда очевидны. Те же самые методы используются для выявления, моделирования и анализа. Требования подводят к дизайну, который в свою очередь может потребовать исследования и анализ дополнительных требований. Различия очень незначительные.
Классификация требований и дизайна может стать менее значимой по мере того, как бизнес-аналитик продвигается в понимании потребности и дальнейшего ее удовлетворения. Задачи в руководстве BABOK, такие как Трассировка требований или Указание и Моделирование требований могут относиться к требованиям, но внимание также должно быть уделено и дизайну.
Бизнес-анализ может быть сложным и рекурсивным. Требование (или набор требований) могут быть использованы для определения дизайна. Дизайн может использоваться для выявления дополнительных требований, которые используются для определения детальных дизайнов. Бизнес-аналитик может передавать требования и дизайны другим заинтересованным сторонам, которые могут подробнее проработать дизайны. Будь то бизнес-аналитик или другая роль, которая завершает разработку дизайнов, бизнес-аналитик часто рассматривает окончательные дизайны для того, чтобы убедиться что они соответствуют требованиям. В следующей таблице приведены некоторые основные примеры того, как информация может рассматриваться в качестве требования или дизайна.

Таблица «Требования и дизайн»:

Требование	Дизайн
Просмотр данных о продажах за шесть месяцев по нескольким подразделениям организационных единиц в одной таблице.	Эскиз приборной панели (дашборда).
Уменьшить количество времени, которое необходимо для комплектации и упаковки заказа клиента.	Модель процесса.
Создать запись и дать доступ к медицинской истории пациента.	Макет экрана, который показывает конкретные поля данных.
Разработать бизнес-стратегию, цели и задачи для нового бизнеса.	Модель бизнес-возможностей.
Предоставить информацию на английском и французском языках.	Прототип с текстом, который отображается на английском и французском языках.

Заинтересованные лица могут предъявить потребность или Решение для предполагаемой необходимости. Бизнес-аналитик использует мероприятия, описанные в разделах «Выявление и взаимодействие», «Стратегический анализ», «Анализ требований и определение Дизайна», «Оценка решения» для того, чтобы трансформировать запрос в требование или дизайн. Независимо от того, что находится в центре внимания заинтересованных сторон, важность роли бизнес-аналитика заключается в постоянном задавании вопроса «Почему?». Например, «почему это требование или дизайн необходимо для создания ценности для предприятия и для облегчения достижения целей и задач предприятия?»

Рисунок «Требования и цикл проектирования»:

---

Перевод выполнил: Шамаев Иван (ivan.shamaev@gmail.com). Копирование материалов статьи запрещено!