Анализ факторов внешней среды влияющих на бизнес

Одним из важнейших элементов стратегического управления является анализ внешней среды и мониторинг рынка. И угрозы, которые подстерегают компанию, и возможности, которые нам предоставляются, — все это присутствует именно в деловой среде, частью которой является бизнес. Во внешней среде компании угрожают конкуренты, недобросовестные поставщики, быстро изменяющееся налоговое законодательство, социальные катаклизмы и многие другие «сюрпризы». В то же время здесь компанию поджидают покупатели, ресурсы, необходимые для нашего бизнеса.

Анализ внешних факторов помогает выработать стратегические решения, обеспечивающие алгоритмы взаимодействия компании со средой в краткосрочной и долгосрочной перспективе, которые позволят поддерживать ее потенциал на уровне, необходимом для достижения целей, помогут вскрыть угрозы и возможности.

Внешнюю среду можно условно разделить на две части: макроокружение и микроокружение. Если на макроокружение нам трудно оказывать значительное влияние или контролировать его процессы, то динамика микроокружения может напрямую зависеть от выбора нашей стратегии.

При анализе внешней среды, в границах которой функционирует компания, можно выделить целый ряд факторов, влияющих на возможности ее развития. С этой целью используют методику под названием T.E.M.P.L.E.S. ( Technology, Economics, Market, Politics, Laws, Ecology, Society). Она позволяет рассмотреть группу вопросов, связанных с внешней средой, разделив их на несколько подгрупп для соответствующего определения и классификации. Каждый из этих факторов подвергают соответствующему анализу, чтобы выяснить, какие трудности могут возникать при работе в данной сфере и какие здесь открываются позитивные возможности. Названные причины удобно анализировать с учетом различных (в основном долгосрочных и среднесрочных) перспектив, когда необходимо предугадать, какие изменения ожидают компанию в будущем, и подобрать стратегии, максимально адекватные складывающейся ситуации.

Мы будем рассматривать следующие факторы

• технологии;
• экономика;
• политика;
• законодательство;
• окружающая среда;
• общество.

Технологии

Попробуем ответить на некоторые вопросы, касающиеся основных факторов, которые влияют на жизнь и деятельность. Рассмотрим технологические факторы:

• новые информационные технологии;
• новые стандарты оборудования;
• новые виды изделий.

Научно-технические достижения серьезно изменяют среду функционирования фирмы. Появляются новые технологии, новые изделия, что, безусловно, усиливает конкуренцию. Многие компании систематически отслеживают тенденции научно-технического прогресса, что положительно сказывается на их деятельности. Научно-технические разработки изменяют образ жизни потребителя, повышают качество удовлетворения потребителей. Научно-технические новинки появляются в дизайне, конструировании моделей, распределении и сбыте, маркетинге, тем самым оказывая влияние на общую стратегию организации.

Рассмотрим примеры вопросов для анализа технологических факторов.

• Как изменились взаимоотношения между вами, вашими сотрудниками и покупателями после внедрения новых способов доставки товаров и в связи с использованием новых методов получения хранения и обработки информации?
• Повлияло ли на ваш бизнес развитие Интернета и прочих дополнительных каналов связи?
• Может ли ваша компания внедрять и использовать новые технологии (например дистанционное обучение)?
• Появились ли на рынке новые технологии, применение которых позволяет вам изготавливать товары более высокого качества или увеличивать производительность труда?
• Изменился ли срок жизни вашего оборудования после появления новых технологий?
• Что вам известно о новых разработках в той сфере, в которой функционирует ваша компания?
• Имеются ли заметные нововведения в том, что связано с доставкой товаров?
• Изменились ли за последнее время железнодорожные или иные тарифы?
• Можно ли изменить состав вашей компании и насколько годятся для нее новые подходы к работе (например, когда ваши сотрудники выполняют основную часть работы не в офисе, а у себя дома, либо осуществляют связь с вами с помощью Интернета, находясь в других регионах страны)?
• Оказывают ли влияние на ваш бизнес изменения в стоимости оборудования?

Экономика

Для того чтобы выработать правильную стратегию, руководству фирмы необходимо знать, какие экономические условия деятельности имеются в регионе:

• темпы роста отраслей;
• динамика развития рынка и его насыщенность;
• уровень инфляции и безработицы;
• процентные ставки за кредит;
• инвестиционная и налоговая политика;
• политика в области заработной платы и цен;
• налоговая база;
• экономическая ситуация в регионе;
• уровень доходов населения;
• темпы роста экономики страны и отрасли;
• внешнеторговые барьеры;
• таможенная политика.

Поскольку мировая экономика существенным образом влияет на жизнь и деятельность компании, следует тщательно анализировать общеэкономические процессы (например, рост безработицы и инфляции, увеличение количества компаний, работающих на импорт или экспорт). В этой связи будет полезно ответить на некоторые вопросы:

• Какие наблюдаются колебания валютных курсов и влияют ли они на ваших покупателей?
• Зависит ли ваша компания от кредитных ставок, которые выдают банки соответственно от учетной ставки?
• Растет ли занятость в вашей отрасли?
• Ограниченный или замедленный рост в той или иной отрасли нередко объясняется недостатком профессиональных работников. Справедливо ли это по отношению к вашей компании?
• Как на вас влияет изменение потребительского спроса?
• Какие именно группы населения тратят деньги на произведенную вами продукцию?
• Существует ли внутренняя конкуренция в пределах России с другими регионами, в которых производят аналогичную продукцию, или вы конкурируете со странами СНГ и другими странами?

Политика

Политические факторы серьезно влияют на разные виды бизнеса. Особенно заметно это в такой стране, как Россия, где политическая система находится в фазе становления. Обычно к политическим факторам относят:

• политическую ситуацию в стране;
• стабильность;
• лояльность властей;
• протекционизм в отрасли;
• наличие административных барьеров;
• систему охраны собственности.

При этом следует учитывать такие важные движущие силы, как изменение общественно-политического строя, вспышки религиозной нетерпимости и оживление национализма. Нельзя сбрасывать со счетов угрозу вооруженных конфликтов, резкое сокращение импорта или экспорта, введение эмбарго и различных торговых санкций, рассчитанных на экономическое подавление.

При анализе внешней ситуации (с необходимостью учитывающей и политические факторы) необходимо ответить на целый ряд вопросов. Укажем основные:

• Каких ближайших по времени политических решений можно ожидать от ныне существующего (или нового) правительства?
• Какое влияние на ваш бизнес оказывают новые программы, которые исходят от правительства?
• Считаете ли вы, что законодательные органы оказывают позитивное и стабилизирующее влияние на бизнес вообще и на ваш бизнес в частности? Можете ли вы планировать какие-то факторы на основании принятых сверху решений?
• Насколько хорошо вы представляете себе внешнюю политику страны?
• Можете ли вы с достаточной долей уверенности предугадать, как государственная политика воздействует на ваш бизнес? (Вполне вероятно, что эмбарго, либо те или иные торговые ограничения, либо установление или разрыв отношений с определенными странами сильно повлияют на вашу компанию.)
• Могут ли повлиять на ваш бизнес какие-либо политические изменения (если они будут связаны с поставщиками необходимого вам сырья, материалов и пр.)?
• Сможет ли ваша компания адекватно функционировать, если работа производится на условиях аутсорсинга или в тех государствах, которые являются рынками для вашей страны?

Законодательство

Изменения в законодательстве прямо воздействует на многие виды деловой активности. Эти изменения происходят и на достаточно высоком уровне (так, введение налогового учета в России оказало сильное влияние на деятельность предприятий, которым пришлось организовывать введение дополнительного учета), и в области конкретной отраслевой проблематики (например, круг вопросов, связанных с введением тех или иных санкций и правил, изменениями в законодательстве о труде и в работе).

При анализе изменений в законодательстве необходимо ответить на следующие вопросы:

• Какие возможные изменения в существующем законодательстве могут повлиять на вашу компанию? (Например, изменения в законе о трудоустройстве, в законах, регулирующих безопасность окружающей среды и т.п.)
• Какие законодательные изменения могут осуществлять местные органы власти (например, предоставление грантов)?
• Помогает ли вам действующее в настоящее время законодательство защищаться от конкурентов?
• Понимаете ли вы, какие шаги необходимо предпринять, чтобы и позиция, и положение на рынке вашей компании было максимально неуязвимым или, но крайней мере, не было связано с риском?

Окружающая среда

В настоящее время все большее число компаний уделяет внимание состоянию окружающей среды. Поэтому круг вопросов, связанных с ее защитой, играет важную роль при стратегическом планировании многих развивающихся производств и компаний. При анализе окружающей среды возникают следующие вопросы:

• С какими проблемами экологического характера приходится сталкиваться вашему предприятию?
• Есть ли у вас конкуренты, которые в своей маркетинговой политике используют вопросы экологии и защиты окружающей среды? Добиваются ли они в этом успеха?
• Использует ли ваша компания вторичное сырье?
• Установлено ли на вашем предприятии оборудование, которое защищает окружающую среду от вредных выбросов?
• Внедряете ли вы новые способы использования вторичного и переработанного сырья при организации производства на своем предприятии?
• Есть ли какие-то группы влияния, которые связаны с тем, чтобы воздействовать на вашу компанию через факторы, связанные с угрозой окружающей среде?

Демографические факторы

При разработке стратегии развития (особенно в случае долгосрочной стратегии) многие компании нередко учитывают также демографические факторы. Если компания обеспечивает население такими услугами и товарами, которые дифференцированы либо по возрастным категориям покупателей, входящих в различные группы, либо по половому признаку, то проведение такого анализа может оказаться чрезвычайно ценным вкладом в разработку стратегии. Так, в настоящее время в России наблюдается рост рождаемости, в результате чего увеличивается спрос на соответствующие товары и услуги. Значит, этот фактор стимулирует развитие именно тех отраслей, которые связаны с производством товаров и услуг для удовлетворения многообразных запросов и потребностей молодых семей.

На демографическую ситуацию немалое влияние оказывают специфические особенности регионов, где размещаются данные компании или предприятия. Например, может иметь место постоянный приток или, наоборот, отток населения из региона; национальный состав зачастую играет определяющую роль в структуре спроса.

При анализе демографических факторов обычно задают следующие вопросы:

• Как вы считаете, изменяется ли население вашей страны по тем или иным демографическим показателям?
• Увеличивается ли рождаемость?
• Каково процентное соотношение между мужчинами и женщинами в вашей стране (городе, регионе)?
• Какой процент от общего числа дееспособного населения составляют молодые и пожилые люди?

Социальные факторы

Деятельность предприятия нередко в существенной степени зависит от различных социальных факторов. Они могут включать в себя социальные потребности и запросы, определяющие жизнедеятельность сотрудников данного предприятия; вопросы, связанные с общественной жизнью региона, где расположено предприятие.

Вот ряд социальных факторов, влияющих на деятельность предприятия:

• демографическая ситуация в регионе;
• половозрастная структура населения;
• средний уровень дохода и прожиточный минимум;
• культурная среда и моральные ценности, религия;
• уровень образования.

К социальным факторам, играющим существенную роль в функционировании предприятия, относят также способ привлечения сотрудников к профессиональной деятельности и в составе вашего предприятия, а именно: насколько значима и/или престижна для них работа в штате предприятия или же они вполне удовлетворяются работой по контракту.

Кроме того, к социальным факторам можно отнести стиль жизни ваших работников; степень их вовлеченности в решение внутренних управленческих задач; качественные изменения во взаимоотношениях сотрудников, стоящих на разных ступенях иерархии; внутренние ожидания людей от работы вашей организации; различные риски, опасения и пр.

При анализе социальных факторов будет полезно ответить на следующие вопросы:

• Считается ли ваше предприятие градообразующим?
• Зависит ли от него социальная жизнь тех групп населения, которые прямо либо косвенно связаны с деятельностью вашего предприятия?
• Можете ли вы назвать какие-либо конкретные услуги, которые ваше предприятие предлагает определенным группам населения, живущим в непосредственной близости от вашего предприятия?

Автор — управляющий партнер компании «МАГ Консалтинг»

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы. Важнейшим понятием в менеджменте является организация. Любая организация находится и функционирует в среде. Каждое действие всех без исключения организаций возможно только в том случае если, среда допускает его осуществление. Внешняя среда является источником, питающим организацию ресурсами. Организация находится в состоянии постоянного обмена с внешней средой, обеспечивая тем самым себе возможность выживания. Естественно, эти моменты должны быть предметом постоянного внимания со nстороны менеджера.

Современные организации — это открытые системы, внутренняя стабильность которых зависит от условий внешней среды. Этим определяется, во-первых, значение состояния внешней среды для успешной деятельности предприятий и организаций; во-вторых, роль правильно разработанного и отлаженного механизма взаимодействия предприятия с внешней средой, что во многом обеспечивается учетом и анализом факторов внешней среды в управленческой деятельности. [6]

Внешняя среда, в которой приходится работать организации, находится в непрерывном движении, подвержена изменениям. Способность организации реагировать и справляться с этими изменениями внешней среды является одной из наиболее важных составляющих ее успеха. [11]

Степень изученности темы. Вопросами изучения внешней среды организации занимались ученые такие как: Азоев Г.Л., Гиляровская Л.Т., Паневина С.Н., Клишевич Н.Б., Кован С.Е., Учитель Ю.Г., Фатхутдинов, Р. А., Христосенко Г. Л. и многие другие.

Цель и задачи исследования. Целью данной курсовой работы является анализ внешней среды предприятия ООО «Полимер» и совершенствование деятельности предприятия под воздействием факторов внешней среды. При подготовке данной работы необходимо решить следующие задачи:

• изучить внешнюю среду и ее значение для организации;
• рассмотреть факторы и методы анализа внешней среды;
• дать краткую характеристику деятельности ООО «Полимер»;
• проанализировать внешнюю среду предприятия;
• предложить рекомендации по совершенствованию коммерческой деятельности предприятия под воздействием факторов внешней среды.

Объектом исследования является предприятие ООО «Полимер».

Предметом исследования является анализ влияния факторов внешней среды предприятия.

Методы исследования. Методологической основой исследования послужили результаты исследований отечественных и зарубежных ученых по изучаемой проблеме, общенаучные методы исследования: метод аналогий, метод анализа и синтеза, метод сравнений – сопоставлений; методы фундаментальных наук и логики: индукции, исследования причинно- следственных связей, эмпирического обобщения, экономико-математических расчетов.

Источники информации. В процессе исследования использовались материалы научных семинаров и конференций, положения и выводы трудов отечественных и зарубежных ученых, а также документы компании, затрагивающие выбранную тематику, материалы периодической печати, информационные ресурсы сети Интернет.

Практический вклад заключается в том, что изучение указанной проблематики дает возможность избежать основных ошибок при анализе факторов внешней среды предприятия.

Структура курсовой работы: введение, 2 главы, заключение, список использованных источников.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ВЛИЯНИЯ ФАКТОРОВ ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ ПРЕДПРИЯТИЯ НА РАЗВИТИЕ КОММЕРЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

Внешняя среда и ее значение для организации

В современных рыночных условиях с высокой степенью сложности и неопределенности для выживания и обеспечения конкурентоспособности организации все большее значение приобретают результаты анализа всесторонней информации о состоянии и прогнозируемых изменениях внешней среды.

Систематический анализ внешнего окружения позволяет организации осуществить прогнозирование, составить план на случай непредвиденных обстоятельств и увеличить временной лаг на разработку стратегии поведения, превратив прежние угрозы в разного рода выгодные возможности.

Внешние и внутренние факторы, воздействующие на деятельность предприятия, формируют его бизнес-среду, которая фактически определяет положение предприятия на рынке, а, следовательно, и его финансовое благополучие.

В российской практике, тем не менее, многие предприятия не уделяют должного внимания исследованию факторов внешней среды, что в большинстве случаев обусловлено недостаточной разработанностью как теоретических, так и методологических основ проведения соответствующего анализа с учетом региональной, национальной и отраслевой специфики. Следует отметить, что среда существования организации неоднородна и делится на две части. Первая часть – «ближнее» окружение – непосредственно влияет на организацию, увеличивает или уменьшает эффективность ее работы, приближает или отдаляет достижение ее целей (микросреда) (Рисунок 1).

Потребители

Поставщики

Организация

Конкуренты

Рынок рабочей силы

Инфраструктура

Рисунок 1 — Элементы микросреды организации

Вторая часть – «дальнее» окружение – включает все те факторы, которые могут оказывать воздействие на организацию, но не прямое, а опосредованное (макросреда) (рисунок 2). Менеджеры не могут управлять параметрами

«дальнего» окружения, но должны отслеживать тенденции их изменения и учитывать их в своих планах.

Технологические

Правовые Природно-

географические

Организация

Экономические

Социальные

Политические

Рисунок 2 — Элементы макросреды организации

Задача стратегического управления состоит в обеспечении такого взаимодействия организации со средой, которое позволило бы поддерживать ее

потенциал на уровне, необходимом для достижения целей, и тем самым давало бы ей возможность выживать в долгосрочной перспективе.

Внешняя среда организации – это, в наиболее общем определении, совокупность сил и факторов, оказывающих влияние на деятельность предприятия (организации) и ее результаты.

Внешняя среда организации является источником, питающим организацию ресурсами, необходимыми для поддержания её внутреннего потенциала на должном уровне. Организация находится в состоянии постоянного обмена с внешней средой, обеспечивая тем самым себе возможность выживания. Но ресурсы внешней среды не безграничны. И на них претендуют многие другие организации, находящиеся в этой же среде. Поэтому всегда существует возможность того, что организация не сможет получить нужные ресурсы из внешней среды. [4]

Подвижность внешней среды определяется скоростью, с которой происходят изменения в среде организации. Многие исследователи отмечают, что среда современных организаций изменяется с ускоренной скоростью. При такой общей тенденции следует учитывать, что внешняя среда некоторых организаций особенно подвижна. Кроме того, подвижность внешней среды может быть выше для отдельных подразделений организации. При таких условиях должны приниматься решение о внутренних переменных организаций на основе разнообразных информации. Это делает процесс принятия решений более сложным.[2]

К внешней среде организации относятся:

• поставщики;
• конкуренты;
• покупатели (клиенты);
• партнеры по бизнесу;
• государство и его структуры;
• культура, мораль, традиции;
• профсоюзы;
• экономические факторы;
• политические факторы;
• международное окружение. [7]

Анализ внешней среды является одной из составных частей определения конкурентоспособности предприятия на рынке. К главным характеристикам внешней среды относится анализ конкурентов, требований рынка, законодательная основа и общая экономическая ситуация.

Таким образом, можно констатировать, что внешняя среда организации — это находящиеся вне ее многочисленные силы и факторы, с которыми она вступает в определенные отношения, или которые создают условия для ее деятельности. [8]

Факторы внешней среды

Исследования, показывают, что организация испытывает влияние большого количества факторов внешней среды. Среда влияет на предприятие, а оно, в свою очередь, не всегда может влиять на факторы среды и контролировать их. В целом факторы внешней среды постоянно влияют на все направления деятельности организации как положительно, так и отрицательно. Сама же организация может оказывать обратное влияние на элементы среды в той или иной мере: на поставщиков и посредников – значительно (при помощи договоров и систем участия), на конкурентов и покупателей – меньше (ценой и качеством своих товаров, исследованиями и рекламой). Сила влияния каждого фактора зависит от его значимости для организации. Например, демографические факторы оказывают существенное влияние на предприятия, производящие товары народного потребления, но не влияют на предприятия первичной переработки сырья. На них большее влияние оказывают природные факторы. [1]

Характер влияния фактора среды на деятельность организации зависит от характера изменения самого фактора. Например, если происходит рост

населения, увеличение его доходов, оптимизация налоговой системы – это оказывает положительное воздействие на деятельность организации; рост тарифов на энергоресурсы и налогов – влияет отрицательно. [9]

Под воздействием элементов внешней среды предприниматели принимают определенные решения, характер которых зависит от взаимосвязи данного элемента среды с направлением в структуре деятельности организации. Так, демографические факторы изменяют объем и структуру рыночного спроса, в ответ на это предприятие, производящее товары народного потребления, изменяет объем и структуру производства. Экономические факторы воздействуют на экономические показатели деятельности предприятия: объем реализации, себестоимость, прибыль, рентабельность. Природные факторы влияют на обеспеченность предприятия ресурсами и заставляют искать новые источники сырья в случае истощения старых. Научно-технические факторы среды требуют изменения техники и технологии производства, компьютеризации управления, внедрения нового программного обеспечения. [3] Изменение правовой среды требует постоянно учитывать новые законы, нормы и нормативы (например, ставки налогов). Изменения в социокультурной среде требуют ответной реакции, как в производстве, так и в управлении (например, учитывать в управлении персоналом изменения в структуре его жизненных ценностей). [10]

Все факторы внешней среды находятся в состоянии сильного взаимовлияния. Изменение одного из факторов обязательно приводит к тому, что происходит изменение других факторов. Поэтому их изучение и анализ в организации должны вестись не по отдельности, а системно с отслеживанием не только собственно изменения одного фактора, но и с условием того, как они изменения скажутся на других факторах и в целом на деятельности организации. Если факторы внешней среды оказывают влияние через приблизительно равные промежутки времени (например, сезонные колебания потребительского спроса), то они называются периодически действующими факторами. Здесь необходимо уточнить, что к периодически действующим

могут быть отнесены лишь прогнозируемые изменения среды, но не случайные повторения влияния одного и того же фактора.

Большинство факторов среды, бесспорно, являются постоянно действующими: конкуренция, изменения спроса на товары, вызванные сменой стадии жизненного цикла, технико-технологические изменения и т.д. [5]

Методы анализа внешней среды

Анализ внешней среды — это оценка состояния и перспектив развития важнейших, с точки зрения организации, субъектов и факторов окружающей среды: технологии, людей, финансов, отрасли, рынков, поставщиков и совокупности глобальных факторов внешней среды, на которые предприятие оказывать непосредственное влияние не может. [2]

На сегодняшний день существует большое количество методов, чтобы проанализировать внешнюю среду предприятия. Рассмотрим некоторые из них:

А) Pest-анализ.

Pest -анализ – это инструмент для определения стратегии компании в долгосрочном периоде. Иногда его также называют STEP-анализом, но суть от этого не меняется. Период прогнозирования составляет от 3 до 10 лет. Аббревиатура Pest складывается из английских слов:

Politics (политика) – политическое окружение компании. Economics (экономика) – экономическое окружение компании.

Socio – Culture (социум – культура) – социально-культурное окружение. Technology (технологии) – технологическое окружение компании.

Все четыре фактора являются факторами макросреды не случайно. Пест- анализ ориентирован на получение результатов верхнего уровня. Он дает так называемый helicopter view – взгляд сверху на внешнее окружение компании и место компании на рынке.

Методика Pest схожа с выполнением более привычного всем SWOT- анализа и заключается в:

• • 1. Составлении матрицы, ячейками которой будут факторы внешней среды, наиболее влияющие на компанию.
    2. Выработке стратегии компании, наиболее полно отвечающей прогнозам по динамике факторов внешней среды.

Рассмотрим наиболее часто используемые факторы.

1. Политические факторы.

Политика играет важную роль в формировании бизнес-среды в регионе, государстве и на общемировом уровне. Один принятый закон может ограничить перспективы ведения того или иного бизнеса или наоборот подарить новые возможности для компании.

Поэтому всегда нужно мониторить следующие факторы:

• общемировая политическая ситуация. Какие страны в хороших отношениях между собой, между какими намечаются разногласия, какие страны станут ареной военных действий или политических санкций;
• внешняя политика страны, в которой расположена юрисдикция компании;
• вхождение / выход страны в различные союзы и общества (здесь скрыто много возможностей для роста);
• внутренняя политика на государственном уровне;
• налоговая политика;
• уровень влияния государства на отрасль, его отношение к отрасли;
• отношение государства к иностранному капиталу, уровень влияния на инвестиционные процессы;
• субсидирование государством конкретных регионов, законодательные послабления для регионов;
• внутренняя политика на региональном и муниципальном уровне;
• различные межгосударственные соглашения о раскрытии информации, об избежании двойного налогообложения и т.д.

1. Экономические факторы.

Влияние факторов этой группы на компанию трудно переоценить, поэтому их нужно рассматривать особенно тщательно.

Перечислим основные: динамика ВПП, уровень инфляции, ставка рефинансирования и связанная с ней динамика в банковской сфере, изменение курса рубля, уровень безработицы, динамика доходов населения, цены на нефть, рост и насыщенность отраслевых рынков, уровень конкуренции, динамика на смежных рынках, влияющая на затраты компании, уровень использования налоговых схем в отрасли.

1. Социально-культурные факторы.

Факторы этой направленности оказывают косвенное воздействие на успешность компании.

К ним относятся:

• демографические данные: рождаемость, смертность, возрастной состав населения, миграционная динамика;
• уровень жизни населения, зарплатные ожидания;
• обычаи и ценности, устоявшиеся нормы потребления и мифы;
• уровень образованности, квалификация кадров;
• трудоспособность и производительность населения.

1. Технологические факторы пест-анализа.

Набирают все большую ценность, так как технологический прогресс ускоряется, степень его влияния на все сферы бизнеса, даже самые нетехнологичные, увеличивается.

К технологическим факторам относятся:

• научные открытия, новые технологии,
• изменения в патентном законодательстве и индустрии,
• влияние интернета и мобильных технологий на отрасль,
• расходы конкурентов на R&D.

Важно, что влияние факторов на различные компании из разных отраслей не одинаково и поэтому список ключевых факторов компания всегда должна вырабатывать самостоятельно.

Б) Модель пяти сил конкуренции Портера. Важно при анализе внешней среды исследовать область, в которой фирма осуществляет или собирается осуществлять производственно-хозяйственную деятельность. Для оценки ситуации в области можно воспользоваться приведенными выше подходами. Однако существует подход, который дает возможность точнее и быстрее проанализировать состояние отраслевой конкуренции, как одного из основных показателей анализа внешней среды. Согласно исследованиям профессора гарвардской школы бизнеса. Г. Портера состояние конкуренции в отрасли зависит от пяти основных конкурентных сил, которыми являются:

1. Конкуренция между продавцами отрасли;
2. Организации, предлагающие товары-заменители;
3. Возможность появления новых конкурентов внутри отрасли;
4. Способность поставщиков сырья, материалов и комплектующих, которые используются фирмой, диктовать свои условия;
5. Покупательная способность и возможности покупателей продукции. В) SWОТ – анализ.

SWOT-анализ — универсальный инструмент для принятия решения, который вы можете применить для бизнеса в целом и для конкретной компании или стартапа, бизнес-направления или продукта. Такой вид анализа также можно использовать для изучения людей и других вопросов, не касающихся бизнеса.

Понятие «SWOT-анализ» в 1963 году ввел профессор К. Эндрюс Гарварде. Метод начал использоваться с 1980-х годов для принятия стратегических решений и продолжает оставаться актуальным инструментом для управленцев.

SWOT расшифровывается так: S — Strengths, сильные стороны товара, W

• Weaknesses, слабые стороны товара, O — Opportunities, возможности

компании, T — Threats, угрозы компании. Стоит отметить, что для составления SWOT-анализа необходимо иметь определенное представление об анализируемом объекте. Расшифруем аббревиатуры SWOT анализа.

1. S = Strengths – является сильной стороной товара или услуги. Такие внутренние характеристики компании, которые на рынке способны обеспечить конкурентное преимущество или в сравнении с конкурентами более выгодное положение, иными словами те области, в которых чувствует себя лучше и стабильнее конкурентов товар компании.
2. W=Weaknesses — является слабыми сторонами или недостатками товара или услуги. Такие внутренние характеристики компании, которые рост бизнеса затрудняют, лидировать на рыке товару мешают, являются на рынке неконкурентоспособными.
3. O=Opportunities – является возможностями компании — благоприятными факторами внешней среды, которые в будущем на рост бизнеса могут влиять.
4. T=Threats — является угрозами компании — негативными факторами внешней среды, которые способны оказать на рынке в будущем ослабление конкурентоспособности компании и привести к снижению продаж и потери доли рынка. Решения должны быть предложены против каждой угрозы для их минимизации.

Максимально полно и подробно оценить риски и возможности компании позволяет данная методика SWOT анализа, а также спланировать маркетинговую стратегию товара:

• • В разрезе внешних и внутренних факторов проводить анализ окружающей рыночной среды товара или услуги.
  • Сильные стороны бизнеса, слабые стороны бизнеса, угрозы и возможности рынка для бизнеса необходимо формировать на основе проведенного анализа.
  • Для удобства анализа вносить полученные параметры в SWOT матрицу.
  • Формировать выводы на основе SWOT матрицы, о необходимых действиях указывая приоритеты выполнения и сроки.

Привлекать заинтересованных в принятии решения людей, экспертов в различных вопросах необходимо в процессе проведения SWOT анализа. Более объективно позволит составить анализ стороннее мнение. [10]

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ ВЛИЯНИЯ ФАКТОРОВ ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ ПРЕДПРИЯТИЯ ООО «ПОЛИМЕР»

Краткая характеристика предприятия

ООО «Полимер» — это одно из самых крупных предприятий производящих в России полимерные пленки.

Основное направление деятельности ООО «Полимер» — изготовление гибких упаковочных материалов. Любой, даже самый смелый заказ позволяют реализовать производственные мощности.

Ключевым моментом в работе компании является проработка индивидуальных рецептур для достижения всех требований заказчика.

Залогом успешного сотрудничества является использование самых передовых материалов и технологий. Квалифицированный персонал бережно и внимательно относится к выпускаемой продукции, что дает возможность компании занимать лидирующие позиции в полимерной отрасли России и с иностранными производителями успешно конкурировать.

Компания предлагает:

• • Десятки видов пищевых, защитных, упаковочных, паллетных, термоусадочных и других пленок.
  • Высокое качество изготовляемой продукции.
  • К каждой пленке индивидуальный подход.
  • Своевременное и четкое выполнение заказов.
  • Обеспечение непрерывного контроля качества продукции.

Компания имеет собственный склад, который может единовременно вмещать до 1000 тонн готовой продукции и сырьевых материалов.

Благодаря системе FiFo (first in – first out) компания обеспечивает точную и своевременную отгрузку пленки, которая заказана.

Рассмотрим организационную структуру компании ООО «Полимер», которая представлена на рисунке 3.

Генеральный Директор

Отдел контроля качества

Технологический отдел

Отдел материально- технического снабжения

Отдел кадров

Юрист Отдел сбыта

Заместитель Ген.

Директора

Бухгалтерия

Рисунок 3 — Организационная структура компании ООО

«Полимер»

Управляет компанией Генеральный Директор — Кмита Александр Романович. В его подчинении находятся все отделы. На предприятии работает 98 человек.

Рассмотрим основные финансовые показатели предприятия за 2018-2019 годы (таблица 1).

Таблица 1 Основные финансовые показатели ООО «Полимер», руб.

Показатели	2018г	2019г	Отклонения
изменение (+,-) по сумме	темп роста, %
Активы	3696415	4369045	672630	2016-2015
Обязательства	3497482	4137819	640337	118,20
Капитал	198933	231226	32293	118,31
Чистая прибыль	41429	32293	-9136	116,23
ROA, %	1,12	0,74	-0,38	77,95
ROE, %	20,83	13,97	-6,86	—

В 2018 году активы ООО «Полимер» составили 3696415 руб., увеличившись в сравнении с показателем предыдущего года на 44,21%. В 2019 году активы увеличились на 18,20% в сравнении с показателем предыдущего года и составили 4369045 руб. Рост активов может свидетельствовать о росте имущественного потенциала ООО «Полимер». Аналогичным образом

изменялись и обязательства: данный показатель увеличился с 3497482 руб. до

4137819 руб. Рост обязательств может свидетельствовать о росте финансовой зависимости от внешних источников. Собственный капитал предприятия в 2016 году составил 198933 руб., а в 2019 году повысился на 16,23% и составил 231226 руб. Чистая прибыль в 2018 году составила 41429 руб. В 2019 году чистая прибыль сократилась до 32293 руб.

Рентабельность активов (ROA) и рентабельность собственного капитала (REA) это показатели, характеризующие эффективность деятельности предприятия. Рентабельность активов ООО «Полимер» за исследуемый период сократилась с 1,12% до 0,74%. Рентабельность собственного капитала сократилась с 20,83% до 13,97%, что свидетельствует об ухудшении эффективности деятельности организации за исследуемый период. [15]

Внешняя среда предприятия

В России, следует отметить, происходят стабильные темпы роста отрасли полимерных пленок и открываются новые крупные производства. РФ в январе- апреле 2019г., согласно данных Росстата, на 11-14% осуществила увеличение производства полимеров – до двух мегатонн. Самые крупные российские производства полипропилена и пластиков – полиэтилена также значительно увеличились (на 24-28%). Объемы ПВХ-производства практически не изменились (однако 2017 год характеризуется стремительным их ростом), а производство полимерных пленок увеличилось на 15%. Рост производств базируется на устойчивом росте рынков базовых полимеров. Прогнозируется рост рынка на 2020 год в пределах 6-11%. [13]

Стало ясно в 2015 году, что полимерный рынок достиг насыщения. Практически исчерпали себя драйверы роста, действовавшие, в предыдущие пять лет. Причины являются разными, но очевидным становится тот факт, что отрасль реагирует на общий спад экономики. К примеру, когда государство осуществляет снижение социальных инвестиций (завершается госпрограмма реконструкции ветхого жилья), это может отразиться на рынке ПВХ-окон. А

когда потребительские настроения ухудшаются, то и полимерная упаковка для товаров является менее востребованной. [14]

Сегмент пищевой упаковки занимает основную долю на рынке тары и упаковочных материалов — около 68-70%. До середины 90-х ХХ ст. не превышала 11% доля потребительской упаковки от общего объема рынка, однако начиная с нового тысячелетия, указанная доля удвоилась, и процент продолжает наращиваться.

Структура рынка тары и упаковочных материалов в 2019г. представлена на рисунке 4.

Рисунок 4 — Структуре рынка тары и упаковочных материалов

в 2019г. [12]

Доля полимерных упаковочных материалов в общей структуре рынка в натуральном выражении составляет по состоянию на 2019 г. 7,8%.

Общая емкость рынка полимерных пленок в России –110 тыс. тонн в год. Структура основных игроков рынка полимерных пленок приведена на рисунке 5.

Рисунок 5 – Структура основных игроков рынка полимерных

пленок [12]

Очень глубоко отечественный рынок полимеров интегрирован в международную экономику. Существует значительная зависимость, как от поставок оборудования, так и от импортного сырья. Пока не коснулись отрасли санкции, введенные западными странами, но, беря во внимание текущую международную ситуацию, не исключается такая возможность.

Мониторинг рынка и анализ внешней среды является одним из важнейших элементов стратегического управления. Возможности, которые предоставляются, и угрозы, которые подстерегают предприятие — все это присуще деловой среде, частью которой есть бизнес.

Предприятию во внешней среде угрожают недобросовестные поставщики, конкуренты, социальные катаклизмы, быстро изменяющееся налоговое законодательство и многие другие «сюрпризы». В то же время здесь предприятие поджидают ресурсы, покупатели, которые необходимы для ведения бизнеса.

PEST анализ является простым и удобным методом проведения анализа макросреды (внешней среды) магазина. PEST анализ — это инструмент долгосрочного стратегического планирования, как правило, в магазине его

составляют на 3-5 лет вперед, и на ежегодной основе проводят обновление данных. [1] PEST анализ компании ООО «Полимер» приведен в таблице 2.

Таблица 2

PEST анализ компании ООО «Полимер»

Политика	0,21	Экономика	0,32
Бюрократизация и уровень коррупции	4	Динамика курсов валют	4
Налоговая политика страны	4	Дефицит оборотных средств компании	3
Торговая политика страны	4	Экономическая нестабильность	3
Законодательство в области торговли	3	Спад объемов прибыли предприятия	2
Социум	0,28	Технология	0,19
Рост доходов населения	3	Расходы на исследования и разработки	4
Отсутствие на рынке высококвалифицированных специалистов	3	Появление новых технологий	3
Отток квалифицированных специалистов в другую страну	3	Технологические эффективные мощности	4

Рассчитаем суммарное воздействие факторов внешнего окружения с учетом веса:

Р.=15*0,21=3,15; Э=12*0,32=3,84; S=9*0, 28=2, 52; Т=11*0,19=2,09.

Как показывает PEST-анализ, технологические факторы благоприятствуют развитию бизнеса российских компаний. Наибольшую угрозу для компании ООО «Полимер» представляют экономические факторы.

Анализ пяти сил Портера представлен в таблице 3.

Анализ пяти сил Портера

Таблица 3

Параметр	Значение	Описание	Направление работ
Угроза со стороны	Низкий	Компания осуществляет торговлю через магазины	Поддерживать и совершенствовать

товаров- заменителей		и интернет	технологию торговли.
Угроза внутриотрасл евой конкуренции	Высокий	На рынке производства и торговли полимерных упаковок достаточно большое количество компаний, есть ограничения в повышении цен, линейка предоставляемых услуг достаточно высокая	Постоянно проводить мониторинг предложений конкурентов. Развивать узнаваемость, уникальность, качество и ценность предоставляемых услуг.
Угроза со стороны новых игроков	Средний	Риск входа новых игроков на рынок средний из-за достаточно первоначальных вложений	Проводить мониторинг выхода на рынок новых компаний- игроков.
Угроза потери текущих клиентов	Средний	Существует риск потери клиентов в силу высоких цен на товары и долгую доставку	Улучшать сезонные акции, обеспечивать оперативную отгрузку товара.
Угроза нестабильнос ти поставщиков	Низкий	Выбор поставщиков огромен. Компания практически всегда заключает долгосрочные контракты	Поиск поставщиков более качественных материально- технических ресурсов.

Таким образом, в матрице предприятие займет квадрат с «Дойной коровой». Матрица BCG компании ООО «Полимер» представлена на рисунке 6.

Темпы роста продаж	Высокие	Звезды	Дикие кошки
Низкие	Дойные коровы	Собаки
	Высокая	Низкая
Доля рынка

Рисунок 6 — Матрица BCG компании ООО «Полимер»

Итак, попав в зону с высокой долей рынка по сравнению с конкурентами и с низкими темпами роста продаж, предприятию необходимо осуществлять жесткий финансовый контроль использования прибыли и обновлять ассортимент компании.

Характеристика основных конкурентов компании ООО «Полимер» представлена в таблице 4.

Характеристика конкурентов ООО «Полимер»

Таблица 4

Характеристика	ООО «Полимер»	ООО «Мультифлекс»	ООО «Уралпластик»
Масштаб конкуренции	городской	городской	городской
Намерения стратегическог о характера	Укрепить позиции	Укрепить позиции	Сохранить лидерские позиции
Постановка целей связанных с достижением определенной доли рынка	Вывод нового товара на рынок пленки «барьерной»	Открытие новых производств в других регионах	Расширение спектра услуг, которые предлагаются
Конкурентная позиция	11% рынка	10% рынка	14% рынка
Стратегии, которые применяются	Осуществление дифференциации; разработка продукта (новый продукт)	Осуществление дифференциации; освоение нового рынка (новый филиал)	Осуществление проникновения на рынок (совершенствова ть деятельность)
Сведения иного характера	Реализация клиентоориентиров анного подхода	Высокая квалификация персонала	Реализация активного продвижения
Осуществление прогноза основных намерений	Наращивать долю постоянных клиентов и их «переманивать» от конкурентов	Вкладывать средства в модернизацию производства, активно развивать бизнес	Вкладывать в модернизацию производства деньги

Важнейший индикатор гармоничности роста – это рост пищевой отрасли. Так как, на изменение общей конъюнктуры наиболее чутко реагирует именно

«пищевая промышленность». Следует отметить, что она, безусловно, ожила, и во второй половине 2020г., а также и первой половине 2020 г. ее рост достиг 34%. А две по упаковке отрасли таких емких, как легкая и пищевая

промышленности, неминуемо к упаковочному рынку должны поднять интерес инвесторов.

Определим основные движущие силы отрасли (табл.5).

Основные движущие силы отрасли

Таблица 5

Факторы внутренней среды организации	Факторы непосредственного окружения организации	Факторы макроокружения организации
Персонал В случае неправильно принятых решений/или принятых не вовремя, можно спровоцировать отток клиентов к конкурентам	Потенциальные конкуренты Барьеры входа для новичков большие. Предоставление скидок постоянным клиентам. Со стороны конкурентов предоставление более выгодных предложений товара. Для удержания позиций на рынке необходимо вкладывать деньги в оборудование, технологии, рекламу.	Политические 1) Государственные ограничения и осуществление регулирования рынка. Влияние: На импортные материалы увеличение цен. Увеличение продаж полимерных пленок, которые произведены в России
Производство Производство может приостановиться или вообще прекратится	Товар заменитель В случае появления на рынке нового товара – аналога падение спроса на продукт компании, и как результат падение выручки.	Экономические Снижение покупательской способности Влияние: снижение спроса Валютная нестабильность Влияние: Нестабильные цены на материалы импортного производства, что может увеличить стоимость продукции Присутствие импортного заменителя на российском рынке. Влияние: Конкуренция со стороны лидеров рынка. Возможность заключения договоров на дистрибуцию
Сбыт Неэффективная работа способствует потери крупных и потенциальных контрактов	Поставщики Поставщиков капитального оборудования и сырья существует немного, но и больших покупателей тоже ограниченное число. Это значит, что одна из сторон имеет большую власть над другой	Технологические Неразвитость системы сбыта и логистики Влияние: Увеличение затрат и сроков доставки Отсутствие обновления оборудования Влияние: увеличение себестоимости продукции, как результат удорожание товара (переход клиентов к конкурентам)

Реклама Плохая реклама или вовсе ее не проведение не способствует наращиванию базы постоянных клиентов	Потребители В случае изменения потребностей клиентов, компания рискует потерять часть выручки.	Социальные 1) Отношение к натуральным и экологически-чистым товарам Влияние: в случае несоответствия заявленным экологическим требованиям продукции, потеря клиентов и как результат снижение спроса.
	Прямые конкуренты Основные конкуренты: ООО «ПГ Полимер», Биаксплен, Уралпластик, Мультифлекс, Славич способны переманить клиентов и тем самым ухудшить показатели деятельности анализируемой компании

Подводя итог, хотелось бы отметить, что указанные факторы являются самыми критичными для предприятия, так как способны оказать существенное влияние на величину полученной прибыли и занимаемую долю рынка.

Ключевые факторы успеха в отрасли представлены в табл.6.

Ключевые факторы успеха в отрасли

Таблица 6

Факторы	Влияние на рынок в 2018г.	Влияние на рынок в 2019г.	Влияние на рынок в долгосрочной перспективе
Доходы населения
Цены
Стоимость производства
Потребительские настроения
Стимулирование спроса
Модельный ряд и стратегия брендов
Развитие инфраструктуры
Общее состояние экономики
Демография

Определим степень влияния движущих сил на отрасль (табл.7). Влияние фактора будет выражаться от 0 до 1.

Таблица 7 Определение степени влияния движущих сил на отрасль

Движущие силы	Тип влияния	Степень влияния	Оценка воплощения
Персонал	0,7	0,8	0,56
Производство	0,7	0,7	0,49
Сбыт	0,6	0,7	0,42
Реклама	0,7	0,8	0,56
Прямые конкуренты	1	1	1
Потребители	1	1	1
Поставщики	0,7	0,8	0,56
Товар — заменить	0,6	0,7	0,42
Потенциальные конкуренты	0,6	0,6	0,36

Таким образом, наибольшее влияние оказывают потребители и прямые конкуренты. Они набрали максимальное количество балов 1.

Макроокружение оказывает непосредственное воздействие на маркетинговую деятельность предприятия. SWOT — анализ представляет собой необходимый элемент исследования. На основе проведенного анализа внешней и внутренней среды получили следующий список возможностей и угроз, а так же сильных и слабых сторон таблица 8.

SWOT-анализ компании ООО «Полимер»

Таблица 8

Сильные стороны — S

• • 1. Многолетняя история
    2. Доверие клиентов

3. Выгодные расценки на продукцию

4. Предоставление качественной продукции

1. . Хорошая рекламная компания
2. . Большое количество

поставщиков сырья

1. Персонал с высокой квалификацией
2. Эффективность системы

управления 9.Осуществление

внутреннего контроля и

Слабые стороны — W 1.В

квалифицированных

кадрах ощущение недостатка 2.Нужно

совершенствование системы обучения

персонала

• • 1. Зависимость от импортных поставок

4.Отсутствие

некоторых типов ключевой классификации и компетентности

	управления рисками 10. Известный лидер рынка 11.Выдающаяся компетентность 12.Проверенный временем менеджмент 13. Наличие инновационных способностей и возможности их реализации 14.Добросовестный партнер
Внешние возможности — O Новые рынки сбыта Частота использования товаров существующих потребителей, сумма покупки Зарубежный опыт, технологии, комплектующие Новый товар/услуга Новая потребность потребителя Рост покупательской способности 7.Выход крупных игроков с рынка и прочее улучшение конкурентной среды для компании	SO – стратегии 1.Предоставление качественных товаров/услуг населению и расширение доли рынка 2.Благодаря высококвалифицированному персоналу есть возможность использовать зарубежный опыт и технологии	WO — стратегии 1.С помощью привлечения инвестиций можно устранить недостаток собственных оборотных средств 2.Использование зарубежного опыта для увеличения профессиональных кадров 3. Повышение квалификации сотрудников и набор новых
Внешние угрозы — T Появление конкурентов Неисполнение обязательств контрагентами Инфляция Валютная нестабильность 5.Снижение платежеспособности населения 6. Рост продаж замещаемого товара 7.Замедление роста рынка 8.Возрастающее конкурентное давление 9.Неблагоприятные демографические изменения	ST –стратегии 1.Предоставление выгодных расценок во избежание появления конкурентов и наращивания доли постоянных клиентов 2. Применение инновационных идей персонала и выпуск нового вида продукции (усовершенствование действующей) 3.Разработка и реализация маркетинговой коммуникации для завоевания конкурентных преимуществ	WT – стратегии 1.Обучение персонала и предотвращение неисполнения обязательств с контрагентами 2.Выработка ценовой политики приемлемой для клиентов

Проведенный SWOT- анализ позволяет сделать вывод о том, что самой сильной угрозой является влияние кризиса. Компания не может нивелировать

ею, но ей следует сосредоточиться на активном привлечении и продвижении потребителей, которые пострадали от кризиса менее всего.

На предприятии анализом внешней среды занимается служба маркетинга. В отделе маркетинга работает 3 человека. Основные функциональные обязанности Начальника отдела отображены на рис. 7. Также в этом отделе работают 2 маркетолога.

Рисунок 7 — Функциональная оргструктура управления

маркетингом

Основными задачами маркетингового отдела предприятия ООО «Полимер» являются:

• Постоянный мониторинг рынка и анализ всей внешней среды с целью определения возможных направлений развития предприятия в перспективе.
• Организация постоянного сбора, хранения и обработки данных о покупателях с целью выявления тенденций развития рынка и прогнозирования объема продаж в зависимости от состояния внешней среды и возможностей предприятия.
• Определение номенклатуры товаров для производства, которые найдут сбыт на рынке, а также потребительных свойств этих товаров.
• Разработка товаров рыночной новизны.
• Определение наступления стадии спада по морально устаревшим товарам и разработка рекомендаций по их выведению с рынка.
• Разработка рыночных стратегий развития предприятия и планов конкретных действий по продвижению товаров на рынок.
• Контроль осуществления технологических процессов и их корректировка в случае выявления отклонений, обеспечивающих снижение качества выпускаемой продукции и, как следствие, трудности сбыта.
• Создание систем внешних коммуникаций, проведение рекламных кампаний, организация связей с общественностью (паблик рилейшинз).
• Разработка мероприятий по формированию спроса и стимулированию сбыта и рекомендаций по их выполнению.
• Участие в создании и развитии миссии фирмы (предприятия), формирование и поддержание на высоком уровне ее имиджа.

Одной из главных проблем отдела является отсутствие необходимого количества сотрудников. Два маркетолога отвечают за все участки работы, нет разграничения по направлениям (управление товарными потоками, стимулирование сбыта, маркетинговое планирование и контроль, маркетинговые исследования). Соответственно это большой объем информации, которую не всегда в силах обработать сотрудники и соответственно они что-то могут упустить.

Второй проблемой является недостаточное финансирование рекламной деятельности. Практически нигде предприятие не размещает рекламу своей продукции. Они работают на рекомендациях уже постоянных клиентов. На сегодняшний день реклама – это один из самых действенных методов стимулирования сбыта.

Рекомендации по совершенствованию коммерческой деятельности предприятия под воздействием факторов внешней среды

Предприятию ООО «Полимер» можно предложить следующие рекомендации по совершенствование деятельности предприятия:

• • • 1. Придерживаться стратегии осуществления связей с общественностью.

Данная стратегия подразумевает, прежде всего, создание и распространение печатных рекламно-информационных материалов. Практикуемые и планируемые на будущее виды изданий: каталоги, проспекты, буклеты, листовки, плакаты-постеры. Размещение рекламы на телевиденье и в интернете.

• • • 1. Придерживаться стратегии продвижения товара. Предприятию необходимо продвигать продукт с нескольких направлений:
• продвигать продукцию среди конечных потребителей, как частных лиц, так и юридических компаний;
• информировать о преимуществе своей продукции.
  • • 1. Дополнительно нанять еще хотя бы одного сотрудника в отдел маркетинга. Это даст возможность улучшить качество работы отдела в целом и снизить количество ошибок.

С целью недопущения потери занимаемой доли рынка необходимо:

• использовать новые смелые стратегии или внедрять новшества;
• проводить новую ценовую политику или маркетинговые мероприятия, к примеру: развитие и усовершенствование рекламного бренда услуг предприятия; применение системы бонусов, при реализации услуг предприятия; улучшать технологию обслуживания клиентов (гостеприимство).
• путем разработки оперативных бюджетов усилить финансовый контроль и контроль их исполнения;
• выход на новые рынки сбыта.

Основные принципы, которые должны быть заложены в работе отдела маркетинга предприятия, таковы:

• служба маркетинга существует в виде самостоятельного подразделения (департамент);
• служба маркетинга имеет в своем составе группы (отделы), которые планируют, организуют и контролируют выполнение определенных маркетинговых функций компании;
• в процессе своей деятельности службе маркетинга в специальном (функциональном) отношении подчиняются соответствующие подразделения компании; т.е. служба маркетинга выполняет роль своеобразного

«интеллектуального штаба» компании.

Необходимо учитывать, что нарастание кризисных явлений в экономике может непосредственным образом сказаться на деятельности предприятия. Развитие негативных тенденций может привести к отказу от реализации намеченных инвестиционных программ в связи с возможным сокращением объемов кредитования банковским сектором, уменьшению объемов производства в связи с сокращением спроса на продукцию.

В результате, это может привести к существенному снижение всех финансово-экономических показателей и сокращению деятельности предприятия.

Необходимо совершенствовать процесс управления рисками, своевременно выявлять их, ставить на учет и создавать основу для принятия управленческих решений, направленных на снижение общего профиля риска.

ООО «Полимер» можно считать лучшим по качеству предоставления продукции в сравнении с другими предприятиями, но он является и не дешевым, что может негативным образом сказаться в будущем времени на его деятельности, так как конкуренты, у которых более низкие цены на продукцию могут переманить клиентов предприятия. Это незамедлительно отобразится на получаемых доходах компании и на занимаемой доле рынка. Пленка

«барьерная» может стать хорошим решением завоевания конкурентных преимуществ.

Таблица 9 Определение приоритетности каналов коммуникации

Цель рекламной кампании	Приоритетность каналов коммуникации
Создать о бренде и новом продукте высокий уровень осведомленности	масс-медиа (ТВ, пресса, радио) + реклама в транспорте, рекламные щиты
С потребителем осуществить укрепление взаимоотношениц, сформировать лояльность	медиа прямого контакта – интернет

Превратить потребителей знающих в покупателей реальных

Печатные материалы, сувениры, акции, события с конкурсами и т.д.

Так как при использовании узкого количества каналов достигается низкий % охвата аудитории и не обеспечивается достижение целей продвижения, то в качестве стратегии медиа-микса мы выбираем подход медиа дифференциации, который означает, что компания при продвижении товара использует широкое количество медиа-каналов.

Наиболее интересны будут следующие виды рекламы и оповещения в 2020г.: печать в профильных изданиях, периодическая печать, наружная реклама, Интернет-продвижение.

1. Печать в профильных изданиях.

Этот вид рекламы характеризуется своими достоинствами, такими как гибкость, оперативность, возможность тематического подхода, и недостатками: небольшая аудитория «вторичных» читателей и кратковременность.

Интерес представляет размещение рекламы в еженедельной газете «Все для дома». Предложение: информационная рекламная строка в витрине раздела

«Домашние принадлежности» (высота строки 2 см, минимальное число выходов — 24 публикаций, печать черно-белая); указатель на информационной карте города (черно-белая печать, 24 публикаций). Затраты на рекламу в газете за 1 мес.: рекламная строка в разделе – 24х300=3600 руб., указатель фирмы на карте 24х200=2400 руб. Публикация в каждом втором выпуске, поэтому итого: 24000 рублей.

1. Периодическая печать.

Массовая пресса характеризуется выполнением задач широкого охвата. Поэтому можно задействовать в пределах города распространяемую периодическую печать. В транспорте листовки и на автобусных остановках плакаты также способны выполнять задачи массового охвата, поэтому их тоже можно как канал рекламы использовать. Затраты на изготовление листовок

форматом А6 составляют: изготовление макета 1х150=150 руб., печать 1000х6=6000 руб. Итого: 6150 рублей за 1 мес.

Затраты на изготовление плакатов на автобусные остановки: изготовление макета 1х150=150 руб., печать плакатов форматом А4 1000х9=9000 руб. Итого: 9150 рублей за 1 мес.

1. Наружная реклама.

Баннеры – это один из самых эффективных, проверенных временем видов наружной рекламы. Они совершенно спокойно могут демонстрировать актуальный сюжет на улицах города в течение одного-двух лет без потери качества экспонирования. Выгода от баннера совершенно очевидна. Оплатив товар один раз, использовать его можно долгое время. Простота и удобство монтажных работ позволяют без труда производить ротацию рекламных мест.

Затраты на баннер, размещающийся на магистралях города: изготовление оригинал-макета магистрального щита (3 х 6 м) 1х1000=1000 руб., печать 2х4860=9720 руб., размещение 1х1200=1200 руб., аренда рекламной стойки 1х10800=10800 руб. Итого: 22720 рублей на 1 баннер. Планируется размещать 10 баннеров, поэтому итого: 5х22720=1136000руб. за 1 мес.

1. Интернет реклама.

У предприятия есть свой сайт, во избежание дополнительных затрат на рекламу в интернете можно на главной страничке компании разместить новинку и описать основные характеристики пленки барьерной.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Следует отметить, что в условиях рыночной экономики внешняя среда имеет для организации большое значение и руководителям приходится учитывать изменения внешней среды, так как организация как открытая система зависит от внешнего окружения в отношении поставок всех необходимых ресурсов, а также от потребителей.

Внешняя среда организации – это, в наиболее общем определении, совокупность сил и факторов, оказывающих влияние на деятельность предприятия (организации) и ее результаты.

В современном глобализирующемся мире внешняя среда динамично изменяется, побуждая организации формировать адаптивные реакции к неконтролируемым факторам их развития. В современных условиях совершенствование менеджмента связано не столько с внутренней средой, сколько обусловлено целями, которые достигаются как раз во внешней среде.

Внешняя среда очень сложна, иерархична, изменчива. Большинство современных управленческих теорий признает внешнюю среду главной организационной характеристикой. При анализе внешней среды руководителю не надо пытаться объять необъятное и учитывать все факторы. Руководитель должен ограничить учет внешнего окружения только теми факторами, которые коренным, решающим образом влияют на успех организации. Он должен предложить наиболее подходящие способы реагирования на внешние воздействия.

Все факторы внешней среды предприятие должно тщательно изучать и устанавливать направление и степень их влияния. Это позволит регулировать действия одних факторов и адаптироваться к другим, чтобы максимально усилить позитивное влияние и ослабить негативное.

Решение этих задач осуществляет учет и анализ взаимодействия организации со средой. В современных условиях выжить и эффективно функционировать в быстро меняющихся условиях может только та

организация, которая вовремя перестроится и приспособится к окружающейся среде.

Неопределенность внешней среды является функцией количества информации, которой располагает организация (или лицо) по поводу конкретного фактора, а также функцией уверенности, в достоверности этой информации.

Таким образом, анализ внешней среды — процесс, который осуществляется для контроля внешних факторов среды с целью определения перспективных возможностей организации и вероятных угроз для ее эффективного функционирования. Он позволяет организациям:

• Оценить конкурентную среду и собственное место на рынке;
• Определить слабые и сильные стороны, трудности функционирования и развития;
• Оценить степень влияния внешних факторов на деятельность организации;
• Оценить ресурсную базу организации и ее соответствие потребностям внешней среды;
• Разработать стратегии, реализация которых позволит организациям адекватно реагировать на изменения во внешней среде, а также увеличить адаптивность и гибкость организации.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Азоев Г.Л. Конкурентные преимущества фирмы/ Г.Л. Азоев, А.П. Челенков. – М.: ОАО «Типография «НОВОСТИ», 2015. – 121 с.
2. Гиляровская Л.Т., Паневина С.Н. Комплексный анализ финансово- экономических результатов предприятия. – СПб.: Питер, 2017. – 250 с.
3. Клишевич Н.Б. Финансы организаций: менеджмент и анализ: учеб. пособие / Н. Б. Клишевич. — М.: КНОРУС, 2016. – 325с.
4. Кован С.Е. Теория управления предприятием [Текст]: учебное пособие

/ С.Е. Кован, Л.П. Мокрова, А.Н. Ряховская; под ред. М.А. Федотовой, А.Н. Ряховской. — М.: КНОРУС, 2017. — 160 с.

1. Учитель Ю.Г. Экономика предприятия [Текст]: учеб. пос. / Ю.Г. Учитель, А.И. Терновой, К.И. Терновой. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2017. — 383 с.
2. Фатхутдинов Р. А. Управление конкурентоспособностью организации: учеб. пособие/ Р.А. Фатхутдинов. – М.: Эксмо, 2019. –270 с.
3. Фатхутдинов Р.А. Экономика предприятия: Учебник. – М.: ИнфраМ, 2016. – 545с.
4. Христосенко Г.Л. Экономика предприятия – М.: ОАО «Типография

«НОВОСТИ», 2015. – 165 с.

1. Внешняя среда организации // [Электронный ресурс]. URL: http://www.grandars.ru
2. Изучение внешней маркетинговой среды // [Электронный ресурс]. URL: http://www.economy.nayka.com.ua/
3. Внешняя среда и ее значение для организации // [Электронный ресурс]. URL: http://oldconf.neasmo.org.ua/node/1206
4. Рынок полимерных пленок России // [Электронный ресурс]. URL: http://dis.ru/magazine/periodicals/
5. Анализ рынка полимерных пленок // [Электронный ресурс]. URL: https://www.culturepartnership.eu/publishing/
6. Упаковочные пленки и материалы [Электронный ресурс]. Режим доступа – http://www.cfin.ru/marketing/
7. Официальный сайт компании ООО «Полимер» [Электронный ресурс]. Режим доступа –http://www.polymersm.ru/

Стратегический менеджмент – это работа с неопределенностью во внутренней и, особенно, во внешней среде компании. Однако решения, принимаемые на верхнем уровне, не должны быть только интуитивными, иначе вероятность ошибки высока. Для большей формализации принятия решений и помощи топ-менеджерам в стратегическом управлении компанией существует действенный инструмент – это PEST-анализ. О практическом применении PEST-анализа расскажем в статье.

Что такое PEST-анализ

PEST-анализ – это инструмент для определения стратегии компании в долгосрочном периоде. Иногда его также называют STEP-анализом, но суть от этого не меняется. Период прогнозирования составляет от 3 до 10 лет. Аббревиатура PEST складывается из английских слов:

Politics (политика) – политическое окружение компании.

Economics (экономика) – экономическое окружение компании.

Socio – Culture (социум – культура) – социально-культурное окружение.

Technology (технологии) – технологическое окружение компании.

Все четыре фактора являются факторами макросреды не случайно. Пест-анализ ориентирован на получение результатов верхнего уровня. Он дает так называемый helicopter view – взгляд сверху на внешнее окружение компании и место компании на рынке.

Методика PEST схожа с выполнением более привычного всем SWOT-анализа и заключается в:

1. Составлении матрицы, ячейками которой будут факторы внешней среды, наиболее влияющие на компанию.
2. Выработке стратегии компании, наиболее полно отвечающей прогнозам по динамике факторов внешней среды.

Какие факторы PEST-анализа рассматривать?

Рассмотрим наиболее часто используемые факторы.

Политические факторы

Политика играет важную роль в формировании бизнес-среды в регионе, государстве и на общемировом уровне. Один принятый закон может ограничить перспективы ведения того или иного бизнеса или наоборот подарить новые возможности для компании.

Поэтому всегда нужно мониторить следующие факторы:

• общемировая политическая ситуация. Какие страны в хороших отношениях между собой, между какими намечаются разногласия, какие страны станут ареной военных действий или политических санкций;
• внешняя политика страны, в которой расположена юрисдикция компании;
• вхождение / выход страны в различные союзы и общества (здесь скрыто много возможностей для роста);
• внутренняя политика на государственном уровне;
• налоговая политика;
• уровень влияния государства на отрасль, его отношение к отрасли;
• отношение государства к иностранному капиталу, уровень влияния на инвестиционные процессы;
• субсидирование государством конкретных регионов, законодательные послабления для регионов;
• внутренняя политика на региональном и муниципальном уровне;
• различные межгосударственные соглашения о раскрытии информации, об избежании двойного налогообложения и т.д.

Экономические факторы

Влияние факторов этой группы на компанию трудно переоценить, поэтому их нужно рассматривать особенно тщательно.

Перечислим основные:

• динамика ВПП,
• уровень инфляции,
• ставка рефинансирования и связанная с ней динамика в банковской сфере,
• изменение курса рубля,
• уровень безработицы,
• динамика доходов населения,
• цены на нефть,
• рост и насыщенность отраслевых рынков,
• уровень конкуренции,
• динамика на смежных рынках, влияющая на затраты компании,
• уровень использования налоговых схем в отрасли.

Социально-культурные факторы

Факторы этой направленности оказывают косвенное воздействие на успешность компании.

К ним относятся:

• демографические данные: рождаемость, смертность, возрастной состав населения, миграционная динамика;
• уровень жизни населения, зарплатные ожидания;
• обычаи и ценности, устоявшиеся нормы потребления и мифы;
• уровень образованности, квалификация кадров;
• трудоспособность и производительность населения.

Технологические факторы пест-анализа

Набирают все большую ценность, так как технологический прогресс ускоряется, степень его влияния на все сферы бизнеса, даже самые нетехнологичные, увеличивается.

К технологическим факторам относятся:

• научные открытия, новые технологии,
• изменения в патентном законодательстве и индустрии,
• влияние интернета и мобильных технологий на отрасль,
• расходы конкурентов на R&D.

Важно, что влияние факторов на различные компании из разных отраслей не одинаково и поэтому список ключевых факторов компания всегда должна вырабатывать самостоятельно.

Зачем проводить PEST-анализ

Во-первых, для того, чтобы лучше понимать внешнюю среду компании, ее возможности и угрозы. Ведение бизнеса вслепую, на основании ограниченной информации и субъективных ощущений возможно в стартап-проектах, в малом бизнесе, но недопустимо для средних и крупных бизнесов и серьезных инвестиционных проектов. Понимая возможности и угрозы внешней среды, компания защищает себя от критичных ошибок.

Во-вторых, для определения стратегии компании. Не секрет, что компании с разработанной стратегией выигрывают конкурентные войны, потому что не принимают разрозненных и противоречащих одно другому решений. Стратегия представляет собой:

• действия, которые компания будет совершать в ближайшие годы;
• продукты, которые она будет выпускать;
• регионы, в которых она будет увеличивать или уменьшать присутствие;
• инвестиции, которые она будет совершать или, наоборот, внешнее финансирование, которое она будет привлекать.

Чтобы выбрать правильную стратегию, нужно понимать, какие возможности вам дает рынок.

В-третьих, Пест-анализ дает исходные данные для выстраивания управления рисками в компании, фактически описывая макроэкономические риски. Как известно, составляющие управления рисками – это их определение, оценка и разработка мер по минимизации их воздействия. Проследим, как работает в этом случае ПЕСТ.

Руководство по проведению PEST-анализа

Как и любой другой, PEST-анализ начинается со сбора первичной информации о внешней среде компании. Чем эта информация будет шире, многостороннее и объективнее, тем лучших результатов можно добиться с помощью PEST.

Для сбора информации можно использовать специализированную литературу по геополитике, обзоры макрорегионов и рынков на них, аналитические отчеты по отраслям, данные статистики, отчеты и прогнозы крупных аналитических агентств. Неплохо быть членом отраслевых ассоциаций, общаться на международных выставках и конференциях, для того чтобы узнавать новости точки зрения разных игроков, находящихся по разные стороны рынка: производителей, поставщиков, потребителей, дилеров и так далее. Не нужно забывать и про инсайдерскую информацию, получаемую на переговорах, и про узкоспециализированные сайты, размещающие новости на рынках и в отраслях.

Обратите внимание! Поскольку PEST-анализ составляется на долгосрочную перспективу, вас должен интересовать прогноз по значимым изменениям внешней среды в дополнение к состоянию на сегодняшний день.

Итак, первым шагом к составлению PEST будет определение на основании собранной информации факторов, влияющих на компанию, и их отнесение по четырем группам: политические, экономические, социально-культурные, технологические.

Вторым шагом будет определение степени влияния каждого фактора на компанию. Для этого пригласите экспертов (желательно не менее пяти) и попросите их оценить:

1. Влияние каждого фактора по пятибалльной шкале,
   где 1 – минимальное влияние,
   5 – максимальное влияние фактора,
2. Вероятность изменения каждого фактора по трехбалльной шкале,
   где 0 – в будущем фактор перестанет существовать,
   1 – фактор не изменится в ближайшее время,
   2 – фактор усилится в ближайшее время.

Рассчитайте среднее значение по влиянию факторов и средневзвешенное значение по каждому фактору с учетом прогноза изменений.

Третьим шагом в проведении PEST-анализа будет выработка стратегии, включающей в себя наиболее «выигрышные» ответные действия на сигналы внешней среды.

В этом поможет таблица, в которой на каждый фактор внешней среды прописано наиболее выгодное для компании ответное решение. Из совокупности таких решений и будет состоять стратегия.

Заключение

Мы наглядно рассмотрели проведение PEST-анализа, чтобы вы смогли сделать его самостоятельно и убедиться, какие значимые результаты может он принести. Конечно, у этого инструмента есть свои преимущества и недостатки. Помните, что сделанный однажды PEST-анализ должен обновляться раз в год, так как внешняя среда постоянно меняется. Но на его обновление, а также на то, чтобы тактически быть в курсе событий, вам понадобится не так много времени. Ведь вы уже будете знать, куда смотреть и у вас будет готовый шаблон пест-анализа!

Стратегический анализ внутренней и внешней среды компании

Зачем компании проводить стратегический анализ среды, какие задачи решает внутренний, а какие — внешний анализ, с помощью каких методов их проводить? Cо всеми этими вопросами разбираемся в статье:

• Что такое стратегический анализ и зачем он нужен компании
• Что включает в себя стратегический анализ внутренней среды
  • Методы стратегического анализа внутренней среды
  • Виды стратегического анализа внутренней среды
• Что включает в себя стратегический анализ внешней среды
  • Методы стратегического анализа внешней среды
  • Виды стратегического анализа внешней среды
• Резюме

Что такое стратегический анализ и зачем он нужен компании

Стратегический анализ — это изучение деятельности компании (внутренний анализ), а также окружающей среды, условий работы в отрасли и конкурентов (внешний анализ). Основываясь на его данных, определяют сильные и слабые стороны компании и строят стратегию долгосрочного развития.

Александр Соколов, генеральный директор Pro-Consulting

Аналитика – инструмент, жизненно необходимый любой компании на разных стадиях ее существования. Собственно, внутренняя аналитика и рыночные исследования помогают понять, на каком этапе находится компания. В зависимости от этого, формируется бизнес-стратегия и принимаются важные тактические решения. Аналитические исследования внутренней и внешней среды позволяют понять место компании на рынке, уровень и особенности потребления, действия конкурентов.

На разных этапах развития компании цели и задачи стратегического анализа среды будут отличаться.

1. На этапе выхода на рынок новому оператору важно понимать:

• размер рынка;
• основных конкурентов, их уникальное предложение и способы продвижения на рынке;
• своего потребителя — что его интересует, почему он будет готов выбрать ваш продукт, а не то, что уже есть на рынке;
• какие факторы влияют на рынок, как они проявляли и будут проявлять себя в будущем.

Для этих целей проводят кабинетные исследования, опросы потребителей и рыночных экспертов, фокус-групповые интервью, тестирование продукции. На основании полученных данных формируют выводы, которые становятся основой бизнес-стратегии.

2. На этапе роста бизнеса важно понимать причины этого самого роста и его перспективы.
Для рынков, находящихся на стадии роста, применяют математические прогнозные модели и все виды маркетинговых исследований. После анализа вносят корректировки в стратегию дальнейшего расширения на рынке.

3. На этапе зрелости принимают такие решения:

• как долго продлится этот период;
• есть ли риск конкуренции со стороны новых игроков;
• нужно ли расширяться в том же направлении или необходимо зафиксировать прибыль и осваивать новое направление.

Здесь анализируют удовлетворенность потребителей, сравнивают темпы роста рыночных долей конкурентов, строят прогнозы и исследуют смежные направления, в которые можно инвестировать.

4. Если же бизнес находится на стадии спада, аналитика, как внутренняя, так и внешняя, помогает выявить его причину, устранить ее и перестроить маркетинговую стратегию так, чтобы вернуться на путь роста.

Итогом стратегического анализа становится план усиления позиций и конкурентоспособности компании.

Что включает в себя стратегический анализ внутренней среды

С помощью стратегического анализа внутренней среды определяют сильные и слабые стороны компании, ее активы и ключевые компетенции.

Внутренний анализ среды можно проводить для организации в общем либо же углубляться до подробного изучения отдельных центров ответственности. При этом оценивают несколько основных стратегически значимых факторов.

1. Организационная структура и корпоративная культура:

• соответствует ли штатное расписание оптимальному распределению нагрузки на сотрудников и удовлетворению запросов клиентов;
• как построено взаимодействие между отделами, между менеджерами и подчиненными;
• насколько неформальные коммуникации мотивируют сотрудников на качественную работу.

2. Ресурсы компании:

• финансовые;
• технические;
• кадровые.

3. Технологии:

• какие оборудование и инструменты используются для производства товаров либо методики и программное обеспечение для оказания услуг;
• насколько квалификация сотрудников соответствует требованиям рынка.

Методы стратегического анализа внутренней среды

SWOT-анализ. Он достаточно прост и часто применяется для оценки деятельности компаний. При SWOT-анализе собирают положительные и отрицательные факторы, причем как внутренние, так и внешние.

После того как собраны факторы, участвующие в SWOT-анализе, применяют следующий алгоритм работы с ними.

1. Оценивают влияние каждого фактора, учитывая при этом, на какой срок разрабатывается стратегия. Можно составлять параллельно несколько SWOT-таблиц — отдельно для краткосрочного и долгосрочного планирования.
Каждому фактору присваивают баллы. Например, от 1 до 10, где 1 — слишком слабое влияние, 10 — максимальное влияние на деятельность компании.

2. Ранжируют факторы по убыванию степени влияния и решают, с какими из них имеет смысл работать дальше.

3. Для каждого значимого фактора отвечают на вопросы, собранные в таблице выше. Таким образом пытаются понять, как усилить влияние сильных сторон и внешних возможностей, что делать со слабыми сторонами и как снизить внешние риски.

Анализ цепочки ценности. Этот метод компании используют, чтобы разобраться с основными и вспомогательными видами деятельности. При этом определяют, что увеличивает ценность продуктов или услуг и на каких этапах можно уменьшить затраты. То есть анализ ценности помогает регулировать ценообразование и повышать прибыль компании.

Виды стратегического анализа внутренней среды

Анализ результатов деятельности. Его удобно применять, если в компании выстроена работа по KPI. В процессе анализа по достигнутым KPI отмечают, какие цели реализованы. А для остальных целей выясняют причины, по которым не удалось их достичь.

Основные показатели, по которым оценивают деятельность:

• финансовые: рентабельность активов ROA и рентабельность собственного капитала ROE;
• нефинансовые: качество товаров и услуг, результативность менеджеров, удовлетворенность покупателей, лояльность к бренду и т.д.

Анализ товарного портфеля. Здесь разбираются, какие линейки и отдельные товары или услуги приносят прибыль, а какие — убытки. При этом стоит учитывать, что не всегда надо отказываться от убыточных позиций: возможно, они станут приносить прибыль в перспективе либо без них покупатели откажутся от других товаров компании.

Анализ затрат. Их сравнивают со своими же затратами в предыдущих периодах. А также с затратами основных конкурентов, если такие данные возможно найти.

Анализ организации компании. Оценивают структуру взаимодействия отделов, менеджеров разных уровней между собой и с подчиненными, а также уровень корпоративной культуры.

Здесь важно учитывать, что сегодня интеллектуальные активы могут играть более значимую роль, по сравнению с финансовыми. Компании, инвестирующие в повышение квалификации сотрудников, окупают эти вложения в дальнейшем за счет инновационных идей, скорости и качества решения рабочих вопросов.

Что включает в себя стратегический анализ внешней среды

С помощью внешнего стратегического анализа оценивают тенденции развития как всего рынка, так и того рыночного сегмента, в котором работает компания, и проводят подробный разбор конкурентов. В процессе анализа ищут ответы на следующие вопросы:

• какие изменения внешней среды влияют на стратегию компании;
• какие факторы угрожают существующей стратегии компании;
• какие факторы способствуют достижению стратегических целей компании.

По результатам внешнего анализа прогнозируют дальнейшие пути развития компании.

Методы стратегического анализа внешней среды

РЕSТ-анализ. Это аббревиатура исследуемых направлений: политика, экономика, социальные факторы и технология. В последние годы к ним еще добавляют экологические факторы.

Особенность этого анализа в том, что перечень влияющих факторов практически идентичен для любых предприятий: от малого бизнеса до международных корпораций — только влиять на каждую компанию они будут по-разному. Например, пандемия COVID-19 стала катастрофой для туристического и ресторанного бизнеса, но поспособствовала росту компаний, связанных с дистанционным образованием, онлайн-продажами и услугами доставки.

Анализ пяти сил Портера. Майкл Портер разработал эту методику для определения стратегии бизнеса. Анализируемые в ней факторы показаны в таблице ниже.

Фактор	Что исследовать
Конкурентная борьба	Сколько у компании сейчас конкурентов на рынке, как их товары отличаются по качеству, какие у них затраты на рекламу, какое ценообразование и так далее — любая информация, которую можно найти
Рыночная власть поставщиков	Какие у компании отношения с нынешними поставщиками и кем их можно заменить в случае разрыва контракта
Рыночная власть потребителей	Как сильно потребители влияют на цену продуктов и услуг в рыночном сегменте работы компании
Угроза появления продуктов-заменителей	Насколько вероятно, что потребители найдут замену продуктам или услугам компании
Угроза появления новых игроков на рынке	Насколько легко новым компаниям войти в нишу, в которой работает компания, и можно ли на это повлиять

Виды стратегического анализа внешней среды

Конкурентный анализ. Здесь сначала изучают активно работающих конкурентов: их количество, сильные и слабые стороны относительно вашей компании и по рынку в целом, качество и жизненный цикл продукции.

На следующем этапе прогнозируют, возможно ли появление новых соперников и повлияет ли это на изменение цен внутри ниши.

Для анализа существующих конкурентов можно использовать алгоритм, похожий на ранжирование важности факторов при SWOT-анализе:

1. Определение основных факторов успеха.

2. Присвоение «весовых» им баллов от 1 до 10.

3. Определение, какие из этих факторов присутствуют у конкурентов.

4. Расчет среднеарифметического влияния всех факторов.

Факторы успеха	Вес	Конкуренты
1	2	3	4
Качество продуктов / услуг	10	+	+	+-	—
Цена	8	+-	+	—	—
Себестоимость	8	+	+-	+-	—
Репутация	3	+	—	+	—
…
Итог

Анализ рынка. При исследовании этого направления оценивают:

• темпы роста и прибыльность отрасли;
• количество и покупательскую способность потенциальных клиентов;
• количество конкурентов внутри отрасли и их ключевые факторы успеха;
• простоту выхода на рынок для новых компаний.

Анализ потребителей. Сегодня клиентоориентированность выходит в приоритет у большинства компаний, поэтому такое направление анализа считают одним из самых важных. Здесь рассматривают два вопроса: влияние компании на клиентов и влияние клиентов на компанию.

В процессе анализа описывают целевую аудиторию компании и делят ее на сегменты. Для каждого сегмента определяют триггеры (боли и страхи) и мотивы (потребности, желания, мечты) для покупки товаров и услуг. Анализ мотиваций степени неудовлетворенности потребителей показывает потенциал рынка и потребительскую ценность товаров и услуг.

Важно отметить, что потребительская ценность складывается не только из стоимости продукта, но также в нее входят упаковка, репутация бренда компании и качество коммуникации с клиентами.

Зачем компании стратегический анализ: пример General Motors

В 1921 году самым крупным конкурентом компании General Motors была компания Ford, обладавшая 60% долей рынка. GM занимала второе место с долей 12% и выпускала 8 моделей авто.

При этом компания Ford выпускала всего одну модель автомобиля — Model T. Она позиционировалась как машина для широких масс, собранная из лучших материалов. С 1908 года ее выпускали только в черном цвете и в одной модификации.

Если автомобили, созданные на заказ стоили $1500, то модель T – $350. Альтернатива — карета — стоила $400.

Альфред Слоан, председатель совета директоров GM, проведя анализ ассортимента, выявил, что только Buick и Cadillac — две модели из восьми были прибыльными.

В GM оставили 5 моделей, а остальные заменили другими продуктами. В тот период было 2 сегмента: массовый (модель T) и люксовый.

GM начала развивать две стратегии:

1. Автомобили для любых нужд и кошелька:

• обновление моделей каждый год;
• возможность доплаты за отдельные функции.

В результате люди стали менять авто чаще, возник рынок подержанных автомобилей.

Buick ассоциировался в сознании с образом преуспевающего человека, хорошего профессионала и чтобы именно на этот образ были ориентированы стиль, цена, методы сбыта и реклама модели.

2. Автомобиль — как символ престижа и статуса.

Стоун поставил вопрос относительно самого дорогого диапазона цен: какой должна быть очень дорогая машина, чтобы она могла продаваться в том объеме, чтобы оправдать свое массовое производство? Ранее в данном сегменте в компании был собираемый вручную Cadillac. Стоун предложил заменить данную модель автомобилем, который будет собираться массово на конвейере, что выгодно скажется на цене при сохранении должного качества.

Как и автомобиль Chevrolet, который стал на американском рынке всего за несколько лет после своего появления стандартом для диапазона недорогих машин, Cadillac стал стандартом для дорогих, роскошных лимузинов.

1926 по 1950 г. общее число автомобилей выросло с 2-7 млн/год.

Результат: GM увеличил свою долю с 20 до 50%, а доля Ford упала с 5 до -20%.

Резюме

Основные направления и задачи стратегического анализа.

Вид анализа	Что проясняет стратегический анализ	Что внедряем в работу компании на основе этого знания
Внешний	Основные тенденции рынка	оптимизируем товарную линейку; строим бизнес-план.
Портрет и интересы целевой аудитории	выстраиваем или дорабатываем маркетинговую стратегию; создаем рекламные кампании.
Внешний и внутренний	Конкурентоспособность компании	устраняем или минимизируем недостатки; делаем акцент на сильных сторонах.
Внутренний	Соответствие кадрового состава нуждам компании	оптимизируем штатную структуру; проводим обучение персонала.

Изменения состояния внешней среды требуют от организаций своевременной реакции на них путем актуализации своей стратегии поведения на конкурентном рынке. Сложность задачи стратегического планирования обусловлена следующими ее особенностями:

• высокая степень неопределенности и динамики состояния факторов внешней среды;
• многоаспектность и многообразие взаимосвязей факторов среды;
• множественность сценариев и отсутствие точных моделей прогнозирования развития будущей ситуации;
• неполнота и неточность данных о состоянии факторов среды.

Перечисленные особенности комплексной задачи стратегического планирования обуславливают необходимость применения систем поддержки принятия решений и экспертных оценок факторов среды организации.

В работе [1] содержательно рассмотрены этапы формирования стратегии предприятия и сформулированы рекомендации по применению систем поддержки принятия решений различных классов. В работе [2] представлена теория и практика применения экспертных оценок, включая организацию работы экспертной комиссии.

С учетом указанных инструментов и методов решения задачи стратегического планирования, в таблице 1 (по мнению автора) в ролевом составе экспертной комиссии могут быть представлены следующие психологические типы личности (в соответствии с типологией Майерс-Бриггс) и использованы соответствующие мотиваторы их деятельности [3].

Таблица 1. Ролевой состав и мотиваторы деятельности экспертной комиссии

№	Роль (код психотипа)	Характеристика психотипа роли	Мотиваторы деятельности
1	Критик, Архитектор (INTP)	Стремление к объективности и тщательному анализу информации; Непредвзятость и восприимчивость к новым фактам; Попытка собрать воедино большое количество данных.	Регламентация; Гарантия занятости, безопасность; Промежуточный контроль процессов; Надбавки, доплаты.
2	Изобретатель, Искатель (ENTP)	Изобретательность в различных сферах; Способность к принятию объективных решений, направленных на окружающий мир; Непрерывная напряженная деятельность.	Вознаграждение за идею; Возможности для творчества; Руководство масштабными проектами; Присуждение званий и степеней.
3	Аналитик, Ученый, Исследователь (INTJ)	Стремление все улучшить и усовершенствовать; Стремление к законченности.	Возможности для обучения, творчества; Вознаграждение за идею; Делегирование полномочий и ответственности.
4	Советчик, Журналист (ENFP)	Эффективное сотрудничество; Умение противостоять неожиданностям; Активное взаимодействие с окружающим миром; Любознательность.	Эргономика рабочего места; Хороший психологический климат в коллективе; Творческая научно-гуманитарная работа; Гибкие графики работы.
5	Инспектор, Опекун (ISTJ)	Чувство ответственности; Ориентированность на конечный результат; Использование объективной и конкретной информации, ничего не принимается на веру; Стремление навести порядок.	Иерархическая бюрократическая культура; Статусные мотиваторы; Власть и успех; Участие в капитале, в прибылях.
6	Мастер (ISTP)	Сосредоточенность на себе; Предельно конкретный взгляд на мир, расположенность выжидать и анализировать ситуацию; Объективность в принятии решений.	Доступ к новой информации; Доплаты и надбавки; Расширение полномочий и ответственности; Единый статус работников.

В качестве основных ролевых компетенций экспертной комиссии могут быть отмечены следующие [4]:

• ориентация на достижение;
• поиск информации;
• понимание компании;
• командная работа и сотрудничество;
• аналитическое мышление;
• концептуальное мышление;
• гибкость.

Базой для развития указанных компетенций являются знания в области стратегического менеджмента, включающего следующие основные определения [5]:

• стратегия — образ организационных действий и управляющих подходов, используемых для достижения организационных задач и целей организации;
• стратегия организации — взаимосвязанный комплекс долгосрочных мер или подходов во имя укрепления жизнеспособности и мощи организации по отношению к ее конкурентам (стратегия — это набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности);
• стратегическая цель — цель, при достижении которой стратег радикально и безвозвратно меняет ситуацию конкурирования в свою пользу;
• стратегический план — план, разрабатываемый на уровне компании или подразделения (стратегической бизнес-единицы) с целью определения миссии компании, главных ориентиров ее долговременного роста, создания основы для разработки номенклатуры товаров и распределения ресурсов между подразделениями компании;
• устойчивое развитие предприятия — процесс постоянных изменений, при котором использование ресурсов, направление инвестиций, научно-техническое развитие, внедрение инноваций, совершенствование персонала и институциональные изменения согласованы друг с другом и направлены на повышение настоящего и будущего потенциала предприятия, удовлетворения его потребностей и достижения стратегических целей.

Положения стандарта [6] содержат рекомендации для организаций по достижению устойчивого успеха в сложной и постоянно меняющейся среде. При этом, явно отмечено влияние (внешних и внутренних) факторов среды на достижение целей организации.

Содержание внешней и внутренней среды организации (наиболее развернуто) представленно в стандарте [7] следующими понятиями:

• внешняя среда может включать на международном, национальном, региональном или на местном уровне: культурную, социальную, правовую, регулирующую, финансовую, технологическую, экономическую, естественную и рыночную среду, а также основные движущие силы и тенденции, влияющие на цели организации, взаимосвязи с внешними заинтересованными сторонами, их ожидания и ценности;
• внутренняя среда может включать: руководство, организационную структуру и культуру, роли и ответственности, политики, цели и стратегии, ресурсы и знания (капитал, люди, процессы, системы и технологии), стандарты, руководства и модели, взаимосвязи с внутренними заинтересованными сторонами, контрактные отношения.

В работе [8] представлены основные этапы процесса стратегического планирования с применением SWOT-анализа среды организации (рис. 1).

Рис. 1. Этапы процесса стратегического планирования

Представленные (в столбцах таблицы) основные этапы планирования имеют следующее содержание:

1. Определение Миссии (смысла существования организации), Видения (того, какой организация стремится стать) и Ценностей организации (принципов и/или моделей мышления, призванных играть роль в формировании культуры организации и определения того, что важно для организации для поддержания ее миссии и видения) [6].
   При этом, в работе [9] показывается взаимосвязь Видения и Целей организации через ключевые факторы успеха (КФУ), а также взаимосвязь КФУ с бизнес-процессами, являющимися объектами улучшения деятельности (рис. 2).

   

   Рис. 2. Взаимосвязь Видения, Ключевых факторов успеха и Целей

   По мнению автора, КФУ являются важным элементом стратегического планирования, поскольку помогают «оцифровать» Видение и сформулировать стратегические Цели. В стандарте [10] приведено (похожее по содержанию с КФУ) определение и примеры Ключевых факторов развития бизнеса (бизнес-стимулов) — областей ключевых показателей деятельности, которые наиболее важны для успешной работы предприятия.

2. Проведение SWOT-анализа сильных (Strengths) и слабых (Weaknesses) сторон внутренней среды и возможностей (Opportunities) и угроз (Threats) внешней среды. Подробное содержание данного этапа будет рассмотрено далее.
3. Определение статегического вектора развития в координатах «базовых» стратегий Майкла Портера (рис. 3), включая [11]:
   • дифференциацию (продуктовую, сервисную, имиджевую) — производство уникальной продукции за счет высокого потенциала маркетинга, компетенций конструирования изделий высокого качества, технологического лидерства, высокого потенциала творческих способностей и фундаментальных исследований, высокой репутации качества продукции, тесной кооперации с каналами сбыта, уникального сочетания навыков, полученных в других отраслях;
   • лидерство по издержкам — поддержание издержек на более низком уровне, чем у конкурентов за счет доступности капитала для реальных инвестиций, высоких навыков технологической разработки процессов, налаженного контроля трудовых процессов, низкозатратной системы распределения и сбыта, облегченной для производства конструкции изделий);
   • фокусирование — применение стратегии дифференциации или стратегии лидерства по издержкам на узкопрофильных сегментах рынка (т. е. сосредоточение на определенной группе покупателей и выстраивание с ними особых отношений).

   

   Рис. 3. «Базовые» варианты конкурентной стратегии

4. Разработка стратегической карты целей и системы показателей для их измерения.
   В стандарте [6] определено предназначение Ключевых показателей деятельности (факторов, которые входят в сферу управления организации и имеют решающее значение для ее устойчивого успеха) для установления целей и мониторинга результатов деятельности посредством их классификации (декомпозиции) и измерения на всех уровнях организации и в соответствующих процессах.
   С точки зрения системного представления, широкое распространение получила модель сбалансированной системы показателей [12], отражающей причинно-следственную логику взаимосвязи показателей в четырех перспективах (рис. 4):
   • финансы;
   • клиенты;
   • внутренние бизнес-процессы;
   • обучение и развитие.

   

   Рис. 4. Модель сбалансированной системы показателей

Для раскрытия содержания этапа «SWOT-анализ» автором использован «формализованный» подход [13], отличительной особенностью которого является расчет и оценка парных корреляций факторов внешней и внутренней среды с последующим определением стратегий в квадрантах SWOT-матрицы (рис. 5).

Рис. 5. Этапы проведения «формализованного» SWOT-анализа

В качестве возможных инструментов оценки внешней среды организации в стандарте [14] рекомендованы следующие:

• PEST(LE)-анализ (политических, экономических, технологических, социальных, а также юридических и экологических факторов макросреды);
• 5 сил Портера (индустриальный анализ).

В качестве факторов внутренней среды могут быть использованы критерии премий Правительства РФ в области качества (ППК) [15], применяемые для оценки уровня организационной зрелости. В таблице 2 автором предложены возможные формулировки шкал для балльной оценки зрелости по отдельным критериям.

Таблица 2. Упрощенные формулировки шкал оценки отдельных критериев

Код	Критерий	1: слабая	2: удовлетвори­тельная	3: нейтральная	4: хорошая	5: сильная
3.5а	Систематическое проектирование и менеджмент процессов	Процессы (верхнего уровня декомпозиции) определены (SIPOC: поставщик-вход-процесс-выход-потребитель), владельцы процессов и ролевые функции определены	Основные параметры процессов и требования к ним определены и документированы в паспортах процессов. Владельцы ресурсов (трудовых, информационных, инфраструктурных) знают требования по обеспечению процессов.	Взаимосвязи и взаимодействия процессов по материальным и информационным потокам определены и документированы. Владельцы процессов применяют PDCA-цикл управления (планируй-делай-проверяй-улучшай).	Достигается прослеживаемость статуса процессов на основе автоматизации. Осуществляется регулярный контроллинг (измерение, анализ, улучшение) показателей процессов. Сильные стороны и области улушений процессов определяются на основе функционально-стоимостного анализа, аудитов качества и самооценки уровня зрелости.	Наблюдается устойчивая тенденция сокращения потерь (бережливого производства) в процессах и их взаимодействиях, а также устойчивая тенденция непрерывного улучшения показателей процессов в интересах достижения стратегических целей
3.5б	Совершенствование процессов с использованием инноваций в целях более полного удовлетворения требований потребителей и других заинтересованных сторон	Операционные цепочки создания ценности определены и документированы, требования к компетенциям и документированной информации определены	Ограничения потока в цепочке создания ценности определяются в основных и обеспечивающих процессах на основе анализа ограничений и потерь (бережливого производства) относительно операционной стратегии развития	Владельцы процессов обладают необходимыми ресурсами для улучшения процессов относительно операционной стратегии развития, включая премиальный фонд для стимулирования участников и проектных команд. Применяются ключевые показатели деятельности для стимулирования владельцев процессов и ресурсов.	Альтернативные проекты улучшений оцениваются на основе сравнения экономических показателей цепочки создания ценности (проход, инвестиционые затраты, операционные расходы) «до» и «после» реализации проекта	Наблюдается устойчивая тенденция достижения улучшений (производительности и эффективности) сети процессов организации на основе реализации проектов внутреннего развития, вовлеченности и заинтересованности участников процессов

По результатам оценок факторов внешней и внутренней среды формируется корреляционная матрица, позволяющая «обнаружить» и упорядочить пары факторов с сильной корреляционной зависимостью для последующего экспертного анализа и синтеза возможных стратегий (например, методом морфологического анализа Цвикке). Или же, наоборот — в ячейках корреляционной матрицы могут «накапливаться» предлагаемые стратегические цели (например, в ходе мозгового штурма) для последующей оценки их распределения по группам факторов среды.

Применение описанного подхода к проведению SWOT-анализа в отдельных случаях может привести к большому количеству парных комбинаций факторов и как следствие, к росту трудоемкости процесса экспертной оценки. Для снижения потенциальной трудоемкости процесса «формализованного» SWOT-анализа автором предлагается использовать дополнительную сегментацию факторов по составлящим социально-экономической стратегии организации, рассмотренных в [16]:

• товарно-рыночная стратегия — совокупность стратегических решений, определяющих номенклатуру, объем и качество выпускаемой продукции и способы поведения предприятия на товарном рынке;
• ресурсно-рыночная стратегия — совокупность стратегических решений, определяющих поведение предприятия на рынке производственно-финансовых и иных факторов и ресурсов производства;
• технологическая стратегия — стратегические решения, определяющие динамику технологии предприятия и влияние на нее рыночных факторов;
• финансово-инвестиционная стратегия — совокупность решений, определяющих способы привлечения, накопления и расходования финансовых ресурсов;
• социальная стратегия — совокупность решений, определяющих тип и структуру коллектива работников предприятия, а также характер взаимодействия с его акционерами;
• стратегия управления — совокупность решений, определяющих характер управления предприятием при реализации избранной стратегии.

В заключение следует отметить, что (по мнению автора) результаты SWOT-анализа (значимые парные комбинации факторов внешней и внутренней среды) могут быть «образно» представлены по аналогии с игрой в «уголки», при этом целью «бизнес-игры» является стремление обеспечить минимальную концентрацию факторов в области «слабости-угрозы» и максимальную концентрацию факторов в области «сила-возможности» (рис. 6).

Рис. 6. Игра в «уголки»

Также в данное «игровое» представление можно добавить «экономическую» окраску и выделить 3 цветовые зоны матрицы «игры» (рис. 7), при этом направленные стрелки соответствуют стратегическим действиям на множестве КФУ (факторов внутренней среды):

• желтая зона характеризует «нейтральное» состояние среды с максимальной неопределенностью (равновероятные исходы игры), при котором «угрозы» внешней среды могут быть компенсированы «сильными сторонами» организации, а «слабые стороны» организации могут быть компенсированы «возможностями» внешней среды (что, по модели Теории ограничений [17], может соответствовать фокусированию внимания на «Инвестиции»);
• красная зона характеризует «агрессивное» состояние, при котором «угрозы» внешней среды приходятся на «слабые» стороны организации (что, по модели Теории ограничений, может соответствовать фокусированию внимания на «Операционные расходы»);
• зеленая зона характеризует «благоприятное» состояние, при котором «возможности» внешней среды приходятся на «сильные» стороны организации (что, по модели Теории ограничений, может соответствовать фокусированию внимания на «Проход»).

Рис. 7. Экономическая матрица «игры»

В стандарте [18] определены следующие требования к системам менеджмента качества относительно понимания среды организации:

• организация должна определить внешние и внутренние факторы, относящиеся к ее намерениям и стратегическому направлению и влияющие на ее способность достигать намеченных результатов ее системы менеджмента качества;
• организация должна осуществлять мониторинг и анализ информации об этих внешних и внутренних факторах.

Процесс анализа среды и систематизации результатов может быть упрощен на основе использования возможностей системы бизнес-моделирования «Business Studio».

С этой целью необходимо осуществить следующие действия:

1. В разделе «Информация» навигатора системы создать иерархию папок с факторами внешней и внутренней среды (рис. 8).



Рис. 8. Иерархия факторов среды

2. Для каждого фактора в поле «Комментарий» свойств объекта добавить соответствующее описание (рис. 9).



Рис. 9. Описание фактора среды

3. С целью создания дополнительной возможности для формирования отчета по самооценке уровня зрелости менеджмента — в разделе «Группы» навигатора системы необходимо также создать иерархию папок с факторами среды. В свойства факторов добавить на вкладку «Состав» соответствующие Процессы, в которых создаются возможности по фактору-критерию ППК (рис. 10) или Показатели, которые измеряют результаты по фактору-критерию ППК (рис. 11).



Рис. 10. Описание фактора-критерия возможностей ППК



Рис. 11. Описание фактора-критерия результатов ППК

4. Для группировки факторов по составляющим бизнес-стратегии необходимо в разделе навигатора «Документы» создать документ со сведениями о соответствии факторов среды и составляющих социально-экономической стратегии (рис. 12).



Рис. 12. Соответствие факторов среды и составляющих стратегии

5. Для проведения экспертной оценки внутренней среды необходимо разработать анкетные формы (пример в таблице 2) с балльными шкалами по следующим группам факторов:
   • лидирующая роль руководства;
   • стратегия в области качества;
   • персонал;
   • партнерство и ресурсы;
   • процессы;
   • удовлетворенность потребителей качеством продукции и услуг;
   • удовлетворенность персонала;
   • влияние организации на общество;
   • результаты работы организации.
6. Для проведения экспертной оценки внешней среды необходимо разработать анкетные формы с балльными шкалами по следующим группам факторов:
   • экономические;
   • политические;
   • технологические;
   • социальные;
   • рыночные (5 сил Портера).
7. Для каждого процесса, указанного в карточке фактора-критерия возможностей ППК, в свойствах внести сведения о его результате, используемых рабочих и нормативно-справочных документах (рис. 13), а также его показателях (рис. 14).



Рис. 13. Карточка процесса



Рис. 14. Карточка показателя

8. Отчет по результатам SWOT-анализа (включая самооценку ППК) может быть сформирован автоматически с использованием возможностей системы «Business Studio» по OLE-автоматизации [19] и содержит:
   • Лист «Карта», включающий:

     ○  таблицы распределения по выставленным баллам корреляционных пар факторов внешней и внутренней среды для диапазонов значений коэффициента корреляции: (0,7–1); (0,5–0,7); (0,3–0,5); (0–0,3). При этом, итоговые (средние балльные) оценки состояния среды отображаются цветными полосками, а в ячейках указывается количество пар с соответствующими оценками факторов (рис. 15);

     

     Рис. 15. Карта распределения корреляционных пар факторов среды

     ○  соответствующие пары факторов для выбранной ячейки таблицы (рис. 16).

     

     Рис. 16. Корреляционные пары факторов внешней и внутренней среды

   • Лист «Матрица», включающий «пересечения» строк факторов внутренней среды со столбцами факторов внешней среды, при этом при совпадении принадлежности факторов одной и той же составляющей социально-экономической стратегии — ячейка выделяется фоном соответствующего цвета. В дальнейшем в ячейки таблицы будут вписываться предлагаемые формулировки стратегических целей (рис. 17);

     

     Рис. 17. Пересечение факторов среды по составляющим стратегии

   • Лист «SWOT_цели», включающий значения коэффициентов корреляции факторов внешней среды с соответствующим фактором-критерием внутренней среды. В дальнейшем в ячейки таблицы будут вписываться предлагаемые формулировки стратегических целей (рис. 18);

     

     Рис. 18. Корреляция факторов внешней среды с фактором внутренней среды

   • Лист «ППК_отчет», включающий следующие сведения:

     ○  средний балл оценки (уровня зрелости) фактора-критерия ППК;
     ○  наименование фактора-критерия ППК;
     ○  сведения о процессах, в которых создаются возможности (рис. 19) или наименование показателей, которые измеряют результаты (рис. 20).

     

     Рис. 19. Отчет по фактору-критерию возможностей ППК

     

     Рис. 20. Отчет по фактору-критерию результатов ППК

   • лист «Индикаторы», включающий сведения о плановых и фактических значениях в отчетных периодах для показателей, указанных в факторах-критериях результатов ППК (рис. 21).

     

     Рис. 21. Плановые и фактические значения показателей

9. По результатам анализа отчета заинтересованные стороны могут предложить предварительные формулировки стратегических целей, которые заносятся в документ по соответствующему фактору внутренней среды, для последующих обсуждений, коррекций и дополнений (рис. 22).

   

   Рис. 22. Предварительные формулировки стратегических целей

Для удобства навигации описанный отчет по SWOT-анализу содержит необходимые автоматические межстраничные ссылки.

Вывод: описанный автором подход SWOT-анализа среды с применением системы «Business Studio» позволит снизить трудоемкость процесса подготовки и проведения анализа, а также сформировать базу знаний организации по факторам внешней и внутренней среды.

Источники информации:

1. Ершов Д.М., Качалов Р. М. Системы поддержки принятия решений в процедурах формирования комплексной стратегии предприятия. — М.: ЦЭМИ РАН, 2013. — 60 с.
2. Орлов А. И. Организационно-экономическое моделирование. Часть 2: Эспертные оценки. — М.: МГТУ им.  Н. Э. Баумана, 2011. — 486 с.
3. Соломанидина Т. О., Соломанидин В. Г. Управление мотивацией персонала (в таблицах, схемах, тестах, кейсах). — М.: ООО «Журнал «Управление персоналом», 2005. — 128 с.
4. Лайл М. Спенсер и Сайн М. Спенсер. Компетенции: модели максимальной эффективности работы. — М.: HIPPO, 2005. — 384 с.
5. ГОСТ Р 57147–2010: Стратегический и инновационный менеджмент. Термины и определения.
6. ГОСТ Р ИСО 9004–2019: Менеджмент качества. Качество организации. Руководство по достижению устойчивого успеха организации.
7. ГОСТ Р ИСО 31000–2010: Менеджмент риска. Принципы и руководство.
8. Лапыгин Ю.Н., Лапыгин Д. Ю. Управленческие решения. — М.: Эксмо, 2009. — 530 с.
9. Рамперсад К. Хьюберд. Универсальная система показателей деятельности: Как достигать результатов, сохраняя ценность. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2004. — 352 с.
10. ГОСТ Р МЭК 62264.1–2014: Интеграция систем управления предприятием. Модели и терминология.
11. Портер Е. Майкл. Конкурентная стратегия: Методика анализа отраслей и конкурентов. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2005. — 454 с.
12. Каплан Роберт С., Нортон Дейвид П. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию. — М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2013. — 314 с.
13. Рупосов В.Л., Чернышенко М. С. Методика оценки точности проведения формализованного SWOT-анализа. // Экономика, Статистика и Информатика, № 6 (2), 2011, с.55–59.
14. ГОСТ Р 57189–2016: Системы менеджмента качества. Руководство по применению ИСО 9001:2015.
15. Р 50-601-45/1–2006: Рекомендации. Самооценка деятельности организации на соответствие критериям премий Правительства Российской Федерации в области качества 2006 года (для организаций с численностью работающих свыше 250 человек).
16. Стратегия бизнеса: Аналитический справочник. Под общей редакцией академика РАЕН, д.э.н. Г. Б. Клейнера. — Москва, «КОНСЭКО». — 1998. — 331 с.
17. Голдратт Э. М. Синдром стога сена. Выуживание информации из океана данных. — М.: «Издательство АСТ». — 2005. — 39 с.
18. ГОСТ Р ИСО 9001–2015: Системы менеджмента качества. Требования.
19. Система бизнес-моделирования «Business Studio». «OLE-автоматизация».

Опубликовано по материалам:
Журнал «Мотивация и оплата труда», 02/2021.

Апрель 2021 г.

Рекомендуемые материалы по тематике

Корпоративная социальная ответственность и цикл PDCA

Управление инновационной деятельностью

Система сбалансированных показателей как инструмент повышения рентабельности компании в период кризиса

Взаимосвязь элементов balanced scorecard и требований стандарта исо 9001:2000 г.