Анализ клиентской базы транспортной компании

Ботнарюк М.В.,
к. э. н., доцент кафедры «Экономика и менеджмент»
ФГБОУ ВПО Государственный морской университет
имени адмирала Ф.Ф. Ушакова

В статье рассмотрены отраслевые и маркетинговые особенности формирования клиентской базы экспедиторской компании. Предложены принципы организации коммуникативного процесса между продавцом и потребителем, что обусловит повышение результативности деятельности продавца. Представлена авторская трактовка ценности взаимодействия.

Отраслевые особенности деятельности и формирования клиентской базы компании, оказывающей услуги по внутрипортовому экспедированию
В современном мире экспедирование грузов является одним из видов сервиса, который представляет собой ряд услуг. В общем виде под экспедированием грузов понимают полное сопровождение груза от начала транспортировки из пункта отправления до доставки в пункт назначения. Экспедитор выполняет роль посредника между продавцом и покупателем, решая вопросы выбора оптимального варианта перевозки, включая маршрут и вид транспорта.

На морском транспорте в зависимости от сферы деятельности экспедиторы классифицируются на внутренние (каботажные перевозки) и международные (обслуживание экспортных, импортных и транзитных грузопотоков). В качестве отдельного направления выделяют так называемое внутрипортовое экспедирование, представляющее собой комплекс мероприятий по проведению погрузочно-разгрузочных работ, а также хранению и оформлению документов по грузам, проходящим через причальные фронты морского порта. Внутрипортовое экспедирование является необходимым условием организации доставки грузов морем и осуществляется по следующим направлениям [3]:
– организация перевозки различных видов грузов, включая контейнерные, негабаритные и режимные;
– контроль всех операций, связанных с перевозкой, в портах отправления и назначения;
– оплата тарифов и дополнительных услуг на всем пути следования;
– слежение за продвижением груза на всем пути следования;
– оформление полного пакета товаротранспортной документации;
– таможенное оформление грузов, консультации по таможенному законодательству, обеспечение документов, подтверждающих вывоз товаров на экспорт;
– страхование груза;
– обеспечение контроля над грузовыми операциями;
– обеспечение обработки грузов в порту: сюрвейерские и тальманские услуги, сохранная перетарка грузов, перевалка на автомобильный и железнодорожный транспорт и др.

Критериями, характеризующими деятельность экспедиторской компании, осуществляющей внутрипортовое экспедирование, являются соблюдение сроков доставки и сохранность груза, а также удовлетворение индивидуальных пожеланий клиентов, что достигается вследствие грамотной организации и постоянного контроля процесса перевалки грузов с одного транспортного средства на другое.

Одним из условий обеспечения сохранности и своевременности доставки грузов является организация их перемещения в соответствии с транспортными характеристиками (физико-химические свойства, требования к таре и упаковке, объемно-массовые характеристики грузов и т. д.), что вызывает необходимость разработки и выполнения специализированных правил и инструкций, усложняя работу всех участников перевозки. Поэтому многие экспедиторы (особенно небольшие или филиалы крупных компаний) предпочитают работать в определенном сегменте рынка, обслуживания, например, только контейнерные перевозки. Являясь специалистом исключительно по одному направлению, компания имеет возможность изучить все нюансы, связанные с обработкой данного грузопотока, что делает ее профессионалом высокого класса, обеспечивая устойчивое конкурентное преимущество на рынке экспедиторских услуг. Вместе с тем выбор в пользу «специализации» формирует жесткие конкурентные условия, существенно ограничивая клиентскую базу компании. Так, например, результаты исследования конкурентной среды рынка экспедиторских услуг в порту Новороссийск показали, что в настоящий момент экспедированием грузов на его территории занимаются около 80 компаний, при этом более 40% ориентированы (полностью или частично) на обслуживание контейнеров.

Обобщая вышеизложенное, приходим к заключению, что в сложившихся условиях рынок экспедиторских услуг можно охарактеризовать как рынок «покупателя». Данный факт является определяющим при выборе направления развития компании и актуализирует необходимость разработки стратегий, направленных на приобретение дополнительных конкурентных преимуществ с целью удержания существующих и привлечения новых клиентов.

Исследование процесса организации поиска и удержания клиентовв экспедиторской компании
В настоящий момент компании, оказывающие услуги по внутрипортовому экспедированию, при формировании клиентской базы особое внимание уделяют персонифицированному подходу, основу которого составляет личное общение с будущим деловым партнером. Процесс поиска и привлечения клиента начинается с анализа потенциально интересных для компании сегментов рынка с целью выявления контактов новых клиентов и в общем виде может быть представлен следующей схемой (рис. 1).

На первом этапе алгоритма начальник отдела продаж выполняет анализ потенциально интересных для компании сегментов рынка с целью определения наиболее привлекательных клиентов. Его задачей на данном этапе является разработка и обоснование критериев выбора целевого сегмента в зависимости от специализации компании, а также от политики руководства (перспективы развития компании, ориентация на отечественных или зарубежных клиентов и т. д.).

На втором этапе начальник отдела определяет критерии отбора клиентов и ставит задачи менеджерам отдела продаж.

В зависимости от принятой в компании практики поиск клиента может осуществляться по следующим параметрам:
– объем (тонны, teus – для контейнеров);
– направление (экспорт, импорт, транзит, каботаж);
– специализация грузопотока (наливные, генеральные навалочные, цитрусовые, контейнера и т. д.);
– сезонность, партионность (количество груза в одной судовой партии) и др.

Особо отметим, что в качестве критерия может быть выбрано как одно из вышеназванных направлений (например, специализация), так и несколько (объем, направление, специализация), что обусловлено как политикой компании, так и сложившейся в конкретный момент ситуацией (ужесточение конкуренции, что требует освоения новых направлений, изменение условий ведения бизнеса и др.).

На третьем этапе менеджеры отдела на основе анализа полученной от начальника информации осуществляют поиск новых клиентов в доступных им источниках (ресурсы Интернета, специализированные журналы и др.).

В случае получения положительного результата (потенциальный клиент найден) менеджер начинает проводить проверку возможного делового партнера по следующим позициям (4-й этап): наличие ВЭД (осуществляется ли внешнеэкономическая деятельность) и интересующих компанию-экспедитора грузопотоков (критерий – специализация), а также производственные (объемы) и финансовые (платежеспособность) возможности, потенциальный интерес клиента к экспедиторским услугам в конкретном регионе и т. д. На данном этапе происходит первое общение с потенциальным клиентом (как правило, это личный звонок менеджера с предложением об оказании экспедиторских услуг), результаты которого заносятся в информационную базу данных (программа CRM).

На следующем этапе начальник отдела продаж анализирует полученную по клиенту информацию, на основании которой принимается решение о возможности сотрудничества. Если результаты анализа не удовлетворительны (клиент по каким-либо параметрам не подходит), то вся полученная информация заносится в базу данных с соответствующей пометкой (указывается аргументированная причина отказа от сотрудничества). В случае положительного результата менеджер по продажам продолжает работу по клиенту (с учетом рекомендаций, полученных от начальника отдела). При этом следует отметить, что вся информация, полученная менеджером по потенциальному деловому партнеру, хранится в базе данных, что обусловлено производственной необходимостью: в случае если менеджер увольняется, информация все равно остается в распоряжении компании.

При условии, что все деловые партнеры заинтересованы в сотрудничестве, а экспедиторская компания уверена в перспективности клиента, менеджер по продажам продолжает работу по согласованию условий работы и заключению договора. В случае возникновения причин, по которым дальнейшее развитие деловых отношений не представляется возможным (небольшие объемы, завышенные требования покупателя, иные обстоятельства), менеджер по продажам информирует начальника отдела, который на основе анализа сложившейся ситуации осуществляет корректировку действий менеджера.

Таким образом, в процесс поиска и привлечения клиента в экспедиторской компании вовлечены два основных участника: менеджер по продажам и начальник отдела, взаимосвязанная работа которых и дает положительный результат. Документами, регламентирующими их деятельность, являются должностные инструкции и одобренная руководством компании технология продаж.

После того как процесс переговоров с клиентом завершен и деловые партнеры готовы к сотрудничеству, менеджер по продажам готовит коммерческое предложение (предварительный договор), в котором оговариваются основные условия работы: ставки и срок их действия, дополнительные расходы, ограничения применения ставок (тип грузов, комплектность документов, схема оплаты) и т. д. При этом согласно существующей сегодня практике срок представления коммерческого предложения клиенту не должен превышать 36 часов с момента получения запроса. После того как предложение отправлено, менеджер по продажам созванивается с клиентом с целью получения подтверждения его согласия на предложенные экспедиторской компанией условия (не позднее 8 рабочих часов с момента отправки). При личном общении менеджер уточняет намерение партнера относительно сделки, а также получает информацию о дате и времени дальнейшего обсуждения условий сотрудничества.

В случае согласия клиента с условиями коммерческого предложения менеджер по продажам отправляет окончательный договор (проформа которого зависит от условий перевозки груза, а также от планируемой схемы расчетов с клиентом).

При отказе от сотрудничества менеджер по продажам выясняет его причины (насколько это возможно, ориентируясь на ситуацию), докладывает результаты начальнику отдела и принимает участие в корректировке коммерческого предложения. Вся информация по данному клиенту и деловому контакту заносится в информационную базу данных, что в будущем позволит сформулировать стратегию развития отношений на основе уже имеющегося опыта.

Ценность отношений – основа формирования деловых связей в реальных условиях ведения бизнеса
Анализ представленного выше алгоритма, а также реальных условий ведения экспедиторского бизнеса позволяет автору сделать заключение о существенной роли личного общения с клиентом при его поиске и установлении контакта. В данном случае речь идет о том, что при формировании клиентской базы (а также деловых связей) менеджеры экспедиторской компании выстраивают взаимосвязи на основе концепции маркетинга отношений [2]. Основная идея вышеназванной концепции заключается в том, что объектом управления маркетингом являются отношения (коммуникации). Актуальность ее применения обусловлена тем, что в современных условиях успех бизнеса зависит прежде всего от потребителя, в то время как данная концепция акцентирует внимание на установлении длительного плодотворного сотрудничества на основе личного контакта. Следование концептуальным основам маркетинга отношений предполагает, что продавец должен иметь в своем распоряжении максимально полную информацию о потребностях покупателей, причем не только в момент, но и до совершения сделки, что обусловит завоевание лояльности деловых партнеров вследствие максимального удовлетворения предъявляемых ими требований (у продавца есть время и возможность, чтобы грамотно распределить свои ресурсы, а также принять решение о целесообразности проведения сделки до направления окончательного предложения).

В этой связи очевидным является факт, что успех экспедиторской компании во многом зависит от умения персонала пользоваться таким маркетинговым инструментом, как личная продажа, – в нашем случае это личный контакт при поиске, привлечении и удержании клиента.

К преимуществам личных продаж относят [4]: личный контакт, гибкость отношений, диалоговый режим коммуникации, возможность использования элементов стимулирования сбыта,  ориентированных на индивидуальные особенности покупателя. В качестве недостатков маркетологи называют высокие издержки (расходы рабочего времени, поездки, заработная плата менеджеров по продажам и т. д.), а также сложность унификации технологии продажи, что обусловлено спецификой товара. Принимая во внимание особенности деятельности экспедиторской компании, отметим, что главная проблема при использовании данного  инструмента – это высокие издержки, поскольку процедура привлечения клиентов является стандартной. Однако, несмотря на действительно существенные расходы на содержание штата менеджеров, именно личная продажа применяется большинством экспедиторских компаний как наиболее эффективное средство поиска, привлечения и удержания потребителей услуг.

Личная продажа основана на отношениях между деловыми партнерами и является залогом их длительного и взаимовыгодного сотрудничества. Вместе с тем, как показал опрос и «продавцов», и «покупателей», в некоторых компаниях существует практика «передачи» клиента от одного менеджера к другому. В данном случае речь идет о том, что с момента поиска информации до заключения договора с покупателем работает один менеджер, в то время как на этапе обсуждения условий и заключения договора – уже другой, что вызвано разделением выполняемых работниками компании функций. Такой порядок формирования деловых связей сегодня является самым обычным явлением. Но при этом, по мнению автора, необходимо отметить, что он (порядок) некоторым образом препятствует развитию сотрудничества, поскольку многие покупатели услуг предпочитают устанавливать деловые отношения с одним лицом, представляющим интересы «продавца». И действительно, менеджер, «проработавший» все пожелания и нюансы по конкретному партнеру и сформировавший определенный характер двусторонней связи, создает уникальный ресурс – ценность взаимодействия, под которой в рамках данной статьи понимается выгода, получаемая всеми участниками процесса переговоров от  признания важности сотрудничества. Данный ресурс не является материальным. Он не подлежит бухгалтерскому и управленческому учету, обеспечивая тем не менее высокую результативность работы компании вследствие завоевания лояльности клиентов. В этой связи автором предлагается формировать взаимоотношения между продавцами и покупателями на основе:
– принципа синтеза (синтез опыта, полученного на всех (включая ранние) стадиях общения, и ресурсного потенциала, которым располагает как компания, так и ее отдельные работники);
– принципа развития (деловые отношения развиваются в постоянно изменяющихся условиях, что диктует необходимость постоянной корректировки стратегии их формирования и пролонгации);
– принципа признания ценности взаимодействия.

На основании вышеизложенного приходим к следующему заключению. В настоящий момент экспедиторские компании, осуществляющие свою деятельность на территории морского порта, работают в жестких конкурентных условиях, что обусловлено как спецификой их бизнеса, так и значительным количеством конкурентов. В процессе создания клиентской базы менеджеры ориентируются на установление долгосрочного плодотворного сотрудничества, что предполагает возникновение эффекта от ценности взаимодействия. Вместе с тем многие компании при формировании деловых связей предпочитают применять тактику разделения функциональных обязанностей менеджеров, что может негативно отразиться на дальнейшем развитии отношений.

С целью совершенствования коммуникативного процесса между продавцом и потребителем автор считает необходимым при его организации руководствоваться принципами синтеза, развития и признания ценности взаимодействия, что обеспечит получение максимальной выгоды от деловых связей вследствие наиболее полного удовлетворения потребностей покупателей, обеспечивая компании получение дополнительных конкурентных преимуществ.

Используемые источники
1. Иванова М.Б. Методические основы оценки уровня конкурентоспособности компании : монография. – Новороссийск : МГА имени адмирала Ф.Ф. Ушакова, 2008. – 96 с.
2. Кущ С.П. Маркетинг взаимоотношений на промышленных рынках : монография.– СПб. : Санкт-Петербургский гос. ун-т, факультет менеджмета, 2006.– 272 с.
3. dalogistics.ru/services/forwarding.–01.02.2013.
4. marketing.spb.ru/lib-mm/sales/personal_sale.htm.–01.02.2013.

Содержание

1. Продвижение в социальных сетях в условиях коронавируса

1. Составьте антикризисные коммерческие предложения для грузоперевозок

2. Создайте сайт с услугами грузоперевозки

3. Запустите контекстную рекламу на сайт с грузоперевозками

4. Видео инструкция «Поиск грузов. Лучший способ. Бесконечный поток заказов»

«ЦПП» продолжает цикл статей для развития малого и среднего бизнеса: https://cpp-group.ru/baza-znaniy-smp/poleznye-stati-i-sovety/?PAGEN_1=12

1. Продвижение в социальных сетях в условиях коронавируса

Грузоперевозки – перспективное направление бизнеса, которое сегодня избирают многие начинающие предприниматели. Высокая конкуренция, наличие спроса на услуги и динамично меняющаяся экономическая ситуация – часто становятся на пути бизнесменов и препятствуют быстрому развитию дела.

По статистике только 3% процента бизнеса, который открывается в различных сферах, развивается и функционирует более 3 лет. Для того, чтобы попасть в число этих счастливчиков следует:

– создавать и поддерживать высокий уровень сервиса;

– обладать выдающимися преимуществами для заказчиков;

– привлечь клиентов и сформировать постоянную базу компаний и частных лиц, которые будут прибегать исключительно к услугам определенной компании.

Поиск клиентов – достаточно не простая задача, однако, на сегодняшний день существует множество маркетинговых технологий и инструментов, которые делают ее решаемой. В этой статье мы осветим несколько способов, которые помогут создать компаниям в области грузоперевозок постоянную клиентскую базу.

2. Составьте антикризисные коммерческие предложения для грузоперевозок

Грузоперевозки – направление услуг, актуальное как для физических лиц, так и для компаний.

Найти клиентов среди юридических лиц достаточно просто. Для этого необходимо создать рекламное коммерческое предложение и рассылать его потенциальным клиентам.

В коммерческое предложение рекомендуется включать несколько разделов:

– контакты и символы компании, осуществляющей грузоперевозки;

– само предложение;

– виды услуг и их стоимость;

– выгоды для клиента, которые будут способствовать обращению именно к этому грузоперевозчику;

– побуждение к сотрудничеству.

Несмотря на, казалось бы, большой объем информации, она должна быть изложена лаконично и привлекательно, чтобы достичь высокого уровня восприятия.

База клиентов таким образом будет нарабатываться в течение 1-2 месяцев, при этом клиенты заранее будут знать о преимуществах сотрудничества, видах обслуживания и стоимости услуг.

На данный момент коммерческие предложения направляются адресатам по электронной почте, для этого можно самостоятельно поискать их в поисковой строке или воспользоваться более практичным способом – приобрести емейл-базу адресов потенциальных клиентов.

Заказчики, как правило, перед сотрудничеством хотят ознакомиться с деятельностью компании до начала сотрудничества, поэтому наличие коммерческого предложения будет преимуществом, даже если переговоры проводятся напрямую.

3. Создайте сайт с услугами грузоперевозки

Как показывает статистика, продвижение любого рода услуг наиболее эффективно благодаря Интернету. Всемирная сеть позволяет найти любую компанию и ознакомиться с ее деятельностью без прямого контакта с ее представителями. Создавайте сайт не на конструкторе, а на CMS. Это позволит в дальнейшем продвигать его в Яндекс и Гугл. Одна из самых популярных – CMS WordPress

Заказчики ищут информацию, заходят на сайты и заказывают услуги. Схема достаточно простая, но для того, чтобы обслуживанием воспользовались, сайт должен быть максимально привлекательным и предоставлять нужную и полезную информацию.

Клиенты выбирают компанию, если сайт отвечает нескольким требованиям:

наличие удобного меню, которое позволит быстро ориентироваться на сервисе и находить нужную информацию;

эстетическое оформление, приятное для глаз цветовое оформление страниц. Дело в том, что сайт – визитная карточка компании, ее «лицо» в Сети. Правильное оформление позволит вызвать доверие и желание пользоваться услугами;

наличие исчерпывающей информации о компании, услугах, стоимости и способах заказа. Необходимо уделять внимание написанию уникальных текстов, копирование строго запрещено, поскольку в противном случае сайт могут заблокировать;

наличие нескольких форм связи, благодаря которым заказчик может сам выбрать, как заказать услуги. Например, посредством оставления контактов в специальной форме или звонком менеджерам.

Газель для грузоперевозок найти достаточно просто, к тому же конкуренция высокая, поэтому следует уделить внимание нескольким моментам, которые позволят вывести сайт в ТОП страниц:

– Наличие блога. Постоянное обновление полезной информацией этого раздела, что сделает его привлекательным для поисковых машин.

– Наличие формы для оставления отзывов. Чем больше уникальных посетителей заходит на сайт, тем лучше для продвижения. Сделать его еще более посещаемым поможет форма для благодарственных отзывов о работе.

– Возможность делать репосты о работе компании в социальные сети. Ни для кого не секрет, что современные пользователи любят делиться информацией о своей жизни на личных страничках, поэтому стоит поставить плагин, который позволит это делать.

4. Запустите контекстную рекламу на сайт с грузоперевозками

Всем известно, что объявления на рекламных досках, столбах и остановках уже мало кто читает. Потенциальные заказчики услуг грузоперевозок обращаются за этим непосредственно в Интернет. Это дает возможности найти компанию, предоставляющую услуги на выгодных условиях, да и географическое местоположение при этом не ограничивается какими-либо рамками.

В поисковой строке пользователи могут вводить «грузоперевозки», «грузоперевозки заказать», «грузоперевозки недорого (город)», «газель для переезда». С точки зрения интернет-маркетинга и продвижения – это ключевые слова и фразы. Отталкиваясь от них, поисковые системы, Яндекс и Гугл, выдают информацию.

 Первые ссылки в поисковиках – контекстная реклама. Если правильно ее настроить, то вбивая запросы, клиенты будут переходить именно на сайт грузоперевозок.

В различных поисковых системах порядок запуска рекламной кампании отличается. Однако в контекстной рекламе присутствует несколько одинаковых принципов:

подбор ключевых слов, актуальных для пользователей;

составление рекламных объявлений;

ввод рекламных объявлений форму кампании;

оплата услуг по показу рекламных предложений.

Стоит отметить, что успех контекстной рекламы зависит также от ее ведения. Необходимо отслеживать результаты работы кампании и корректировать ее условия, в зависимости от активности пользователей и конверсии.

Продвижение в социальных сетях

SMM – эффективный маркетинговый инструмент, который используется сегодня большинством предпринимателей. Грузоперевозки многие ищут в социальных сетях. На территории России популярностью пользуется Вконтакте и Одноклассники, пользователи из ближнего зарубежья предпочитают Facebook.

Для того, чтобы инструмент работал, нужно соблюдать несколько условий:

создание группы или публичной страницы;

корректное оформление страницы компании;

регулярно обновляющийся контент;

внесение контактов компании и указание формы связи.

Контент может включать в себя информацию об услугах, полезные факты для клиентов, юмор, тематические картинки, а также акции, скидки, розыгрыши и конкурсы. Пишите интересные посты для людей, а не для галочки.

Чем разнообразнее контент, тем чаще на страницу будут заходить потенциальные клиенты, тем чаще будут делать репосты и комментировать. Все эти аспекты положительно скажутся на количестве заказчиков.

Привлечь клиентов и создать базу постоянных клиентов – трудоемкая задача, однако при комплексном подходе к ней успех гарантирован. Поиск заказчиков ориентирован на Интернет, поэтому нужно максимально задействовать все доступные ресурсы современным компаниям.

5. Видео инструкция «Поиск грузов. Лучший способ. Бесконечный поток заказов»

Для гарантированного результата в тендерных закупках Вы можете обратиться за консультацией к экспертам Центра Поддержки Предпринимательства. Если ваша организация относится к субъектам малого предпринимательства, Вы можете получить целый ряд преимуществ: авансирование по гос контрактам, короткие сроки расчетов, заключение прямых договоров и субподрядов без тендера. Оформите заявку и работайте только по выгодным контрактам с минимальной конкуренцией!

Обратно к списку

Данная статья может быть интересной, в первую очередь, для оптовых поставщиков, дистрибьюторов и производителей.

Очевидно, что даже самый сильный Поставщик или Производитель, с самыми качественными товарами, с лучшим клиентским сервисом и т.п., может полностью реализовать свой потенциал только при поддержке своего покупателя (дистрибутора, оптового или розничного торговца).

Он имеет больше шансов установить долгосрочные взаимовыгодные отношения с покупателями, став их стратегическим партнером и добившись того, что они будут отдавать ему предпочтение перед всеми конкурентами, а для этого он должен знать потребности и особенности своих покупателей.

В торговых компаниях особенно много внимания уделяется работе с клиентами, учёту общения и заявок, для чего в компаниях внедряются различные CRM системы.

Но мало собирать данные, их необходимо грамотно анализировать для того, чтобы принимать решения, направленные на повышение эффективности работы компании.

Одна из задач маркетинговой логистики заключается в том, чтобы найти способ создания устойчивых взаимоотношений с клиентами, включая посредников. Ключевым фактором удержания клиента является качественное обслуживание.

Понимание того, что необходимо разрабатывать процессы, направленные на усиление долгосрочной лояльности клиентов, пришло у нас совсем недавно и далеко не ко всем.

Тем не менее, это отлично понимают в таких компаниях как Pepsi, Coca-Cola, Wrigley’s, Martini-Baccardi, LG, Samsung и им подобных.

Перейдем к вопросам начала создания системы распределения.

Базовые вопросы.

Мы знаем, как работает система распределения, мы знаем, как управлять распределением товарных потоков и запасов в этой системе, но кого из десятков, а то и сотен клиентов – оптовиков и дилеров выбрать для того, чтобы начать создание этой системы?

1. Для начала необходимо принять решение: будет ли компания создавать систему распределения, основанную на собственной сети продаж потребителям (например, на потребительском рынке – создавать свою розничную сеть в том или ином виде).

Если да, то возникает ряд некоторых сложностей на этом пути, но сейчас не о них, т.к. немногие компании могут позволить себе масштабные инвестиции в создание собственной розничной сети.

Считаем, что компания собственную розничную сеть создавать не планирует.

1. Следующий вопрос, который должен возникнуть: будет ли компания создавать сеть своих филиалов, с которых будет снабжать розничных торговцев в регионах?

Если да, то необходимо определить, в каких регионах, снабжение каких клиентов и в какой последовательности, с какими приоритетами будет производиться.

Нужно отдавать себе отчёт, что таких регионах, где будут открываться филиалы, в зависимости от этапа, оптовые клиенты и дилеры могут начать переводить свои объёмы на других поставщиков, – частично или полностью.

Причем, если сначала объем продаж будет падать непосредственно при открытии филиала: оптовики и дилеры, понимая, что появился новый авторизованный конкурент, не станут заниматься продвижением продукции данной компании и начнут переключаться на других поставщиков.

Далее, по мере развития экспансии компании в регионы, оптовики и дилеры в этих и соседних регионах могут прекращать сотрудничество с данным поставщиком до начала работы его филиала либо могут сильно сокращать объёмы закупок у него.

По этой причине компании необходимо иметь чёткий план развития филиальной сети и в тех регионах, в которых филиалы открывать не планируется, убедить своих клиентов, что им ничего (или почти ничего) не грозит.

Если же филиальная сеть планируется максимально плотная, то и скорость развертывания сети должная быть значительная – не по 1-2 филиала в год⁄квартал, а в течение года-полутора “накрыть” филиальной сетью все необходимые регионы.

То же соображение работает при развёртывании сети в наиболее “сладких” регионах. Но при этом необходимо учитывать, что высокая скорость развёртывания сети филиалов (и розничной сети, тем более) требует существенных ресурсов, – необходимо понимать источники финансирования экспансии.

И, как ни один полководец не двинет войска в наступление, не имея данных разведки, не проведя анализ этих данных, так и развёртывание сети: как розничной, так и сети филиалов, имеет смысл осуществлять, имея достаточно подробный план развертывания и развития сети, точнее даже проект такой сети и понимание источников финансирования.

Это позволит значительно снизить непродуктивные затраты и потери, а также предусмотреть риски.

Допустим, что регионы, в которых будут создаваться филиалы, наконец, определены.

Теперь необходимо определить, с кем из клиентов мы станем создавать систему распределения, кого из клиентов можно рассматривать в качестве стратегических партнёров.

Анализ клиентской базы.

1. Для начала необходимо провести ABC-анализ своих клиентов аналогично анализу, проводимому по товарным номенклатурным позициям.

Необходимо проанализировать, кто из клиентов приносит прибыль, а кто “формирует оборот”.

Довольно часто встречается интересный факт: клиент с объемом закупок, например, в 100 тысяч единиц приносит, в совокупности, валовой прибыли меньше (или не намного больше), чем клиент с объемом закупок в 20 тысяч, а то и в 10 тысяч единиц.

При этом, затраты на операционную обработку его заказа, да и обслуживание, как минимум не меньше, а наценка ниже.

Но даже если такой клиент, – формирующий оборот, – не приносит прибыли непосредственно, он может приносить прибыль косвенно, – формируя оборот для получения компанией скидок и бонусов у поставщика. Это также необходимо проконтролировать (бонусы может и не приносить) и учесть.

Впрочем, нередко значительная часть тех, кто формирует основной оборот (и, соответственно, попадает в группу “A” по обороту) приносят и основную часть прибыли (попадают в группу “A” по прибыли).

Относительно тех, кто попадает в группу “A” по обороту, но не входит в нее по прибыли необходимо принимать отдельное решение.

А может именно в их регионе и открыть филиал? Продукция компании в регионе уже известна, спрос есть, нужно поднять рентабельность продаж в регионе.

Необходимо все взвесить и просчитать.

Допустим, мы определили “ударную” группу “A” наших наиболее перспективных клиентов. Тех, кто приносит наибольшую прибыль и формирует оборот компании.

Скорее всего, эта группа включит в себя не менее 6-7%, но и маловероятно, чтобы более 20% от общего количества клиентов.

Кстати, рекомендуется провести ABC-анализ своих клиентов по сезонам. Чаще всего основной костяк клиентов из группы “A” перемещается в этой группе вне зависимости от сезона, изменяются только абсолютные объемы. Доля в обороте, часто, изменяется незначительно.

1. Далее, необходимо проанализировать ассортимент закупок этих клиентов.

Разные клиенты покупают разные наборы товаров.

Конкретные товары имеют разную наценку и влекут разные затраты. Следовательно, набор напрямую влияет на рентабельность клиента.

У клиентов группы “A”, необходимо провести ABC-анализ (разумеется, по объему закупок: по объёму получаемой данным клиентом прибыли его провести будет затруднительно, но реально и даже желательно для понимания клиента) закупаемого ассортимента.

Каждая компания имеет набор “ударных” товаров. Он определяется довольно просто: за исключением новых выводимых на рынок товаров, это товары общей группы “A” (см. статью “Управление ассортиментом. Параметры товарных потоков ассортиментных позиций”).

Кстати, клиенты, которые попадают в группу “A” по обороту, но не входят в нее по прибыли, скорее всего, в основном работают с товарными позициями, которые ведут себя аналогичным образом.

Клиенты из группы “A”, у которых товарная группа “A” по объему закупок совпадает с товарной группой “A” компании-поставщика, войдут, допустим, в группу “A-бис”. Это уже наиболее перспективные потенциальные партнеры.

Кроме того, в группе “A” могут встретиться клиенты, которые закупают в основном ассортимент из группы “B”.

Их также не стоит сбрасывать со счетов и стоит включить в группу “A-бис”. Также полезно провести анализ соответствия результатов ABC-анализа компании-поставщика и подобных клиентов из группы “A”, лучше – по сезонам.

1. Теперь необходимо провести XYZ-анализ и определить еще несколько параметров.
   • Если таковые есть, то нужно выбрать клиентов с наименее выраженной сезонностью. Т.е. тех клиентов, у которых сезонные перепады выражены менее ярко, чем в среднем по рынку. Это группа “AX”.

Далее, необходимо оценить насколько цикличность закупок остальных клиентов коррелирует с сезонностью или, другими словами, сопоставить результаты варианта XYZ-анализа продаж с расчётом коэффициента вариации – компании-поставщика с результатами расчётом коэффициента вариации закупок клиента. Другой вариант – сопоставить графики продаж компании-поставщика с графиком закупок клиента. Если они похожи, – совпадают или имеют незначительное смещение (это нормально), то “это наш клиент”. Это также клиенты группы “AX”.

• Если же графики рынка (спроса) или продаж компании-поставщика по основным позициям (группе “A” по прибыли) не очень похожи или имеют периодические провалы, которые поставщик не может объективно объяснить себе, то подобных клиентов нужно отнести в группу “Y”. С ними все не так просто.
• Кроме этого у клиентов группы “Y” необходимо оценить регулярность и периодичность закупок. То есть насколько регулярно они закупают у компании-поставщика. Если клиент еще и закупает нерегулярно, то можно значок группы “Y” поменять на “Z”.

1. Следующим шагом будет оценить, насколько в компании-поставщике могут прогнозировать график и объем закупок клиента (достижение показателя точности прогноза ∓20% и даже ∓30% можно считать отличным). Также стоило бы оценить, насколько можно спрогнозировать ассортимент.
   • Если результат приемлем, то к одному “X” можно добавить еще один. Если нет – то “Y”.
   • В принципе, оценивать возможность и точность прогнозирования компанией-поставщиком графика, ассортимента и объема закупок клиентов имеет смысл по группе “AX”, возможно, – по группе “AY”. Всем остальным автоматически можно присвоить “Z”.

Теперь попробуем понять: что же нам со всем этим делать и, собственно, зачем мы этим занимались.

Так с кем сто́ит развивать сотрудничество?

1. Те, кто не вошел в группу “A” клиентов, но находится в группе “B”, также требуют внимания: все течет, все меняется.

Нужно контролировать развитие клиентов. Их динамику.

Клиенты развиваются, и дружить с ними нужно начинать заранее. Как в известной поговорке: “Самый верный способ стать женой генерала, – нужно выйти замуж за лейтенанта”©.

1. Клиентов группы “AZ” (или в полной классификации “AZZ”) часто можно охарактеризовать следующим образом:
   • Крупные региональные оптовики.
   • Закупают в довольно больших объемах.
   • Скорей всего для них наибольший интерес представляет тот поставщик, который даст наиболее низкую цену.
   • Для этого готовы даже закупить чуть более, чем им требуется в настоящий момент.
   • Очень осторожны, не любят и не хотят (а многие из них и не будут) делиться информацией.
   • Руководят ими чаще всего умные мужики с крепкой кулацкой хваткой, которые начинали бизнес с палатки или лотка на рынке и больше “раскрутившие”, чем развившие компанию.

Если их руководство задумывается о будущем, то можно предложить им выстраивать отношения на стратегической партнерской основе.

Но очень осторожно и без торопливости.

Периодически будут “взбрыкивать”, считая, что их хотят “надуть”, выжать из них лишнюю информацию, поставить под контроль, лишить их бизнеса или не дать им получить причитающуюся прибыль.

Объяснять им нужно всё: без спешки, – пока не поймут, на их языке и их словами, показывая примеры, лучше с их рынка, можно даже те, которые для них не являются авторитетом, – как минимум они получат повод задуматься.

Доходят до плотного сотрудничества они тяжело, особенно тяжело им переломить себя психологически, “пуская чужака в свое дело и делясь знаниями, нажитыми…”.

Но если уж переломили и убедили, если он понял свою выгоду, то он с вас не слезет и будет требовать (или найдет другого поставщика, который уже должен будет дать ему) то, что он понял, и именно в той форме, как понял, поэтому думайте на формулировками прежде, чем объяснять.

И в какой-то момент двигателем и “толкачом” развития сотрудничества может стать именно он.

Лучше начинать подключать, когда у вас есть уже кто-то, с кем вы успешно отладили взаимодействие и работаете. Когда уже есть значимый результат, который даст понять однозначно, – это выгодно и правильно.

Если не уверены в своем умении и своих возможностях убедить, – с этой группой лучше не работать.

1. С клиентами группы “ AY”, как было сказано выше, все не так просто и однозначно. Это, в принципе, клиенты компании-поставщика, но недостаточно лояльные. В случае, если им подвернется возможность “перехватить” где-то дешевле, то они не преминут воспользоваться этой возможностью. Можете не сомневаться.

Вне зависимости от того, какие планы они до того вам присылали.

С подобными-то клиентами, как раз, систему строить и не рекомендуется: “сколько волка не корми, а он в лес смотрит”.

1. Клиенты, отнесенные к группе “AXY” и “AXX” лояльны, надежны. С ними не просто можно, но и нужно выстраивать долгосрочные стратегические партнерские отношения. Именно их нужно в первую очередь привлекать к созданию системы распределения и на основе работы с ними формировать и отлаживать правила и процессы взаимодействия.

Основное различие между ними заключается в том, что по клиентам группы “AXY” просто не удалось отследить закономерности формирования заказа. Его необходимо выяснить либо напрямую, либо общаясь и анализируя.

Необходимо постараться, на первых порах, хотя бы исподволь, подводить их к мысли о новой форме сотрудничества и тех выгодах, которые она несет.

Общие рекомендации.

В обязательном порядке нужно доносить до всех клиентов, которых планируется привлечь в созданию системы распределения, преимущества и выгоды новой формы сотрудничества – в рамках системы.

Но для этого необходимо понять их самим, как с точки зрения поставщика, так и с точки зрения его клиента, а после того, как поняли, – внятно, кратко и чётко сформулировать их.

Необходимо помнить, что не только компания-поставщик нужна клиентам, но и клиенты ей необходимы, особенно эти – старые, лояльные, надежные.

Их обслуживание, обработка их заказов обходится, как показывает опыт, в 2-4 раза дешевле, чем обработка заказов нового клиента, да и когда новый еще выйдет на такой оборот, как старый и начнёт приносить такую же прибыль.

Создавая систему распределения, необходимо всё время, всем сторонам помнить и понимать, что создание и работа ее возможны только при партнерских отношениях участников системы.

Всем необходимо помнить, что у участников системы распределения могут существовать партнерские отношения с кем-то еще и учитывать это в своей деятельности. Необходимо своевременно обмениваться информацией и предоставлять, в свою очередь, информацию о том, как ваши партнерские отношения с третьими лицами и участие в другой системе распределения могут повлиять на выполнение обязательств в данной системой распределения.

Рекомендуется анализировать не только, и на первых порах, не столько клиентов, сколько каналы продвижения и продажи товара: мелкий опт, розница, сетевая розница и т.п.

Поиск клиентов — перманентный процесс и практически не зависит от статуса или возраста транспортных и логистических компаний. В начале пути сложнее, но и по мере становления, формирования клиентской базы не будет легко, если не пользоваться специально созданными для упрощения задач приложениями.
О том, с чего начинать компаниям без репутации и нашумевшего имени в условиях дикой конкуренции рынка поговорим открыто здесь и сейчас. Начнем с того, что будет непросто. Решающим фактором в продвижении в конечном счете станет качество услуг и оптимизация процесса.

Анализ чужого опыта

Чем больше вы будете знать о конкурентах, в том числе и об их неудачах, тем больше шансов не повторить чужих ошибок. Начните с изучения лидеров рынка по регионам. Проанализируйте сильные стороны, попробуйте выявить пробелы, сделайте выборку их рекламных каналов. Непродуманность конкурентов должна стать вашей сильной стороной. Предложите клиентам то, чего не могут дать другие:

• моментальное формирование документов;
• напоминание о задолженности с выставлением счета по почте;
• возможность расчета в удобной валюте;
• электронный документооборот;
• бесплатные услуги (если есть);
• склады консолидации и пр.

Задача не в том, чтобы просто найти клиента, а в том, чтобы заинтересовать его чем-то, в чем вы правда лучше других. Только тогда в этом будет смысл.

В сети масса советов по поиску клиентов для транспортных компаний, но это не значит, что все они рабочие. Скорее наоборот, большинство — фейк, не ясно кем и для чего запущенный в свободное плавание.

Реклама — что работает?

Думать, что все дело в количестве не правильно. Много рекламы точно не нужно. Прицельное попадание, вот в чем секрет. Тратить рекламный бюджет на “холодную” базу неоправданная роскошь. Чтобы найти реальных клиентов, нужна спланированная “атака” на потенциальную целевую аудиторию. Где ее искать? Тематические порталы, интернет-издания в помощь.

“Холодный” обзвон — прогнозы

С транспортными компаниями это не работает. Вернее не работает так, как того бы хотелось экспедиторам и логистам. Интернет-провайдеры, дистрибьюторы пылесосов и косметики таким способом могут попытать счастья, но реальных и тем более крупных клиентов на грузоперевозки подобным образом не ищут.

“Холодная” база для обзвона вслепую — вчерашний день и бесполезная трата времени. Ищите своих клиентов, звоните в компании, которым нужны ваши услуги. Предлагайте решить их проблемы и честно подробно объясняйте, почему сделаете это лучше других. В подтверждение приводите цифры, факты, статистику. Общайтесь только с теми людьми, которые имеют право голоса в компании и еще лучше, принимают решения.

Емэйл-рассылки — работают?

Правильно спланированная воронка продаж и бьющие по цели электронные послания эффективны только в том случае, если отправлять их клиентам из “теплой” базы. Чтобы получить ответную реакцию нужно научиться балансировать между спамом и настойчивостью. Напоминать о себе уверенно, опираясь на факты, но при этом не вызывать раздражения — искусство маркетинга и его придется освоить (либо нанять специалистов).

Транспортные биржи — о роли посредников

Транспортные биржи появились в ответ на потребность в создании места встречи в сети для клиентов на перевозки и компаний их организующих. Для всех участников процесса это удобный и простой способ найти исполнителя на выгодных условиях или предложить услуги.

Конкуренция среди бирж такая же дикая, как и на рынке самих грузоперевозок. Выживают сильнейшие. Именно на них сосредоточены лучшие заказы от крупных клиентов и коммерческие предложения ответственных и уникальных в своем роде перевозчиков, логистов и экспедиторов.

Как посредник, транспортная биржа полностью справляется с возложенными на нее функциями: обеспечивает связь между логистами и клиентами, экспедиторами и перевозчиками. Каждый пользователь после регистрации получает доступ к постоянному потоку заказов и предложений. Есть несколько пунктов, по которым имеет смысл отсеивать транспортные биржи для того, чтобы работать с лучшими и не тратить время на малополезные ресурсы:

• своевременное и регулярное обновление базы;
• количество пользователей;
• география контрагентов;
• языки интерфейса;
• модераторская проверка участников;
• стоимость услуг посредника;
• удобство системы;
• обратная связь.

По каждому пункту все должно быть хорошо и даже выше ожиданий. Бирж, отвечающих требованиям, способных обеспечить постоянный поток заказов в СНГ, не так много. Интеграция в самые крупные из них — самоцель каждой транспортной компании в начале пути и способ развиваться в будущем со временем.

Умная система автоматизации

Итак, мы пришли к выводу, что для работы без простоев и увеличения клиентской базы нужно действовать в нескольких направлениях, но основное — регистрация и мониторинг данных на крупных транспортных биржах. Все это красиво на словах, но не так просто в реализации. По крайней мере для тех, кто не признает или не знает о работе специальных приложений.

Для автоматизации процессов экспедиционным и транспортным компаниям с доступом к крупнейшим транспортным биржам СНГ разработана программа 4logist. Это виртуальный помощник и навигатор в мире транспортных услуг с интеграцией в наиболее перспективные базы для поиска клиентов.

Программа позволяет не тратить время на очередное внесение информации о заказе для размещения на транспортной бирже, а позволяет сделать это автоматически за 1 клик. 4logist устроено таким образом, что процессы передачи данных из Вашей базы в транспортную биржу сводятся к нескольким секундам и исключается допущение ошибок в процессе размещения.

Оффлайн реклама

Рекомендации клиентов еще один проверенный вариант расширения клиентской базы. Опять же, можно пойти двумя путями:

• ждать, пока клиенты порекомендуют вас сами из радужных побуждений;
• предложить заказчикам стать участниками партнерской программы с накопительной системой бонусов и скидок за заказы по их рекомендации.

Материальная мотивация отлично работает. Если все сделать правильно, постепенно над рекламой компании будут работать все клиенты, образуется полноценная сеть заинтересованных в исходе взаимодействия людей.

И в заключение, не стоит совсем списывать со счетов СМИ в регионе. Проанализируйте их работу и выберете несколько крупных изданий, где можно разместить рекламу. Газеты, журналы, радио с отзывами о вас авторитетных ведущих тоже могут помочь. Главное своевременно отслеживать трафик по каждому из каналов и отказываться от тех из них, что не приносят результата. Как только станет ясно, что работает лучше, сконцентрируйтесь на продвижении в этом направлении.