Анализ кадрового потенциала как основа стратегии компании курсовая

Анализ кадрового потенциала предприятия

Оглавление

Введение

Глава 1. Теоретические основы кадров предприятия

1.1 Характеристика понятия «Кадры предприятия»

1.2 Занятость и его основная характеристика

1.3 Производительность труда

Глава 2. Анализ кадрового состава предприятия ОАО
«Северречфлот»

2.1 Организационно-экономическая характеристика ОАО
«Северречфлот»

2.2 Оценка кадрового потенциала предприятия

2.3 Оценка показателей производительности труда

Глава 3. Повышение производительности труда

3.1 Пути повышения мотивации труда

3.2 Повышение производительности труда в «Северречфлоте»

Заключение

Список литературы

Введение

Кадровая политика и кадровый состав предприятия способен
оказывает огромное влияние на результат деятельности всей организации. В
настоящий момент одним из самых актуальных вопросов экономики является тема
безработицы и занятости рабочего населения. Решением этого вопроса, а именно,
расчетом оптимального соотношения между ними занимается микроэкономика. Исходя
из этого, важно понимать, что глобальная картина складывается на основе
деятельности отдельных конкретных предприятий. Таким образом, на сегодняшний
день вопросы, раскрытые в данной курсовой работе, носят актуальный характер.

Цель данной работы состоит в том, чтобы, рассмотрев
теоретические аспекты и проанализировав отчетность предприятия
ОАО»Северречфлот», раскрыть суть понятий кадры предприятия,
занятость, производительность труда.

Для достижения этой цели необходимо решить следующие задачи:

·        Понять теоретическую суть понятий и
провести между ними взаимосвязь;

·        Провести анализ состава работников
организации, и его влияние на производительность труда на примере ОАО
«Северречфлот»;

·        Найти пути повышения производительности
труда на предприятии ОАО «Северречфлот»

Объектом исследования является Открытое Акционерное Общество
«Северречфлот» город Ханты-Мансийск.

Данная курсовая работа была написана на основе лекционного
материала, учебных пособий, экономических словарей-справочников, а также
годовых отчетностей предприятия ОАО «Северречфлот» за три года.

Глава 1.
Теоретические основы кадров предприятия

1.1
Характеристика понятия «Кадры предприятия»

Кадры предприятия представляют собой взаимосвязанную
совокупность работников различных профессионально — квалификационных групп,
занятых на предприятии и входящих в его списочный состав. Это основной состав
квалифицированных работников предприятия, фирмы, организации. Кадры предприятия
являются главным ресурсом организации, поскольку их деятельность приводит в
движение материально — вещественные факторы производства. Вся работа организации
зависит от людей, от их квалификации, знаний и навыков, от того, как и в каком
составе организована их деятельность. Основные кадры предприятия —
промышленно-производственный персонал в соответствии с выполняемыми функциями
подразделяется на следующие категории.

Рабочие — Это работники, которые непосредственно участвуют в
создании продукции, оказании производственных и транспортных услуг.

Специалисты — Это работники, выполняющие
инженерно-технические, экономические и другие работы.

Руководители, т.е. работники, которые осуществляют управление
предприятием и его подразделениями.

Служащие — Это работники, занятые подготовкой и оформлением

документов, учетом и контролем, хозяйственным обслуживанием.

Одна из основных задач любой организации — хорошо подобрать
трудовой коллектив. Изменение кадрового состава предприятия имеют определенные
количественные, качественные и структурные характеристики, которые могут быть с
меньшей или большей степенью достоверности измерены.

кадровый потенциал мотивация производительность

С изменением условий хозяйствования соответственно меняется и
состояние кадров и персонала предприятия. В силу этого состояние кадров и
персонала предприятие не является постоянной величиной.

Деятельность кадров предприятия разделяется на:

·        Профессии

·        Специальности

·        Уровни квалификации

Под профессией подразумевают определенный вид трудовой
деятельности, требующий от работника организации подходящих навыков,
практических и теоретических знаний.

Изменение места, рода деятельности и производственных функций
работника и сферы приложения труда называется движением кадров. В целях
изучения движения кадров в организации выделяются три вида движения:

Профессиональное движение — переход к другой специальности в
пределах прежней профессии или овладение новой профессией.

Квалификационное движение — связано с повышением квалификации
(разряда) работника. Оно обусловлено изменениями в уровне его профессиональных
навыков, накоплением опыта и знаний.

Движение, связанное с расширением функций работников — один
из видов движения кадров, обусловленный профессиональным ростом работников и
созданием организационных, материальных и моральных предпосылок для расширения
зоны трудовой деятельности (совмещение профессий, многостаночное обслуживание и
т.п.).

Разделение на виды носит чисто условный характер, поскольку
движения кадров тесно взаимосвязаны. Но оно помогает совершенствовать механизм
регулирования процессов движения кадров и значительно облегает его анализ.

Под специальностью подразумевают особый вид деятельности в пределах
профессии, который требует от работников специальные знания и навыки, а также
имеет специфические особенности.

Другими качественными характеристиками трудовых ресурсов
являются:

·        Возраст;

·        Образование;

·        Умственный потенциал;

·        Профессиональная подготовка;

Путем разработки и реализации взвешенной кадровой политики
осуществляется повышение качества уровня трудовых ресурсов.

1.2 Занятость
и его основная характеристика

Занятость — это вид деятельности граждан, связанный с
удовлетворением личных и общественных потребностей, который не противоречит
законодательству и приносит заработок — трудовой доход [10]. В основу политики
государства по вопросам обеспечения занятости населения положены приведённые
ниже принципы [9; 78]:

а) обеспечение равных возможностей всем гражданам в выборе
вида деятельности, независимо от происхождения, социального и имущественного
положения, расовой и национальной принадлежности, пола, возраста, политических
убеждений, отношений к религии;

б) содействие обеспечению эффективности занятости,
предотвращение безработицы, создание новых рабочих мест и условий для развития
предпринимательства;

в) координация всех направлений экономической и социальной
политики на основе разрабатываемых программ занятости;

г) сотрудничество профессиональных союзов, ассоциаций
предпринимателей, собственников организаций с органами государственного
управления в разработке, реализации и контроле за выполнением мер по
обеспечению занятости населения;

д) международное сотрудничество в решении проблем занятости,
в том числе включая труд граждан России за границей и иностранных граждан в
России.

Различают два вида политики занятости: активную и пассивную.
Активная политика — это стимулировании фирм в деле создания новых рабочих мест
и трудоустройства безработных, переподготовки незанятого населения. Пассивная
политика заключается в выплате пособий по безработице, стимулировании
досрочного выхода на пенсию.

Выделяют несколько видов занятости в зависимости от таких
факторов как состояние экономики, поведение граждан либо от других факторов:

Полная занятость — это такое состояние экономики, при котором
уровень безработицы фактически равен сумме структурной и фрикционной
безработице.

Дополнительная занятость — наличие второй работы с полной и
неполной рабочей неделей, а также различные приработки.

Формальная и неформальная занятость — это занятости
оформленная и неоформленная трудовым договором, признаваемым юридически.

Продуктивная занятость — занятость, являющаяся общественно
полезной и приносящая трудовой доход, обеспечивающий достойное существование
работника и членов его семьи.

Частичная занятость — занятость в течение времени
нестандартной продолжительности.

Эффективная занятость — занятость, которая обеспечивает
достойный доход, здоровье, рост уровня образования для каждого члена общества.

Самозанятые — это трудящиеся, занятые на собственном
предприятии, работающие за собственный счет, не нанимающие работников на
постоянной основе. С юридической точки зрения подобная производственная
структура не образует самостоятельной экономической единицы. [10]

1.3
Производительность труда

Производительность труда — это показатель среднего объема
произведенной товарной продукции на единицу затраченных ресурсов. [6; 443].
Основные показатели производительности труда на уровне предприятия — это
показатели выработки и трудоемкости, между которыми существует обратная связь.

Производительность труда (В) рассчитывается по формуле:

В = Т/R, (1.1)

где Т — объем выручки от реализации продукции;- численность
персонала, занятого основной деятельностью.

Выработка = Объем товарной (валовой или реализованной)
продукции

Трудоемкость — представляет собой затраты рабочего времени на
производство единицы продукции в натуральном выражении по всей номенклатуре
выпускаемой продукции и услуг. Ее величина обратно пропорциональна величине
выработки. В зависимости от состава затрат, включаемых в трудоемкость
продукции, выделяют:

Технологическую трудоемкость — отражает все затраты труда
основных рабочих-сдельщиков и повременщиков;

Производственную трудоемкость — включающую все затраты труда
основных и вспомогательных рабочих;

Полную трудоемкость — отражаются затраты труда всех категорий
промышленно-производственного персонала предприятия;

Трудоемкость обслуживания производства — отражает затраты
труда вспомогательных производств;

Трудоемкость выражается по формуле:

= Рв / Кп, (1.3)

где T — трудоемкость изготовления одного товара;

Рв — рабочее время, затраченное на производство данного
количества товаров (оказание услуг);

Кп — количество изготовленных товаров (предоставленных услуг,
выполненных работ).

В зависимости от назначения и характера затрат труда выделяют
[3; 189]:

·        Проектную трудоемкость — количество
необходимых затрат труда на производство изделия;

·        Нормативную трудоемкость — количество
затрат труда, необходимых для изготовления изделия при существующих условиях.

Показателем эффективности работы сотрудников предприятия,
продуктивность их производственной деятельности является производительность
труда.

Рис 1. Структура производительности труда

Виды производительности труда:

·        Фактическая — равна отношению фактического
выпуска продукта к трудовым затратам, которые были необходимы для его
изготовления;

·        Наличная — показывает количество продукта,
который можно произвести при исключении таких потерь как ожидания и простои;

·        Потенциальная — расчетная величина
выработки, которая возможна в случае устранения всех остальных факторов потерь
в процессах организации производственных операций.

Различают три метода измерения производительности труда:
натуральный метод измерения производительности труда наиболее достоверны и
точны и в большей степени соответствуют ее сущности, однако область их
применения ограничена, условно-натуральные — в текстильной, цементной
промышленности, металлургии, производстве минеральных удобрений и т.д.,
стоимостной метод определения выработки является универсальным, однако он
учитывает не только изменение затрат живого труда, но и в значительной степени
влияние структурных сдвигов в производственной программе, материалоемкости
выпускаемой продукции, изменение цен [3; 189], трудовой метод характеризуется
отношением нормативных затрат рабочего времени к фактическим. Применяется для
определения эффективности использования труда рабочих по сравнению с нормами
уровня выполнения норм выработки или степени сокращения нормативного времени
рабочих в процентах.

Глава 2.
Анализ кадрового состава предприятия ОАО «Северречфлот»

 

.1
Организационно-экономическая характеристика ОАО «Северречфлот»

Объектом исследования является ОАО «Северречфлот»,
расположенный в 628001, России, Ханты-Мансийском автономном округе — Югре, г.
Ханты-Мансийск, ул. Бориса Щербины, дом 3, «Речной вокзал». Открытое
акционерное общество «Северречфлот», в дальнейшем именуемое
«Общество», создано в соответствии с Гражданским кодексом РФ,
Федеральным законом от 26 декабря 1995 года № 208 — ФЗ «Об акционерных
обществах» иными нормативно правовыми актами РФ, регламентирующими
создание и деятельность хозяйственных обществ. Общество является коммерческой
организацией. Уставный капитал, который разделен на определенное число акций,
удостоверяющий обязательственные права акционеров по отношению к Обществу.
Является юридическим лицом с обособленным имуществом, учитываемое на
самостоятельном балансе, та же имеет право приобретать и осуществлять свои
имущественные и неимущественные права, обязанности, быть истцом и ответчиком в
суде. Срок деятельности общества не ограничен.

Уставный капитал общества составляет 213 390 421 (Двадцать
тринадцать миллионов триста девяноста тысяч четыреста двадцать один) рублей 20
копейки. Он составляется из номинальной стоимости акций общества, приобретенных
акционерами, в том числе: 2 555 880 (два миллиона пятьсот пятьдесят пять тысяч
восемьдесят восемь) штук обыкновенных именных акций номинальной стоимостью 83
рубля 49 копеек.

Рассмотрим структуру основных видов деятельности ОАО
«Северречфлот», данные приведены ниже в таблице 1.

Таблица №1. Структура основных видов деятельностей ОАО
«Северречфлот»

Рис. 2. Структура основных видов деятельностей ОАО
«Северречфлот»

Рассмотрев данную таблицу или диаграмму, можно сделать вывод,
что основные виды деятельности ОАО «Северречфлот» — это перевозка
пассажиров и грузов и перегрузочные работы (40%), все остальные виды
деятельности находятся на втором плане.

Организационная структура ОАО «Северречфлот»
представлена на рисунке 3

Рис 3. Структура управления фирмы

Рассмотрев данный рисунок, можно сделать вывод, что структура
организации имеет вид линейно-функциональный, так как шахматный принцип
построения и специализации управленческого процесса.

Таблица №2. Основные показатели деятельности предприятия

Рассмотрев данную таблицу можно сделать вывод о том, что
заработная плата работников данного предприятия возрастает с каждым годом.
Численность работников возросла в 2012, а в 2013 наоборот уменьшилась.

 

2.2 Оценка
кадрового потенциала предприятия

Кадровый потенциал организации является одним из важнейших
стратегических факторов, определяющий ее успех. Такие характеристики рабочей
силы как качественный и количественный потенциал определяют возможность
успешной реализации расширения производства, роста качества продукции,
экономических программ, структурной перестройки и производительности труда.
Мероприятия, способствующие развитию персонала, позволяют увеличить кадровый
потенциал компании.

Таблица №3. Среднегодовая численность и структура работающих
на предприятии

Рассмотрев таблицу №3 можно сделать вывод о том, что
среднегодовая численность и структура работающих на предприятии с 2012 года по
2013 увеличивается, а с 2013 год по 2014 уменьшается, в том числе и руководящий
состав и рабочие.

Состав работников и долю каждой категории в общей численности
отражает структура персонала. Персонал, особенно это касается работников
крупных предприятий, делится на промышленно — производственный и непромышленный
персонал. Промышленно-производственный персонал осуществляет деятельность,
связанную с основной деятельностью предприятия. Это работники таких производств
как основные, вспомогательные и обслуживающие.

Непромышленным персоналом считаются работники, участвующие в
неосновной деятельности.

Доля каждой категории работников определяется спецификой
отрасли типом производства (серийный, массовый, единичный) и спецификой
отрасли. В судостроении в связи с единичным и мелкосерийным характером
производства, а так же сложностью технической подготовки, велик удельный вес
специалистов. На перерабатывающих предприятиях имеет место значительный
удельный вес вспомогательных рабочих, что обусловлено большим удельным весом
работ по приемке сырья, его сортировке, складированию, транспортировке.

Таблица № 4. Структура предприятия по категориям

Можно сделать вывод, что в данном предприятии рабочих больше
чем руководителей практически на 65% в 2012 году, в 2014 на 63%, что означает
снижение руководящих должностей. Если сравнивать специалистов и служащих, то
здесь видно, что они возросли в течение 3-х лет на 50%.

Таблица №5. Структура персонала предприятия по полу

В это таблице, рассмотрев ее, мы видим что количество
персонала предприятия ОАО «Северречфлот» в 2012 году меньше чем в
2013г., так же как и в 2014г. по сравнению с 2013 годом. Численность мужчин в
предприятии ОАО «Северречфлот» как мы видим гораздо больше, чем
женщин, за все 3 текущих года, но, так же можно отметить, что их количество
уменьшается с каждым годом. Численность женского пола в предприятии увеличилась
в 2013г. и опять снизилась в 2014г.

Таблица №6. Образовательный уровень персонала.

Рассмотрев таблицу №6, можно сделать вывод, что количество
человек с высшим образованием увеличивается с каждым годом, это приводит к
снижению персонала с средним специальным образованием, за то сотрудников с
общим среднем образованием увеличивается с каждым годом. В предприятии ОАО
«Северречфлот» сотрудников с неполным средним образованием нет.

Таблица №7. Возрастной состав персонала

Таблица №8. Распределение персонала по стажу работы

Рассмотрев данную таблицу можно сказать, что персонал, работающий
на предприятии ОАО «Северречфлот» имеет стаж более 5 лет, так же
каждый сотрудник, служащий, имеет квалификацию либо разряд, с каждым годом 100%
работников с разрядом по единой тарифной ставке.

Таблица №9. Анализ движения кадров

Кт = Ку/Чср*100 (1.3) Кт — коэффициент текучести;

Ку — количество уволенных сотрудников;

Чср — среднесписочная численность.

Коф. выбытия	=	Число уволенных по всем причинам

*100% (1.4)

Коф. прибытия = число принятых за период /
среднесписочная численность *100% (1.5)

 

2.3 Оценка
показателей производительности труда

Под производительностью труда понимают количество продукции,
произведенное за определенный период в расчете на одного работника или затраты
рабочего времени на единицу продукции.

Существуют понятия о производительности и интенсивности
труда. Если повышается интенсивность труда, повышается и количество физических
и умственных усилий. За счет этого увеличивается количество производимой в единицу
времени продукции. Повышение интенсивности труда требует повышения его оплаты.
Производительность труда повышается в результате, применения более совершенного
оборудования, применения новых приемов труда. Показатели, определяющие уровень
производительности труда, учитывают, как изменение собственно
производительности, так и интенсивности труда.

Таблица №9. Показатели производительности труда.

Глава 3.
Повышение производительности труда

3.1 Пути
повышения мотивации труда

Мотивация как функция управления реализуется через систему
различных стимулов, иначе говоря, любые действия подчиненного должны иметь для
него положительные или отрицательные последствия в зависимости от преследуемых
целей.

Целью мотивации является разработка и реализация различных
мероприятий, которые способствовали бы повышению заинтересованности работников
в осуществлении планов предприятия. Важнейшим условием мотивации является
вознаграждение.

Методы мотивации персонала зависят от системы стимулирования
на данном предприятии, системы управления и особенностей его деятельности.

Классификация методов мотивации разделена на:

·        организационно-распорядительные методы
основаны на административных указаниях и осуществляются за счет подчинения
работника закону, правопорядку, старшему по должности.

·        экономические методы обусловлены денежным
поощрением результатов труда работника;

·        социально-психологические методы
осуществляются с целью увеличения общественной активности сотрудников.

При более тщательном изучении мотивации труда видно, что
стремления, побуждающие человека издавать максимум усилий, очень трудно увидеть
и руководящий состав организации сможет привлечь квалифицированного и
образованного работника к деятельности, направленной на осуществление целей
организации лишь овладев современными моделями мотивации.

3.2 Повышение
производительности труда в «Северречфлоте»

Для того, чтобы повысить производительности труда на
предприятии следуют следующими методами:

1)      Замена труда капиталом — происходит путем
внедрения на предприятие нового оборудования и технологий.

2)      Интенсификация труда — реализуется посредством
применения на предприятии ряда административных мер, нацеленных на ускорение
выполнения сотрудниками предприятия их работы.

3)      Повышение эффективности организации труда
— предполагает
выявление и устранение всех факторов, приводящих к производственным потерям, и
определяется в виде: повышения количества продукта, таким образом, чтобы это не
сказывалось на его качестве; снижения доли трудовых затрат в себестоимости
продукта; уменьшения трудовых затрат на единицу производимого продукта;
снижения времени производства и обращения продукта; увеличения нормы и массы
прибыли.

Факторы, которые оказывают определенное влияние на рост
производительности труда, можно объединить в три группы:

)        Организационно-экономические (уровень организации
управления, производства и труда).

2)      Материально-технические (связаны с применением новой
техники);

)        Социально-психологические общественные и
естественные условия протекания труда.

Таким образом, за три года предприятие добилось того, что
меньшее количество людей стало выполнять больший объем работ. Во многом этому
способствовали изменения в кадровой политике.

Заключение

В настоящий момент вопросы кадрового состава, занятости и
производительности труда имеют, чуть ли не первостепенную важность для
организации. Осуществляя определенную кадровую политику, формируя рабочий
коллектив, предприятие тем самым оказывает огромное влияние на конечный
результат своей деятельности. В своей курсовой работе я сделала попытку
раскрыть суть таких понятий как «кадры предприятия»,
«занятость», «производительность труда» на примере
предприятия ОАО «Северречфлот».

В первой главе были описаны сущность понятий
«кадры», «занятость», «производительность труда»,
структура кадров предприятия.

Во второй главе проанализирована кадровая отчетность ОАО
«Северречфлот», на основе чего были выявлены следующие
закономерности: доля производственных рабочих растет на фоне сокращения общего
числа работников; уровень образования и квалификации работников повышается;
наблюдается стабилизация кадрового состава предприятия. Было выяснено что,
предприятие добилось того, что меньшее количество людей стало выполнять больший
объем работ.

В третьей главе рассмотрены основные пути повышения
производительности труда с теоретической точки зрения. Выявлено, что
предприятие сумело добиться роста производительности труда за три года, следуя
этим принципам.

Все это связано с повышением уровня организации управления,
производства и труда.

Основные действия предприятия в отношении производительности
труда будут направлены не столько на увеличение, сколько на сохранение уже
достигнутых результатов. Сокращение численности работников продолжится, но
гораздо меньшими темпами. Через 2-3 года их состав абсолютно стабилизируется.
Производительность труда будет увеличиваться в основном за счет внедрения новых
технологий. Более мощные установки позволят выполнять больший объем работ при
меньших затратах труда.

Список
литературы

1.       Агапова
Т.А., Серегина С.Ф. Макроэкономика. М.: Наука. — 2010. — 464 с.

2.      Берзин
И.Э. Пикунова С. А Экономика предприятия. — М. — . ЮНИТИ. 2013. — 368с.

.        Волков
О.И., Девяткин О.В. Экономика предприятия (фирмы). М: Экономика, 2009. — 601с.

.        Горфинкель
В.Я., Швандар В.А. Экономика предприятия. учебник для вузов. — 3-е изд, 2011. —
718 с.

.        Раицкий
К.А. Экономика предприятия. Сп: «Юнити-Дана», 2011. — 528 с.

.        Скляренко
В.К., Прудников В.М. Экономика предприятия: учебное пособие., 2005. — 470 с.

.        Скляренко
В.К., Волкова О.И. Экономика фирмы. Словарь-справочник под ред. 2010. — VIII, 401 с.

.        Суша
Г.З. Основы экономики предприятия.: Учеб. пособие. — М., 2009. — 122 с.

.        Скляренко
В.К. Планирование численности работников предприятия. Справочник экономиста. —
2008. — 103-107 с.

.        Яркина
Т.В. Экономика предприятия: Учебник для вузов, 2010. — 696 с.

Интернет — ресурсы:

1.       http://www.dic. acadmik.ru

2.      http://ru. wikibooks.org

.        http://uchebniki. ws

.        http://www.aup.ru

.        http://www.managway.ru

Содержание:

Введение

Особую роль в работе современного предприятия играют кадры, которые имеют квалификацию. Важно понимать, что кадровые ресурсы являются одним из главных производственных активов и влияют на развитие компании. Современный рынок не стоит на месте, постоянно развивается и расширяется, эти изменения влияют на развитие компаний, на требования, которые предъявляют к управлению персоналом.

Для каждой компании необходимы специалисты, которые обладают глубокими профессиональными знаниями и способны их применить на практике в управлении персоналом. Перед кадровой службой организации стоит важная задача – за короткий срок создать эффективную систему управления компании, для оптимальной работы, динамичного развития и конкурентоспособности бизнеса.

Управление любой компании основывается на работе HR-менеджмента, управление человеческими ресурсами. При грамотном управлении кадрами, правильно подобранной системе, обеспечена эффективность работы предприятия. Наличие достаточного количества квалифицированных сотрудников обеспечивает продуктивность компании, достигать целей компании, стремительно расти на рынке конкуренции и повышать удовлетворенность потребителей.

Кадровая стратегия организации основывается на понятие кадрового потенциала работника как отдельно взятого объекта. При построении системы учитываются личностные качества, знания и умения сотрудника, которые применимы для конкретной компании.

Актуальность темы заключается в том, что при грамотной разработке управленческого решения появляется возможность использования кадрового потенциала эффективно.

Объектом данной курсовой работы является управление персоналом организации.

Предметом данной курсовой работы служит кадровая служба и ее роль в формировании кадровой стратегии компании.

Целью данной курсовой работы является анализ роли кадровой службы в принятии решений по персоналу

Для реализации данной цели были сформулированы следующие задачи:

1. Рассмотреть понятие «кадровый потенциал организации»
2. Ознакомится с теоретическими аспектами кадровой политики организации
3. Сделать обзор инновационных методов, применяемых для развития кадрового потенциала компании.
4. Рассмотреть задачи кадровой политики в компании ООО «Натура Сиберика»
5. Рассмотреть роль и задачи управления персоналом в организации ООО «Натура Сиберика»
6. Рассмотреть кадровых решений на эффективность управления компанией ООО «Натура Сиберика» и реализации ее кадровой стратегии.

Данная курсовая работа состоит из введения, двух глав, заключения и списка литературы.

Глава 1. Теоретические аспекты кадрового потенциала организации

1.1 Понятие «кадровый потенциал организации»

Кадровый потенциал организации предполагает под собой рассмотрение персонала компании как активного элемента. Следует отметить, что для предприятия важен именно общий кадровый потенциал, а не отдельно взятые сотрудники. Кадровый потенциал предполагает раскрытие способностей и возможностей всех работников при реализации своей трудовой деятельности и дальнейшего развития компании. Существует ряд показателей, по которым оценивается кадровый потенциал предприятия, например:

• уровень профессиональных знаний и навыков;
• опыт;
• работоспособность;
• личностные качества;
• наличие творческих способностей.

Кадровый потенциал организации характеризуется также и общей работой сотрудников. Умение работать в команде, помощь при работе, решение проблем коллектива общими усилиями – все это необходимо учитывать при оценке кадрового потенциала. К характеристикам потенциала организации относятся: здоровье сотрудников, физическое и психическое, интеллектуальные способности к творчеству, нравственные устои^[1].

На сегодняшний день происходят динамические изменения во всех сферах — экономической, законодательной, изменения в политической сфере государства. На рынок постоянно выходят новые конкуренты, поэтому у организации возникает острая необходимость в правильной оценке кадрового потенциала для удержания своих позиций в бизнесе. Возникшие перемены поставили многие компании перед необходимостью качественной подготовки персонала к трудовой деятельности в новых реалиях (рис.1.)

Рисунок 1. Система показателей оценки уровня кадрового потенциала организации

Произошли изменения в подходах, которые необходимы для реализации управления человеческими ресурсами. Изменения коснулись также и в целом управления персоналом, а именно их подходов. В связи с появлением новых стратегий возникла необходимость в изменении кадрового менеджмента. На данный момент ключевым элементом в процессе управления персоналом стало его обучение. Многим организациям пришлось искать альтернативные пути для повышения трудовой эффективности персонала. Руководители компаний стали понимать, что для успешной работы предприятия необходим компетентный в своей области и высококвалифицированный персонал. Для компании важны такие сотрудники, которые могут создать товары и услуги, конкурентоспособность которых будет на высоком уровне.

В связи с быстроразвивающейся внутренней и внешней средой возникает проблема устаревания знаний, полученных в вузах и острым ощущается вопрос повышения квалификационных навыков. В США имеет место такое понятие как «период полураспада компетентности». По данным термином понимается временной промежуток, в течение которого часть приобретенных знаний теряет свою актуальность, устаревает. В связи с этим на сегодняшний день распространяется идея создания системы непрерывного образования сотрудников. Изначально идея возникла на западе, при этом сегодня уже многие руководители российских компании осознали преимущества данной системы и внедряют ее у себя на производстве.

Для обеспечения эффективной трудовой деятельности недостаточно разбираться только в своей специальности, необходимо также иметь общий взгляд на вопросы мирового сообщества. При низком уровне знаний и умений сотрудника возникает ситуации, когда он не может профессионально выполнять свою деятельность, от этого зависит его эмоционально состояние и удовлетворенность своей работой. Все это сказывается на мотивации персонала, а вследствие и на конкурентоспособности предприятия. При осуществлении непрерывного обучения кадровых ресурсов происходит профессиональная подготовка сотрудников, что сказывается на их эмоциональном состоянии. Снижается уровень стресса и энергетических затрат, связанных с особенностями профессиональной деятельности. Понимание потенциала работников поможет в процессе закрытия управленческих позиций^[2]. Роль обучения в процессах повышения конкурентоспособности предприятия, организационного развития, трудового и кадрового потенциала работников постоянно растет, что обусловлено тремя факторами:

• обучение персонала важнейшее из средств на пути достижения стратегических целей организации;
• обучение способствует повышению ценности человеческих ресурсов организации;
• без своевременного обучения персонала очень трудно или вообще невозможно провести организационные изменения^[3].

Обучение персонала является важнейшим инструментом, с помощью которого руководство организации получает возможность повышать кадровый потенциал работников и оказывать влияние на формирование организационной культуры (рис.2.).

Рисунок 2. Взаимосвязь общих категорий теории управления кадровой политики и стратегии

В условиях стремительных изменений рыночной ситуации необходимы новые идеи, способные обеспечить высокий уровень конкурентоспособности. Руководство организаций, готовых инвестировать деньги в обучение своих сотрудников, может рассчитывать на то, что работники, повысившие свой профессиональный уровень, а вместе с этим и свой кадровый потенциал, смогут легче и быстрее решать более сложные задачи, добиваться поставленных организацией целей.

Кадровый потенциал работника с точки зрения бизнес-подхода — это прежде всего, наличие таких профессиональных и личностных способностей, которые могут приносить пользу для организации, в которой работник занят трудовой деятельностью. Еще на стадии собеседования с кандидатом происходит первое оценивание его кадрового потенциала, влияющее на принятие решения о приеме на работу. Впоследствии оценивание продолжается почти постоянно на уровне интуиции, что способствует пониманию руководителя, насколько сотрудник удовлетворяет его требованиям и в какую сторону ему следует развиваться в дальнейшем^[4]. Понятие кадрового потенциала работника проецируется на конкретные индивидуальности. Эта категория включает наличие, уровни проявления и значимость деловых качеств, то есть речь, идет о потенциале каждого отдельно взятого сотрудника.

Потенциал работника – проявляется в его ресурсных возможностях трудовой дееспособности. Однако не всегда на практике работник использует свой потенциал в полной мере.

Перечислим факторы, включаемые в кадровый потенциал:

• Составляющая психофизиологическая: его состояние здоровья, работоспособность, выносливость, умения и склонности, тип нервной системы и другое;
• Составляющая социально-демографическая: половая принадлежность, возраст, семейное положение и так далее;
• Квалификационная составляющая: уровень образования, объем специальных знаний, профессиональные трудовые навыки, способность к инновациям, интеллект, творческие способности;
• Личностные показатели: ответственность, дисциплинированность, отношение к труду, активность, ценностные ориентации, нравственные устои и прочее^[5].

Кадровый потенциал работника – величина непостоянная. В силу разных причин потенциал может изменяться – возрасти или наоборот, понизиться Приобретаемые по ходу трудового функционирования способности работника к созиданию повышаются в соответствии с усвоением новых знаний и навыков, улучшения условий труда.

«Кадровая политика» предусматривает план мероприятий по формированию и расстановке кадров (работников, сотрудников) для решения определенного рода государственных, политических, общественных, производственных и других задач (рис.3.).

Рисунок 3. Области кадровой политики организации

Кадровая политика имеет – важное, зачастую первостепенное, значение. Правильная кадровая политика способствует успешному решению поставленных целей. Ошибочная кадровая политика приводит к негативным последствиям. Например: «Падение прибылей компании», «Банкротство и закрытие социально значимых   предприятий», «Разворовывание бюджета», «Снижение рейтинга политического лидера», «Провал на выборах в государственную думу» и другое. Известный лозунг «Кадры решают всё» по-прежнему сохраняет свою актуальность. Кадры характеризуются численностью, составом и профессиональной, квалификационной, должностной и половозрастной структурой.

1.2 Обзор инновационных методов, применяемых для развития кадрового потенциала компании

Информационные системы управления (сокращенно ИСУ) являются отдельным классом систем, предназначенных для решения аналитических и управленческих задач. Информация, которую предоставляет пользователю информационная система управления, обычно представляет собой регулярные или специальные управленческие отчеты. В них содержится информация о прошлом и настоящем объекта или процесса. При помощи сопоставления данных возможно получить наиболее вероятный вариант будущего развития компании. Современные ИСУ достаточно многочисленны и подразделяются на группы: по виду задачи, которую решает; по масштабу решаемого вопроса; по технологическому строению. Одной из глобальных задач, которые решает информационная система для управления организацией, является управление персоналом предприятия^[6].

Управление кадрами является родом деятельности, которая направлена на обеспечение организации работниками, способными наиболее эффективно выполнять возложенные на них трудовые обязанности. Наиболее часто встречаются сокращения HRM или HR-менеджмент, что является аббревиатурой от human resources management – управление человеческими ресурсами. Персонал считается ресурсом, на который выделяется большое количество финансов, поскольку благодаря нему осуществляется достижение целей компании. В компаниях, которые занимаются достаточно специфической деятельностью особенно ярко проявляется значимость персонала. При замене сотрудника, который обладает высокими квалификационными знаниями и навыками предприятие несет значительные финансовые потери. Поэтому необходимо удерживать своих сотрудников, создавая комфортные условия работы и тем самым сохраняя коллектив. По данным американских статистиков, сумма ущерба предприятия при потере квалифицированного узкого специалиста может доходить до 150% его годового дохода^[7]. Задача HRM-систем заключается в привлечение и что самое главное в удержании высококвалифицированных сотрудников. С учетом этого, HRM-системы предназначены не только для управления персоналом, как многие системы автоматизации, связанные с кадровыми операциями. В современной мире, для осуществления эффективной работы с персоналом возникает потребность в использовании современных систем управления, которые содержат в себе все доступные данные по персоналу, а также технологические схемы эффективного управления данным ресурсом организации.

Современная информационная система по управлению персоналом представляет собой технологический комплекс, который автоматизирует работу с персоналом. Охватывая все уровни работы, она направлена для оптимизации рабочих процессов и для оперативного развития кадрового потенциала организации. Данная система активно взаимодействует с другими системами управления, которые направлены на финансовое обеспечение компании, а также помогает в решении производственных вопросов, с использованием в работе данных сотрудников.

Сочетание лучших методологических методов и возможностей современных информационных систем позволяют успешно решать такие задачи, как:

• доступ к данным, который становится быстрым и полным;
• информационное обоснование принятых решений, обеспеченное полным информационным анализом;
• оптимизация работы каждого члена коллектива, что позволит сделать большой шаг вперед к достижению стратегических задач компании;
• контроль за развитием и профессиональным ростом, обучение всего персонала;
• гибкое управление эффективной мотивацией персонала;
• эффективное планирование как стратегических, так и оперативных изменений в организации компании с параллельным формированием необходимых для этого бюджетов^[8].

При использовании информационных систем управления у компании появляется значительное преимущество за счет того, про происходит оптимизации информационных структур, а также создаются единые центры менеджмента. Данное преимущество положительно влияет на общую работу кадровой службы и сокращает финансовые расходы на ее обеспечение. Следует отметить, что при возникновении единого информационно-управляемого центра повышается продуктивность работы при процессе контроля. Одним из важных положительных факторов при внедрении в компанию HR-системы является то, что появляется возможность ведения документооборота в электронном виде, что значительно сокращает временные ресурсы. Компании необходимо только выбрать необходимый процесс и запустить начало работы: система управления самостоятельно отслеживает ход работ, информирует сотрудника в случае необходимости его участия в обработке документа, гарантируя высокую степень доступности информации.

ИСУ имеет широкий выбор функциональных возможностей, что позволяет использовать ее для решения большого количества вопросов компании. Современный бизнес развивается весьма динамично, и основными критериями успешности сегодня становятся информация и скорость реагирования. Это делает HR-системы одним из важных корпоративных инструментов, которые применяют сегодня компании любых размеров и в любых отраслях деятельности. Информационные системы управления персоналом являются необходимостью для успешного роста и развития предприятия, их внедрение решает целый ряд вопросов.

Наибольшее количество расходов компании связаны с оплатой труда работников. В каждой компании задействовано большое количество человеческих ресурсов и необходимо искать возможности для снижения финансовых затрат, с чем и помогает информационная система. При использовании данной системы осуществляется планирование и оптимизация статьи бюджета, связанной с расходами на персонал. Информационная система поддерживает большое количество производственных процессов. К ним относятся:

• кадровые решения и их обоснование;
• постоянное актуальное состояние личной информации сотрудников и ее поддержание;
• расчет расходов на оплату труда сотрудников;
• разработка и обоснование неординарных схем мотивации работников и многое другое^[9].

Помимо всего перечисленного, HRM-система также гарантирует правовую безопасность. Соблюдается требования законности и норм права между работодателем и работником. Данная система помогает эффективно решать вопросы на правовом уровне, если таковые возникают. Система также связана с использованием различных схем начисления зарплаты и помогает юридически грамотно вести необходимые кадровые документы.

Грамотно обученный персонал организации является одной из ее главных ценностей. Вместе с ростом профессиональный компетенций персонала возрастает и ее корпоративный актив. Некоторые организации ставят акцент на функции управления персоналом и поэтому им необходимо уделять больше внимания развитию профессиональных качеств и навыков своих сотрудников. Для этого сотрудникам кадровой службы необходимо периодически внедрять мотивационные схемы и программы группового и личного поощрения.

Информационная поддержка, которую обеспечивает HR-система, позволяет автоматизировать такие функции управления персоналом, как:

• профиль компетентности сотрудников,
• мотивация работников,
• ведение управления карьерой,
• контроль обучения и повышения квалификации,
• анализ персональной эффективности и соответствия занимаемой должности сотрудников и персонала в целом^[10].

ИСУ позволяет быстро отслеживать и осуществлять планирование движения сотрудников и выявлять потребности в расширении штата при необходимости. HR-система также позволяет сформировать кадровый резерв компании, что необходимо для ее динамичного развития. Использование HR-системы имеет еще один большой плюс в работе – благодаря ее разработкам у сотрудников появляется возможность при использовании интернета иметь доступ к личным учетным данным и возможность вносить изменения в информацию (только определенную часть).

HR-система осуществляет поддержку своего HR-портала в сети, где ею постоянно публикуется и оперативно обновляется актуальная информация по вакансиям компании. Помимо этого, система осуществляет регистрацию резюме, поступающих в on-line режиме. Система автоматически осуществляет анализ поступивших резюме и отбор соответствующих критериям отбора кандидатов на вакантную должность^[11].

Изначально использование HR-систем было осуществлено зарубежными компаниями, которые внедряли ее на своих российских предприятиях. Позже, при анализе положительных и отрицательных фактов, и видя успешный опыт компаний, российские крупные предприятия стали применять системы управления в своих организациях. Компании, которые постоянно сталкиваются с нестабильностью кадрового состава и высоким уровнем текучести кадров, также стали внедрять данные системы для оптимизации работы кадровых служб и выявления ошибок. Для небольших компаний, которые используют традиционные методы при работе, внедрение HR-системы является финансово не выгодным. Наблюдается зависимость между степенью использования систем и какое у организации направление деятельности. Компании, которые по большей части связаны с производственными процессами не так уж и часто применяют в своей работе современные методики управления персоналом. Если мы рассматриваем уже предприятие, основной деятельностью которого является сфера обслуживания, то уже видна совсем другая тенденция. Кадровые службы таких предприятий активно изучают и применяют на практике новые методики управления персоналом. Это связано с тем, что в сфере обслуживания конкурентоспособность компании напрямую связана с работой сотрудников, которые напрямую взаимодействуют с потребителем. Западные аналитики относят к основным направлениям развития информационных систем управления следующие: популяризация HR-систем; рост спроса на простые решения, находящиеся в ценовом диапазоне эконом-версии; вытеснение громоздких или дорогих HR-систем с рынка^[12].

Использование HR-систем позволяет решать две важные задачи. Первая задача связана с упорядочиванием всех имеющихся учетных записей, ее расчетными задачами и всеми действиями, связанными с персоналом организации. Решение данной задачи методами HRM-системы весьма эффективно, а выгоды очевидны. К ним можно отнести: устранение проблемы введения данных по нескольку раз, объединение данных в единую информационную базу, возможность анализа и создания отчетности, невозможность существования «мертвых душ», четкость и правильность расчета заработной платы и оплаты налогов предприятия. Данную задачу информационная система управления персоналом решает быстро, эффективно и всесторонне, но ее возможно решить и другими способами, используя обычные системы автоматизации кадрового учета и начисления заработной платы.

Другой глобальной задачей системы управления персоналом является снижение потерь компании, которые связаны с увольнениями сотрудников. При этом российский рынок не выделяет эту задачу, как определяющую и и не ищет пути ее решения. Тем не менее, ведущие аналитики выделили ряд мер HR-систем, связанных с решением второй глобальной задачи. К ним относятся:

• привлечь, удержать и мотивировать лучший персонал;
• достичь стратегических целей компании, адаптировать их к уровню каждого работника;
• активно внедрять программы профессионального развития и обучения персонала, соответствующие политике и целям компании в целом и отдельных подразделений;
• применять меры стратегического планирования кадровых и организационных изменений, а также осуществлять заблаговременное формирование бюджет;
• использовать имеющийся информационный анализ для выработки и принятия эффективных и своевременных решений;
• привести оптимальное осуществление учетных функций, таких как управление персоналом, в категорию низкозатратных программ^[13]. Американской ассоциацией менеджеров было проведено исследование, связанное с потерями компаний, когда сотрудника заменяли. Они обнаружили, что от уровня квалификации сотрудника зависят потери организации. Взаимосвязь обусловлена тем, что если у сотрудника высокий уровень квалификации, то и компания понесет большие убытки при его потере. Анализируя проблемы текучести кадров, данная ситуация отрицательно сказывается на показателях эффективности организации. Для оптимизации и решения таких проблем были созданы HR-системы.

Условно все HR-системы можно разделить на «учетные», «расчетные» и системы с градацией по уровню автоматизации, использованному для выполнения задач управления персоналом. Существующие же полнофункциональные HR-системы имеют в своем составе «учетный контур», «HR-контур», «расчетный контур» и расширенные функции для генерации необходимых отчетов.

На сегодняшний день HR-система является не просто инструментом для кадрового учета и начисления зарплаты. При внедрении данной системы появляется возможность применения аргументированных решений при поддержке процессов развития и роста эффективности кадровых ресурсов организации и эффективного управления коммуникациями между сотрудниками и обеспечением информации на предприятии.

Внедрение HR-системы требует принятия определенных предварительных мер, что окажет большое влияние на конечный продукт. Для перехода к проекту необходимо описать производственные процессы, участвующие в проекте автоматизации, или те, которые будут так или иначе затронуты при работе системы. Необходимо также создать техническое задание и решить, кто и каким образом будет осуществлять реинжиниринг производственных процессов. Ведь степень эффективности работы HR-системы определяется возможностью достигнуть поставленные проектные цели, а также эффективностью реализации стадий проекта, отвечающих за планирование, контроль и выполнение. Следует учесть возможные ошибки, дабы избежать их повторения при внедрении информационных систем управления персоналом. К наиболее распространенным ошибкам относится неправильная оценка перспектив развития предприятия, что приводит к несоответствию стратегии компании настройке основных функциональных модулей. Следует обратить внимание на четкое озвучивание конечной цели – нет необходимости осуществлять за проектировщиков разработку методологии или процессов. Использование профессиональных знаний специалистов позволит создать систему быстрее и дешевле.

Глава 2. Анализ роли кадровой службы в принятии решений по персоналу и формировании кадровой стратегии

2.1. Задачи кадровой службы на предприятии ООО «Натура Сиберика»

Основные задачи кадровой работы на предприятии можно распределить по направлениям. Учетно-контрольное направление кадровой работы предполагает решение следующих основных задач:

• прием работников на предприятие;
• учет работников;
• увольнение работников;
• работа с временно отсутствующими работниками предприятия (находящихся в отпусках, отсутствующих по болезни, убывших в командировки и т. п.).

Планово-регулятивное направление кадровой работы предполагает решение следующих основных задач:

• подбор (поиск и отбор) работников для предприятия;
• расстановка работников предприятия;
• перемещение работников предприятия;
• становление в должности и адаптация работников.

Отчетно-аналитическое направление кадровой работы предполагает решение следующих основных задач:

• изучение работников;
• оценка работы работников;
• аналитическая работа;
• подготовка отчетов.
• Координационно-информационное направление кадровой работы предполагает решение следующих основных задач:
• профессиональная подготовка (обучение и переподготовка) работников;
• организация приема работников предприятия (по служебным и личным вопросам);
• работа с письменными обращениями работников предприятия;
• архивная и справочная работа.

Организационно-методическое направление кадровой работы предполагает решение следующих основных задач:

• документирование деятельности работников предприятия;
• кадровая работа в подразделениях предприятия;
• планирование кадровой работы;
• руководство кадровой работой.

Все задачи отдела кадров определяются спецификой работы организации, при этом учитываются:

• размеры организации;
• направление бизнеса (производство, торговля, сфера оказания услуг населению);
• стратегические цели организации;
• стадия развития организации;
• численность персонала;
• приоритетные задачи работы с персоналом.

Обязанности и структура отдела кадров может быть различной и в зависимости от вида деятельности организации.

Классический подход к управлению персоналом получил название «управление кадрами»». Все управление персоналом сосредоточивается в отделе кадров и направлено на то, чтобы обеспечить наличие нужных людей в нужное время в нужных местах и освобождение от ненужных. Руководство людьми представляет собой самостоятельную функцию, осуществляемую непосредственно линейными руководителями независимо от кадровых служб.

К главным задачам системы управления персоналом относят:

• обеспечение организации квалифицированными кадрами;
• создание необходимых условий для эффективного использования знаний, навыков и опыта работников;
• совершенствование системы оплаты труда и мотивации;
• повышение удовлетворенности трудом всех категорий персонала;
• предоставление работникам возможностей для развития, повышения квалификации и профессионального роста; стимулирование творческой активности.
• формирование и сохранение благоприятного морально-психологического климата;
• совершенствование методов оценки персонала; управление внутренними перемещениями и карьерой сотрудников;
• участие в разработке организационной стратегии.

Принципами построения современной системы управления персоналом считаются:

• эффективность подбора и расстановки сотрудников;
• справедливость оплаты труда и мотивации, вознаграждение не только за индивидуальные, но и коллективные достижения;
• продвижение работников в соответствии с результатами труда, квалификацией, способностями, личными интересами, потребностями организации;
• быстрое и эффективное решение личных проблем.

Работа служб персонала имеет два направления: тактическое и стратегическое. В рамках первого осуществляется текущая кадровая работа:

• анализ состояния и планирование потребностей в кадрах, разработка штатных расписаний, осуществление набора, оценки и отбора персонала;
• тестирование;
• планирование ближайших кадровых перемещений и увольнений, текущий учет и контроль, подготовка, переподготовка и повышение квалификации, формирование резерва на выдвижение, пропаганда организационных ценностей и воспитание персонала в их духе.

Формирование трудовых ресурсов является главным направлением деятельности кадровых служб. Они занимаются планированием потребности в кадрах, организацией практических мероприятий по набору персонала, разрешением конфликтных ситуаций, связанных с сотрудниками и проведением социальной политики.

Суть кадровой работы состоит в определении того, что конкретно, кем, как и с помощью чего должно делаться на практике в данный момент в сфере управления персоналом. Решение этих повседневных задач основывается на административных методах.

Стратегическое направление работы служб персонала ориентировано на формирование кадровой политики организации — системы теоретических взглядов, идей, требований, практических мероприятий в области работы с персоналом, ее основных форм и методов

2.2. Влияние кадровой службы на реализацию кадровой стратегии организации ООО «Натура Сиберика»

Актуальность темы исследования обусловлена необходимостью разрешения сложившегося противоречия между объективным возрастанием роли управления человеческими ресурсами в обеспечении эффективной работы предприятий и отсутствием на практике адекватных изменений в данной сфере управления.

В современных условиях хозяйствования открываются новые возможности в области принятия кадровых решений. Например, более гибкими и разнообразными становятся формы занятости работников, расширяется сфера предоставления образовательных услуг, в том числе на коммерческой основе, развивается инфраструктура рынка труда, появляются новые виды услуг в области подбора и оценки персонала. В связи с этим принятие кадровых решений становится процессом существенно более сложным и ответственным. Необходимо проанализировать большое число факторов: экономических, социальных, правовых, национальных.

Возрастает значимость стратегических аспектов принятия кадровых решений, обоснования экономической целесообразности капиталовложений, связанных с развитием человеческих ресурсов. В этих условиях принятие кадровых решений предполагает выполнение многовариантных расчетов, обоснование критериев оценки различных альтернатив, их приоритетов, определение действий в условиях риска и неопределенности. Особую сложность в управленческой практике представляют нестандартные решения, последствия которых трудно предсказать и количественно измерить.

Большинство стратегических решений в области управления человеческими ресурсами принадлежит именно к числу таких решений — нестандартных, с трудно предсказуемыми последствиями. Результаты их реализации во многих случаях сложно количественно измерить. К тому же существует значительный промежуток времени между тем периодом, когда средства на реализацию кадровых решений были затрачены, и тем периодом, когда можно ощутить и оценить отдачу от вложенных средств.

При отсутствии обоснованных подходов к оценке эффективности принимаемых кадровых решений затраты на их реализацию представляются распорядителям финансовых средств неоправданными, а результаты, которые могут быть получены в перспективе, — сомнительными. Это обстоятельство зачастую является фактором, сдерживающим вложение средств в развитие человеческих ресурсов, повышение эффективности их использования. В то же время имеют место нерациональное использование средств, разработка и реализация необоснованных кадровых решений, что приводит к экономическим и социальным потерям, к упущенной выгоде. Несоответствие между объективно обусловленным ростом значения принятия оптимальных кадровых решений и состоянием этой работы на практике предопределяет необходимость определения эффективных способов разрешения сложившихся в данной области проблем и противоречий^[14].

Однако целостный подход к разработке и реализации оптимальных кадровых решений пока не сложился. Недостаточно проработана проблема критериев и методов оценки принимаемых кадровых решений. Как правило, не принимается в расчет, к каким экономическим и социальных потерям может привести непринятие необходимых кадровых решений, отсутствие целенаправленной кадровой политики, экономия средств на ее осуществлении.

Вопросы принятия оптимальных кадровых решений не нашли пока достойного места при подготовке и повышении квалификации специалистов в области кадрового менеджмента, а также линейных менеджеров, принимающих непосредственное участие в разработке и реализации кадровых решений. Принятие решений составляет основу любой сферы управленческой деятельности. Эффективность деятельности предприятий зависит от качества управленческих решений.

Стратегические и текущие решения, принимаемые руководителями, определяют уровень развития организации и перспективы ее выживания. Данное обстоятельство в полной мере относится и к проблеме разработки и реализации эффективных кадровых решений. Идет ли речь о подборе персонала, организации его работы, мотивации исполнителей и их стимулировании, обучении и развитии — везде возникает необходимость осознать ситуацию, проанализировать возможные способы действия в данных условиях и выбрать один из них. Этот процесс может быть охарактеризован как процесс разработки управленческого решения, в данном случае кадрового решения.

В научном обиходе термин «принятие решений» большинством авторов трактуется как сложный, многоступенчатый процесс, в котором сначала была установлена необходимость воздействия на объект управления, затем выработаны и оценены различные варианты действия и в конечном итоге выбран один из них. Принятие решений составляет основу любой сферы управленческой деятельности. Эффективность деятельности предприятий зависит от качества управленческих решений. Стратегические и текущие решения, принимаемые руководителями, определяют уровень развития организации и перспективы ее выживания.

Данное обстоятельство в полной мере относится и к проблеме разработки и реализации эффективных кадровых решений. Идет ли речь о подборе персонала, организации его работы, мотивации исполнителей и их стимулировании, обучении и развитии — везде возникает необходимость осознать ситуацию, проанализировать возможные способы действия в данных условиях и выбрать один из них. Этот процесс может быть охарактеризован как процесс разработки управленческого решения, в данном случае кадрового решения.

Возрастающее стремление предпринимателей выжить в жесткой конкурентной борьбе, обеспечить стабильную перспективу развития производства заставляет их заботиться о внедрении новой техники и технологии, инновационных процессов, что обусловливает необходимость перспективного развития и постоянного совершенствования человеческих ресурсов. Все большее значение приобретают вопросы планирования человеческих ресурсов^[15].

В практической деятельности особое внимание уделяется формированию новой трудовой мотивации и морали, готовности разделять с предпринимателем риск нововведений, перспективному развитию кадров для выполнения квалифицированных видов работ и приспособления к постоянно меняющимся условиям производства.

Сохраняет свое важное значение принятие оперативных решений, вопросы подбора персонала, его оценки, стимулирования. Однако они наполняются новым содержанием и осуществляются в тесной увязке с общей стратегией развития фирмы (рис.4.).

Рисунок 4. Классификация кадровых решений

Представляется, что все многообразие кадровых решений условно можно классифицировать по следующим признакам:

• стратегическая направленность;
• функциональная направленность;
• производственная направленность;
• характер полномочий и ответственности за разработку и реализацию кадровых решений;
• характер договорных отношений с работниками^[16].

Итак, судя по многообразию кадровых решений, можно заключить, что для их обоснования необходимо будет учитывать широкий спектр разнообразных факторов и условий — экономических, социальных, правовых, национальных. Все эти факторы тесно взаимосвязаны между собой.

Одни факторы оказывают непосредственное воздействие на работников. Другие влияют косвенно. Все факторы, влияющие на принятие кадровых решений, могут быть разделены на 3 большие группы:

• внешние факторы;
• факторы, находящиеся на стороне организации;
• факторы, находящиеся на стороне работников.

Ниже приводится примерный перечень внешних по отношению к предприятию факторов, которые необходимо учитывать при разработке стратегии, обосновании кадровой политики и выборе конкретных направлений ее реализации. В первую очередь это:

• уровень развития экономики;
• экономическая и политическая стабильность в обществе;
• демографическая ситуация;
• законодательная и нормативная база, регулирующая трудовые отношения;
• состояние рынка труда;
• налоговая политика;
• уровень инфляции;
• миграционная политика;
• социальное партнерство;
• система образования;
• система здравоохранения;
• культурологические особенности и традиции нации^[17].

Большинство условий этой группы с точки зрения возможностей влияния организации на их изменение являются неуправляемыми. Однако они должны учитываться предприятиями при принятии кадровых решений. С одной стороны, анализ этих условий позволяет определить различные возможности решения проблемы (например, оценить состояние инфраструктуры рынка труда, определить возможности для повышения квалификации и т. п.). С другой стороны, внешние условия могут выступать в виде ограничений для принятия кадровых решений.

Принятие решений составляет основу управления организацией. Это обстоятельство в полной мере относится и к одной из важнейших его функций — управлению человеческими ресурсами. В настоящей работе мы попытались подойти к анализу этой проблемы с позиций разработки и реализации рациональных кадровых решений. С этих позиций управление человеческими ресурсами можно определить как систему взаимосвязанных, стратегически обоснованных решений по поводу регулирования отношений труда и занятости на уровне организации^[18]. Качество принимаемых в этой области решений оказывает непосредственное влияние на способность каждого работника и организации в целом достигать поставленные цели. Все многообразие принимаемых кадровых решений предлагается условно классифицировать по следующим признакам: стратегическая направленность принимаемых кадровых решений; функциональная направленность, производственная направленность, характер полномочий и ответственности за разработку и реализацию кадровых решений; договорные отношения с работниками предприятия (рис.5.).

Рисунок 5. Модель управления кадрами в организации

При принятии рациональных кадровых решений необходимо проанализировать большое количество факторов: экономических, социальных, правовых, национальных. Все они могут быть классифицированы на внешние факторы (с точки зрения предприятия данная группа факторов является направляемой); факторы, находящиеся на стороне организации (среди них в основном преобладают прямо или косвенно управляемые организацией факторы); и факторы, находящиеся на стороне работников (такие факторы, как опыт, знания, квалификация, подлежат прямому воздействию со стороны организации и работника, в то время как демографические факторы — пол, возраст — не являются объектами принятия воздействия)^[19]. Менеджеры всех уровней принимают участие в разработке и реализации кадровых решений. Можно говорить об ответственности специалистов по управлению человеческими ресурсами за разработку стратегии, кадровой политики и стандартов ее осуществления, в то время как линейные менеджеры непосредственно отвечают за их реализацию на конкретных участках производства. Основные роли, осуществляемые специалистами кадровых служб в организации, могут быть сведены к следующим: эксперт (оказание услуг «внутреннему клиенту»), адвокат («защита интересов работников), партнер по бизнесу (сотрудничество в достижении целей организации), проводник изменений (содействие инновациям, преодоление препятствий изменениям). Все перечисленные роли, безусловно, важны для обеспечения эффективной работы организации.

Однако их соотношение и значимость в отдельные периоды могут меняться. Представляется, что в настоящее время основной акцент должен быть сделан на усиление роли службы управления персонала в разработке и реализации стратегических целей и задач предприятия. В перспективе данное направление сохранит свое определяющее значение. Одновременно будет усиливаться роль кадровой службы предприятия как проводника изменений. Возрастет значение стимулирования инновационной деятельности работников, их обучения и развития, преодоления препятствий изменениям со стороны персонала. В будущем также будет усиливаться внимание к вопросам лидерства, управления конфликтами и борьбы со стрессами, сопровождающими изменения и нововведения в организации.

Стратегия управления человеческими ресурсами непосредственно имеет дело с такими кадровыми решениями, которые оказывают существенный и долговременный эффект на занятость и развитие людей в организации с целью достижения ее стратегических целей. Наличие в организации стратегии управления человеческими ресурсами означает, что:

• во-первых, привлечение работников, их использование и развитие осуществляется не стихийно, а целенаправленно, и увязке с миссией и стратегическими целями развития организации;
• во-вторых, предполагается, что руководители высшего звена принимают на себя ответственность за разработку, реализацию и оценку стратегии управления человеческими ресурсами;
• в-третьих, устанавливается взаимосвязь между стратегией развития человеческими ресурсами и стратегией развития организации в целом и ее отдельными компонентами;
• в-четвертых, существует тесная взаимосвязь различных компонентов внутри самой стратегии управления человеческими ресурсами.

Анализ показал усиление роли стратегических факторов при обосновании перспективных кадровых решений. К их числу относятся:

• стратегия организации (инновационная стратегия; стратегия минимизации затрат; стратегия улучшения качества),
• жизненный цикл организации (начальная стадия; рост; зрелость, реорганизация и сокращение производства),
• размер организации (крупные; средние; малые предприятия),
• состояние окружающей среды (обеспеченность ресурсами: скудная/обильная; динамичность — подвижная/стабильная; степень сложности — простая/сложная)^[20].

Одни факторы оказывают непосредственное воздействие на работников. Другие влияют косвенно. Особую сложность составляет оценка социально-экономических последствий влияния различных факторов в отдаленный период. Учет многочисленных и разнообразных факторов, выбор среди них главных и предвидение возможных изменений в их взаимовлиянии — сложнейшая задача, возникающая в процессе разработки и реализации стратегических кадровых решений.

Проблема формирования нового экономического мышления в области принятия кадровых решений имеет определяющее значение для повышения качества их управления.

Заключение

В качестве заключения к данной курсовой работе можно отметить следующее. Ключевым и самым сложным процессом в управлении любой организацией является именно управление персоналом, HR-менеджмент. Эффективное руководство кадрами – это, в первую очередь, правильная, четко выстроенная система использования кадровых ресурсов компании. При наличии оптимального количества квалифицированных сотрудников такая система позволяет достигать поставленных бизнес-целей в кратчайшие сроки и с минимальными затратами. Она помогает увеличивать продуктивность работы, расширять инновационную деятельность, повышать удовлетворенность клиентов, обеспечивать целостность бизнес-процессов. Основной задачей менеджмента персонала является повышение качества управления персоналом, то есть улучшение ее экономических, социальных показателей как внутри предприятия, так и за его пределами.

При изучении такой особой составляющей менеджмента как управление персоналом мы сталкиваемся с такой важной его характеристикой как качество, которое собственно и характеризует результативность менеджмента. Под качеством системы управления персоналом понимается «свойство или совокупность существенных свойств системы управления, обусловливающие ее пригодность (соответствие) для использования по назначению».

Современная информационная система по управлению персоналом представляет собой технологический комплекс, который автоматизирует работу с персоналом. Его воздействие охватывает все уровни работы от оперативного до стратегического, от повседневной обработки данных учета сотрудников до вопросов направления развития организации. ИСУ эффективно взаимодействует с иными системами управления, связанными с финансовыми или производственными вопросами компании, которые используют в работе данные сотрудников организации.

Список литературы

1. Базаров Т.Ю. Управление персоналом.: Учебное пособие для студентов средних профессиональных учебных заведений. / Т.Ю. Базаров. — 4-е изд., М.: Издательский центр «Академия», 2010. — 620 с.
2. Идиятуллина Л.Р. Кадровая политика в системе управления персоналом предприятия // Проблемы развития предприятий: теория и практика: Материалы международной научно-практической конференции. Самара: Изд-во Самарск. гос. экон. акад., 2012. — 366 с.
3. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия. — М.: Инфра-М, 2014. — 480 с.
4. Махорт Н. Проблема мотивации в трудовой деятельности // Управление персоналом.- 2010. — №4. — С. 28 — 34.
5. Мескон М. Основы менеджмента / М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. М.: Дело, 2009. — 485с.
6. Мотивация персонала. Подвиг и поощрение. Электронный ресурс. Режим доступа. [http://www.consulting-house.ru/]
7. Основы управления персоналом: учеб. / Под ред. Розарёновой Т.В.- М.: ГАСБУ, 2011. – 525 c.
8. Охлопкова Н. Подводные камни инновационных технологий управления персоналом, или Как не ошибиться с KPI // Кадровик. — 2013 . — № 8. — С. 28-3
9. Роль и значение управления персоналом как науки. Электронный ресурс. Режим доступа [http://studopedia.net]
10. Рыбинский В.З. Управление персоналом в условиях цикличного развития производства. М.: Аль- текс, 2015.- 85 с.
11. Сазонова О. М. Проблемы управления персоналом: тенденции и перспективы // Гос. и муниципал. упр. : учен. зап. СКАГС. — 2012. — № 2. — С. 74-79.
12. Система мотивации персонала: примеры и разработка. Электронный ресурс. Режим доступа. [http://www.gd.ru/]
13. Соломанидина Т.О., Соломанидин В.Г. Мотивация трудовой деятельности персонала: учебное пособие Издательство: Юнити-Дана, 2012г. – 244 c.
14. Тузовская Е.В., Митченко С.И., Дворникова Е.Н. Трудовой потенциал как основа конкурентоспособности организации // Проблемы повышения конкурентоспособности трудовых ресурсов: Материалы Межрегиональной научно- практической конференции. Бийск: Печатный двор, 2012. — 292 с.
15. Управление персоналом/Под ред. Базарова Т.Ю., Еремина А.Н. — М.: ООО «Издательство ЮНИТИ-ДАНА», 2013. — 412 с.;
16. Управление персоналом: Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова. М.: Инфра-М, 2012. – 256с.
17. Управление персоналом: Учебник для вузов / Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. М.: Банки и биржи; ЮНИТИ, 2011. — 423 с.
18. Фомина В.П., Алексеева С.Г.Основы менеджмента: Учебное пособие Издательство: Издательство Московского государственного открытого университета, 2010. – 241 c.
19. Человеческие ресурсы как понятие. Электронный ресурс. Режим доступа. [http://upravlencam.ru/]

1. Махорт Н. Проблема мотивации в трудовой деятельности // Управление персоналом.- 2010. — №4. — С. 28 — 34. ↑

2. Система мотивации персонала: примеры и разработка. Электронный ресурс. Режим доступа. [http://www.gd.ru/] ↑

3. Охлопкова Н. Подводные камни инновационных технологий управления персоналом, или Как не ошибиться с KPI // Кадровик. — 2013 . — № 8. — С. 28-3 ↑

4. Идиятуллина Л.Р. Кадровая политика в системе управления персоналом предприятия // Проблемы развития предприятий: теория и практика: Материалы международной научно-практической конференции. Самара: Изд-во Самарск. гос. экон. акад., 2012. — 366 с. ↑

5. Соломанидина Т.О., Соломанидин В.Г. Мотивация трудовой деятельности персонала: учебное пособие Издательство: Юнити-Дана, 2012г. – 244 c. ↑

6. Охлопкова Н. Подводные камни инновационных технологий управления персоналом, или Как не ошибиться с KPI // Кадровик. — 2013 . — № 8. — С. 28-3 ↑

7. Основы управления персоналом: учеб. / Под ред. Розарёновой Т.В.- М.: ГАСБУ, 2011. – 525 c. ↑

8. Система мотивации персонала: примеры и разработка. Электронный ресурс. Режим доступа. [http://www.gd.ru/] ↑

9. Базаров Т.Ю. Управление персоналом.: Учебное пособие для студентов средних профессиональных учебных заведений. / Т.Ю. Базаров. — 4-е изд., М.: Издательский центр «Академия», 2010. — 620 с. ↑

10. Фомина В.П., Алексеева С.Г.Основы менеджмента: Учебное пособие Издательство: Издательство Московского государственного открытого университета, 2010. – 241 c ↑

11. Сазонова О. М. Проблемы управления персоналом : тенденции и перспективы // Гос. и муниципал. упр. : учен. зап. СКАГС. — 2012. — № 2. — С. 74-79. ↑

12. Базаров Т.Ю. Управление персоналом.: Учебное пособие для студентов средних профессиональных учебных заведений. / Т.Ю. Базаров. — 4-е изд., М.: Издательский центр «Академия», 2010. — 620 с. ↑

13. Фомина В.П., Алексеева С.Г.Основы менеджмента: Учебное пособие Издательство: Издательство Московского государственного открытого университета, 2010. – 241 c. ↑

14. Охлопкова Н. Подводные камни инновационных технологий управления персоналом, или Как не ошибиться с KPI // Кадровик. — 2013 . — № 8. — С. 28-3 ↑

15. Система мотивации персонала: примеры и разработка. Электронный ресурс. Режим доступа. [http://www.gd.ru/] ↑

16. Роль и значение управления персоналом как науки. Электронный ресурс. Режим доступа [http://studopedia.net] ↑

17. Система мотивации персонала: примеры и разработка. Электронный ресурс. Режим доступа. [http://www.gd.ru/] ↑

18. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия. — М.: Инфра-М, 2014. — 480 с.

    ↑

19. Основы управления персоналом: учеб. / Под ред. Розарёновой Т.В.- М.: ГАСБУ, 2011. – 525 c ↑

20. Махорт Н. Проблема мотивации в трудовой деятельности // Управление персоналом.- 2010. — №4. — С. 28 — 34 ↑

Содержание

Введение

Глава 1. Кадровый потенциал: сущность, состав и методы оценки

1.1 Сущность понятия кадрового потенциала

1.2 Основные пути развития кадрового потенциала

1.3 Основные формы и методы оценки кадрового потенциала организации

Глава 2. Исследование кадрового потенциала предприятия на примере ЧТУП «Вилеонс-тур»

2.1 Основные сведения о предприятии «Вилеонс-тур»

2.2 Оценка кадрового потенциала «Вилеонс-тур»

2.3 Анализ кадрового потенциала организации

Глава 3. Разработка направлений дальнейшего развития кадрового потенциала туристского агентства «Вилеонс-тур»

3.1 Перспектива развития и совершенствования кадрового потенциала ЧТУП «Вилеонс-тур»

Заключение

Список использованной литературы

Введение

В условиях рыночной экономики целью любой организации является получение наибольшей прибыли при минимальных затратах. Поэтому перед руководителями предприятий стоят комплексные проблемы повышения эффективности работы организации.

Одним из звеньев в рыночной экономике является рынок труда. Он представляет собой систему общественных отношений во взаимодействии интересов работодателей и наемной рабочей силой. Основная функция рынка труда состоит в обеспечении через сферу обращения перераспределения рабочей силы в народном хозяйстве.

Особое место в борьбе за достижение конкурентоспособности организации на рынке занимает система HR-менеджмента, реализующаяся в кадровых технологиях. Для получения прибыли и улучшения деятельности компании необходимо выявить насколько полно используются трудовые и финансовые ресурсы организации. Во всем мире пришли к признанию решающей роли главной производительной силы — человека, возможностей и способностей каждого работника, отдельных групп и общества в целом осуществлять и совершенствовать трудовую деятельность, существенно повышать ее эффективность. Сотрудники любой организации являются ресурсом, с помощью которого может быть достигнуто его конкурентное преимущество на рынке, потому что именно люди являются носителями технологий, которые реализуют стратегические цели организации и во многом эффективность данного процесса.

Одним из основных причин социально-экономического развития и повышения конкурентоспособности любого предприятия является обеспеченность его квалифицированной рабочей силой, а так же степень ее мотивации. Выработке стратегии развития предприятия логически предшествует анализ трудового потенциала рабочих.

кадровый потенциал туристское агентство

Интерпретация понятия «потенциал» состоит в его рассмотрении как источника возможностей, средств, запаса, которые могут быть приведены в действие, использованы для решения какой-либо задачи или достижения определенной цели; возможности отдельного лица, общества, государства в определенной области. Таким образом, термины «потенциал», «потенциальный» означают наличие у кого-либо (будь то отдельно взятый человек, трудовой коллектив предприятия, общество в целом) скрытых, не проявивших еще возможностей или способностей в соответствующих сферах их жизнедеятельности.

Для достижения максимального использования трудовых ресурсов организации необходимо построение эффективной системы управления персоналом, которое возможно при условии реализации рациональной кадровой политики и стратегии. [8, c.7]

Данная тема актуальна потому, что эффективная работа предприятия, в условиях рыночных отношений, невозможна без создания механизма управления развитием его кадрового потенциала, а так же научной проработки методов кадрового обеспечения. Из-за низкого уровня профессиональной подготовки кадров на предприятиях особо значимым является теоретическая разработка социально-экономических механизмов воспроизводства специалистов предприятия. Проблема управления кадровым потенциалом на предприятиях носит междисциплинарный характер, что обуславливает необходимость применения в ее разрешении комплексных подходов, с учетом экономических, социологических, психологических и других факторов. Комплексный анализ соответствующей научной литературы показал, что проблемам управления кадровым потенциалом предприятий, концепциям, практике и перспективам его развития, создания источников финансирования кадрового обеспечения, системе поиска и отбора кадров уделяется недостаточное внимание. Практически отсутствует методология разработки и создания эффективной системы управления кадровым потенциалом на предприятиях.

Целью данной курсовой работы является разработка программы по развитию кадрового потенциала предприятия на примере ЧТУП «Вилеонс-тур».

В соответствии с поставленной целью были определены следующие задачи:

·Определить основные понятия, характеристики и сущность кадрового потенциала.

·Рассмотреть основные факторы, влияющие на формирование и развитие кадрового потенциала.

·Изучить основные направления деятельности ЧТУП «Вилеонс-тур» и его организационную структуру управления.

·Проанализировать состояние кадрового потенциала предприятия на настоящий момент.

·Разработать мероприятия по развитию кадрового потенциала исследуемого предприятия.

Объектом исследования является кадровый потенциал ЧТУП «Вилеонс-тур».

Предмет исследования — процесс формирования и развитие кадрового потенциала на предприятии.

Глава 1. Кадровый потенциал: сущность, состав и методы оценки

1.1 Сущность понятия кадрового потенциала

Человек в организации индустрии гостеприимства и туризма является ее основным ресурсом. Это связано с тем, что сотрудник предприятия является частью услуги, и все производственные процессы зависят от человека, который ее предоставляет.

В науке и практике управления персоналом стало использоваться понятие «человеческие ресурсы» взамен «персонала». Такое изменение связано с переосмыслением роли и места человека в производственной деятельности в эпоху НТР и отношением к нему не только как к «одушевленному» фактору производства, но и как к личности с присущими ей интересами, мотивацией, психологией, ценностями, предприимчивостью и т.п.

Под человеческим ресурсом понимается главное богатство любого общества, процветание которого возможно при создании условий для воспроизводства, развития, использования этого ресурса с учетом интересов каждого человека. Понятие «человеческие ресурсы» более емкое, чем «трудовые ресурсы» и «персонал», так как содержит в себе совокупность социокультурных характеристик и личностно-психологических свойств людей. Специфика человеческих ресурсов, в отличие от всех других видов ресурсов (материальных, финансовых, информационных и др.), состоит в следующем:

·люди наделены интеллектом, следовательно, их реакция на внешнее воздействие (управление) — эмоционально осмысленная, а не механическая; процессы взаимодействия между субъектом управления и людьми являются двусторонними;

·следствие обладания интеллектом люди способны к постоянному совершенствованию и развитию, что является наиболее важным и долговременным источником повышения эффективности любого общества или отдельной организации;

·люди выбирают определенный вид деятельности (производственной или непроизводственной, умственной или физической) осознанно, ставя перед собой определенные цели. [1, с.57]

Одним из главных элементов, составляющих человеческий ресурс, является трудовой ресурс. Трудовые ресурсы представляют собой трудоспособную часть населения страны, которая в силу психофизиологических и интеллектуальных качеств способна производить материальные блага или услуги. К трудовым ресурсам относятся люди как занятые в экономике, так и не занятые, но способные трудиться. Необходимые для осуществления полезной деятельности психофизиологические и интеллектуальные качества человека зависят от возраста, который выступает своего рода критерием, позволяющим выделить из всего населения собственно трудовые ресурсы. Согласно сложившейся статистической практике трудовые ресурсы состоят из трудоспособных граждан в трудоспособном возрасте и работающих в экономике страны граждан моложе и старше трудоспособного возраста. [1, с.53]

Поэтому основополагающими категориями, определяющими возможности предприятия по использованию трудовых ресурсов, являются категории личностного и кадрового потенциалов.

Личностный потенциал — это совокупность профессиональных знаний, умений и навыков, обуславливающих профессиональную компетентность (квалификационный потенциал); работоспособность (психофизиологический потенциал); интеллектуальные, познавательные способности (потенциал развития личности и творческий потенциал); способность к сотрудничеству, коллективной организации и взаимодействию (коммуникативный потенциал и лидерский потенциал); ценностную ориентацию (нравственный потенциал). Категории квалификационного и психофизиологического потенциала объединяют в единую категорию трудового потенциала, а потенциал развития личности, творческий потенциал, коммуникативный потенциал, лидерский потенциал и нравственный потенциал — в категорию мотивационного потенциала реализации личности.

Трудовой потенциал — это совокупность физических и духовных свойств отдельного индивида, обеспечивающих способность к достижению в заданных условиях определенных результатов производственной деятельности. Он включает в себя такие характеристики личности, как способности и склонности человека, состояние его здоровья, работоспособность, выносливость, тип нервной системы; объем общих и специальных знаний, трудовых навыков и умении, что в совокупности обеспечивает способность к труду определенного качества.

Мотивационный потенциал — это уровень гражданского сознания и социальной зрелости, степень усвоения работником норм отношения к труду, ценностные ориентации, интересы, потребности, запросы в сфере труда и степень их реализации.

Трудовой и мотивационный потенциалы личности определяют способность к труду определенного содержания и сложности, глубину и разносторонность его общих и специальных знаний, производственных навыков и опыта, а также способность и желание совершенствоваться в процессе труда, умение и стремление решать новые задачи, возникающие в результате изменений в производстве.

Совокупность личностных потенциалов работников предприятия обладает собственным групповым потенциалом системы, т.е. кадровым потенциалом.

Кадровый потенциал — это возможное количество и качество труда, которым располагает предприятие при достигнутом им уровне развития науки и техники. Кадровый потенциал, являясь составной частью производственного потенциала, может быть измерен как с количественной, так и с качественной стороны.

Количественная сторона кадрового потенциала определяется:

·организационной структурой управления предприятием; численностью работников предприятия и ее динамикой; количеством рабочего времени, отработанным работниками предприятия за определенный период;

·уровнем интенсивности труда работников.

Качественная сторона кадрового потенциала определяется:

·стилем и методами управления, применяемыми руководителем;

·состоянием здоровья, уровнем развития и физической дееспособности работников;

·образовательным уровнем работников; профессионально — квалификационным уровнем работников. Кадровый потенциал предприятия — сложное, комплексное понятие. Как в трудовом коллективе предприятия, так и в его кадровом потенциале можно выделить ряд структур: функциональную, организационную, социально-экономическую, информационную и ролевую. [5, с.68]

1.2 Основные пути развития кадрового потенциала

Организации имеют постоянную потребность в обеспечении высокой производительности труда работников. Многие организации при этом заботятся и об общем качестве трудовых ресурсов. Одним из способов достижения этой цели является набор и отбор наиболее квалифицированных, способных работников.

Рассмотрим четыре возможных метода обучения (включая как получение новых знаний, так и переподготовку).

Ученичество. Этот метод есть комбинация обучения на рабочем месте и вне работы. Оно требует кооперации наставников на рабочем месте, а также государственных служб.

Ученичество — это период тренинга и обучения, включающий как формальное аудиторное обучение, так и практический тренинг на рабочем месте. Период такого обучения может достигать нескольких лет. Слабое место системы ученичества в том, что время, отведенное для него, предопределено, и в нем не учитываются индивидуальные различия, проявляющиеся в период обучения.

Предварительное обучение. При этом методе учащиеся изучают дело в обстановке, имитирующей рабочую. Примером может служить тренажер, имитирующий кабину для тренировок пилотов лайнера.

Обучение на рабочем месте. Это наиболее распространенный метод: работник помещается в реальную рабочую ситуацию, работу и секреты мастерства ему показывает опытный работник или мастер. Этот метод особенно предпочтителен для менеджеров вследствие характера их труда.

Важнейшие методы обучения на рабочем месте: метод усложняющихся заданий, смена рабочего места (ротация), направленное приобретение опыта, производственный инструктаж, использование работников в качестве ассистентов, метод делегирования (передачи) части функций и ответственности и др.

Репетиторство и обсуждение. Один из лучших и наиболее используемых приемов обучения новых менеджеров — тот, при котором преуспевающие опытные менеджеры обучают новичков. Этот подход не только обеспечивает возможность учиться, он требует действительного делегирования прав, что и создает чувство доверия.

Переподготовка. Основная черта программ переподготовки состоит в том, что они дают частичный предварительный опыт человеку готовящемуся в будущем занять определенное место, поскольку он выполняет часть действительной работы того, на кого эти обязанности возложены в настоящее время. Такое промежуточное положение в различных организациях именуется по-разному: ассистентство, дублерство, объединенное управление или ученичество для менеджеров.

Переводы и ротация. В данном случае обучаемые перемещаются по целой последовательности работ для расширения своего опыта. На предприятиях могут строиться планы передвижений, включая функциональные и географические перемещения.

Защитники данного подхода утверждают, что он расширяет кругозор руководителя, ускоряет продвижение высококвалифицированных специалистов, инициирует множество новых идей и ускоряет рост эффективности фирмы.

Обучение вне рабочего места. В данном случае занятия проходят в классных комнатах, воскресных школах или где-либо еще. Предприятия с крупнейшими учебными программами часто используют этот метод.

По мнению руководителей учебных программ, если целью повышения квалификации является приобретение новых знаний, то лучше всего использовать программное компьютерное обучение. С другой стороны, если обучение направлено на совершенствование мастерства в области решения проблем, то лучше всего использовать интенсивные технологии обучения (деловые игры, анализ конкретных ситуаций).

При организации повышения квалификации управленческого персонала работники кадровых служб наибольшее внимание должны уделять интенсивным технологиям обучения (ИТО), так как они позволяют слушателям приобрести, прежде всего, прикладные знания, умения и навыки и дают возможность за короткое время получить подготовку в области управления людьми.

К таким методам теоретической подготовки относят, прежде всего, семинары и различные курсы по повышению квалификации персонала.

Семинары. В программе обучения может быть предусмотрено множество учебных мероприятий: семинары по вопросам руководства, специальные семинары в технической и нетехнической области, семинары для преподавателей специальных дисциплин, курсы для административно-технических работников, информационные мероприятия и т.д.

Подготовка и повышение квалификации руководителя и специалистов производится на предприятиях дифференцированно. Содержание работы всех семинаров и мероприятий увязывается с требованиями производства.

Цели семинаров и их содержание строятся исходя из опыта и фактического уровня знаний сотрудников. Руководитель семинара информирует участников в полном объеме о целях, видах деятельности и методах семинара.

Участники семинаров разрабатывают материалы исходя из согласованных целей и самостоятельно или в составе каких-либо групп. При этом руководитель семинара вмешивается в работу только тогда, когда этого хотят участники или если он констатирует отклонения от прежде согласованных задач.

Учебные мероприятия ориентированы на оказание помощи в решении производственных задач. Центральное место в учебных мероприятиях отводится закреплению или расширению профессиональных знаний, умений, способностей, а также развитию мотивации работников к обучению.

Основными формами проведения занятий являются моделирование практических ситуаций, изучение опыта и моделей, контроль результатов по принципу структурных элементов. Практикуется также в фирмах согласование целей и конкретного содержания семинара с их участниками.

Контроль в учебном процессе осуществляется в форме систематических отчетов по отдельным этапам обучения за каждый день занятий семинара, а также по его завершении.

Курсы по повышению квалификации. Их проведение необходимо проводить в специально отведенном помещении, чтобы ничего не отвлекало слушателей от обучающего процесса. В процессе обучения необходимы учебные пособия, должны быть оформлены стенды, удобное рабочее место, должно быть достаточное освещение, т.е. чтобы все располагало к работе. Одной не из последних задач в процессе обучения является создание благоприятной атмосферы в отношениях «ученик — учитель». Руководитель курсов здесь понимается как посредник, а не как докладчик. Он способствует учебному процессу участников курса, поощряя индивидуальную работу и иногда сообщая информацию по сути обсуждаемого вопроса.

Новые приемы и способы общения реализуются при обоюдной поддержке, развитии обратной связи.

Поощряется установка на критику. Все это призвано способствовать кооперации, обеспечивающей решение проблемы.

Программное обучение. В настоящее время принято считать, что после окончания учебного заведения специалист ежегодно теряет в среднем 20% знаний. Профессиональные знания управленческого персонала быстро устаревают в связи с радикальными социально — экономическими реформами и технико-технологическим развитием.

Практикой установлено, что для поддержания знаний на необходимом уровне менеджер должен уделять не менее 4-6 часов в неделю изучению последних достижений в области, которой он непосредственно занимается. Как раз здесь и может помочь программное обучение с использованием компьютера — это наиболее популярный метод производственного тренинга, в центре которого находится сам обучаемый. Он предоставляет возможность изучать содержание предмета малыми дозами, постепенно, требуя от обучаемого частой реакции и немедленно сообщая ему степень корректности его ответов.

Основные характеристики компьютерного обучения следующие:

обучение проводится без присутствия и вмешательства преподавателя;

обучаемый учится сам и по своему разумению (при этом имеется обратная связь, поскольку обучаемый получает немедленные оценки, информирующие о его продвижении вперед).

Программное компьютерное обучение используется также для проведения экспертных оценок деловых и личностных качеств, тестирования.

Дистанционное обучение. Бурный прогресс техники позволяет быстрее и качественнее организовать процесс подготовки и переподготовки специалистов. Развитие современных телекоммуникационных технологий позволяет внести много нового в существующие формы обучения. В настоящее время эти нововведения выделяют в самостоятельную форму обучения — дистанционное обучение, которое строится по принципу заочного и очного/заочного обучения, но с использованием технических средств, позволяющих при значительной территориальной удаленности обучаемого и преподавателя достигать высокой оперативности в прямой и обратной связи. Наиболее совершенным и перспективным вариантом организации дистанционного обучения является использование технологий глобальных или локальных корпоративных информационных компьютерных сетей (Интернет).

Обучение за границей. Интернационализация науки, экономики и общества в целом обусловливает необходимость развития профессионального обучения специалистов не только внутри страны, но и за рубежом. Исходя из этого, большое внимание уделяется сбору и обобщению опыта обучения за границей, а также практике управленческой работы в других странах.

Обмен опытом в области профессионального обучения необходим.

Необходимость в отправке за границу специалистов возрастает с увеличением числа предприятий. Однако это справедливо только для крупных предприятий. Средние и малые предприятия, хотя и проявляют интерес к этой проблеме, но не всегда имеют для этого необходимые средства.

Крупные предприятия не только направляют специалистов на обучение за границу, но и разрабатывают специальные программы повышения квалификации. Около 50% всех программ предлагают проведение за рубежом практики и временной работы. Остальные программы в основном предусматривают проведение семинаров, курсов повышения квалификации и учебных посадок. Структура учебных программ зависит от продолжительности обучения, численности группы. [6, с. 207]

1.3 Основные формы и методы оценки кадрового потенциала организации

На современном этапе развития бизнес-технологий ключевыми ресурсами любой организации, наряду с финансовыми, информационными, технологическими, являются человеческие ресурсы. Предприятия конкурируют в том числе на уровне профессионального развития своих сотрудников — их знаний, умений, навыков. Для наиболее разумного и эффективного использования этого ресурса необходимо правильно его оценить. Различные системы, методы и методики оценки персонала позволяют выявить и раскрыть потенциал каждого сотрудника и направить этот потенциал на реализацию стратегических целей компании.

Оценка персонала не всегда бывает четкой и формализованной. Однако с развитием анализа бизнес-процессов, более внимательным отношением к стратегическому развитию компаний стали появляться формализованные системы оценки, основанные на стратегических задачах компаний. [4, c.370]

Несколько позже появилась более детализированная (основанная на оценке эффективности каждого сотрудника) система Management by Objectives (MBO) — управление результативностью. Суть этого подхода заключается в том, что для сотрудника формируется список ключевых задач (критериев работы) в едином стандарте. Стандарт этот, как правило, включает наименование, описание и весомость задачи, а также планируемые и фактические показатели ее выполнения (с указанием соответствующих единиц измерения) в общем списке задач объекта управления. В данном случае очень важно, чтобы выполнение каждой задачи поддавалось измерению. По истечении утвержденного периода сотрудник и руководитель оценивают выполнение каждой цели (как правило, в процентах) и всего личного плана сотрудника.

Система «360 градусов» была создана с целью повышения объективности оценки. Предполагается, что в ходе процедуры оценки опрашиваются коллеги, руководители, подчиненные и клиенты сотрудника; это приводит к снижению субъективизма оценки. Процедура проводится в несколько этапов: определяются критерии оценки, составляются опросники, проводится анкетирование, в конце анализируются результаты и разрабатывается план развития недостаточно развитых компетенций.

Важно правильно определить критерии оценки, которые не могут быть одинаковыми для разных должностей. Для каждой должности определяется свой круг компетенций с заранее разработанными индикаторами для оценки — поведенческими примерами. Плюс данной системы оценки заключается в ее относительной простоте. Однако следует учесть, что при проведении масштабного исследования затрудняется процесс обработки полученных данных. Кроме того, необходимы четко выработанные критерии оценки. Помимо этого следует правильно организовать сбор информации, проинформировав людей о целях тестирования.

Для Беларуси традиционной системой оценки является аттестация. Она применялась на предприятиях еще в советское время. К сожалению, аттестацию сильно недооценивают в качестве системы оценки. По сути, она очень схожа с другими иностранными методиками, однако, являясь процедурой крайне формализованной и регламентированной, существенно отстает в отношении применяемых методов — законодательство не успевает за развитием методов оценки. В результате в современных условиях отсутствия единого стандарта должностей проведение аттестации становится возможным только в бюджетных учреждениях. [2, c.94]

Условно все методы исследования организации можно подразделить на три основных подхода: эмпирический, инженерный и гуманитарный. Методы оценки персонала в наибольшей степени относятся к эмпирическому подходу, так как основываются на распространении успешного отраслевого или функционального опыта, использовании прецедентного опыта в принятии решений. В большинстве случаев оценка — это сравнение полученных в ходе исследования характеристик с характеристиками «эталонного образца». Методы эмпирических исследований принято разделять на количественные и качественные. [7, c.294]

Количественные методы можно охарактеризовать как формализованные и массовые. Формализация выражается в направленности на изучение строго определенных анализируемых переменных, заданных заранее, и их количественном измерении. Высокий уровень формализации количественных методов связан с их статистической обработкой.

Наиболее распространенным количественным методом является анкетирование. В процессе анкетирования сотруднику/кандидату на вакансию предлагается письменно ответить на вопросы, представленные в форме опросного листа — анкеты. Благодаря простоте использования и обработки анкетирование может применяться как отдельно, так и в качестве составляющей практически всех видов комплексной системы оценки персонала. По форме вопросы в анкете разделяются на открытые, предполагающие свободный ответ, и закрытые, ответ на которые заключается в выборе одного (или более) из нескольких предлагаемых в анкете утверждений. Одним из многочисленных вариантов применения анкеты является сбор информации о реальных деловых и личностных компетенциях работника в рамках системы оценки «360 градусов». В данном случае анкетирование его руководителя, коллег, подчиненных и клиентов значительно экономит время как опрашиваемых, так и сотрудника, который занимается обработкой полученных данных.

Одним из видов анкетирования, применяемых для оценки персонала, являются личностные опросники — класс психодиагностических методик, предназначенных для определения степени выраженности у индивида определенных личностных особенностей. По форме они представляют собой списки вопросов, при этом ответы испытуемого представлены количественно. Как правило, при помощи этого метода диагностируют особенности характера, темперамента, межличностных отношений, мотивационную и эмоциональную сферы. С этой целью применяются конкретные методики. Приведем наиболее популярные из них: многофакторные личностные опросники (предназначены для описания широкой сферы индивидуально-личностных характеристик), опросники мотивационных особенностей, опросники психического благополучия (оценивается уровень нервно-психической адаптации, тревожности, нервно-психической устойчивости, невротизации, социальной адаптации), опросники самоотношения (изучаются особенности отношения сотрудника к самому себе), опросники темперамента, опросники ценностей (применяются для изучения ценностно-смысловой сферы личности), опросники эмоциональных особенностей, тесты на активность поведения.

Следует отметить, что многие из вышеуказанных методик изначально разрабатывались и использовались в клинической психологии и только потом стали использоваться на предприятиях для оценки персонала. Однако эти методики в большинстве своем не были в достаточной мере адаптированы для оценки сотрудников, поэтому для того, чтобы использовать их в организациях, необходим специалист с достаточно высоким уровнем знаний в сфере психологии.

Еще одним важным методом оценки персонала являются тесты способностей. Они представляют собой специально подобранный стандартизованный набор заданий, служащий для оценки потенциальной способности человека решать различные задачи. Любая разновидность тестов интеллекта может рассматриваться как тест способностей. Для выявления специфических способностей, например, к определенным видам деятельности (медицине, технике, юриспруденции, образованию и т.д.) разрабатываются специальные тесты. Пожалуй, самыми распространенными среди методик, применяемых в оценке персонала, являются те, которые направлены на выявление профессиональных способностей сотрудников.

Необходимо отметить, что многие из известных тестов способностей не дают достаточно материала для того, чтобы делать на их основе прогнозы. Они позволяют получить ограниченную информацию, которую необходимо дополнять сведениями из других источников.

В противоположность количественным выделяют качественные методы исследований, которые являются неформализованными и нацелены на получение информации путем глубинного исследования небольшого по объему материала. Одним из наиболее часто применяемых методов является интервью.

Метод интервью отличается строгой организованностью и неравноценностью функций собеседников: интервьюер (специалист, который проводит интервью) задает вопросы респонденту (оцениваемому сотруднику), не ведет с ним активного диалога, не высказывает своего мнения и открыто не обнаруживает своего личного отношения к задаваемым вопросам и ответам испытуемого. Задачей интервьюера является сведение своего влияния на содержание ответов респондента к минимуму и обеспечение благоприятной атмосферы общения. Цель интервью с точки зрения интервьюера — получить от респондента ответы на вопросы, сформулированные в соответствии с задачами исследования (качествами и характеристиками оцениваемого, отсутствие либо наличие которых необходимо выявить).

На основе различных параметров принято выделять несколько видов интервью. Наиболее применяемыми в оценке персонала являются следующие виды.

Биографическое интервью сосредоточено на прошлой трудовой деятельности кандидата. При его проведении исходят из того, что поведение в прошлом является индикатором поведения в будущем. Биографические интервью сосредотачиваются на трудовом опыте и стиле работы оцениваемого. Сведения о работе собирают в обратном хронологическом порядке. В интервью оценивается степень важности текущей работы сотрудника для организации и его компетентность в терминах соответствия требованиям, предъявляемым к определенной должности. При этом следует задавать правильно подобранные вопросы и соблюдать одинаковые условия для всех оцениваемых. На практике вопросы исходят из «требований к сотруднику», в которых перечислены индивидуальные характеристики, необходимые для успешного выполнения работы. Преимущество биографического интервью заключается в том, что оно соответствует ожиданиям кандидата (сотрудника) и дает ему возможность проявить себя наилучшим образом. Тем не менее этот же фактор может стать причиной необъективности оценки. Эффективность такого интервью также зависит от того, насколько верно вопросы соотносятся с критериями работы.

Поведенческое интервью содержит структурированный перечень вопросов, разработанных относительно опыта или способностей в определенных областях или применительно к критериям, связанным с работой. Эти критерии выявляются в процессе анализа, предметом рассмотрения которого были работа и поведение успешных сотрудников. Основное преимущество поведенческого подхода состоит в том, что он имеет дело с навыками, важными для работы. С другой стороны, подобное интервью может занимать много времени, так как в ходе него необходимо обсудить все важные аспекты работы. Кроме того, в связи с тем, что интервью сосредоточено на процессе осуществления определенной работы, легко упустить из виду немаловажные вопросы, касающиеся общей профессиональной подготовки кандидата/сотрудника.

Ситуационное интервью основано на построении определенных ситуаций и предложении оцениваемому сотруднику описать модель своего поведения или выхода из данной ситуации. В процессе оценки сотрудник старается дать социально-желательные ответы, то есть те, которые он считает социально верными. В ходе интервью появляется возможность оценить, насколько данные представления соответствуют ценностям организации, принятым моделям поведения, а также той работе, которую выполняет сотрудник.

Проективное интервью основано на особом построении вопросов таким образом, что они предлагают сотруднику/кандидату оценить не себя, а людей вообще или какого-то персонажа. Проективные методики основаны на том, что человек склонен переносить свой жизненный опыт и установки на интерпретацию действий других людей, а также на вымышленные ситуации, персонажей и т.п. В ходе проективного интервью сотрудник с меньшей вероятностью будет давать социально-желательные ответы. Однако процесс проведения проективного интервью весьма длителен, полученные данные достаточно сложно обработать. Кроме того, значительное влияние на результат будут оказывать профессиональные и личностные качества интервьюера.

Одним из основных качественных методов оценки персонала также является традиционный анализ документов. Считается, что документы являются или могут являться надежными свидетельствами явлений, происходящих в действительности. Во многом это относится к официальным документам, но может относиться и к неофициальным. Проведение анализа документов означает преобразование первоначальной формы информации, содержащейся в документах, в необходимую для специалиста по оценке персонала форму. Фактически это не что иное, как интерпретация содержания документа, его толкование. В процессе анализа документов могут исследоваться резюме, рекомендательные и сопроводительные письма, документы об образовании (дипломы, сертификаты, квалификационные свидетельства), научно-исследовательские и публицистические работы и др.

Существуют методы, содержащие признаки как качественных, так и количественных методов. Прежде всего это относится к бизнес-кейсам. Бизнес кейс — это всестороннее описание ситуации, в которой когда-то оказалась реальная компания. В кейсе, как правило, описывается внешнее окружение и внутренняя среда компании, а также их изменения во времени. События, с которыми столкнулись менеджеры, как и действия последних, приводятся в том порядке, в каком они реально происходили. Но самое главное — в кейсе формулируется проблема, которую должен был решить тот или иной сотрудник компании. Точность и верность выбора типичной рабочей ситуации и профессиональность создания бизнес-кейса определяют надежность прогноза при использовании данного метода. С одной стороны, в методе заложена прагматичность предложенных вариантов решения бизнес-задач, с другой — имеется возможность выявить систему нестандартных подходов к решению типовых ситуаций, что определяет степень креативности работника. [13, c.114]

На нынешнем этапе большинство специалистов по оценке персонала стремятся создать комплексные системы оценки персонала предприятия, включающие достаточно большое количество методик с целью минимизации ошибок в процессе оценки. Однако, прежде всего, важно не просто собрать вместе несколько методик, но адаптировать их к условиям, существующим в организации, а зачастую — когда речь идет о зарубежных методиках — и к условиям российской действительности. Огромное значение здесь приобретает профессионализм и опыт специалиста, руководящего процессом оценки, поскольку выполнение данной задачи, помимо соответствующих личных качеств, требует знаний и компетенций в области психологии и понимания бизнес-процессов, целей и специфики деятельности компании.

Глава 2. Исследование кадрового потенциала предприятия на примере ЧТУП «Вилеонс-тур»

2.1 Основные сведения о предприятии «Вилеонс-тур»

Название «Вилеонс-тур» произошло в результате объединения заглавных букв директора компании Самоховца Виталия Леонтьевича. Компания «Вилеонс» образовалась в 2002 году как агентство, занимающееся транспортными пассажирскими перевозками или предоставлением транспорта частным лицам. В Брестской области компания являлась одним из востребованных агентств. В 2007 году компания «Вилеонс» начала заниматься туристской деятельностью и, на данный момент, составляет конкуренцию другим турагентствам Пинска, таким как «Роза ветров», «Алые паруса», «Крис», «4 сезона», «Вояж-тур», «Лилия-тур» и «Азария-тур». Основными специализациями компании являются Болгария, Греция, Крым, Турция, Италия и Мальдивы. Идет постоянная работа по открытию новых направлений. Турагентство занимается развитием incentive-, congress-, спортивного и других видов туризма, а также активно занимается продажей авиабилетов онлайн.

Целями «Вилеонс-тур» является дальнейшее повышение эффективности деятельности компании и ее конкурентоспособности на рынке, что предполагает целенаправленную работу по четырем направлениям:

·управление ожиданиями рынка посредством укрепления лояльности к продукту компании и проведения эффективных мероприятий по дальнейшему повышению узнаваемости бренда «Вилеонс-тур»;

·улучшение показателей деятельности компании за счет более высоких объемов продаж и дифференциации турпродукта, постоянного мониторинга текущего положения дел на рынке и оперативной корректировки планов;

·повышение качества управления компанией путем эффективного планирования и повышения точности прогнозов результатов деятельности.

·работа по самым высоким мировым стандартам, внедрение инновационных туристских технологий, без которых невозможно поступательное движение вперед.

В дальнейших планах «Вилеонс-тур» — увеличение доли, занимаемой компанией на рынке, расширение бизнеса за счет повышения качества, развития новых направлений и расширения ассортимента предоставляемых услуг.

Основными ценностями компании являются порядочность, последовательность, ответственность, ориентированность на клиентов, креативность, командность и профессионализм.

На предприятии работает 5 сотрудников.

2.2 Оценка кадрового потенциала «Вилеонс-тур»

Для того чтобы провести качественную оценку кадрового потенциала организации, стоит провести ряд тестов, которые выявят положительные и отрицательные стороны компании. По мнению специалистов, профессиональный менеджер по продажам туристского продукта должен обладать следующими качествами:

·коммуникабельность (непосредственный контакт с клиентом предполагает, что сотрудник должен уметь находить индивидуальный подход к каждому клиенту)

·нацеленность на результат (целью любого продавца является покупка клиентом товара компании)

·уверенность в себе (в глазах клиента неуверенность сотрудника компании является некомпетентностью специалиста, вследствие чего клиент откажется от услуг предприятия)

·обучаемость (сотрудник должен совершенствоваться, чтобы легко адаптироваться, в случае устарения методов)

·честность и порядочность (результативность порядочного менеджера будет всегда выше, чем у нечестных на руку продавцов, ведь клиент никогда не посоветует другим непорядочного специалиста)

·стрессоустойчивость (работа с людьми отбирает много сил и нервов, ведь далеко не каждый клиент дружелюбен, поэтому специалист должен быть устойчив к стрессам). [2, c.94]

Для выявления этих качеств или их отсутствия используют следующие тесты:

·закрытый тест для оценки менеджера по продажам

·опросник Айзенка

·опросник «Оценка коммуникативных навыков»

·опросник Реана

·анкета «Оценка сотрудника «Вилеонс-тур»

Закрытый тест для оценки менеджера по продажам выявляет реальные способности сотрудников в области продаж. Данный опрос показывает, насколько высок уровень вашего искусства продавать, позволяет обратить внимание на минусы в данной области и решить их. Всего в опросе задано 9 вопросов, в которых ответ следует выбрать из нескольких вариантов.

Ответы показали, что знания в области продаж у Сотрудника 1, весьма невелики. Но, учитывая тот факт, что у предприятия хороший сбыт продукции, следует заметить, что у Сотрудника 1 есть огромные резервы для совершенствования своих навыков в данной области. Общая сумма баллов — 3 из 9 возможных.

У Сотрудника 2 также невысок уровень способностей в области продаж. Общая сумма баллов — 3.

У Сотрудника 3 выявлено практически полное незнание и отсутствие навыков в области продаж. Общая сумма баллов — 0.

Сотрудник 4 показал, что располагается на среднем уровне способностей в данной области среди всех сотрудников компании. Общая сумма баллов — 2.

Сотрудник 5 продемонстрировал малые знания в области продаж. Общая сумма баллов — 3.

Следующим профессиональным тестом, который прошли сотрудники предприятия, был опросник Айзенка, который позволяет определить тип темперамента, уровень эмоциональной нестабильности и экстраверсии, а также насколько правдиво сотрудник отвечал на вопросы, которых в тесте пятьдесят семь. Опросник Айзенка является закрытым тестом, на который можно ответить либо «да», либо «нет».

Рисунок — Результат опросника Айзенка

У Сотрудника 1, отвечавшего на все вопросы, выявлено, что менеджер является по типу темперамента меланхоликом, однако, следует заметить, что схожесть с холериком у сотрудника велика. Поэтому стоит предположить, что в зависимости от настроения Сотрудник 1 может являться и меланхоликом, и холериком. Также тест выявил высокий уровень эмоциональной нестабильности.

Сотрудник 2 показал, что по типу темперамента он является сангвиником. Большей частью сангвиники — это живые, подвижные люди, с частой сменой впечатлений, с быстрой реакцией на все события, происходящие вокруг их, довольно легко примиряющиеся со своими неудачами и неприятностями. Также Сотрудник 2 является эмоционально стабильным экстравертом. Он полностью подходит под описание сангвиника.

Сотрудник 3 также показал, что он относится к классу сангвиников так же, как и Сотрудник 2. Обычно сангвиники являются хорошими руководителями.

Сотрудник 4 в результате оказался меланхоликом, однако, как и в случае с Сотрудником 1, у рассматриваемого сотрудника есть схожесть с холериком. Следует заметить, что Сотрудник 4 является амбивертом, то есть «золотой серединой» между экстравертом и интровертом, а также обладает высоким уровнем эмоциональной нестабильности.

Сотрудник 5 является типичным представителем холериков, которые быстры, порывисты, однако совершенно неуравновешенны, с резко меняющимся настроением с эмоциональными вспышками, быстро истощаемы. У них нет равновесия нервных процессов, это их резко отличает от сангвиников. Холерик обладает огромной работоспособностью, однако, увлекаясь, безалаберно растрачивает свои силы и быстро истощается. Однако, стоит заметить, что Сотрудник 5 также является амбивертом, с высоким уровнем эмоциональной нестабильности.

Следующий опрос, проходимый работниками предприятия, являлся тест «Оценка коммуникативных способностей», который, в свою очередь, определяет все те навыки, которыми должен обладать профессиональный менеджер по продажам. Данный тест является закрытым, в котором следует выбрать цифру от одного до семи, где «семь» обозначает полное и уверенное «да» и где «один» обозначает категорическое «нет». Вопросов в анкете 14, где приведены различные коммуникативные навыки и умения человека вести диалог или переговоры.

Ответы Сотрудника 1 показали, что ему следует обратить особое внимание на некоторые неудовлетворительные аспекты общения, которые могут существенно влиять на эффективность управленческой деятельности работника.

Ответы Сотрудников 2, 3, 4 и 5 показали, что они демонстрируют уверенное владение коммуникативным минимумом.

Опросник Реана направлен на получение ответа о тенденции мотивации сотрудника. Под мотивацией понимают побуждение к действию; динамический процесс психофизиологического плана, управляющий поведением человека, определяющий его направленность, организованность, активность и устойчивость; способность человека деятельно удовлетворять свои потребности.

У всех сотрудников выявлена мотивация на успех. Мотивация на успех относится к позитивной мотивации. При такой мотивации человек, начиная дело, имеет в виду достижение чего-то конструктивного, положительного. В основе активности человека лежит надежда на успех и потребность в достижении успеха. Такие люди обычно уверены в себе, в своих силах, ответственны, инициативны и активны. Их отличает настойчивость в достижении цели, целеустремленность.

Последним тестом, который проходили сотрудники организации, является анкета, специально разработанная для работников предприятия «Вилеонс-тур». Анкета представляет собой полузакрытый опрос, включающий в себя три блока: общие вопросы, знание компьютерных программ и технологий, образование. Всего в тесте 20 вопросов.

Сотрудник 1, отвечая на вопросы, показал, что неплохо ориентируется в компьютерных программах, имеет высшее образование, однако работает не по специальности, знает два иностранных языка (английский, польский). Работник не посещал мастер-классы, семинары, связанные с туризмом. Сотрудник работает около шести лет в сфере туризма и гостеприимства, из которых более 3 лет работает в туристском агентстве «Вилеонс-тур». Стажа работы в других компаниях не имеет, имеет лицензию экскурсовода.

Сотрудник 2 продемонстрировал, что хорошо знает компьютерные технологии, имеет высшее образование по специальности «Туризм и гостеприимство», знает три иностранных языка (английский, французский, польский). Активно посещает курсы, семинары по управленческим решениям, связанные с туризмом. Сотрудник работает десять лет в области туризма, из которых пять лет работает в туристском агентстве «Вилеонс-тур». Работал менеджером в туристской компании «Саквояж» около трех лет, аниматором в Египте. Имеет лицензию экскурсовода.

Сотрудник 3 имеет два высших экономических образования по специальностям «Туризм и гостеприимство» и «Экономика и управление на предприятии». Знает три иностранных языка (английский, испанский, итальянский), посещает мастер-классы, курсы по туризму. Сотрудник работает пять лет в области туризма, все годы работает в туристском предприятии «Вилеонс-тур». Также имеет лицензию экскурсовода. В ходе работы продемонстрировал хорошее владение персональным компьютером.

Сотрудник 4 имеет высшее образование, однако работает не по своей специальности, знает три иностранных языка (английский, испанский, польский), активно посещает семинары и курсы по туризму. Сотрудник 4 имеет стаж работы в области туризма четыре года, из которых два года — в туристкой компании «Саквояж» и два года — в «Вилеонс-тур». В ходе работы показал, что неуверенно работает на персональном компьютере.

Сотрудник 5 имеет высшее образование, но работает не по специальности, знает четыре иностранных языка (английский, польский, французский, исландский), посещает мастер-классы по туризму. Сотрудник работает первый год в компании и в области туризма в целом. В ходе работы показал, что уверенно владеет персональным компьютером.

Проведением анкетирования сотрудников оценка кадрового потенциала завершена.

2.3 Анализ кадрового потенциала организации

Оценив сотрудников с помощью тестов и получив результаты, можно приступать к анализу. С помощью анализа можно выявить многие проблемы, касающиеся сотрудников, их взаимодействий не только между собой, но и клиентами, определить дальнейшее будущее в предприятии. И после оценки каждого работника организации можно анализировать кадровый потенциал в целом.

Обобщая результаты тестов, пройденных Сотрудником 1, можно сказать, что данный сотрудник успешен на своем рабочем месте. Итоги показали, что Сотрудник 1 является инициативным, исполнительным, трудолюбивым работникам. Его базисные знания в области туризма позволяют ему свободно беседовать с клиентом о путевках и странах, которые может посетить клиент. Обладание коммуникабельностью дает сотруднику большой плюс в общении с клиентом, такой человек способен поддерживать контакт с многими клиентами, обращающимся в предприятие за отдыхом. Однако следует сказать, что Сотрудник 1 по темпераменту меланхолик с переходными чертами холерика — это говорит, что общение с клиентом может зависеть от настроения работника, которое во время рабочего дня может часто меняться.

Ответы Сотрудника 2 показали, что этот человек способен без особого труда продать свой товар. Его мотивация на успех демонстрирует оптимистичное отношение к своей работе. Сотрудник 2 относится к классу людей, которые способны руководить людьми, мотивируя их на успех, располагая их к себе. Он способен создать хорошую атмосферу, в которой каждый работник не будет чувствовать себя бесполезным. Напротив, сотрудники будут рады быть причастными к общему делу. Говоря о других качествах Сотрудника 2, можно найти отрицательные стороны работника. Неспособность работать над одним делом больше часа — таков минус сангвиников, среди которых есть Сотрудник 2. Однако положительные стороны компенсируют отрицательные, что говорит о ценности сотрудника 2. Хорошее знание компьютерных программ и технологий всегда полезно для менеджера, работающего непосредственно с онлайн-бронированием билетов и мест в отелях для клиентов. Сотрудник 2 имеет высшее образование в области туризма, что говорит о хорошем знании туристского потенциала стран, на которых специализируется работа туристского агентства. Это знание позволяет работнику свободно беседовать с клиентом о том, куда он может пойти во время экскурсий или кофе-паузы на международной выставке, конференции. Обобщая итоги, Сотрудник 2 полезен для туристской компании «Вилеонс-тур», перспектива того, что он будет уволен не по компетентности, практически равна нулю.

Сотрудник 3 обладает теми качествами, которыми должен обладать менеджер в туризме, — коммуникабельность, стрессоустойчивость, обучаемость, нацеленность на результат, уверенность в себе, честность и порядочность. Это говорит о том, что практически любой клиент, желающий приобрести путевку в этой туристской компании, купит ее. Хорошее знание географии международного туризма поможет в общении с клиентом о путевках. Про Сотрудника 3 можно сказать, что он инициативен, исполнителен, что являются положительными качествами Сотрудника 3.

Сотрудник 4 является успешным менеджером по продажам в туризме, несмотря на то, что сотрудник не работает по своей специальности. Он может продать свой товар, может рассказать про детали всей поездки, от вылета на самолете до заселения в отель. Такие работники, как Сотрудник 4, исполнительны, дисциплинированы, легко обучаемы, коммуникабельны, что делает их полезность для предприятия весьма высокой. Однако отрицательной стороной является то, что Сотрудник 4 склонен к частым переменам настроения. Это может негативно сказаться при общении с клиентом. Желание приобрести путевку может упасть до нуля. В целом, Сотрудник 4 обладает рядом положительных сторон, чем отрицательных, и при решении о вопросе будущего работника, то его бы оставили на своем рабочем месте.

Сотрудник 5 является самым молодым специалистом в области туризма и гостеприимства из всех сотрудников, работающих в организации. Однако у сотрудника есть большие перспективы к саморазвитию, которые необходимо развивать. Сотрудник 5 полезен для предприятия, потому что работник является одним из инициаторов, креативных сотрудников, которые предлагают новые туры, их усовершенствования, разработку новых экскурсий. Такой работник, как Сотрудник 5, не может долго сидеть на месте, что является и положительной, и отрицательной стороной для организации. Сотрудник 5, благодаря этому качеству, может чаще других сотрудников проводить экскурсии, быть посредником между клиентом и посольством, заниматься вопросами оформления визы. Такие люди, как Сотрудник 5, нужны любому предприятию, желающему развиваться.

Проанализировав потенциал каждого сотрудника предприятия, можно говорить в целом о кадровом потенциале всей организации. Кадровый состав предприятия относительно молод, его сотрудники вполне соответствуют своим должностям, справляются со своей работой уверенно и точно. Хорошая атмосфера в организации не дает никакому сотруднику повода искать другую работу. Если будут возникать конфликты, то такой слаженный коллектив может быстро решить его без вмешательства руководства. Подводя итоги, следует отметить, что кадровый потенциал предприятия «Вилеонс-тур» высок, но это не означает, что его не следует развивать. Постоянно меняющийся рынок туристских услуг предполагает собой и развитие каждого сотрудника по отдельности. Тем более, некоторые сотрудники без высшего образования по специальности не так туристически подкованы, как работники, имеющие высшее образование в области туризма и гостеприимства. Поэтому необходимость развивать сотрудников как менеджеров есть, ведь как показали тесты, далеко не каждый сотрудник знает, как продать свой товар, далеко не каждый работник мотивирован на успех, далеко не каждый может разбираться в тех компьютерных программах, которые необходимы при работе в туристской области.

Глава 3. Разработка направлений дальнейшего развития кадрового потенциала туристского агентства «Вилеонс-тур»

3.1 Перспектива развития и совершенствования кадрового потенциала ЧТУП «Вилеонс-тур»

При приеме на работу специалистов даже при условии конкурсного отбора, проведения тестирования кандидатов, организации профессиональных собеседований при помощи опытных специалистов банка не всегда выявляются пробелы в их квалификации. Задача профессионального обучения — устранить их, приведя квалификацию сотрудника в соответствие с требованиями, предъявляемыми к его должностному положению. Сотрудник, принятый на работу какое-то время назад и в то время полностью удовлетворявший требованиям своей деятельности, сегодня также требует пополнения своих знаний (доучить иностранный язык, перейти на новую операционную компьютерную систему, изучить ряд новых документов и т.д.). [9, c.34]

Специалисту в области туризма и гостеприимства также необходимо пополнять свои умения и навыки. Научно-технический прогресс заставляет постоянно совершенствоваться сотрудника для того, чтобы быть компетентным в отрасли, в которой он работает. Серьезным фактором успешного развития кадровой работы туристского предприятия является обучение сотрудников. Без серьезных изменений в области подготовки и переподготовки персонала нельзя ожидать качественных изменений в работе предприятия. Семинары, стажировки за рубежом не могут полностью заменить постоянной целенаправленной работы по обучению, переподготовке, информированию сотрудников. Поэтому задача руководителя при отсутствии кадрового отдела состоит в работе на перспективу персонала, на развитие кадрового потенциала предприятия.

В том числе и частное транспортное унитарное предприятие «Вилеонс-тур» должно развивать свой потенциал. Для того, чтобы развить свой кадровый потенциал, руководство предприятия при финансовых возможностях должно обеспечить своих сотрудников подготовкой или переподготовкой до такого уровня, после которого сотрудник будет являться компетентным и квалифицированным специалистом.

Примерный список услуг центра, в котором могут обучаться и переобучаться сотрудники, может быть следующим:

·осуществление таких форм повышения квалификации как курсы, семинары, стажировки, в том числе по иностранному языку и компьютерной подготовке. С каждым обучающимся заключается соответствующий контракт, и в случае его нарушения включаются штрафные санкции;

·определение необходимого объема требуемых знаний и форм текущего обучения сотрудников;

·регулярная оценка профессиональных качеств работника, уровня его квалификации, соответствия имеющихся знаний и навыков должностной инструкции;

·информационное обеспечение сотрудников.

Можно рекомендовать следующий порядок обучения сотрудников туристского агентства:

·вновь принимаемые сотрудники в период испытательного срока проходят 2 — 4-часовой вводный курс (с отрывом от производства) по изучению соответствующих нормативных документов, структуры предприятия, основных направлений и принципов работы;

·все работники организации должны проходить инструктаж по мере выхода новых нормативных и распорядительных документов, относящихся к их деятельности.

Результаты тестов, проведенные с сотрудниками, выявили ряд недостатков, которые можно ликвидировать с помощью тренингов, семинаров, курсов и подобным им мероприятиям. Говоря об индивидуальном потенциале каждого сотрудника, можно будет прийти к оценке перспектив развития кадрового потенциала в целом. Совершенствуя каждого сотрудника, можно добиться увеличения кадрового потенциала предприятия. Поэтому чтобы подвести итог о перспективах кадров организации, стоит говорить о совершенствованиях каждого работника.

Чтобы увеличить число продаж каждого сотрудника необходимо их научить продавать свой товар, так как по результатам теста их навыки в этой области малы, что в нестандартных ситуациях может повлечь уход клиента из туристского агентства без путевки или заказа. Поэтому чтобы научить сотрудников искусству продавать, необходимо осуществлять тренинги по эффективным продажам, которые научат работников некоторым навыкам в области продаж.

Если говорить о знаниях иностранного языка, то следует сказать, что сотрудники знают языки на базовом уровне. Для свободного владения иностранным языком каждому сотруднику нужно записаться на курсы иностранного языка и посвящать ему около часа в свободное от работы время. Результаты через полгода будут очевидными: каждый сотрудник повысит свое знание иностранного языка, которым он занимался, что даст огромную перспективу сотрудничества с иностранными компаниями.

Если рассмотреть вопрос об образовании, то лишь половина работает по своей специальности и, следовательно, они знают больше о туризме. Поэтому на предприятии можно использовать метод ученичества, в котором сотрудники, получившие диплом по туризму, могли бы обучать сотрудников, не владеющих некоторыми знаниями, касающихся этой обширной области.

Говоря о кадрах предприятия в целом, нужно сказать, что на предприятии работает компания профессионалов, которым необходимо работать над собой для дальнейшего совершенствования самих себя. У каждого из них есть нереализованный потенциал, который необходимо развивать.

Сотруднику 1 можно выучить еще один иностранный язык, который будет ему необходим в работе с направлениям, с которым работает. Взять, к примеру, Испанию или страны Латинской Америки. Для того, чтобы работать в этой области необходимо знать базовые знания в области испанского языка.

Сотрудник 2 может заняться курсами опытных менеджеров, чтобы в скором будущем стать руководителем. Его личные качества говорят о том, что он может стать эффективным менеджером и хорошим руководителем.

Сотрудник 3 одним из первых должен работать над своим умением продавать, так как результаты теста показали самый низкий балл из всех сотрудников, работающих на этом предприятии. Также необходимы курсы по компьютерным программам и технологиям.

Сотрудники 4 и 5являются неплохими специалистами, которым необходимо дойти до отличного уровня знания языка и увеличить знания в области компьютерных технологий.

Подведя итог, следует сказать о кадровом потенциале предприятия в целом. Перспектива развития и совершенствования у организации очень большая. Каждый специалист в силу своих навыков, умений и знаний способен стать профессиональным менеджером по продажам в области туризма и гостеприимства. Выполнив необходимые указания и требования, специалисты смогут найти себе работу практически в любой другой организации, при желании покинуть туристское агентство.

Заключение

В данной курсовой работе я попытался изложить в полной мере все сложности работы с кадрами предприятия «Вилеонс-тур», однако полностью выявить отрицательные и положительные стороны организации нельзя, в силу того, что выбранная тема курсовой работы достаточно обширна. Рассматривая данное предприятие, я на живом примере попытался показать приоритетные вопросы формирования кадрового потенциала современной организации. В заключении хотелось бы еще раз коснуться тех вопросов, которые были изложены, подвести итоги и сделать выводы.

Работа с персоналом каждого руководителя состоит не только в приеме на работу, увольнения с нее, однако и в постоянной, повседневной заботе о формировании слаженного, работоспособного коллектива. Состоит не только в том, чтобы каждый его работник трудился в полную силу своих знаний, сил, способностей, с любовью к делу, однако и в постоянном совершенствовании профессионального мастерства каждого работника своей компании. Работа с кадрами планируется таким образом, чтобы постепенно наращивать свой потенциал, который даст высокий уровень продаж, или добиваться увеличения в своем составе тех людей, кто лучше владеет современными профессиональными навыками. Это ответственность каждого владельца и директора предприятия.

Обучение и повышение квалификации предусматривают постоянное обучение персонала организации на всех уровнях либо в рамках самой организации, либо в специальных учебных центрах или высших учебных заведениях. Необходимость обучения в целях повышения квалификации обусловлена в основном требованиями и конъюнктурой современного рынка, растущей конкуренцией и высоким уровнем научно-технического прогресса.

Проанализировав деятельность туристского агентства «Вилеонс-тур», можно сделать вывод о том, что в целом организация имеет достаточно эффективный кадровый потенциал и, что самое главное, все предпосылки к дальнейшему развитию и совершенствованию. Об этом свидетельствуют показатели состава персонала, а также его обучения и повышения квалификации. Практически все они имеют положительную динамику. Этому способствует количество средств, выделяемых ежегодно на повышение уровня образования и качества труда в организации.

Процессы формирования и использования кадрового потенциала тесно взаимосвязаны между собой.

Формирование кадрового потенциала представляет собой создание реального потенциала живого труда, знаний и навыков, охватывающего все общество и каждого индивида.

Использование кадрового потенциала представляет собой реализацию трудовых и квалификационных способностей и навыков работника, трудового коллектива и общества в целом. В условиях рынка, рациональное использование кадрового потенциала заключается в более полном выявлении и реализации способностей каждого работника предприятия, придании труду характера творчества, повышении профессионально — квалификационного уровня работников за счет стимулирования и оценки вклада каждого работника в конечный результат.

Эффективному использованию кадрового потенциала предприятия способствует:

·установление научно обоснованных норм труда;

·своевременный пересмотр их в зависимости от условий производства; проведение аттестации и рационализации рабочих мест;

·определение необходимого количества и сокращение излишних рабочих мест;

·обучение персонала,

·организация внедрения передовых приемов и методов труда;

·использование гибких графиков работы.

Таким образом, кадровый потенциал предприятия — это совокупность качественных и количественных характеристик персонала, работающего по найму на достижение определенных целей предприятия, которые включают численность, состав и структуру, физические и психологические возможности работников, интеллектуальные и креативные способности, их профессиональные знания и квалификационные навыки, коммуникативность и способность к сотрудничеству, отношение к труду и другие качественные характеристики.

Список использованной литературы

1.Кибанов А.Я. Управление персоналом организации Учебник/Под ред. А.Я. Кибанова. — 3-е изд., доп. и перераб. — М.: ИНФРА-М, 2010. — 638 с.

2.Основы туризма: учебное пособие для вузов по специальности » Туризм» / М.А. Рындач; под ред. С.Н. Смоленского. — Москва: Наука Спектр, 2012.

.Балдин И.В. Менеджмент: пособие / И.В. Балдин, Г.Е. Ясников. — Минск: БГЭУ, 2007. — 306 с.

.Гончаров В.И. Менеджмент: Учеб. пособие. — Мн.: Мисанта, 2009. — 624 с.

.Управление персоналом: учебное пособие [доп. МО РБ] / Э.И. Горнаков, Е.Н. Костюкевич, Е.В. Метельская. — Мн.: ИВЦ Минфина, 2009. — 520 с.

.Скобкин С.С. Менеджмент в туризме: Учеб. пособие / С.С. Скобкин. — М.: Магистр, 2009. — 447 с.

.Кабушкин Н.И. Менеджмент в туризме: Учеб. пособие. — Мн.: БГЭУ, 1999. — 644 с.

.Веснин В.Р. Управление персоналом: учебное пособие. — М.: ТК Велби, изд. Проспект, 2006. — 407 с.

.Гордеева С.Н. Оценка квалификации работников турфирм и гостиниц. // Туристические и гостиничные услуги: бухгалтерский учет и налогообложение. — 2012. — № 3 — с.33-40.

.Кулапов М.Н. Управление кадрами: в помощь начинающему руководителю: Учебное пособие. — М.: Дашков и К, 2005. — 154 с.

.Пожидаева А.Н. Алгоритм разработки кадровой политики предприятия. // Кадровик. Управление персоналом. — 2006. — № 2. — С.71.

.Беляцкий Н.П., Велесько С.Е., Ройш П. Управление персоналом: учебное пособие. — 3-е изд. — Мн.: Экоперспектива, 2010. — 352 с.

.Арсеньев Ю.Н. Управление персоналом. Модели управления: Учебное пособие. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2005. — 286 с.