Анализ бизнес процессов предприятия пример

Бизнес-процесс – ключевой элемент любого предприятия. Поэтому анализ бизнес-процессов – первый шаг на пути повышения эффективности работы. Найдешь слабое звено – и вся компания работает на порядок лучше.

Понятие анализа бизнес-процессов

Анализ бизнес-процессов подразумевает сбор данных, которые позволят получить всю важную информацию по каждому бизнес-процессу. Среди этих данных должны быть стоимостные показатели. По которым можно будет понять, какие затраты несет предприятие на реализацию данного бизнес-процесса.

Также проводится анализ показателей качества. Этот анализ может быть проведен по отзывам клиентов, количеству бракованной продукции, возникновению внештатных ситуаций. Например, срывов сроков выполнения заказов или невыполнения требований.

Важным элементом становится и анализ инструментов управления. Это дает возможность определить, нужно ли внедрение автоматизации в управленческие функции.

Цели

Цель анализа бизнес-процессов – улучшение работы предприятие. А это может быть достигнуто только через разработку таких управленческих решений, которые дадут наибольшую эффективность. Достижение этой цели обеспечивается решением следующих задач:

• расчет показателей эффективности использования ресурсов предприятия;
• определение тех факторов, которые присутствуют во внешней и внутренней среде и воздействуют на работу предприятия;
• определение уровня выполнения плана;
• проведения анализа того, насколько использованы все возможности предприятия;
• выработка решений, которые дадут возможность оптимизировать все бизнес-процессы.

Что включает базовая оценка?

Базовый анализ включает в себя целый комплекс мероприятий, которые заключаются в:

• исследовании всей информации по бизнес-процессу, которую только возможно собрать;
• измерение всех возможных показателей. В которые включают и производительность труда, и затраченное время, и количество сотрудников, и затраченные ресурсы, и все остальное. Все, что можно узнать и проанализировать;
• проведение сравнительного динамического анализа;
• формирование и оценка графических схем бизнес-процессов.

Виды анализа бизнес-процессов

Анализ бизнес-процессов проводится с помощью качественных и количественных методик.

Качественные методики предусматривают анализ ситуации на основании субъективной оценки, здесь возможно использование различных графических схем. Также проводится сравнение с типовыми требованиями и нормативными актами.

Количественные методики считаются более объективными. Именно в их рамках собирают, обрабатывают и анализируют все показатели продукции, делают оценку эффективности бизнес-процессов, определяют, насколько удовлетворены клиенты. После этого сравнивают все полученные показатели. Именно с помощью количественных методик возможно определение необходимости наличия в компании каждого из ее бизнес-процессов.

SWOT-анализ

SWOT-анализ – один из наиболее популярных качественных методов исследования.

Классический SWOT- анализ предусматривает создание таблицы с четырьмя полями – преимущества, недостатки, возможности и угрозы.

Это дает возможность получить основные сведения об эффективности работы предприятия и дальнейших путях ее повышения.

За долгое время использования SWOT-анализа эта методика многократно улучшалась. Стала использоваться таблица с 8 полями. В которой кроме классических добавлены поля – «Как преимущества помогут использовать возможности», «Как преимущества помогут преодолеть угрозы», «Как недостатки могут помешать использовать возможности», «Как недостатки могут привести к усилению угроз».

В последнее время появились методики проведения SWOT-анализа, в которых появляются и количественные характеристики. Так, проводится оценка вероятности возникновения определенных возможностей и угроз. Выявляется важность и опасность этих угроз и возможностей. Это позволяет использовать результаты SWOT-анализа обоснованно, меньше опираться на субъективизм.

Определение проблем процесса

Провести анализ бизнес-процессов можно и через выделение проблемных областей. Для этого создается укрупненная схема, на которой отображаются основные функции и исполнители. Проводят опросы работников и руководителей. В результате определяют те бизнес-процессы, которые представляют собой проблемные области.

Полученные результаты служат основанием для разработки планов реорганизации бизнес-процессов предприятия.

И эта методика тоже сейчас получила количественное выражение. На графических схемах отражают и затраты всех ресурсов – финансовых, трудовых, временных. Тщательный анализ подобных схем дает возможность определить полезные и бесполезные затраты ресурсов. Определить возможности сокращения бесполезных затрат. И тем самым оптимизировать бизнес-процессы предприятий.

Распределение по уровням

Использование этой методики предусматривает разбор всех операций и бизнес-процессов предприятия, оценку их важности и эффективности. В результате выделяют именно те процессы, которые необходимо срочно улучшать. Чаще всего этот метод используют в оперативном порядке, в основном – с использованием методов мозгового штурма.

Этот метод анализа наиболее субъективен, поэтому использовать его для планирования долгосрочных изменений не рекомендуется.

Анализ по отношению к типовым требованиям

Главная цель любого бизнес-процесса – достижение того уровня производства, при котором будет получен нужный уровень качества продукции.

Бизнес-процессы рассматриваются по их соответствию разработанным универсальным требованиям. В большинстве случаев для такого анализа можно использовать положения международных стандартов качества продукции.

Если оценка покажет, что рассматриваемый бизнес-процесс полностью соответствует всем требованиям, то работа с ним будет заключаться в улучшении достигнутых показателей.

Визуальный аудит графических схем

При использовании этого метода изучаются графические изображения, на которых отображены все этапы производственного цикла. При этом способе имеются некоторые особенности, которые ограничивают возможность поиска путей оптимизации:

• невозможность подробного описания всех процессов с помощью одной схемы;
• любая ошибка в составлении схемы сразу делает анализ неэффективным;
• обоснованный вывод может быть сформулирован только в том случае, когда руководитель имеет значительный практический опыт принятия управленческих решений.

Проведение анализа осуществляется по следующей схеме:

• проводится анализ каждого элемента бизнес-процесса;
• анализируются все этапы цикла;
• формируется список всех необходимых документов;
• проводится проверка информации во входящей документации.

На основе проведенного анализа формируется таблица, которая содержит информацию о всех операциях и документах. Оптимизация обеспечивается за счет исключения из оборота ненужных документов, а также выявления функций, выполнение которых невозможно.

Результатом проведения графического анализа становится выявление лишних или дублируемых процессов, а также недостающих этапов цикла.

Показатели эффективности БП

Для получения верного представления об уровне эффективности, которое показывает производство, нужно проведение тщательного анализа, расчет множества коэффициентов и составление общей картины работы фирмы.

Теоретически имеется возможность выведения обобщающего показателя эффективности производственной деятельности. Для этого достаточно использования очень простой формулы:

Э = Р / З

Э – эффективность работы фирмы.

Р – результаты работы производства.

З – уровень производственных затрат.

Все представляется очень простым и понятным. Однако в практической работе данная формула не находит применения. Ведь в ней подразумевается возможность сведения всех результатов и затрат к количественному показателю, что позволит провести расчет количественной эффективности.

В то же время в отдельных случаях возможна лишь качественная оценка, в этом случае свести все показатели к единому целому достаточно сложно.

Чтобы получить наилучшее представление о деятельности компании, можно провести финансовый анализ и рассчитать ряд частных показателей.

Все показатели могут быть представлены в нескольких категориях:

• экономическая эффективность производства;
• эффективность ресурсов, использованных в производственном процессе;
• эффективность трудовых затрат.

В каждой системе показателей эффективности производства содержится целый комплекс показателей, в которых отражен тот или иной аспект работы фирмы.

Представим их общую характеристику.

Показатели, характеризующие экономическую эффективность производственной деятельности.

Эта группа содержит показатели, характеризующие итоги предприятия в производственной работе за рассматриваемый временной промежуток. Расчет данных показателей использует сведения бухгалтерской отчетности. Анализ данных показателей предусматривает расчет следующих критериев:

• чистой прибыли;
• рентабельности продаж.

Показатель чистой прибыли подразумевает расчет суммы, которая остается у предприятия после того, как оно совершит все необходимые отчисления. Высокий размер чистой прибыли косвенно свидетельствует о то, что работа фирмы эффективна. Наличие чистой прибыли дает возможности расширения производства, ввода новых технологий, освоения новых методик.

Под рентабельностью продаж следует понимать значение, характеризующее долю чистой прибыли в каждом рубле реализованной продукции.

Следующая группа показателей представлена показателями, характеризующими эффективность того, как используются ресурсы и фонды.

Данная группа показателей дает возможность анализа эффективности использования предприятием собственных основных фондов и материально-производственных ресурсов.

Основными показателями рассматриваемой группы следует назвать показатели, характеризующие уровень:

• материалоемкости;
• затрат на единицу продукции;
• оборачиваемости оборотных средств;
• фондоемкости;
• фондоотдачи;
• фондовооруженности.

Показатель материалоемкости дает возможность оценки эффективности использования сырья и материалов.

Во многих случаях происходит сравнение данного показателя с уровнем норматива. В случае превышения итогового результата над единичным размером, есть основания для проведения анализа причин перерасхода сырья. В случае, когда результат ниже, чем единица, это говорит о том, что имеется экономия сырья.

Уровень затрат на единицу продукции дает возможность проанализировать себестоимость. В случае, когда значение показателя, деленное на уровень конечной стоимости, превышает единицу, можно говорить о том, что производство убыточно, так как размер себестоимости превышает цену. В этом случае необходимо проводить мероприятия, направленные на снижение себестоимости, либо повышать уровень отпускных цен.

Показатель оборачиваемости оборотных средств дает возможность анализа эффективности использования оборотных активов фирмы.

Рост показателя свидетельствует о возможности высвобождения денежных средств из оборота. Это дает возможность снижения потребности фирмы в оборотных средствах. Увеличение показателя возможно при использовании различных способов – снижение энергопотребления, модернизация производственного оборудования, внедрение новых технологий и разработок и т.д.

Показатель фондоемкости позволяет выявить уровень потребности фирмы в производственных фондах, используемых в производстве одной единицы продукции.

Одним из основных показателей, используемых с целью оценки эффективности использования основных фондов, является фондоотдача. Рост показателя свидетельствует о росте эффективности использования фондов и получения большего количества продукции от этих фондов.

Показатель фондовооруженности представляет собой относительный показатель, свидетельствующий об уровне средней стоимости основных средств, приходящихся на одного сотрудника. Это дает возможность оценки уровня обеспеченности персонала основными средствами.

Изучение уровня фондовооруженности должен проводиться в комплексе с анализом производительности. В том случае, когда уровень фондовооруженности выше, чем уровень производительности, есть основания для формирования выводов о неэффективной эксплуатации оборудования производственных помещений, о наличии неиспользуемой техники и простоях оборудования.

Показатели, характеризующие эффективность труда, могут выражаться не только в количественных характеристиках, но и в качественных. Выявлена прямая зависимость между уровнем эффективности и производительности. Рост производительности свидетельствует о росте эффективности.

Анализ эффективности труда сопровождается расчетом коэффициентов, характеризующих уровень:

• производительности труда;
• трудоемкости;
• выработки.

Анализ производительности труда дает возможность оценки уровня эффективности использования труда сотрудников. В общем виде данный коэффициент дает представление об уровне трудовых затрат на единицу произведенной продукции.

Показатель трудоемкости свидетельствует о том количестве труда, который должен быть затрачен работником с целью создания одной единицы продукции предприятия.

Под выработкой понимается то количество работы (как в качественных, так и в количественных характеристиках), которые выполняет один работник за единицу времени. Возможен расчет среднечасовых, дневных и месячных показателей, характеризующих объем выработки.

Повышение объема выработки свидетельствует о росте количества производимой продукции работником. Рост выработки свидетельствует также и о росте производительности труда, а также о росте эффективности производства.

Технология Process mining

Process mining представляет собой метод процессной аналитики. В сути своей он представляет собой совокупность методов и подходов, с помощью которых визуализируются и анализируются бизнес-процессы. Использование технологии предусматривает составление журнала событий, и построение модели процесса.

Результатом такого анализа становится выявление:

• ненужных циклов согласования;
• ненужных функций;
• неэффективных исполнителей;
• действий работников, в результате которых произошло ухудшение показателей.

Также использование данной технологи дает возможность посмотреть динамику развития процесса и изменения его в результате проведенных мероприятий.

Ограничением возможностей использования методики является необходимость предварительного ведения журнала событий. Поэтому ее невозможно применить на тех предприятиях, которые не используют ВРМ-системы, ERP и другие виды программного обеспечения.

Пример пошагового анализа бизнес-процессов

Проведем анализ бизнес-процессов ООО «Каскад».

Согласно полученным данным, общая продолжительность производственного процесса равна 19440 мин, при этом время создания ценности равно 2720 мин, что составляет 13,99% от общего времени производственного процесса. Следует сформировать вывод о том, что наибольшая часть времени, затрачиваемого на производственный процесс, является временем потерь, что свидетельствует о необходимости оптимизации организации производства.

Отметим, что значительное время производственного процесса отводится на операции, связанные с хранением, время которого составляет 2750 мин, что равно 14,15% общего времени. Наибольшее время, затрачиваемое при производстве – это время транспортировки – 12000 мин, что составляет 61,73% общего времени производственного процесса.

Построение карты будущего состояния основывается на понимании необходимости как можно большего сокращения выявленных потерь в виде непроизводительных затрат времени. На данном этапе необходимо разработать такие желательные показатели параметров процесса производства, которые будут наилучшими из возможных к достижению.

В результате внесенных изменений незначительно снизилось время создания ценности за счет использования более прогрессивных технологий и современного оборудования. Перепланировка размещения рабочих мест в цехах позволила сократить время на транспортировку и хранение, в результате чего общее время производственного процесса составило 5870 мин, из которых время создания ценности – 2420 мин или 41,23% общего времени.

Важным достижением созданной карты будущего потока создания ценности стало значительное сокращение объемов запасов и незавершенного производства, а также численности занятых работников.

Таким образом, проведенные изменения позволили значительно сократить время производственного цикла в основном за счет устранения непроизводительных потерь. Также произошло незначительное сокращение времени создания ценности за счет использования прогрессивных технологий и оборудования.

Современные подходы к анализу бизнес-процессов позволяют выявить слабые места, определить те точки, в которых предприятие теряет эффективность. Это дает возможность четко понять, где именно нужны улучшения, какие результаты они могут принести. И повысить эффективность работы с наименьшими затратами.

Как анализировать бизнес-процессы

Эффективность работы предприятия зависит от того, насколько чётко отлажены бизнес-процессы (БП). Поскольку ситуация на рынке меняется молниеносно, механизмы, работавшие вчера, уже сегодня могут дать сбой.

Поэтому эксперты регулярно анализируют БП и делают выводы о целесообразности корректировки. По результатам анализа руководство принимает решение об изменениях действующих схем, что часто помогает снизить затраты или повысить производительность.

Я расскажу о том, как анализировать БП правильно, чтобы бизнес приносил прибыль.

В зависимости от типа процесса задействуют разные источники получения информации – от интервью с сотрудниками до аудита

Что включает базовый анализ?

• Исследование всей доступной по БП информации.
• Измерение фактических показателей – производительности, затраченного времени, занятых сотрудников.
• Их сравнительный анализ в динамике.
• Создание и оценку графических схем и др.

Два вида анализа бизнес-процессов

1. Качественный

Анализировать ситуацию можно на основе субъективных оценок, при помощи графических схем, а также по отношению к типовым требованиям и нормативным актам.

2. Количественный

Более объективный, предусматривает сбор, обработку и анализ показателей продукта, эффективности БП, удовлетворенности клиентов, их сравнение, а также другие прогрессивные методики. Нужны ли компании бизнес-процессы и насколько они себя оправдают, показывает именно этот подход.

Методы количественного анализа бизнес-процессов больше разработаны и чаще используются

Имитационное моделирование и АВС-анализ БП (операционный анализ затрат) – это инновационные методы количественного типа, с помощью которых определяют, например, стоимость процесса. Они требуют больших временных и финансовых вложений, поэтому редко применяются в условиях российского бизнеса, особенно в компаниях без четкой регламентации процессов.

Качественные методы

1. SWOT-анализ

Методика направлена на предварительное выявление сильных и слабых сторон БП. С ее помощью прогнозируют потенциальные улучшения (возможности) или ухудшения (угрозы). Простейший способ – анкетирование руководителей и сотрудников с целью построения таблицы SWOT-анализа процесса.

2. Выделение проблемных областей

На укрупнённой схеме отображают основные группы функций и исполнителей. Указывают проблемные области, выявленные путём опроса сотрудников и руководителей, например, закупку оборудования или расчёты. Краткие формулировки помогут в дальнейшем сформировать план реорганизации.

Визуальный анализ графических схем часто бесполезен, поскольку при их создании встречаются ошибки и технические недоработки. Для реализации нужны глубокие практические знания и понимание отраслевых решений, опыт.

3. Ранжирование процессов

БП классифицируют по уровню эффективности и степени важности для организации, а затем определяют, какие из них нуждаются в улучшении в первую очередь. Методика субъективна, поэтому применяется в основном на предварительном этапе.

Количественные методы

К ним относятся:

• Показатели процесса – числовые величины, характеризующие временные, финансовые, человеческие и другие затраты.
• Показатели продукта или услуги, например, абсолютный объём услуг, номенклатура, количество дефектов и др.
• Показатели удовлетворенности клиентов результатами – выходом БП или продукцией.

Абсолютные показатели – это числовые величины, которые описывают время его выполнения БП, стоимость продукта или услуги, другую техническую информацию (численность персонала, количество трансакций, автоматизированных рабочих мест и др.).

Относительные – также выражаются в числах, но предоставляют их по отношению к другим сведениям, например, соотношение плана и фактического исполнения, сравнение бизнес-процессов и т. д.

Качественные методы только дополняют количественные, но никогда не бывают первостепенными

Как оценивают стоимость процесса?

Стоимостные показатели относятся к самым важным и делятся на три группы:

• Стоимость БП в целом (определить сложно).
• Отдельные показатели – затраты на оплату труда исполнителей, на тепло- и энергоносители, связь, получение информации, на амортизацию оборудования, на повышение квалификации и др.
• Показатели стоимости итогового продукта – затраты на сырье и материалы, оплату труда, амортизацию оборудования и др.

Чтобы улучшить процесс, важно наблюдать динамику изменения стоимостных показателей. Для этого анализируют срезы, получают удельные и относительные данные, на основе которых делают выводы о целесообразности реорганизации.

Как проанализировать качество процесса?

Качественным считают процесс, удовлетворяющий потребности потребителя при минимальных затратах ресурсов. Для получения объективных данных анализируют:

• Количество возвратов продукции и рекламаций на продукт или услугу, жалоб от клиентов на качество обслуживания.
• Число некомплектных отгрузок.
• Степень дефектности и сохранность продукта.
• Количество внештатных ситуаций с вынужденным вмешательством руководства.
• Адаптивность БП к изменению требований заказчика и внешних условий.
• Независимость процесса от смены персонала.
• Управляемость.
• Способность к улучшению.

Некоторые показатели автоматизации бизнес-процессов в BPMS легко измеряются по простейшим методикам сбора и обработки информации. Другие – не поддаются числовому анализу, поэтому их отслеживают в динамике, выявляя причины сбоев при внештатных ситуациях и предупреждая их в будущем.

Чем проще бизнес-процесс, тем более простые числовые методики анализа используют

Пример пошагового плана анализа бизнес-процессов

1. Разговор с сотрудниками, ответственными за реализацию конкретного БП, о возможных проблемах.
2. Определение входов (материальных, трудовых, энергетических ресурсов).
3. Фиксирование выходов (физического товара или услуги).
4. Проведение мозгового штурма с представителями нескольких отделений об усовершенствовании БП.
5. Визуализация процессов с помощью блок-схем.
6. Внесение изменений, направленных на снижение затрат, сокращение цикла работ, упрощение процесса или повышение качества обслуживания – с учетом полученных результатов.
7. Анализ результатов и (при необходимости) шагов по совершенствованию БП.

Система анализа должна разрабатываться индивидуально для каждого предприятия. На начальном этапе применяют простые количественные методики. С развитием процессов их постепенно дополняют более сложными показателями, привлекая, кроме абсолютных, еще и относительные.

Регулярное отслеживание эффективности каждого БП – это обязательное условие для достижения результатов. Ведь в отсутствии прогресса наступает регресс. В выигрыше остается тот, кто не перестаёт стремиться к совершенству!

ТэгиИнструменты и практические советы

Вам так же понравится

В статье Владимира Репина представлено описание четырех методов анализа бизнес-процесса: визуальный анализ графической схемы, анализ времени выполнения, анализ потерь, анализ потенциала автоматизации. Рассматривается использование принципов «вертикального» и «горизонтального» сжатия для определения возможностей по оптимизации процесса. Статья может быть полезна сотрудникам компании, перед которыми поставлена задача выполнить анализ бизнес-процесса и разработать мероприятия по его улучшению.

Четыре метода анализа бизнес-процесса

BPM (Business Process Management) как направление менеджмента, как совокупность методов и инструментов существует довольно давно. За эти годы разработано и опробовано на практике значительное количество методов анализа бизнес-процессов. Они отличаются условиями применимости и целям, сложностью и требованиями к квалификации экспертов, проводящих анализ.

В данной статье я хотел бы рассмотреть четыре метода анализа процессов, которые вполне может использовать любой сотрудник организации, хотя бы в начальной степени овладевший навыками создания графических схем процессов в нотации BPMN (или, шире, — Work Flow). К числу этих методов относятся:

1. Визуальный анализ графической схемы процесса.
2. Анализ времени выполнения процесса.
3. Анализ потерь, возникающих при выполнении процесса.
4. Анализ потенциала автоматизации процесса.

Использование указанных методов позволяет глубже понять процесс, выявить причины проблем, связанных с его выполнением, и разработать мероприятия, необходимые для его оптимизации.

В качестве исходного примера для проведения анализа и оптимизации будем рассматривать следующий бизнес-процесс, схема которого представлена на рис 1.

На данном учебном примере разберем указанные выше методы анализа и принципы оптимизации.

Предполагается, что читатели знакомы с базовыми аспектами описания процессов в нотации BPMN. Но даже если вы не знаете эту нотацию, условные обозначения на рис. 1 вполне понятны для сотрудников, которые в своей практике сталкивались с задачей описания процессов в нотациях типа Work Flow.

В процессе участвуют пять сотрудников, два из которых являются руководителями, а три — специалистами.
Роль А — сотрудник, инициирующий выполнение процесса. Он же — потребитель результата процесса — расчета количества и стоимости.
Роль Б — руководитель, согласующий расчет перед предоставлением его руководителю вышестоящего уровня (Роль Д), утверждающему расчет.
Роль В и Роль Г — это специалисты, выполняющие расчеты.

Обратите внимание, что на схеме процесса указаны информационные системы (MS Outlook, MS Excel), которые поддерживают выполнение задач. Для задач, выполняемых вручную (точнее, «ногами»), использован маркер ручной задачи (ладошка).

Далее в статье рассмотрены методы анализа бизнес-процесса на примере разбора представленной схемы (разработана в Business Studio 5).

Рис. 1. Схема бизнес-процесса.

Анализ графической схемы бизнес-процесса

Перед тем, как проводить визуальный анализ графической схемы бизнес-процесса, необходимо убедиться в том, что:

• схема не содержит формальных ошибок (нарушения требований нотации, логические ошибки, несоответствие задач по масштабу и проч.);
• схема действительно описывает существующий процесс (модель «как есть»), а не что-то среднее между текущим и будущим состоянием.

Последний пункт является весьма важным. Дело в том, что неопытные сотрудники довольно часто либо упрощают схему, либо отображают на ней не реальный ход процесса, а некоторое искаженное (иногда намеренно) представление, полученное от его участников. Важно понимать, что только схема процесса «как есть», адекватно (с достаточной точностью) отражающая реальное состояние дел, может быть эффективно использована для анализа процесса и принятия решений по его оптимизации.

Визуальный анализ графической схемы процесса можно выполнять следующим образом. Необходимо обратить внимание на:

• задачи, создающие ценность;
• задачи, не создающие ценность;
• передачу результата процесса его потребителю;
• возвраты;
• дублирование задач;
• чрезмерный контроль;
• узкие места.

На рис. 2 показан результат визуального анализа графической схемы процесса.

Рис. 2. Результаты визуального анализа графической схемы процесса.

В первую очередь обратите внимание на задачи (операции), которые точно не создают ценность. Это задачи «Распечатать и передать расчет на согласование» и «Передать расчет на согласование», которые выполняются вручную, точнее ногами (исполнитель ходит от кабинета к кабинету).

Далее на схеме выделены цветом четыре операции, при выполнении которых создание ценности находится под сомнением. Например, какую ценность создает задача «Проверить расчет количества» и почему без нее нельзя обойтись? Возможно, она дублирует задачу «Выполнить расчет количества», которую выполняет Роль В. Для ответа на такого рода вопросы необходим углубленный анализ каждой выполняемой задачи.

На схеме показано три возврата, которые приводят к существенному увеличению длительности процесса в целом.

Две операции «Проверить и согласовать расчет» и «Проверить расчет», скорее всего, являются узким местом, так как их выполняют руководители. Как правило, процессы «застревают» на руководителях на длительное время, так как они загружены множеством дел и не могут оперативно отреагировать. Задача «Проверить расчет», вероятно, представляет собой избыточный контроль, которого можно избежать.

На схеме так же видно, что потребитель процесса (в данном случае — это Роль, А, инициатор) не получает результат выполнения процесса — «Расчет». Ему нужно писать и звонить руководителю (Роль Д), выяснять статус и потом «ногами» забирать нужный ему документ. Это плохо.

По результатам содержательного визуального анализа графической схемы процесса выявлены следующие проблемы:

• результат выполнения процесса не передается его потребителю;
• 18% задач не создают ценность, 36% задач — создание ценности под вопросом;
• три возврата, которые увеличивают длительность процесса;
• дублирование задач;
• чрезмерный контроль;
• узкие места (задачи, выполняемые руководителями).

Далее необходимо выполнить анализ времени выполнения бизнес-процесса.

Анализ времени выполнения бизнес-процесса

На рис. 3 показан анализ времени выполнения процесса. Для каждой задачи определяют три показателя:

1. Нормативное время выполнения, в минутах.
2. Фактическая трудоемкость, в минутах.
3. Календарное время выполнения, в минутах.

Нормативное время выполнения — это время, которое тратит исполнитель задачи в идеальных условиях — когда есть все необходимые данные, информационные системы работают, исполнитель здоров и его никто не отвлекает. Нормативную длительность можно определить путем хронометража, по справочникам (если они доступны) или методом экспертной оценки (определяет руководитель).

Фактическая трудоемкость — это реальное время, которое сотрудник, в среднем, тратит на выполнение задачи. Она может быть определена экспертным путем или при помощи хронометража.

Календарная длительность выполнения задачи — это разница во времени между началом и завершением выполнения задачи. Используется усредненная величина по всем выполненным задачам за определенный период, например, месяц.

Почему фактическая трудоемкость и календарная длительность могут отличаться? Все просто — процесс может простаивать по различным причинам. Например, руководителю поступил документ на согласование. Реальная фактическая трудоемкость его работы над документом, например, — 5 минут. Фактическая календарная длительность, в среднем, — 6 часов (с учетом повторного выполнения). То есть большую часть времени документ просто ждет в очереди на обработку. Очевидно, что необходимо организовать выполнения бизнес-процессов так, чтобы нормативное время и календарное время отличались как можно меньше.

Рис. 3. Анализ времени выполнения процесса. Схема.

Обратите внимание, что нормативное выполнения процесса в целом — около 2,8 часов, а фактическая календарная длительность — 32 часа, то есть почти в одиннадцать раз больше!

На рис. 4 показано время выполнения процесса в виде диаграммы. Видны следующие ограничения, устранение которых позволит существенно сократить длительность процесса. Бизнес-процесс дольше всего простаивает на следующих задачах:

1. Проверить расчет.
2. Проверить и согласовать расчет.
3. Распечатать и передать расчет на согласование.
4. Передать расчет на согласование.
5. Выполнить расчет количества.
6. Выполнить расчет стоимости.

Углубленный анализ указанных задач и разработка мероприятий по оптимизации помогут существенно сократить время выполнения бизнес-процесса в целом.

Например, целесообразно выполнить анализ ценности задачи по проверке и утверждению расчета руководителем. Так же нужно устранить хождения (отнес-принес) при передаче документа на согласование. Отдельного рассмотрения требуют задачи «Выполнить расчет количества» и «Выполнить расчет стоимости». Они тоже являются узким местом в процессе с точки зрения времени его выполнения.

Замечу, что можно выполнить анализ стоимости выполнения отдельных задач процесса и рассчитать стоимость выполнения одного экземпляра процесса в целом. Но данный расчет для сложных процессов (содержащих возвраты) целесообразно делать с использованием методов имитационного моделирования (это тема для отдельной статьи).

Рис. 4. Анализ времени выполнения процесса.

Анализ потерь при выполнении бизнес-процесса

Следующий вид анализа, который целесообразно выполнить — это анализ потерь, возникающих при выполнении бизнес-процесса. Можно использовать классическую классификацию потерь (TPS), учитывая, что эти потери в своеобразной форме могут возникать и при выполнении процессов в офисе (не на производстве):

• потери, связанные с перепроизводством;
• потери, связанные с ожиданием;
• потери, связанные с транспортировкой;
• потери, связанные самой обработкой;
• потери, связанные с ненужными запасами;
• потери, связанные с ненужными движениями;
• потери, связанные с производством дефектной продукции.

На рис. 5 показаны потери, которые были выявлены при проведении анализа процесса. Условные обозначения для потерь выбраны произвольно (без использования какой-либо нотации).

Рис. 5. Анализ потерь при выполнении бизнес-процесса.

Более подробно потери и риски, возникающие при выполнении задач процесса показаны в Таблице 1. Так же в таблице показаны возможные последствия.

Таблица 1. Потери и риски при выполнении процесса.

№	Наименование процесса/задачи	Потери	Риски	Последствия
0	Бизнес-процесс в целом	Повторение задач из-за возвратов. Распечатка и ручное перемещение документа	Формирование некорректного расчета (с ошибками)	Принятие ошибочных управленческих решений. Финансовые потери
1	Поставить/скорректировать задачу на подготовку расчета	Потери времени на ручное оформление заявки	Отправка заявки по e-mail – риск ее потери	Увеличение сроков выполнения процесса
2	Выполнить расчет количества	Ручной перенос данных из базы в MS Excel, корректировка формул	Риск ошибок при ручном переносе данных	Ошибки в расчете. Увеличение сроков
3	Получить данные для прогноза	Ручной перенос данных из сети	Риск ошибок. Недостоверные исходные данные
4	Проверить расчет количества	Дублирование другой задачи	Риск пропуска ошибок
5	Выполнить расчет стоимости	Ожидание расчета. Ручной расчет в MS Excel	Риск ошибок
6	Распечатать и передать расчет на согласование	Распечатка документа. Доставка «ногами»	—	Увеличение сроков
7	Проверить и согласовать расчет	Возможно, дублирование. Перенос данных с бумаги во временную форму в MS Excel. Ожидание.	Риск пропуска ошибок при проверке расчета	Ошибки в расчете. Увеличение сроков
8	Передать расчет на согласование	Доставка «ногами»	—	Увеличение сроков
9	Получить информацию о статусе согласования	—	—	—
10	Проверить расчет	Возможно дублирование. Ожидание.	Риск пропуска ошибок при проверке расчета	Ошибки в расчете. Увеличение сроков
11	Утвердить расчет	Работа с бумажной версией документа.	Потеря утвержденного документа	Увеличение сроков

После анализа потерь целесообразно выполнить анализ потенциала автоматизации бизнес-процесса.

Анализ потенциала автоматизации бизнес-процесса

На рис. 6 показаны результаты анализа потенциала автоматизации бизнес-процесса в BPMS. Некоторые задачи (ручные) можно будет исключить. Одну задачу «Выполнить расчет количества» выполнять скриптом. Остальные задачи могут выполняться участниками процесса с использованием соответствующих экранных форм в BPMS.

Однако, тот факт, что задачи можно автоматизировать в BPM-системе, совершенно не означает, что это нужно делать. Прежде всего, необходимо разработать мероприятия по оптимизации бизнес-процесса, используя определенные принципы, и уже после этого автоматизировать модель процесса «как должно быть».

Рис. 6. Анализ потенциала автоматизации бизнес-процесса.

Разработка мероприятий по оптимизации бизнес-процессов

Давайте применим принципы «вертикального» и «горизонтального» сжатия для оптимизации бизнес-процесса:

• вертикальное «сжатие» — сокращение уровней функциональной иерархии, задействованных в выполнении процесса;
• горизонтальное «сжатие» — сокращение времени выполнения операций, количества операций, устранение (минимизация) возвратов.

С учетом указанных принципов, а так же результатов анализа процесса, сформулированы мероприятия по его оптимизации, представленные в таблице 2.

Таблица 2. Мероприятия по оптимизации бизнес-процесса.

№	Наименование процесса/задачи	Мероприятия
0	Бизнес-процесс в целом	Автоматизация процесса в BPMS. Интеграция с внешними системами. Исключение ручных операций. Делегирование полномочий. Определение SLA с привязкой к KPI.
1	Поставить/скорректировать задачу на подготовку расчета	Постановка задачи в формализованной экранной форме BPMS.
2	Выполнить расчет количества	Выполнение задачи скриптом в BPMS.
3	Получить данные для прогноза	Интеграция для автоматического получения данных (скрипт). Удобный интерфейс для проверки. SLA на 60 минут с момента поступления задачи (влияние на KPI).
4	Проверить расчет количества	Устранение задачи из процесса.
5	Выполнить расчет стоимости	Полуавтоматический расчет стоимости.
6	Распечатать и передать расчет на согласование	Устранение задачи из процесса.
7	Проверить и согласовать расчет	Делегирование полномочий на принятие решения. Удобный интерфейс для проверки. SLA на 120 минут с момента поступления задачи (влияние на KPI).
8	Передать расчет на согласование	Устранение задачи из процесса.
9	Получить информацию о статусе согласования	Всплывающее уведомление из BPMS. Возможно, автоматическая отправка сообщения на WhatsApp.
10	Проверить расчет	Устранение задачи из процесса.
11	Утвердить расчет	Устранение задачи из процесса.

Схема бизнес-процесса, полученного по результатам оптимизации, представлена на рис. 7.

Рис. 7. Схема оптимизированного и автоматизированного в BPMS процесса. (Красным показан прогноз календарного времени выполнения).

Диаграмма по времени выполнения задач бизнес-процесса «Как должно быть» (прогноз) показана на рис. 8.
Нормативное время выполнения процесса — 0,8 часа (сокращение в 3,4 раза).
Прогнозируемое календарное время выполнения процесса (с учетом установленных SLA — максимальное время реагирования на поступившую на выполнение задачу) — 4,3 часа (сокращение в 7,4 раза).

Оценить повышение качества расчета можно будет только набрав определенную статистику выполнения бизнес-процесса после внедрения всех мероприятий по его оптимизации и автоматизации.

Рис. 8. Прогноз времени выполнения процесса «Как должно быть».

Резюме

Мы рассмотрели несколько методов анализа, принципы оптимизации и применили их на условном примере бизнес-процесса формирования некоторого расчета (сметы, скидки, бюджета проекта и т. п.).

Качественная графическая схема является хорошим инструментом структурирования ваших знаний о бизнес-процессе. Если вы используете инструмент, например Business Studio 5, то эти знания можно формализовать непосредственно в системе и сделать доступными в виде гипертекстовой информации на внутреннем web-портале (с использованием технологии BS Portal).

В случае, если руководители компании заинтересованы в развитии системной практики работы с бизнес-процессами, целесообразно формализовать ряд методов анализа процессов, обучить руководителей и сотрудников этим методам и активно использовать при выполнении проектов описания, анализа, оптимизации и автоматизации бизнес-процессов.

Опубликовано по материалам:
https://repin.guru/articles/biznes-protsess-na-ladoni-prostye-metody-analiza-i-optimizatsii/

Апрель 2021 г.

Рекомендуемые материалы по тематике

«Динамизация» банка или как сделать процесс оформления командировки незаметным

Компетенции для BPM-проекта: структура, развитие, подтверждение

Путь процесса: от рождения до зрелости

Business Studio — новая система класса OrgWare

Время на прочтение
9 мин

Количество просмотров 45K

→ Первая часть тут

Анализ и описание процессов

Следующим пунктом бизнес-анализа является описание бизнес процессов. На этом этапе, обычно, рисуют, так называемые диаграммы бизнес-процессов «As is». И вот тут-то всех и поджидают проблемы, что называется, на ровном месте. Самая большая проблема в том, что за деревьями не видно леса. Так же, как и при описании бизнес-целей, зачастую народ увлекается описанием того, как все работает прямо сейчас. При этом редко кто задается целью разобраться, а насколько текущие процессы вообще соответствуют тому, как все должно быть? Все наверняка знают одно из правил автоматизации: «автоматизируя бардак — мы получаем автоматизированный бардак, и ничего более». Так вот, чтобы не строить очередной «скайнет», который всех уничтожит, необходимо понять — «а как же все вообще должно функционировать?». И это очень интересная задача.

Конечно, далеко не все бизнес-аналитики в состоянии с ходу накидать бизнес-процессы, как все должно происходить в каждом конкретном случае. Но тут никаких тайн нет. Для решения этой задачи, надо просто позвать риск-аналитика, если он есть, ну или немного ознакомиться с профильной литературой и чуточку подумать. Это не сложно, честно.

Так вот, не будет далеко уходить от нашего прекрасного примера с почтой, и рассмотрим «простейший» процесс — «услуга доставки бандеролей». Для тех, кто знает кухню почты, сразу предупреждаю, что дальше описывается упрощенный пример в «рафинированном виде», то, каким его может увидеть бизнес-аналитик, или даже менеджер. Подробностей в стиле «привязки к существующей инфраструктуре» и прочих «исторически сложившихся условий» тут не будет. По сути, все эти детали рассматриваться уже на третьем этапе работ бизнес-аналитика, который в данной статье не рассматривается. Более того, на данном этапе нам вообще не нужны технические детали и даже скажу больше, от них надо всячески уходить, иначе мы просто затрудним себе задачу. Подробности и детали, как и описание процессов «As Is» — нужны, важны и используются именно в части анализа процессов и последующих предложений, рекомендаций и прочего

Итак, у нас есть цель – доставка ценностей от заказчика – получателю. У нас есть вариант достижения этой цели:

• Заказчик приходит, сдает свои упакованные ценности (а упаковка — это уже отдельный процесс и бизнес, который мы игнорируем сейчас);
• Компания обеспечивают доставку бандероли (упакованных ценностей) туда, где их может получить получатель;
• Получатель, приходя в заранее согласованное место, получает отправление.

Как уже говорил, мы берем упрощенный процесс, чтобы показать, на что надо обращать внимание, и что нужно делать. Как видим, все достаточно просто и можно хоть сейчас чего-нибудь рисовать. Но, не будет торопиться. Как говориться «Обязательно бахнем, и не раз. Весь мир в труху. Но потом» (ц). Так вот, вернувшись в сей бренный мир из тумана грез, перед нами стоит задача, описать, как мы (компания) может обеспечить исполнение потребности (доставка бандероли), и не только ее обеспечить, но и гарантировать, что заинтересованные стороны (заказчик и получатель) будут удовлетворены. И последнее замечание, является важным, я бы сказал, определяющим. Да, я знаю, что будет много возражений в стиле «целью бизнеса является зарабатывание денег», «компаниям наплевать на клиентов» и множество других, вполне резонных. Но, повторяю еще раз, целью бизнеса – является удовлетворение потребности. А уж насколько прибыльно это занятие, это уже другой, коммерческий вопрос.

Продолжаем. Нам необходимо гарантировать удовлетворение потребности. Просто потребности, без учета затрат, объемов и прочего. Можно сказать, что если заинтересованные лица воспользовались этой услугой и остались довольны результатом, значит — мы успешно достигли цели. То есть, нам надо просто понять, а почему эти самые лица могут быть недовольными? Вариантов немного: ожидаемые события не случились, или случились не так, как ожидалось. В нашем конкретном случае имеем куст вариантов с уточняющими вопросами:

1. Получатель не получил бандероль
   • Получатель утверждает/уверен, что именно данная, конкретная бандероль им не получена (Как мы может это проверить? Кто и как ее передает, и как это фиксирует?).
   • Бандероль не доставлена, когда ожидалась:
     • Нет согласованных требований к срокам доставки (Почему были другие ожидания? Фиксировалось ли это каким либо образом?).
     • Компания (или отдельные ее сотрудники, подрядчики) не имеют возможности выполнить работу: болеют, нет соответствующей квалификации, недоступны тех. средства (Кто за этим следит, и когда об этом стало известно?)
     • Компания (или отдельные ее сотрудники, подрядчики) ничего не знают о данной бандероли. (Как это проверить?)
2. Получатель не доволен тем, что и как получил. Например, вложение было повреждено. (В данном случае не понятно, проверялись ли вложения, или откуда эти «требования к бережному обращению» могли быть известны исполнителю/работнику. Более того, как исполнитель/работник может быть уверен, что требования, предъявляемые к вложению и/или обращению с отправлением, соответствует ожиданиям конкретного заказчика?)
3. Отправитель отказался от услуг:
   • заказчик не смог воспользоваться услугой, например, была очередь, или он не получил информации, что услуга доступна – например сотрудник не смог ее разъяснить, или же у него недостаточно квалификации чтобы ее оказать (Фиксируются ли обращения и результаты?).
   • предложенная услуга не соответствует пожеланиям заказчика, например по цене, или иным условиям (Как об этом мы можем узнать?).

Это похоже на «управление рисками», и нам необходимо отразить эти риски и поспособствовать их минимизации. Как видим, даже не вникая глубоко в фактические детали, мы уже получили общее представление о том, что должно делаться и что нам нужно контролировать. Безусловно, этого недостаточно чтобы получить полную картину происходящего или давать какие-либо советы. Тем не менее, на данном этапе этой информации достаточно, поскольку она уже раскрывает особенности, которые при описании «As Is» могут быть упущены. И ценность этой информации высока, поскольку любой, кто будет иметь наглядное представление о том, что делается, как и для чего – всегда сможет оценить, насколько текущие реализации процессов адекватны целям и условиям.

Итак, мы уже знаем о нашем процессе кое-что, но как все это сделать доступным и понятным для любого человека, без прочтения «… дцати» страниц текста? Ответ известен всем – надо просто нарисовать. И, как обычно, нас поджидает другой «сюрприз». Большинство используемых методологий графического отображения бизнес-процессов рекомендуют на диаграммах отображать именно технические детали (BPMN, UML, EPC и др.). В этом нет ничего плохого и на этапе анализа и подготовки рекомендаций диаграммы «As Is» и «To Be» именно такими и должны быть. Но когда мы описываем непосредственно сам процесс, его логику и правила, эти детали, как песок пустыни, покрывают любые сокровища. В результате, мало кто в состоянии сразу оценить корректность или ошибочность самих процессов или их понимание бизнес-аналитиком.

Вот мы плавно и подошли к вопросу изобретения очередного «велосипеда». Да, мы не будем мудрствовать лукаво, а просто применим «самопальную» нотацию для описания логики бизнес-процесса. Поскольку эта диаграмма рассчитана на неподготовленных пользователей (менеджеров, аналитиков, разработчиков) то использование какой-либо хитрой нотации будет скорее во вред.

Мой вариант такой диаграммы я называю «Сафед-диаграмма», от таджикского/персидского «сафед»- ясный, чистый, белый. По сути, Сафед-диаграммы содержат консолидированную и обобщенную информацию о логике процессе, что упрощает понимание. Сами диаграммы я «рисовал» в Excel, так что никаких магических инструментов так же не требуется. И еще небольшое пояснение, я не привожу ни текстового описания процесса, но то, почему указаны те или иные особенности и детали, ни даже пояснений к используемой нотации. На данном этапе моя цель – показать, насколько диаграмма-схема может быть понятной даже без прочтения текстового описания и без приведения расшифровки к используемой нотации.

Итак, отображение логики процесса «указания услуги доставки бандероли» будет выглядеть примерно как на рисунках ниже (я разбил сам процесс на 3 части, чтобы было удобно его рассматривать):

Часть 1 (крупнее):

Часть 2 (крупнее):

Часть 3 (крупнее):

И дополнительные схемы — движение и источники данных для процесса (крупнее):

Как можете видеть, на диаграммах явно указано, кто и что делает, откуда берет или где фиксирует данные, кто отвечает за их (данных) актуальность и заполнение. Хоть сейчас составляй должностные инструкции. Более того, видно, какие должностные обязанности можно совместись. Одним словом, мы прозрели и явно видим, что должно происходить.

При этом у схемы процесса есть места вокруг самой диаграммы, где мы вольны добавлять произвольные пояснения и детали (в моем случае я добавил пару рассшифровок и коментарии к этапам). При необходимости, можно добавить и «второй слой» для замечаний, и дать возможность заинтересованным лицам вносить свои вопросы, комментарии и/или замечания к отдельным шагам процесса.

Если просмотреть приведенную схему процесса с небольшой толикой внимания, то сразу видны и упущения и недостатки. Для примера,

1. Если мы рассмотрим этап транспортироки, то видим, что мы никак не контролируем, что происходит с бандеролью после перадачи ее в транспортный отдел или компанию. Таким образом, надо или дополнительно требовать со смежников ведение мониторинга доставки, или же на нашей стороне контролировать «журнал транспортировки», на случай задержек или «пропаданий» отправлений. По-хорошему, этот нюанс должен быть отдельно описан и отражен на схеме процесса.
2. Для роли/должности «Комплектовщик» не указаны источники регламентирующих данных. С одной стороны, вся информация может быть в «наряде на доставку» и/или в «Журнале транспортировки», с другой же – это может быть результатом упущения бизнес-аналитика. В любом случае должны быть пояснения, поскольку появляется риск неверных действий сотрудника со всеми вытекающими.
3. Аналогично, как и в предыдущем замечании, при получении отправлений из транспортировки и далее, на финальных стадиях, ни для одного их сотрудников не указаны регламентирующие источники

Вероятно, будут также замечания на «избыточность» указания источников/наборов данных, которые присутствуют на последней схеме. Однако я их включил не просто так. В случае процессов, связанных с IT, да и вообще, для контроля над процессом и данными, это необходимая информация. Пользователь диаграммы получает возможность видеть и оперативно получить детали: кто, какую информацию и откуда ее вносит в тот или иной набор данных.

В итоге, взглянув на Сафед-диаграммы, менеджер, или другой специалист сразу видит всю необходимую ему информацию по процессу. Более того, часто будут заметны недостатки текущего процесса, его описания или же того, что предлагает бизнес-аналитик. С другой стороны, при изменении технических средств, которые мы или заказчик применяет в рамках процесса (внутренняя система электронного документооборота, физические носители данных и т.д.) сама диаграмма процесса не меняется. И это, с моей точки зрения, достаточно большой плюс, поскольку мы описываем логику процесса, а не его реализацию. Более того, в дальнейшем, при сравнении рекомендаций, всегда можно оценить, не менялась ли логика процесса, все ли связи, взаимодействия, оповещения и проверки были реализованы.

В принципе, нечто похожее можно изобразить и в рамках BPMN, EPC и UML. Однако рекомендации для этих нотаций больше ориентированы на описание конкретных реализаций процессов, а не на их логику. Я надеюсь, что все понимают, что идея в том и состоит, чтобы применять подобные Сафед-диаграммы как дополнение, как отправную точку для анализа процессов «As Is» и «To Be», а не как замену этих диаграмм.

Резюмируя все вышесказанное, основные проблемы у нас не в средствах (типах диаграмм, классификации требований и т.д. и т.п.), а в неполном понимании тех задач, которые стоят перед бизнес-анализом. В результате, вместо анализа бизнес-процессов (как мы выяснили ранее — шагов, необходимых для минимизации рисков не достижения бизнес-цели, и/или уменьшения издержек для ее достижения) коллеги занимаются анализом и документированием либо технологических процессов, либо должностных обязанностей сотрудников. В редких случаях, дополняя все это описанием документооборота.

У меня все. Надеюсь, кто-то найдет для себя что-нибудь полезное.

Всем удачи и успехов.

Источники изображений:

1. Песик и «бардак на почте» — отсюда и отсюда, соответственно.
2. Диаграмки — личное творчество.

Эффективность деятельности предприятия напрямую зависит от уровня управления предприятием. Анализ бизнес-процессов считается основой продуктивного контроля. На основании результатов исследования выявляются сильные и слабые стороны компании, а также принимаются решения по исключению недостатков.

Что называют анализом бизнес-процессов, и когда его проводят

Анализом бизнес-процессов называют совокупность методов и приемов, направленных на сбор и систематизацию информации о компании, в ходе которой выявляются достоинства и недостатки фирмы.

Основной задачей исследования является контроль деятельности предприятия, а также повышение эффективности его работы и конкурентоспособности.

Анализ бизнес-процессов, как правило, проводят регулярно, раз в год. Однако если случаются погрешности в деятельности фирмы, реализация исследования потребуется вне плана. Оценка может понадобиться в следующих случаях:

1. Компания совершает крупные расходы на производство продукции, ее хранение и транспортировку, а также на внедрение новых процессов.
2. Сравнительно небольшой период создания продукта и длительная доставка товаров до конечного потребителя.
3. Нарушение договорных условий.
4. Большой ассортимент товаров, нарушение соотношения выпуска видов продукции.
5. Снижение качества производимых товаров.
6. Увеличение себестоимости продукции.
7. Рост временных затрат.
8. Иные факторы, указывающие на необходимость проведения исследования.

В ходе анализа бизнес-процессов аналитики исследуют бухгалтерскую отчетность и внутреннюю документацию фирмы, изучают производственный процесс, выявляют реальную доходность и уровень затрат от реализации бизнес-процессов. После завершения оценки разрабатывается план, содержащий пути повышения эффективности совершаемых бизнес-процессов.

Методы анализа бизнес-процессов

Качественный анализ бизнес-процессов может проводиться одним или несколькими методами. На практике, различают следующие приемы:

• SWOT-исследование;
• схематическое отражение проблем;
• распределение и оценка бизнес-процессов;
• оценка соответствия фактических показателей стандартам или плану;
• выявление проблем на основе визуализации бизнес-процессов.

Важно! Количественный анализ бизнес-процессов проводится на основании оценки существующих показателей.

SWOT-исследование

SWOT-исследование – это один из видов качественного анализа бизнес-процессов, при котором выявляются сильные и слабые стороны, а также потенциальные возможности и существующие угрозы. Оценка реализуется в четыре этапа:

1. Проводится анкетирование или опрос сотрудников предприятия, членов руководствующего звена и администрации.
2. Результаты опроса обрабатываются. Выявляются сильные и слабые стороны бизнес-процессов, скрытые и неиспользуемые возможности, а также существующие угрозы.
3. На следующем этапе строится SWOT-таблица, разделенная на 4 части.
4. Заключительный этап связан с оценкой результатов и разработкой рекомендаций по увеличению эффективности бизнес-процессов.

Важно! SWOT-исследование является одним из самых простых методов качественного анализа деятельности компании и применяется в совокупности с другими приемами.

Пример SWOT-исследования

Приведем пример SWOT-анализа компании ООО «МегаСтрой», выполняющей строительные работы:

Сильные стороны	Слабые стороны
Во главе предприятия стоит руководитель Работники выполняют задачи на высоком уровне Нанят высококвалифицированный персонал Большинство процессов выполняется в автоматизированном режиме	Часто случаются задержки выполнения заказов Выполнение некоторых задач приходится дублировать Отсутствуют должностные инструкции для некоторых сотрудников
Возможности компании	Угрозы деятельности компании
Снижение затрат за счет введения рационального распределения ресурсов и внедрения системы CRM. Снижение периода сдачи заказов путем разработки должностных инструкций и повышения уровня самоорганизации сотрудников.	Снижение спроса Падение качества выполняемых работ Зависимость бизнес-процессов от работников

Результат исследования показал, что компания имеет все шансы повысить эффективность своей деятельности. Для этого нужно организовать систему контроля над персоналом, повысить уровень их самодисциплины и самоорганизации.

Составление схемы проблем

Составление схемы проблем является первичным анализом бизнес-процессов. В дальнейшем компания должна провести более глубокое исследование на основании построенной структуры функций, исполнителей и основных недостатков.

Пример составления схемы проблем

Проведем анализ деятельности компании ООО «МегаСтрой» посредством составления схемы проблем:

Результат показал, что существуют проблемы в области закупок. Оборудование и сырье, необходимые для выполнения работ, закупаются не вовремя, что приводит к нарушению сроков сдачи заказов. Также практически отсутствует контроль над деятельностью строительной бригады, что снижает качество производимых работ.

Распределение и оценка бизнес-процессов

Распределение и оценка бизнес-процессов — это ранжирование действий по важности и эффективности. На основании данного анализа можно понять, какие операции нужно улучшить прямо сейчас, а повышение эффективности каких опций можно отложить «на потом». Как правило, анализ на основании распределения и оценки бизнес-процессов реализуется на этапе планирования деятельности компании.

Пример анализа на основе распределения и оценки бизнес-процессов

В ходе исследования на основании ранжирования и оценки процессов составляется таблица, которая делит операции по важности и эффективности:

Важность бизнес-процесса	Эффективность бизнес-процесса
Высокая	Средняя	Низкая
Важный	Опция 1	Опция 4	—
Средне-важный	Опция 3	—	Опция 6
Не важный	Опция 5	Опция 2	Опция 7

На основании проведенного исследования можно сделать вывод о том, что в первую очередь требуется улучшение «Опции 6», так как она имеет низкую эффективность и среднюю значимость. Далее, действия компании должны быть направлены на «Опцию 4», имеющую среднюю эффективность и высокую важность. В последнюю очередь можно приступить к повышению качества неважных процессов.

Исследование на соответствие показателям стандартизации

Исследование на соответствие показателям стандартизации – сложный и многогранный анализ, который включает в себя:

• сбор основной информации посредством анкетирования;
• группировку функций компании;
• классификацию функций управления;
• выявление отклонений;
• разработку предложений по исключению недостатков.

На первом этапе создается вопросник, который помогает выявить соответствие фактических значений показателей значениям стандартизированным или плановым. Далее, важно определить функции планирования, анализа и улучшения бизнес-процессов. Для наглядности может быть составлена таблица.

Также необходимо оценить функции управления таких групп, как планирование, выполнение работ, учет, контроль деятельности и принятие административных решений. В ходе анализа выясняется, какие показатели не соответствуют принятым стандартам или ранее разработанному плану. В случае необходимости, разрабатываются предложения по повышению продуктивности бизнес-процессов.

Визуализация бизнес-процессов и выявление проблем

Визуализация бизнес-процессов представляет собой составление схемы документооборота и функций, выполняемых компанией. Чтобы провести достоверную оценку, аналитик должен обладать высокими познаниями в области реализации исследуемого объекта. Например, если оценивается оборот документов, исследователь должен знать, какие бумаги входят и выходят на каждом этапе процесса.

Важно! В процессе визуализации важно учитывать все факторы. Отсутствие даже одного элемента приведет к искажению результатов.

Количественный анализ: оценка показателей бизнес-процессов

Количественный анализ заключается в оценке показателей бизнес-процессов. Анализ проводится путем группировки существующих факторов на 3 большие группы:

1. Структурные — показатели, отражающие схему самого процесса.
2. Относительные, рассчитываемые в отношении продукта бизнес-процесса.
3. Коэффициентные – значения, показывающие качество продукции и уровень удовлетворения потребностей клиентов.

Первая группа показателей находится путем деления одних результатов деятельности компании на другие, например, прибыли на общий объем дохода.

Относительные факторы определяются также путем нахождения отношения. Только в этом случае делятся не итоги работы, а процессы. Например, объем выпущенной продукции на количество затраченных часов на ее изготовление.

Коэффициенты находятся при помощи специальных экономических формул. Всего в ходе анализа компании может быть исследовано более 200 различных показателей. Зачастую, определяются значения, характеризующие:

• время выполнения той или иной опции;
• технологию процесса, используемую в ходе работы компании, оборудование, программное обеспечение;
• стоимость реализации процесса, которая находится путем подсчета затрат;
• качество предмета труда;
• конечный результат деятельности фирмы.

Надо отметить, что под итоговым значением работы компании понимается ее доходность, рентабельность и ликвидность. Именно эти показатели находятся в первую очередь при проведении количественного анализа. Данный вид исследования позволяет не только наглядно оценить деятельность предприятия, но и представить бизнес-процессы в виде математических значений.