Анализ бизнес процессов предприятия диплом

Бизнес-процессы компании

Оглавление

Введение

Глава 1. Анализ текущей ситуации в организации

Глава 2. Выбор методологии по управлению требованиями

.1 Анализ существующих подходов по управлению требованиями

.2 Определение требований к ИС организации

.3 Определение наиболее релевантной методологии

.4 Пояснения к распределению баллов

.5 Выбор методологии для работы с требованиями

Глава 3. Разработка требований к ИС организации ХХХ

.1 Обработка документа заказа, выгруженного из системы
Magento

.2 Обработка заказа на продажу физическому лицу в магазине

.3 Обработка заказа на продажу юридическому лицу

.4 Обработка заказа на закупку товара

.5 Операции по складу

Заключение

Список литературы


Введение

Очевидно, что правильное принятие решения в организации во многом
определяется установлением объективных требований к различным аспектам
деятельности. Если же рассматривать данный вопрос применительно к
информационной системе, то ключом к достижению успеха является создание точного
перечня требований, так как именно ИС определяет скорость и продуктивность
работы предприятия. Причем, данный список требований включает в себя как
требования, относящиеся непосредственно к программному обеспечению (легкость
взаимодействия с ИС со стороны пользователей, удовлетворенность пользователей
функционалом системы и так далее), так и требования, касающиеся механической
составляющей (скорость работы системы, способность системы противостоять атакам
извне, ошибки со стороны системы). Именно неправильное определение требований
на первом этапе планирования структуры организации влечет наибольшие потери,
как финансовые, так и временные. Выбор неправильной системы, неспособной
обеспечить сотрудников нужным функционалом или достаточно надежно выполнять
свои обязанности принесет организации еще большие проблемы, чем она имела на
изначальном этапе. Кроме этого при завершении проекта организация попадает в
зависимость от неправильно реализованных функций системы и подрядчика,
поддерживающего данную систему. Как раз для того, чтобы избежать такой ситуации
и нужно определение точных требований для ИС.

Данный вопрос безусловно поднимался другими авторами во многих статьях,
раскрывающих разнообразные методики по управлению требованиями организации,
способам их определения. Данная информация встречается и будет упомянута в работах
Подиновского, Babok, RUP, Карла Виггерса и прочих. Однако, требования к
информационной системе в данных работах даны в общем виде, в данной же работе
будут выделены требования, предъявляемые к определенной системе для
определенной организации. Кроме этого, многие из работ перечисленных авторов
были написаны более десяти лет назад, а особенностью IT является быстрая
изменчивость рынка, что необходимо учитывать при разработке определения
требований.

В данной работе объектом исследования являются бизнес-процессы компании
ХХХ. В качестве предмета исследования выступают функциональные требования для
ИС компании ХХХ. Цель работы — сформировать функциональные требования,
определяющие работу ИС организации.

Задачи, которые должны быть выполнены в рамках данной работы:

—  Проанализировать текущие процессы организации и показать
потребности организации, обусловленность внедрения ИС

— Проанализировать уже описанные методологии

—  Выявить критерии выбора методологии по управлению
требованиями к информационной системе организации

—  Выбрать наиболее релевантную методологию для организации XXX

—  Обосновать состав требований для организации XXX

В данной работе будут использоваться следующие методы исследования:

—  Наблюдение (используется для анализа предприятия XXX)

—  Сравнение (будет использоваться при сравнении различных
методик по управлению требованиями)

—  Обобщение (в работе будут приведены примеры различных методик
для обоснования выбора наиболее подходящей из них для предприятия ХХХ)

—  Моделирование (будет построена IDEF0 модель для двух уровней и диаграмма вариантов
использования для описания текущих бизнес-процессов организации, будет
построена диаграмма сценариев использования для анализа функциональных
требований)

Безусловно, как у в любом исследовании, в данном случае существуют
определенные ограничения, в данном случае такими ограничениями являются рамки
организации, для которой будут разработаны требования, ограничения,
накладываемые возможностями самой информационной системой, которые не позволяют
реализовать нужные для организации функции.

Методики по управлению требованиями ИС перечисленные в данной работе
будут получены на основании:

·        Открытых источников (авторы работ перечислены ранее)

·        Личного опыта (будет рассмотрен проект, в котором принималось
личное участие)

В итоге работы должны быть получены следующие результаты:

·        Проанализированы основные свойства методик, выделенных на
основе научных работ прошлого

·        Приведены результаты анализа ключевых потребностей
организации и выявлены критерии выбора методики

·        Выявлена наиболее релевантная методология для предприятия XXX

·        Приведен пример разработки требований для предприятия XXX

·        Даны выводы по проделанной работе

Практическая значимость работы заключаться в разработке требований к ИС,
использование которых повысит продуктивность работы ИС и решит многие возможные
проблемы, которые не были учтены ранее. Данный материал может использоваться со
стороны компании-подрядчика, внедряющего ИС систему (чтобы правильно
расставлять приоритеты во время внедрения) и не упустить реализацию ключевых
для предприятия функций.

В ведении работы дана краткая информация о работе: актуальность работы,
степень изученности темы, объект и предмет исследования, цель и задачи работы,
предполагаемые результаты и практическая значимость работы.

Основная часть работы разделена на 3 главы, каждая из которых посвящена
отдельному разделу.

·        В первой главе будет проанализирована текущая ситуация в
организации, обусловлена необходимость внедрения ИС

·        Во второй главе будет рассмотрено несколько научных работ по
данной теме, будет проведен анализ каждой из методологий, описаны акценты и
подходы к управлению требованиями. На основе потребностей организации будут
выявлены критерии, по которым будут сравниваться различные методологии. Будет
сформирована шкала по важности каждого отдельного требования для организации,
на основе опроса сотрудников организации. Также будет определена наиболее
релевантная методология для организации ХХХ.

·        В третьей главе будет приведен пример разработки
функциональных требований к ИС для организации ХХХ

·        В заключении подведен итог работы. Проанализирован весь ход
исследования и результат работы.

·        В списке литературы перечислены использованные материалы.


Глава 1.
Анализ текущей ситуации в организации

 

Организация ХХХ занимается продажей мебели, начиная с 2002 года. Компания
имеет два отделения: первое из которых занимается продажей продукции физическим
лицам (в категорию данных продуктов попадают предметы мелкой гарнитуры, как
например крючки, подставки, полки и так далее) и юридическим лицам, крупным
мебельным магазинам, реализующим свою продукцию в России и в Европе. Работа и
правила продажи и закупки для юридических лиц регламентируются специальным
документом — «Общее соглашение», которое описывает условия, на которых
организация ХХХ и ее партнеры производят совместную хозяйственную деятельность
при покупке, продаже товаров и материалов. Продажа продукции физическим лицам
происходит через интернет-магазин. Интернет-магазин работает на платформе Magento, которая позволяет обрабатывать
заказы клиентов, контент и остатки товаров на складах. Кроме интернет-канала
продажа физическим лицам происходит через небольшой магазин в торговом центре.
В связи с резко увеличившимся потоком клиентов, как в частном секторе, так и в
секторе ритейла организации ХХХ стало очень сложно отслеживать движение товаров
и вовремя предоставлять необходимую документацию как при закупке товара, так и
при его реализации. Перед руководством компании встал серьезные выбор, между
тем, чтобы оставить ситуацию в неизменном состоянии или же попытаться улучшить
качество работы предприятия за счет внедрения информационной системы. Другим
важным вопросом, в случае внедрения системы, является вопрос о том, какую
именно систему нужно внедрить.

Для того, чтобы принять решение о необходимости внедрения информационной
системы, необходимо проанализировать текущую ситуацию в организации. Для
отражения объективной картины в организации ХХХ, нужно построить подробные
модели основных бизнес-процессов, существующих в организации.

Для
отражения основных функций организации была подготовлена контекстная диаграмма
(см. Рисунок 1 Контекстная диаграмма) или первый уровень диаграммы IDEF0.

Рисунок
1. Контекстная диаграмма

Данная диаграмма отражает существующую в данный момент конъюнктуру, какие
входные данные использует организация, что является выходным продуктом или
услугой компании, какие механизмы в своей работе она использует. Однако, для
того, чтобы выделить проблемы, существующие в организации, недостаточно
смоделировать ее деятельность на нулевом уровне, нужно отдельно рассмотреть, из
каких подпроцессов состоит деятельность, где можно потенциально
усовершенствовать работу с помощью внедрения информационной системы, какие виды
пользователей есть в организации и как они друг с другом контактируют. Решая
вопрос о том, какие именно процессы можно назвать бизнес-процессами и какие из
бизнес-процессов нужно рассмотреть, было принято следующее решение.
Бизнес-процессами можно считать все процессы, напрямую прибавляющие стоимость
продукции, процессы, оказывающее непосредственное воздействие на конечный товар
или услугу. Очевидно, что описать все процессы, существующие в организации
очень сложно и нецелесообразно, так как при большом избытке анализируемой
информации могут быть упущены наиболее важные аспекты анализа. В качестве
основных процессов, которые будут анализироваться, были рассмотрены следующие:

·        Процесс закупки товара

·        Процесс продажи товара

·        Операции по складу

Для
рассмотрения были выбраны именно эти процессы, так как они представляют собой
основу товарных и финансовых потоков организации. Все три процесса можно
рассмотреть, как один большой процесс, который представляет собой деятельность
организации ХХХ, однако, рассмотреть их по отдельности представляется гораздо
более простой задачей, кроме этого рассмотрение всех трех составляющих не
позволит сосредоточиться на требованиях к системе в виду сложности
моделирования. Наиболее подробно можно описать зависимость данных видов работ с
помощью диаграммы второго уровня IDEF0, которая показана ниже (Рисунок 2 IDEF0
Второй уровень)

Рисунок
2. IDEF0 Второй уровень

Из приведенной диаграммы можно сделать вывод, что основными видами
деятельности в организации являются, как уже было оговорено ранее, процессы
закупки, продажи и различные операции по складу. По данной диаграмме можно
выделить существующие проблемные участки бизнес-процессов организации, а именно
при совершении продажи или закупки товара, нужно чтобы происходила
автоматическая корректировка остатков. Мной было выяснено, что данная
корректировка на текущий момент происходит так: бухгалтер на складе, при
совершении закупки или продажи по телефону передает данные оператору
интернет-магазина, которые вручную правит данные в системе Magento. Зачастую заказы, получаемые от
юридических лиц, содержат более двадцати позиций товаров с различным
количеством, что в процессе передачи информации по телефону повлечет ошибки в
данных о запасах в системе Magento.
Если же в интернет-магазине будут не актуальные данные о запасах, то многие
потенциальные клиенты уйдут, не купив ни одной вещи, что напрямую отразиться на
прибыли компании.

Для
более глубокого рассмотрения проблемных зон организации, которые может улучшить
внедрение информационной системы, далее будет рассмотрена диаграмма вариантов
использования. Ниже представлена диаграмма вариантов использования (см. Рисунок
3 Варианты использования).

Рисунок
3 Варианты использования

Диаграмма вариантов использования позволяет взглянуть на деятельность
организации с еще более глубокого уровня декомпозиции, рассматривая ранее
выделенные три процесса в разрезе действующих лиц организации. Те функции,
которые на данный момент реализованы в системе Magento выделены в соответствующем прямоугольнике. Все
действия, которые находятся вне данного прямоугольника, выполняются
пользователями вручную и именно в этом, по мнению руководства компании и
кроется основная проблема. Как уже было оговорено ранее, такой метод построения
работы усложняет мониторинг текущих остатков на сайте. Связано это с проблемой
передачи информации между работниками, которые еще и территориально разделены
друг от друга, магазин находится в Москве, а склады в Подмосковье.

Второй важной проблемой, существующих в текущих бизнес-процессах
организации является ручная подготовка документации. В случае, если продажа
оформляется в магазине, то продавцу приходится вручную заполнять все
продаваемые позиции товаров, что сильно замедляет обслуживание каждого
отдельного клиента и влечет множество ошибок, которые затем нужно переделывать,
что влечет большие затраты времени. Такое обслуживание не удовлетворяет самих
клиентов и многие из них предпочитают не возвращаться в данный магазин. В
случае, если продажа или закупка осуществляется с юридическим лицом, то здесь
проблема с ручной подготовкой документации обстоит еще более острым образом,
так как требования к печатным формам у каждого из юридических лиц свои, что
влечет ошибки при подготовке документации вручную. Кроме этого, как было
оговорено ранее, деятельность с юридическими лицами определяется документом
«Общее соглашение». Данный документ содержит условия и ограничения на продажу,
закупку, он содержит специальные цены, которые, как правило, гораздо ниже
обычных расценок. При заведении продажи или закупки, бухгалтер вынужден для
каждого клиента проверять условия «Общего соглашения», следить, чтобы они не
были нарушены. Если же бухгалтер совершит ошибку и, например, забудет
проставить специальные цены для контрагента, то это вызовет серьезное
недовольство со стороны партнера. Если же такие ошибки будут происходить часто,
то это может привести к потере бизнес-партнёра, потере устойчивого источника
денег.

Из всего вышесказанного можно сделать вывод, что внедрение информационной
системы является хорошим выходом из сложившейся на предприятии ситуации,
который позволит ускорить время обработки каждого заказа, минимизировать человеческий
фактор при подготовке сопутствующей документации и повысить степень
удовлетворенности пользователей.


Глава 2.
Выбор методологии по управлению требованиями

 

.1 Анализ
существующих подходов по управлению требованиями

В качестве базовых подходов в данной работе будут рассмотрены три модели
по работе с требованиями:

·        Методология RUP

·        Методология Вигерса

·        Методология BABOK

Каждая из этих моделей будет проанализирована, будут выделены основные
аспекты, на которые каждый подход обращает наибольшее внимание. Во второй части
главы будет приведен выбор наиболее релевантной методологии.

Методология
RUP

Данная методология предлагает деление любого проекта на 4 этапа: Начало
внедрения (где определяется, стоит ли начинать проект, каковы его цели, какими ресурсами
располагают обе стороны внедрения), Разработка (на данном этапе проводится
более глубокий анализ потребностей организации, разработчики предоставляют
несколько вариантов реализации проекта, рассчитывается примерная стоимость
внедрения), Построение решения (готовое программное решение внедряется в
организации и тестируется, производится сбор дополнительных требований),
Окончание проекта (система переходит в промышленно-опытную эксплуатацию,
вносятся последние правки). На каждом из этапов происходит серия из
повторяющихся действий: моделирование, анализ бизнес-процессов, внедрение,
тестирование и переход в рабочее состояние. При этом распределение усилий по
каждому из этапов происходит по-разному, на каждом этапе проекта фокус
определяется в различных степенях.

При этом все фазы могут повторяться со временем, количество таких
повторений варьируется в зависимости от конкретного проекта. В данном случае
логику RUP можно сравнить с протеканием сезонов в течение года. Вне зависимости
от сезона: зимы, весны, лета или осени люди выполняют одинаковые наборы
действий, также и в проекте, некоторые действия постоянно повторяются, образуя
тем самым замкунтый круг. В качестве примера можно привести следующее: на
первом этапе проекта Начале внедрения основной задачей, внедряющей стороны
является описание и моделирование существующих бизнес-процессов, определяется,
как система концептуально должна будет выглядеть. В том случае, если
непосредственно программирование и происходит на данном этапе, то в очень
сжатом объеме, только для определения пользовательского интерфейса. На втором
этапе, Разработке, будет произведена аналитика описанных процессов и начнется
разработка приложения на уровне кода. Таким образом, моделирования
бизнес-процесса и кодирование затрагиваеются на обоих этапах, но фокус при
каждом из них лежит на разных факторах.

Каждая секция имеет специфичные цели, которые соответственно оцениваются
при заверешении этапа. В конце каждого этапа инвесторы и команда внедрения
проводят оценку того, насколько хорошо были выполнены поставленные задачи,
выделить, какие из критичных задач выполнены не были и причины, почему они не
были выполнены вовремя. Самое главное, что происходит в конце этапа —
определение того, стоит ли вообще продолжать проект.

На первой стадии, «Начале внедрения», одним из самых первых этапов
является определение требований на высшем уровне, на основании данных
требований будут определены границы проекта, кроме этого, на основании данных
требований можно будет начать разработку самого приложения. На основании
разработанных требований можно будет определить, какие цели должны быть
достигнуты в результате проекта, или какие претензии организация имеет право
предъявлять, а какие нет. Соответственно, данные действия должны быть тщательно
задокументированы, руководство организации должно подтвердить, что список
выработанных требований является полным и верным, чтобы дополнительные
требования, возникающие уже в процессе проекта, проходили не как часть
основного проекта, а как отдельная доработка.

На втором этапе, Разработке, требования становятся более подробными,
разрабатывается архитектура системы, появляется спецификация метода хранения
данных, объекты и документы, которыми будет оперировать система. Для каждого
требования также определяются границы. Для этого производится подробное
моделирование каждого бизнес-процесса, например, use-case
диаграммы, flow диаграммы. Так же как на первом
этапе, руководство организации должно подтвердить, что все описания являются
точными и не искажают сути реальных процессов. Нарушение данного условия
повлечет ошибки на всех последующих этапах, что может создать очень серьезные
задержки в проекте или обернуться множество дополнительных трат на
переоборудование и структурирование поставленной системы.

На третьем этапе, Построении решения, все ранее разработанные требования,
начиная с высших требований, до требований, разработанных на предыдущем этапе
берутся за основу решения. Соответственно, в конце этапа должно быть
разработано тестовое решение, которые будет тестироваться либо подрядчиком,
либо на стороне клиента. В конце данного этапа пользователь должен дать ответ,
удовлетворены ли предъявляемые к системе требования, что нужно исправить в
системе, что было выполнено не так, как оговаривалось ранее или в неполном объеме.

На заключительном четвертом этапе проекта, Окончании, тестовая версия
системы устанавливается для проведения опытной эксплуатации. Кроме этого
пользователю предоставляется вся необходимая документация для работы в системе.

Методология RUP предполагает
многочисленное повторение цикла действия, как уже было описано ранее. Каждый из
циклов завершается созданием версии приложения. Практически ни в одном из
проектов первый релиз не становится последним, и, как правило, между первой и
последней версиями существует большая разница. Именно по этой причине RUP предполагает выпуск многочисленных
версий одного и того же приложения, каждый из которых будет все больше
подходить к выполнению требований, при этом вовсе не обязательно при каждой
итерации выполнять полный цикл работ. Например, если была допущена критическая
ошибка на этапе программирования, то можно не исправлять эту ошибку, а
повторить этап разработки снова, создав абсолютно новую версию приложения.

Управление требованиями происходит примерно по такой же логической
цепочке: у клиента или у компании есть определенные нужды. Эти нужды
переводятся в определенные свойства, на основании которых создаются критерии,
предъявляемые к системе. Данные критерии, в свою очередь используются для
создания решения или тестового образца, трансформирующегося через серию из
доработок в рабочую версию программы. Параллельно с данным процессом готовится
сопутствующая документация.

Методология
Вигерса

В отличие от методологии RUP,
обращающей наибольшее внимание на цикличность операций при работе с
требованиями, данная методология приводит намного более подробную декомпозицию
требований по различным уровням. Методология делит все требования на
функциональные и нефункциональные. К функциональным требованиям относятся
требования, которые находятся в рамках функций реализуемой системы, та часть
функционала, которая должны быть обязательно выполнена, чтобы пользователи
могли работать. К нефункциональным требованиям можно отнести требования, не
относящиеся к функционалу напрямую, но тем не менее очень важные для клиента,
простота работы с программой, защита информации, которая в ней хранится,
устойчивость к сбоям. Работа над проектом, так же как в методологии RUP начинается с определения границ
проекта, для чего производится анализ бизнес-требований, требований высшего
уровня организации. Эти требования закрепляются в специальном документе —
«Документ об образе и границах проекта». Целью данного документа является
закрепление исходных требований, на основании которых можно представить, каким
образом будет выглядеть система, какими функциями она будет обладать. На
следующем этапе происходит более подробное описание системы, ее конкретных
функций. Для описания функций нужно построить для каждого пользователя use case диаграмму, которая покажет полный набор функций
каждого сотрудника, какими обязанностями и полномочиями он обладает. Это
позволяет построить требования на новом уровне, на более глубоком уровне.
Понять, что именно требуется от системы в каждом отдельном сценарии и
предложить варианты, как это может быть реализовано. Выходом для данного этапа
будет документ о вариантах использования, где подробно описаны все возможные
сценарии, в этом же документе можно заранее предсказать, какие ошибки система
может встретить и как их можно избежать. Дополнительно выделяются системные
требования, в данном подходе подчеркивается важность системных требований.
Системные требования действительно важны, поскольку именно системные требования
определяют, что организация действительно может сделать, а чего она сделать не
может. Например, скорость работы программы выделена организацией, как одно из
основных требований, но для того чтобы эту скорость обеспечить, нужно поставить
отдельный сервер, поскольку на одном терминальном сервере работает одновременно
большое количество человек. Организация в данный момент не может обеспечить
необходимые системные требования.

Обращаясь подробнее к нефункциональным требованиям, здесь можно выделить
еще четыре элемента, которые напрямую или косвенно оказывают влияние на требования,
предъявляемые к системе. Во-первых, это бизнес правила, которые определяют, в
какой среде находится организация, это безусловно оказывает влияние на систему,
которой пользуется организация. В качестве примера можно рассмотреть
обязанность предоставления данных об уплате НДС в налоговые органы. Отчет на
данный момент нужно предоставлять в электронном виде. Соответственно, к
программе бухгалтерского учета предъявляется требование, что она имела реестр
по НДС, который можно будет сдать в налоговые органы. Другим важным
нефункциональным требованием являются атрибуты качества. Под атрибутами
качества понимаются свойства системы, не входящие в ее основной функционал,
например, возможность создания копий базы данных и скорости восстановления
данных. Если организация работает с большим количеством разъединенных
независимых серверов, то существует опасность физического уничтожения данных,
пожара. В такой ситуации, свойство системы быстро восстанавливать информацию
является ключевым. Последние два нефункциональных требования — это ограничения
и внешний интерфейс. Данные требования также имеют внешнее происхождение и
касается особенностей использования системы. При создании портала по
медицинской помощи, к системе предъявляется требование по возможности двоякого
представления информации на веб-сайте. Первое представление будет сделано
специально для людей с дефектами или проблемами со зрением, для них нужно
использовать более жирные шрифты, увеличить размер всех надписей, убрать многие
вложенные функции. Второе представление будет для пользователей без каких-либо
отклонений со зрением.

После сбора первичных требований они подвергаются анализу, самым простым
из которых является создание контекстной диаграммы, которая должна выявить и
показать в доступной форме все существующие сущности и показать, каким именно
образом данные сущности взаимодействуют друг с другом. Отталкиваясь от этой
информации можно уже описать пользовательский интерфейс будущей системы и
подумать, какие именно функции должны быть у каждого отдельного пользователя,
можно создать прототип системы. Построения такой модели как на физическом
уровне в виде тестовой версии программы, так и на логическом уровне в виде ряда
графиков, позволяет не только выявить, какие требования предъявляются к
системе, но и понять, какие из ранее зафиксированных требований не имеют
реальной надобности. Для того, чтобы построить правдоподобную модель аналитик
может пользоваться различными инструментами, такими как проведение интервью,
анализа документации, анализ развития процесса предприятия, проведение
совместной работы с клиентом на его рабочем месте. Так как многие проекты
предполагают достаточно продолжительную работу с клиентом, в течение которой
набор требований постоянно меняется, какие-то требования становятся неактуальными,
какие-то требования, наоборот, добавляются. Для того, чтобы избежать полного
хаоса, нужно требования контролировать, что можно делать с помощью трех
инструментов:

Управление версиями требований, предполагающее постоянно фиксирование
текущих требований, обеспечение возможности прямого доступа к текущим
требованиям всех участников проекта. Наиболее удобный вариант для отслеживания
версий требования, это ведение специальной базы данных, где будут храниться все
ранее созданные версии.

Введение атрибутов требований, что позволяет рассматривать каждое
требование, как отдельный класс или объект. К каждому объекту предъявляются
определенные атрибуты, как например, дата создания требования, кто именно
данное требование предъявил, трудозатраты на реализацию требования. Такая
классификация позволяет разбить требования по классам и подойти к процессу их
выполнения более расчетливо и рационально.

Добавление атрибута «состояние» для классификации требований. Это
позволяет оценить готовность проекта в целом и каждого из его элементов в
отдельности. При этом переход требования в новое состояние должно быть
согласовано обеими сторонами. Только в этом случае на проекте не будет
происходить откатов на более ранние стадии работы.

Методология BABOK

Наряду с методологией Карла Вигерса в данной методологии работа с
требованиями к системе начинается со сбора данных, с обследования текущей
ситуации на производстве. В качестве входных данных данного процесса могут
выступать документы, использующиеся на производстве, регламенты по проведению
работ, сотрудники со стороны анализируемой организации. В данном случае важно
отметить, что под сотрудниками подразумеваются именно заинтересованные в
проекте лица, сотрудники, у которых есть желание и возможность участвовать в
проекте внедрения информационной системы. В качестве выхода данного процесса
выступает документ, в котором подробно описан и проанализирован бизнес-процесс
предприятия. Методология BABOK
предлагает подойти к анализу организации в разрезе шести составляющих:

·        Изменение (процесс трансформации в организации, вызванный
существованием потребности)

·        Потребность (проблема, существующая у сотрудников
организации, они могут быть как осознанными, так и нет)

·        Решение (способ удовлетворения потребности, конкретный метод)

·        Заинтересованная сторона (сотрудники, являющиеся
инициаторами, источниками потребности или сотрудники, занимающиеся внедрением
информационной системы)

·        Ценность (положительный эффект, получаемый сторонами при
завершении проекта внедрения)

·        Контекст (это вся окружающая среда, которая изменяется при
внедрении информационной системы)

Все шесть сторон имеют абсолютно одинаковую важность, ни один анализ не
может быть полным до конца, если не раскрыты шесть основных его составляющих.
Таким образом, каждая потребность должна быть декомпозирована по данным шести
концепциям. Задачей анализа является проектирование дизайна или конкретного
решения, основанного на выработанных требованиях.

Требования в данной методологии также классифицируются по-разному:

·        Бизнес-требования: дают подробное описание причин начала
проекта, зачем происходит внедрение.

·        Требования к решению: требования, относящиеся непосредственно
к программе, описывающие, какой функционал будет от нее требоваться. Требования
к решению можно разделить на функциональные и нефункциональные требования.
Функциональные требования дают точное описание функций программы, какие
возможности для каждого конкретного пользователя она будет давать.
Нефункциональные требования также описывают ожидаемое поведение системы, но
делают это по-другому. Нефункциональные требования описывают не конкретные
функции системы, а скорее ее характеристики, такие как скорость, гибкость к
изменениям, дружелюбность интерфейса и так далее. Невыполнение данных
требований в большинстве случаев не лишает пользователей возможности работать в
программе, однако, он имеет решающее значение в уровне удовлетворенности
пользователя.

·        Требования заинтересованных сторон: требования, относящиеся
непосредственно к участникам проекта, без выполнения которых невозможно
полностью закрыть все требования.

·        Переходные требования: требования, выполнение которых
необходимо для перехода от старого бизнес-процесса к новому. Это единственные
требования, носящие временный характер, так как их актуальность после завершения
проекта теряется.

Методология BABOK в
стандартном виде описывает набор заинтересованных лиц, которые в большинстве
случаев участвуют в проекте: Бизнес-аналитик, клиент, эксперт домена, конечный
пользователь, техническая поддержка, менеджер проекта, инвестор, поставщик
технологии, тестировщик.

Для анализа требований методология использует следующие инструменты:

·        Бенчмаркинг (сравнение собственных бизнес-процессов с
эталонной компанией или группой компаний)

·        Брейнсторм (решение одной задачи усилиями множества людей,
при которой каждый сотрудник предлагает свой вариант решения, далее с помощью
голосования определяется наилучший вариант)

·        Анализ бизнес-правил (анализ формального окружения
организации, базирующегося на существующих регламентах)

·        Игровая манера (предлагает участникам проекта генерировать
идеи в игровой форме)

·        Концептуальное моделирование (анализ основных сущностей
модели и существующих между ними связей)

·        Исследование интерфейсов (анализ попарного взаимодействия
сотрудников, программ, систем)

·        Интервью (анализ требований через ответы на заранее
подготовленный список вопросов)

·        Моделирование процессов (построение моделей, описывающих
взаимодействие сущностей или последовательность действий процесса)

·        Наблюдение (физическое присутствие на рабочем месте клиента,
для описания его деятельности)

·        Опрос (простое анкетирование сотрудников)

Как уже ранее оговаривалось, работа всех данных специалистов и всех
мероприятий на проекте связана с построением дизайна. В широком смысле,
дизайном можно считать решение или предлагаемый вариант устранения
несовершенства процесса. Таким образом сам проект и все этапы, которые он
проходит можно представить в виде переходов между требованиями, где связующим
звеном будет дизайн, так как любое решение основано на изначально выработанных
требованиях пользователей. Выделение же требований происходит как на первом
шаге проекта, так и на всех последующих итерациях с пользователями.

 

.2
Определение требований к ИС организации

информационный управление требование

Как было описано ранее во введении, до выбора конкретной методологии по
управлению требованиями, нужно проанализировать потребности организации ХХХ. В
данном разделе очень важно определить, какие именно требования являются
объективно важными, ключевыми для организации, а какие из них субъективны или
не являются критичными. Для того, чтобы добиться высокой степени объективности,
в исследовании будет использоваться список из критериев, созданных на основании
потребностей многих сотрудников. Для определения полного списка потребностей
будет опрошено более 20 сотрудников, причем они были выбраны из разных
подразделений организации, разного уровня по управлению и ответственности (от
непосредственных исполнителей до высшего руководства организации). Такой подход
к отбору сотрудников обеспечил репрезентативность выборки и дал наиболее точный
результат по определению потребностей организации. Для проведения опроса был
составлен следующий список требований к методологии.

·        Точное перечисление участников проекта и их ролей

·        Анализ требований на нескольких уровнях

·        Описание роли аналитика критериев, его роли и компетенций

·        Предъявление наибольшего количества методов для получения
требований

·        Возможность построения отчетов

·        Подробное описание распределения усилий на всех этапах
проекта

·        Отсутствие необходимости отслеживания изменения критериев в
отдельной базе данных

·        Описание требуемого результата при работе с требованиями на
каждом этапе проекта

·        Перечисление наибольшего количества описательных диаграмм для
моделирования процесса

·        Описание методов отслеживания изменяющихся требований

·        Разбор методов классификации требований по различным уровням

Данный
список был получен на основании предварительных переговоров грядущего проекта
между продавцом внедряющей организации, представленной в лице группы
профессиональных IT специалистов с большим опытом внедрения проектов и
компанией ХХХ, заказывающей проект по внедрению информационной системы. После
того, как список с требованиями был подготовлен, для достижения наибольшей объективности
всем сотрудникам организации ХХХ было предложено пройти тестирование и
определить, какие из требований к методологии является наиболее важными.
Условия тестирования были следующими, каждый опрашиваемый получил ранее
оговоренный список с перечисленными потребностями организации. Среди данных
пунктов сотрудник должен был выбрать пять наиболее важных, критичных
потребностей для своей организации. При этом пять пунктов нужно было
расположить в порядке возрастания потребности организации, первый пункт получал
2 бала, второй- 4, третий — 6, четвертый — 8 и наиболее важный, по мнению
интервьюируемого, 10. В результате данного опроса был получен список
потребностей организации, который можно считать объективным, так как свои
пункты он основывает не на мнении одного человека или группы лиц, а учитывает
мнение всех специалистов, работающих в организации. Ниже приведен список с
полученными результатами (см. Таблица 1 Критерии выбора методологии»)

Таблица
1. Критерии выбора методологии

Требования организации к
методологии

Набрано баллов

Точное перечисление
участников проекта и их ролей

56

Анализ требований на
нескольких уровнях

46

Описание роли аналитика
критериев, его роли и компетенций

64

Наличие наибольшего
количества методов для получения требований

220

Наличие стандартов для
оформления

28

Подробное описание
распределения усилий на всех этапах проекта

118

Отсутствие необходимости
отслеживания изменения требований в отдельной базе данных

24

Описание требуемого
результата при работе с требованиями на каждом этапе проекта

114

Применение наибольшего
количества описательных диаграмм для моделирования процесса

58

Описание методов
отслеживания изменяющихся требований

108

Наличие методов
классификации требований по различным уровням

74

Как
можно увидеть из приведенного списка, пятью наиболее важными потребностями для
организации являются: Подробное описание распределения усилий на всех этапах
проекта, Описание методов отслеживания изменяющихся требований, Наличие
наибольшего количества методов для получения требований, Описание требуемого
результата при работе с требованиями на каждом этапе проекта, Разбор методов
классификации требований по различным уровням. Среди этих пяти потребностей
наиболее важными были признаны: Наличие наибольшего количества методов
для получения требований, Подробное описание распределения усилий на всех
этапах проекта, Описание требуемого результата при работе с требованиями на
каждом этапе проекта. Сравнивать методологии по выбранным потребностям
достаточно трудно, так как потребности имеют расплывчатый характер, не
позволяющий ранжировать методологии между собой. Для сравнения методологий,
нужно на основании полученных пяти потребностей организации выработать список
критериев, по которым уже можно будет сравнить, какая из методологий является
более приемлемой в нашем конкретном случае. Для удобства ранжирования, каждому
из наиболее популярных требований будет поставлен в соответствие коэффициент
веса, с которым он входит в модель. Вес каждого требования определяется на основании
результата или количества баллов, которое данный критерий получил при
анкетировании. Расчет производится из условия, что общая сумма баллов
составляет 634 (сумма балов пяти критериев, набравших наибольшее количество при
анкетировании). Соответственно, коэффициенты будут распределены следующим
образом (см. «Таблица 2 Веса важности критериев»).

Таблица
2. Веса важности критериев

Требования организации к
методологии

Набрано баллов

Полученный коэффициент

Наличие наибольшего
количества методов для получения требований

220

0,347002315

Подробное описание
распределения усилий на всех этапах проекта

118

0,18611987

Описание требуемого
результата при работе с требованиями на каждом этапе проекта

114

0,17981073

Описание методов
отслеживания изменяющихся требований

108

0,170347

Наличие методов
классификации требований по различным уровням

74

0,11671924

Оценка и выбор методологии с использованием весов позволит наиболее
объективно выбрать ту методологию, которая нужна именно организации ХХХ,
поскольку при разработке изначального списка и назначении баллов принимали
участие сотрудники непосредственно рассмотренной организации.

2.3
Определение наиболее релевантной методологии

Для того, чтобы объективно выбрать одну из представленных методологий,
как ранее было оговорено, будет проведено сравнение по 5 наиболее важным
требованиям, описанным ранее в первой части данной главы.

Пять наиболее важных критериев были расположены в порядке убывания
важности выполнения данных критериев. Важность, как это было оговорено в первой
части работы, была определена на основании произведенного опроса среди
сотрудников организации.

Для того, чтобы выбрать наиболее предпочтительную из трех методологий,
специалисты со стороны внедрения произвели оценку соответствия каждой из трех
методологий выбранным пяти критериям. Для каждого критерия была произведена
оценка по пятибальной шкале где:

— Нет данных функций, не отвечает данному требованию.

— Плохо реализовано.

— Удовлетворительно.

— Хорошо.

— Превосходно.

При
рассмотрении и сравнении трех методологий, были получены следующие результаты
(см. Таблица 3 Оценки методологий)

Таблица
3. Оценки методологий

RUP

Вигерс

BABOK

Наличие наибольшего
количества методов для получения требований

4

5

5

Подробное описание
распределения усилий на всех этапах проекта

4

2

1

Описание требуемого
результата при работе с требованиями на каждом этапе проекта

5

4

4

Описание методов
отслеживания изменяющихся требований

1

5

1

Наличие методов
классификации требований по различным уровням

4

5

4

2.4
Пояснения к распределению баллов

Наличие наибольшего количества методов для получения требований.

В данном пункте максимальный балл получила методология BABOK и
методология Вигерса поскольку эти методологии предоставляют четкий список
методов для выработки требований к системе, в котором содержится более десяти
различных методик. Данные методики включают, как наиболее простые методы
анализа, применяемые в большом количестве организаций, как опрос или
анкетирование, так и наиболее сложные процедуры, требующие серьезной аналитика
внутри организации и окружающего ее мира, как, например, бенчмаркинг.

Подробное описание распределения усилий на всех этапах
проекта

В данном пункте максимальный балл получила методология RUP по той причине, что весь анализ
проекта основывается на распределении одного и того же набора работ по этапам
проекта. Соответственно, именно данная методология предоставляет наиболее
подробное описание того, на каких именно этапах проекта и на что делается
основной фокус. В разрезе данной работы наиболее важно, как распределяется
работа над требованиями к информационной системе, что данная методология
описывает наиболее подробно. Остальные две методологии не рассматривают
распределение усилий со стороны подрядчика, они фокусируют большее внимание на
результате, каждого конкретного этапа, как именно требования должны
использоваться для его достижения.

Описание требуемого результата при работе с требованиями на
каждом этапе проекта

Как уже было объяснено ранее, именно методология RUP наиболее подробно рассматривает каждый отдельный этап
проекта. Она дает конкретное описание, какие цели ставятся перед каждым этапом
и что должно быть выходом проекта. Что имеет наибольшее значение, методология
описывает, какой результат требуется получить при работе с требованиями на
каждом этапе проекта. Остальные же две методологии также хорошо рассматривают
данный аспект вопроса, за что получают оценки, чуть меньшие, а именно по 4
балла.

Описание методов отслеживания изменяющихся требований

В данном разделе пять баллов получила методология Вигерса, поскольку
только в этой методологии дается подробное описание не только по тому, как
можно выработать список требований, но как эти требования можно отслеживать.
Данный вопрос стоит особенно остро в больших проектах, продолжительных по
времени. Для того, чтобы внести в процесс изменения требований ясность, нужно
отслеживать версионность требований в отдельном носителе, доступном всем
участникам проекта. Как именно это можно сделать, описывает данная методология.
Остальные методологии не упоминают, как именно нужно отслеживать изменение
требований, почему это так важно, и кто должен за это отвечать.

Разбор методов классификации требований по различным уровням

Определить методологию, которая получит балл в этом пункте было
достаточно сложно, поскольку все три методологии так или иначе предлагают
различные классификации требований, которые могут быть обращены к самой
системе, как функциональные или нефункциональные требования, или требования
могут делиться в зависимости от источника, одного сотрудника или группы
сотрудников. Однако, среди всех трех методологий именно в методологии Виггерса,
не просто дано определение нефункциональных требований, но дополнительно
описано, какие типы нефункциональных требований существуют, таким образом, дается
наиболее полная картина всех предъявляемых требований к информационной системе.
Именно по этой причине данная методология получает максимальную оценку.

2.5 Выбор
методологии для работы с требованиями

Рассматривая все полученные результаты по каждой из перечисленных
методологий, можно сказать, что ни одна из методологий не является однозначно
доминирующей или доминируемой. Это действительно так, потому что, например,
методология BABOK, которая получила наименьший балл во
втором и четвертом критерии, набрала максимальный балл в первом критерии. Для
методологии RUP можно сделать схожее наблюдение- во
втором и третьем критерии данная методология получила наибольший результат,
показав более посредственные значения в четвертом критерии. Для методологии
Вигерса так же заметна тенденция разницы в показываемых результатах. В данном
случае, для разрешения вопроса о том, какая из методологий является наиболее
релевантной для организации ХХХ, нужно использовать метод Подиновского, так как
данная задача является классической многокритериальной задачей.

Для
решения задачи и выявления наиболее подходящей методологии, нужно использовать
важность каждого критерия, так как однозначно доминирующей методологии на
данном этапе нет. Вес каждого критерия определился на основании анкетирования,
проведенного в первой части работы. На основании полученных весов критериев
можно утверждать, что первый критерий является условно в три раза более важным,
чем пятый критерий. Первый критерий примерно в два раза важнее второго
критерия. Второй, третий и четвертый критерии можно условно считать равно
важными. Для того, чтобы учесть относительную важность всех критериев, было
принято решение расширить исходную таблицу так, чтобы каждый из пяти критериев
попал в таблицу столько раз, на сколько важным он является относительно других
критериев. Исходя из данной логики, если пятый критерий используется в таблице
два раза, то первый критерий, который оказался примерно в три раза важнее
пятого, будет использован десять раз. Соответственно, второй, третий и
четвертый критерии, будут использованы в таблице по пять раз, так как они
примерно в два раза менее важные чем первый критерий. При расширении таблицы
были получены следующие результаты (см. Таблица 4 Распределение оценок с учетом
важности критериев)

Таблица
4 Распределение оценок с учетом важности критериев

Критерий

RUP

Вигерс

BABOK

1

4

5

5

1

4

5

5

1

4

5

5

1

4

5

5

1

4

5

5

1

4

5

5

1

4

5

5

1

4

5

5

1

4

5

5

1

4

5

5

2

4

2

1

2

4

2

1

2

4

2

1

2

4

2

1

2

4

2

1

3

5

4

4

3

5

4

4

3

5

4

4

3

5

4

4

3

5

4

4

4

1

5

1

4

1

5

1

4

1

5

1

4

1

5

1

4

1

5

1

5

4

5

4

5

4

5

4

5

4

5

4

При сортировке полученных результатов по возрастанию, мы представляем
оценку каждого критерия в виде вектора, состоящего из оценок удовлетворенности
критерия каждой методологией. В этом случае, можно утверждать, что методология
Вигерса доминирует остальные две методологии. Методология RUP оказывается доминируемой уже на
двенадцатом критерии, методология BABOK на девятнадцатом.

На основании полученных результатов можно сделать вывод, что методология
Вигерса является наиболее релевантной для организации ХХХ и именно на ее основе
будет в дальнейшем вестись разработка требований.


Глава 3.
Разработка требований к ИС организации ХХХ

 

Как уже было оговорено ранее, главной целью, которая преследуется в
данной работе, является выявление функциональных требований для специфичной ИС
организации ХХХ. Ранее мы смогли на основании списка требований, предъявляемых
к методологии, определить, какая из них наилучшим образом подойдет для предприятия.
Решая многокритериальную задачу с помощью метода Подиновского, было
установлено, что методология Вигерса лучше всего подходит для генерации
требований, предъявляемых к информационной системе предприятия.

Методология Виггерса декомпозирует все требования на функциональные и
нефункциональные. Так как данная работа фокусируется только на функциональных
требованиях, мы не будем рассматривать нефункциональные требования. Источником
для функциональных требований станет анализ бизнес-процессов организации ХХХ. В
первой главе данной работы было дано подробное описание текущей ситуации на
предприятии. Данная глава подчеркнула необходимость внедрения информационной
системы. Кроме этого, контекстная диаграмма IDEF0 и диаграмма вариантов использования объяснила, какие
бизнес-требования стоят перед системой, какие основные процессы она должна
автоматизировать, а именно:

·        Процесс закупки товара

·        Процесс продажи товара

·        Операции по складу

На основании построенных моделей можно сделать вывод о том, как между собой
связаны основные процессы организации, какие есть категории пользователей и как
они взаимодействуют друг с другом. Однако, для того, чтобы разработать
функциональные требования для организации ХХХ, нужно перейти на более глубокий
уровень анализа бизнес-процессов предприятия и отталкиваться нужно уже не от
текущей ситуации, а от будущего состояния работы предприятия, в котором данная
информационная система уже будет интегрирована. Только так можно будет
проанализировать полный спектр функциональных требований, предъявляемых к
системе. Для того, чтобы выделить определить функциональные требования, нужно
будет рассмотреть каждый отдельный сценарий работы в приложении.

В результате проведенной работы были проанализированы следующие функции
информационной системы

·        Обработка документа заказа, выгруженного из системы Magento

·        Обработка заказа на продажу в магазине

·        Обработка заказа на продажу юридическому лицу

·        Обработка поступления товара

·        Обработка списания товара

·        Обработка сборки товара

·        Обработка разборки товара

·        Обработка перемещения товара

Диаграммы последовательности, показанные ниже, относятся к методологии BPMN, которая широко использовалась как
на проекте организации ХХХ, так и для остальных проектов. Каждая
последовательность состоит из множества этапов и нескольких альтернативных
сценариев развития событий. Каждый шаг, продемонстрированный на диаграммах
будет разобран на предмет требований, предъявляемых к системе на данном шаге.
Таким образом, в работе не будет упущено ни одного функционального требования,
так как будут рассмотрены не только основные сценарии, но и их альтернативы,
включающие ошибки и описание, каким образом система будет обрабатывать данные
ошибки.

 

3.1
Обработка документа заказа, выгруженного из системы Magento

В
данном случае рассматривается сценарий, при котором заказ оформляется клиентом
на сайте, но документация готовится в ИС (см. Рисунок 4 Заказ из системы Magento)

Рисунок
4. Заказ из системы Magento

На основании приведенной диаграммы можно привезти следующие
пользовательские и функциональные требования к системе:

1.0 Заказ оформляется физическим лицом на сайте организации ХХХ. Для
этого покупатель создает себе профиль на сайте, куда записываются личные данные
и привязывается карточка для последующей оплаты. Для покупки одного или
нескольких товаров покупатель первоначально добавляет в свою корзину
интересующие его товары, в конце он подтверждает свой заказ. В этот момент в
системе Magento формируется заказ на продажу. Также в этот момент для оператора
интернет-магазина формируется уведомление о наличии нового заказа. Все
перечисленные функции уже были реализованы ранее системой Magento. Данный этап
предполагается оставить без изменений.

.1 Оператор интернет-магазина получает уведомление о наличии нового
заказа с указанием номера заказа, даты и времени получения, данные о
покупателе. Данные функции уже на данный момент реализованы в системе, они
останутся без изменений.

.2 Оператор находит данный заказ в системе Magento, проверяет
правильность введенных данных. Оператор смотрит, чтобы в заказе были
проставлены правильные артикулы товаров с правильными ценами. Система Magento
уже позволяет оператору выполнить данные действия, никаких изменений в текущем
бизнес-процессе на данном этапе не будет.

.3 Если данные введены неверно, оператор связывается по телефону с
покупателем, при необходимости вносит исправления в заказ или вовсе его отменяет
и подтверждает заказ. Все перечисленные действия данного этапа уже реализованы.

.4 Если все данные изначально введены корректно, то оператор сразу
подтверждает заказ. Заказ переводится в режим «В ожидании». Данная функция уже
реализована в системе Magento

.5 При моем непосредственном участии в совещании с представителями
компании, отвечающей за техническую поддержку системы Magento, нами было
выяснено, что система может формировать xml файл, содержащий информацию о
заказе, а именно основную информацию о заказчике, дате заказа, выбранного
способа оплаты, данные о доставке и дополнительную информацию о том, какие
именно товары были заказаны, в каком количестве и по какой цене.
Соответственно, от ИС требуется, чтобы она имела возможность формировать документ
«Заказ» на основании выгружаемого пакета. При этом, все данные документа должны
корректно заноситься в соответствующие строки. Выгрузка будет запускаться с
помощью специальной службы, которая через равные интервалы времени будет
проверять папку-источник на наличие новых пакетов заказов и автоматически
выгружать данный документ в ИС (рекомендуемый интервал выгрузки, предложенный
со стороны поддержки сотрудников Magento, составляет пять минут).

.6 После того, как заказ будет выгружен в ИС, бухгалтер проверит
корректность выгруженных данных.

.7 В первую очередь, бухгалтер должен проверить правильность отображения
артикулов товаров, их количеств и данных по ценам. Особое внимание при проверке
цен нужно будет уделить скидочным товарам. В том случае, если какие-то из
перечисленных данных будут отображены неверно, бухгалтер должен отменить заказ,
в документе заказа нужно реализовать поле, в котором бухгалтер сможет указать
причину отказа. При отмене заказа ИС должна сформировать ответный пакет xml, в
котором будет указано, какой именно заказ был отменен и по какой причине.
Оператор Magento получит уведомление о том, что один из заказов был отменен с
указанием причины отмены, свяжется с клиентом и уточнит детали заказа.

.8 В том случае, если никаких изменений не требуется, бухгалтер сохраняет
документ «Заказ» в информационной системе. При сохранении заказа система должна
выполнить проверку, хватает ли в данный момент товара на складах. Выполнить это
система должна для всех позиций, указанных в заказе.

.9 В том случае если хотя бы одного товара не хватает на складе, система
должна выдать для бухгалтера предупреждение с указанием, какого именно товара
не хватает, в какой строке находится данный товар, сколько единиц товара не
хватает.

.10 При нехватке товара на складе ИС должна автоматически создать заявку
на закупку, в которой будет описано, какое количество какого именно товара
необходимо закупить, чтобы выполнить заказ.

.11 Вне зависимости от того, достаточно ли в данный момент всех позиций в
заказе на складе ИС должна сформировать счет, в котором будут перечислены
данные заказа с указанием всех позиций товара, их количества и стоимости

.12 Клиент производит оплату заказа, ИС в данном процессе участие не
принимает.

.13 Оператору интернет-магазина в Magento приходят данные об оплате
заказа, он проверяет, чтобы заказ был полностью оплачен, т.е. сумма, внесенная
пользователем, полностью соответствовала сумме заказа. Данный функционал уже
реализован в Magento.

.14 В том случае, если сумма, внесенная пользователем, отличается от
суммы, заявленной по счету, оператор интернет магазина связывается с клиентом и
уточняет условия заказа. Если произошла ошибка отменяет в ИС заказ и вся
цепочка повторяется заново.

.15 Если все данные заказа были внесены верно, то бухгалтер создает продажу
на основании заказа. От ИС требуется, чтобы была возможность создать продажу
копированием из заказа. В противном случае бухгалтеру нужно будет заново
вносить все данные заказа, что может вызвать большое количество ошибок.
Бухгалтер сохраняет документ продажа в ИС.

.16 В момент сохранения документа продажа ИС должна выполнить списание
всех перечисленных в документе «Продажа» позиций со склада. Количество
списываемых позиций товаров должно полностью соответствовать количеству в
документе. ИС должна сгенерировать пакет xml с указанием, какие товары и в
каком количестве должны быть списаны. Данный пакет будет загружен в систему
Magento и изменит в ней остатки по нужным позициям.

.17 На основании документа Продажа ИС должна сформировать для покупателя
письмо, в котором будут перечислены данные об успешном завершении сделки,
указанием количества проданного товара, цен проданного товара.

.18 На основании документа «Продажа» ИС система должна отправить данные
на фискальный регистратор для последующей отправки в налоговую службу. Это
необходимо в связи с наличием Федерального закона от 03.07.2016 N 290-ФЗ
«О внесении изменений в Федеральный закон «О применении
контрольно-кассовой техники при осуществлении наличных денежных расчетов и
(или) расчетов с использованием платежных карт» и отдельные
законодательные акты Российской Федерации»). Для исполнения данного закона
организацией ХХХ был приобретён специальный фискальный аппарат, который может
отправлять данные о каждой продаже в налоговую службу. Следовательно, внедряемая
система должна быть способна отправлять данные о продаже на фискальный аппарат,
чтобы он мог формировать отчетность по НДС. Фискальный аппарат, также принимает
на вход xml файл. Таким образом, при сохранении документа «Продажа» ИС будет
формировать xml пакет данных, содержащий информацию о продаже и НДС.

 

3.2
Обработка заказа на продажу физическому лицу в магазине

В
случае с обработкой заказа в магазине, исполнителем является продавец в
магазине, в отличие от первого сценария вся работа будет происходить только в
ИС системе, и интеграция будет затрагивать только выверку остатков между ИС
системой и системой Magento. Графическое описание данного сценария работы
приводится ниже (Рисунок 5 Заказ в магазине)

Рисунок
5. Заказ в магазине

2.0 Сценарий начинается с того, что клиент, пришедший в магазин
организации ХХХ рещается сделать заказ на продажу того или иного товара.
Продавец уточняет условия заказа, какие именно товары будут продаваться и в
каком количестве. Продавец уточняет согласие и возможность клиента оплатить
заказ полностью.

.1 Когда продацец получает от клиента подтверждение заказа, он создает в
ИС документ «Заказ» и сохраняет его.

.2 При сохранении документа «Заказ» система должна выполнить проверку на наличие
достаточного колчества товара на складе. ИС должна проверить каждый товар,
указанный в документе, при отсутствии хотя бы одного товара в достаточном
количестве, ИС должна выдать продавцу предупреждение о нехватке товара,
показать информацию о том, в какой строке документа находится данный документ и
какого количества не хватает на складе.

.3 При нехватке товара, система должна автоматически сформировать заявку
на закупку товара, в которой будет указано, какого именно товара и сколько
позиций не хватает.

.4 Для предоставления счета клиенту в магазине нужно, чтобы в системе
можно было подготовить специальные печатные формы, соответсвующие ГОСТ. Для
простых клиентов для документа заказ будут нужны следующие печатные формы:

·        Печатная форма (для простых клиентов)

2.5 После печати документа, продавец передают счет клиенту.

.6 Клиент оплачивает заказ. Оплата заказа производится наличными
средствами или через терминал по карточке. Данные функции не будут реализованы
в системе.

.7 После оплаты заказа клиентом продавец создает в ИС документ «Продажа».
Нужно, чтобы данный документ можно было создать в системе копированием из
документа Заказ, который был создан ранее.

.8 При сохранении документа «Продажа» информационная система должна
автоматически списать перечисленные в документе позиции на указанного
количество. ИС должна
сгенерировать пакет xml с указанием,
какие товары и в каком количестве должны быть списаны. Данный пакет будет
загружен в систему Magento и изменит
в ней остатки по нужным позициям. Таким образом, остатки между двумя системами
будут выравнены.

.9 Параллельно со списанием товара со склада на основании документа
«Продажа» ИС система должна отправить данные на фискальный регистратор для
последующей отправки в налоговую службу. Это необходимо в связи с наличием
Федерального закона от 03.07.2016 N 290-ФЗ «О внесении изменений в
Федеральный закон «О применении контрольно-кассовой техники при
осуществлении наличных денежных расчетов и (или) расчетов с использованием
платежных карт» и отдельные законодательные акты Российской
Федерации»). Для исполнения данного закона организацией ХХХ был приобретён
специальный фискальный аппарат, который может отправлять данные о каждой
продаже в налоговую службу. Следовательно, внедряемая система должна быть способна
отправлять данные о продаже на фискальный аппарат, чтобы он мог формировать
отчетность по НДС. Фискальный аппарат, также принимает на вход xml файл. Таким
образом, при сохранении документа «Продажа» ИС будет формировать xml пакет
данных, содержащий информацию о продаже и НДС.

.10 На основании документа продажа должна быть создана печатная форма.
При продаже физическому лицу в магазине будет использователься специальная
печатная форма:

·        «Товарная накладная» (для простых клиентов)

Данная печатная форма будет передана клиенту.

3.3
Обработка заказа на продажу юридическому лицу

В
данном сценарии осуществляется продажа юридическому лицу, партнеру, с которым
организация ХХХ заключила срочный договор на продажу товаров. Большей частью
партнеров компании являются большие сетевые магазины, реализующие мебель и
мелкую гарнитуру для дома. Как и в предыдущем сценарии при продаже физическому
лицу в магазине в данном случае, все операции по обработке заказа на продажу
будут осуществляться в информационной системе. Важно отметить, что в случае с
продажей мебели юридическим лицам, крупным магазинам, отвечающим за ее
реализацию нужно обязательно учесть требования к печатным формам, предъявляемым
каждым отдельным клиентом. Графическое
описание данного сценария работы приводится ниже (Рисунок 6 Продажа
юридическому лицу)

Рисунок
6. Продажа юридическому лицу

.0 По договоренности между организацией ХХХ и ее партнерами, заявки на
продажу приходят в виде excel файла на почту ответственного по работе с
юридическими лицами бухгалтера.

.1Нужно, чтобы полученный Excel файл можно было выгрузить в
информационную систему в виде документа «Заказ». Для этого партнеры готовы
присылать заявки на продажу в Excel файле, используя только единый шаблон.
После создания документа «Заказ», бухгалтер сохраняет документ в системе.

.2 При сохранении документ «Заказ» информационная система выполняет
автоматическую проверку наличия достаточного количества товара по всем
позициям, перечисленным в докуменет «Заказ»

.3 В том случае, если не хватает хотя бы одной позиции, ИС должна выдать
бухгалтеру предупреждение о нехватке товара с указанием, какого именно товара
не хватает, в какой строке текущего документа он находится и какого именно
количество не хватает. После этого ИС должна автоматически создать заявку на
закупку недостающего товара.

.4 Для предоставления счета клиенту нужно, чтобы в системе можно было
подготовить специальные печатные формы, соответсвующие ГОСТ. Для юридических
лиц будут нужны следующие печатные формы:

•        Счет с артикулом, номером и датой реализации (для юр. лиц)

•        Счет с артикулом клиента (для юр. лиц)

.5 Распечатанная печатная форма заказа запечатывается в конверт и
отправляется курьером партнеру для оплаты заказа

.6 Покупатель юридическое лицо оплачивает заказ, оплата заказа
производится вне информационной системы.

.7 После оплаты юридическим лицом заказа, бухгалтер создает в ИС документ
«Продажа». Нужно, чтобы данный документ можно было создать в системе
копированием из документа «Заказ», который был создан ранее. Бухгалтер
сохраняет документ «Продажа».

.8 При сохранении документа «Продажа» информационная система должна
автоматически списать перечисленные в документе позиции на указанного
количество. ИС должна сгенерировать пакет xml с указанием, какие товары и в
каком количестве должны быть списаны. Данный пакет будет загружен в систему
Magento и изменит в ней остатки по нужным позициям. Таким образом, остатки
между двумя системами будут выравнены.

.9 Параллельно со списанием товара со склада на основании документа
«Продажа» ИС система должна отправить данные на фискальный регистратор для
последующей отправки в налоговую службу. Это необходимо в связи с наличием
Федерального закона от 03.07.2016 N 290-ФЗ «О внесении изменений в
Федеральный закон «О применении контрольно-кассовой техники при
осуществлении наличных денежных расчетов и (или) расчетов с использованием
платежных карт» и отдельные законодательные акты Российской
Федерации»). Для исполнения данного закона организацией ХХХ был приобретён
специальный фискальный аппарат, который может отправлять данные о каждой
продаже в налоговую службу. Следовательно, внедряемая система должна быть
способна отправлять данные о продаже на фискальный аппарат, чтобы он мог
формировать отчетность по НДС. Фискальный аппарат, также принимает на вход xml
файл. Таким образом, при сохранении документа «Продажа» ИС будет формировать
xml пакет данных, содержащий информацию о продаже и НДС.

.10 На основании документа «Продажа» должна быть создана печатная форма.
При продаже юридическому лицу будут использователься специальные печатные
формы:

•        «Торг12 с артикулом» (для юр. лиц)

•        «Торг12 с артикулом-2» (для юр. лиц)

•        «Торг12 с артикулом и договором» (для юр. лиц)

•        «Торг12 с артикулом и магазином (факторинг)» (для юр. лиц)

•        «ТН Факторинг» (для юр. лиц)

Для того, чтобы ни одно требование по разработке печатных форм не было
упущено, с каждым клиентом-юридическим лицом была проведена встреча, где были
оговорены требования к каждой печатной форме, которую система должна генерировать.
В итоге был получен список печатных форм, которые должны быть реализованы в
системе.

 

3.3
Обработка заказа на закупку товара

В
данном случае обрабатывается сценарий по обработке заказа на закупку товара от
поставщика. Так как в данном случае рассматривается работа с юридическим лицом,
то очень важным аспектом работы является подготовка печатных форм для
документов «Заказ на закупку» и «Закупка». Так же, как и при работе с заказом
на продажу юридического лица, заказ на закупку полностью реализуется в ИС.
Подробнее сценарий рассмотрен на диаграмме, представленной снизу (Рисунок 7
Заказ на закупку):

Рисунок
7. Заказ на закупку

.0 В ИС должна быть реализована специальная папка, в которую будут
попадать заявки на закупку товара. Бухгалтер, отвечающий за закупку товара на
склад, будет проверять наличие новых заявок. Как было оговорено ранее, заявки
на закупку в большинстве случаев будут формироваться в ИС автоматически.
Однако, в некоторых случаях данные заявки будут формироваться планово, по
запланированным закупкам в офисе. В обоих случаях заявки будут попадать в данную
папку.

.1 В ИС должна быть реализована возможность создания заказа на закупку
копированием из заявки на закупку. Все перечленные товары в заявке с указанием
необходимого количества должны быть перенесены в заявку на закупку.

.2 Требуется, чтобы в ИС была реализована возможность преобразования
«Заказа на закупку» в виде excel файла. По договоренности с поставщиками, заказ
на закупку будет отсылаться поставщикам именно в таком виде.

.3 После получения заказа на закупку поставщик должен будет дать ответ о том,
может он выполнить заказ или нет. Ответ будет даваться по телефону и функционал
ИС не затрагивает

.4 В случае отрицательного ответа, бухгалтер подберет другого поставщика
и повторит ранее описанну цепочку действий.

.5 В случае положительного ответа поставщик присылает курьером счет на
оплату, данная функция в ИС реализована не будет

.6 Организация ХХХ производит платеж в соответствии с присланным счетом
на оплату, в ИС реализовано не будет

.7 После оплаты заказа на закупку, бухгалтер создает документ «Закупка».
В ИС должна быть реализована возможность создания данного документа
копированием из «Заказа на закупку», чтобы избежать неправильного ввода
информации

.8 Создание документа «Закупка» должно автоматически корректировать
остатки товаров на складе. При сохранении документа должно происходит
увеличение остатков товаров на указанное в закупке количество единиц. Кроме
этого должна быть реализованы следующие печатные формы:

·        Торг-12 (товарная накладная за поставщика с услугами)

·        Торг-12 (товарная накладная за поставщика)

·        ОС-14 (акт о приемке оборудования)

·        Приходная накладная


3.5
Операции по складу

В данном разделе будут построены три вида складских операций, которые
должны быть реализованы в системе. По каждому типу приводятся требования.
Варианты складских операций перечислены ниже:

·        Поступление и списание товара

·        Сборка и разборка товара

·        Перемещение товара

Поступление
и списание товара

Поступление
и списание товара будут инициироваться офисом организации при необходимости
корректировки остатков на тех или иных складах. Нужны данные операции для
выравнивания остатков, представленных в ИС и остатков по данным инвентаризации.
Кроме этого, данные функции будут нужны для отражения изменения количеств
товаров, поступающих или списывающихся не через, соответственно, документы
закупки или продажи. Например, часто нужно списывать товары, пришедшие в
негодность, товары, которые уже нельзя будет продать. Для анализа предъявляемых
требований, как и в предыдущих случаях, были построены диаграммы последовательности,
представленные ниже (Рисунок 8 Поступление и списание товара):

Рисунок
8. Поступление и списание товара

.0 Офис сообщает по телефону бухгалтеру о необходимости списания товара,
реализуется вне ИС

.1 На основании полученных данных бухгалтер создает в ИС документ
«Поступление товара» и сохраняет его

.2 При сохранении документа ИС должна автоматически менять остатки товара
на указанном в документе склад, должно произойти увеличение запаса на указанное
в документе количество

.0 Так же, как и для поступления товара, списание товара инициирует офис.
Офис передают бухгалтеру данные о том, какие товары и в каком количестве нужно
списать

.1 Бухгалтер создает документ «Списание товара» в ИС, где он вносит
информация о том, с какого склада, какой товар и в каком количестве должен быть
списан

.2 По желанию организации ХХХ, в ИС должна быть реализована проверка
наличия достаточного количества списываемого товара на складе. Сделано это
должно быть по той причине, что при возникновении ошибки, нехватки товара для
списания, можно будет проверить ее причину- или данные по инвентаризации склада
являются неверными, или в системе была совершена ошибка при работе с остатками
товара. В любом случае, данная проверка должна поможет устранить ошибку.

.3 Если данная ошибка появилась, ИС должна показать бухгалтеру
предупреждение о том, какого именно товара не хватает и в какой строке
документа «Списание товара» данный товар находится.

.4 Если ошибок найдено не было, то документ сохраняется, количество
товара на выбранных складах автоматически корректируется в ИС.

Сборка и
разборка товара

Организация
ХХХ занимается продажей не только простых товаров, таких как стул, стол, крючки
и т.д., но и составных, товаров, состоящих из нескольких товаров, например,
гарнитуров или готовых кухонь. При оформлении заказа на такой товар, его нужно
предварительно собирать из простых составляющих. Для этого в ИС должны быть
реализованы функции «Сборка товара» и «Разборка товара». Разборка товара должна
быть сделана для того, чтобы при необходимости можно было в системе разобрать
неправильно собранный товар или реализовать простые товары по отдельности.
Подробное рассмотрение обоих процессов приведено на схемах ниже (Рисунок 9
Сборка товара) и (Рисунок 10 Разборка товара):

Рисунок
9. Сборка товара

.0 Офис сообщает бухгалтеру о необходимости сборки товара по телефону,
указывая какой именно составной товар и в каком количестве нужно собрать.
Данные функции в ИС реализованы не будут

.1 На основании полученных данных бухгалтер создает в ИС документ «Сборка»
и сохраняет его

.2 При сохранении документа ИС проверяет остатки по простым товарам. Если
хотя бы одного из простых товаров не хватает, ИС должна выдать предупреждение с
указанием, какого из простых товаров не хватает и в какой строчке документа он
находится

.3 ИС автоматически должна создать заявку на закупку простого товара, с
указанием количества, которого не хватает для сохранения документа. Документ
«Сборка» не сохраняется

.4 В случае, если количества простых товаров достаточно, документ
«Сборка» сохраняется, ИС автоматически списывает простые товары и приходует
составные товары с учетом необходимых количеств.

Рисунок
10. Разборка товара

.0 Офис сообщает бухгалтеру о необходимости разборки товара по телефону, указывая
какой именно составной товар и в каком количестве нужно разобрать. Данные
функции в ИС реализованы не будут

.1 На основании полученных данных бухгалтер создает в ИС документ
«Разборка товара» и сохраняет его

.2 При сохранении документа ИС проверяет остатки по составным товарам.
Если составных товаров не хватает, ИС должна выдать предупреждение с указанием,
что указанного для разборки количества составных товаров на данный момент не
хватает на складе.

.3 ИС в случае ошибки не будет сохранять документ «Разборка товара».
Бухгалтер сообщит в офис о появившейся ошибке. Ошибка может означать два
возможных варианта, либо остатки по инвентаризации являются неверными, либо
остатки в системе неверны, что нужно будет исправлять через поступление или
списание товара.

.4 В случае, если количества составных товаров достаточно, документ
«Разборка товара» сохраняется, ИС автоматически списывает составные товары и
приходует простые товары с учетом необходимых количеств.

Перемещение
товара

Документ
перемещение товара будет использоваться для выравнивания количества товара
между различными складами. Подробное описание требований, предъявляемых к
системе при реализации данной функции, показано на схеме ниже (Рисунок 11
Перемещение товара):

Рисунок
11. Перемещение товара

9.0 Офис сообщает бухгалтеру о необходимости перемещения товара по
телефону, указывая какой именно товар и в каком количестве нужно переместить с
одного склада на другой. Данные функции в ИС реализованы не будут.

.1 На основании полученных данных бухгалтер создает в ИС документ
«Перемещение» и сохраняет его

.2 При сохранении документа ИС проверяет остатки товара по складу, с
которого списывается товар. Если на данном складе количества товара не хватает,
ИС должна выдать предупреждение с указанием, что указанного для перемещения
количества товара на данный момент не хватает на складе.

.3 ИС в случае ошибки не будет сохранять документ «Перемещение».
Бухгалтер сообщит в офис о появившейся ошибке. Ошибка может означать два возможных
варианта, либо остатки по инвентаризации являются неверными, либо остатки в
системе неверны, что нужно будет исправлять через поступление или списание
товара.

.4 В случае, если количества составных товаров достаточно, документ
«Перемещение» сохраняется, ИС автоматически делает списание товара с исходного
склада и приходует его на конечном складе.

Заключение

В рамках данной работы было проведено теоретическое обоснование
необходимости исследования способов по управлению требованиями к информационной
системе, дан краткий анализ трех известных подходов, включающих работу Вигерса,
методологию RUP, методологию BABOK. На основании анкетирования были
описаны основные критерии выбора методологии. Используя метод Подиновского,
была выбрана наиболее релевантная методология для организации ХХХ. В заключение
на основании выбранной методологии был проведен анализ требований к ИС системе
организации по различным уровням, включающим требования высшего уровня, бизнес
требования, требования пользователей и, наконец, функциональные требования.


Список
литературы

1. https://babokpage.wordpress.com //[Электронный ресурс] //URL: https://babokpage.wordpress.com/techniques/data-flow-diagrams/ (Дата обращения 11.01.2017 )

2. Business Analysis in Russia // [Электронный ресурс] //URL: http://iiba.ru/babok/chapters-of-babok-version-3/ (Дата обращения 10.01.2017 )

3. Business
Analysis in Russia // [Электронный ресурс] // <http://iiba.ru/>:
http://iiba.ru/requirements-analysis/requirements-management-methods/ (Дата обращения 10.01.2017 )

4.
Ambler, S.W. (2004). «The Object Primer 3rd Edition: Agile Model Driven
Development with UML» 2. New York: Cambridge University Press.
www.ambysoft.com/theObjectPrimer.html.

5. <https://www.ibm.com> //[Электронный ресурс] //

URL:https://www.ibm.com/developerworks/rational/library/content/03July/1000/1251/1251_bestpractices_TP026B.pdf
(Дата обращения 10.01.2017 )

. Вигерс Карл «Разработка
требований к программному обеспечению — М.: Издательсш-торговый дом «Русская
Редакция», 2004. -576с.: ил

. Кулябов Д.С., Королькова
А.В. Введение в формальные методы описания бизнес-процессов: Учеб. пособие. —
М.: РУДН, 2008. — 202 с.: ил.

8. A. Cockbum,
Selecting a projects methodology, IEEE Software, 2000

. P. Kruchten, The
Rational Unified Process An Introduction Second Edition, USA, 2000

. P. Hruby,
Designing customizable methodologies, 2000

. Wiegers, K.E.
Software Requirements, 2nd ed. Redmond, WA: Microsoft Press, 2003

. Brackett, J. W.
Software Requirements, Software Engineering Institute, Carnegie Mellon
University, 1990

. Karlsson, J.
& Ryan, K. «A Cost-Value Approach for Prioritizing Requirements.»
IEEE Software, 1997

. Leffingwell, D.
& Widrig, D., Managing Software Requirements: A Use Case Approach, 2nd ed.
Boston, MA: Addison-Wesley, 2003

. P.
Berander and P. J¨onsson, “Hierarchical cumulative voting (hcv)
prioritization of requirements in hierarchies,” International Journal of
Software Engineering & Knowledge Engineering, vol. 16, 2006

. J. Karlsson,
“Software requirements prioritizing,” in Requirements Engineering, 1996

. T. Saaty, The
Analytic Hierarchy Process, Planning, Piority Setting, Resource Allocation. New
york: McGraw-Hill, 1980

. J. Karlsson, C.
Wohlin, and B. Regnell, “An evaluation of methods for prioritizing software
requirements,” Information and Software Technology, vol. 39, 1998

. L. Lehtola and
M. Kauppinen, “Empirical evaluation of two requirements prioritization methods
in product development projects book series lecture notes in computer science.”
Springer Berlin / Heidelberg, 2004

. T. Bebensee, I.
van de Weerd, and S. Brinkkemper, “Binary priority list for prioritizing
software requirements,” 2010

21. ПОДИНОВСКИЙ В.В.
Количественная важность критериев, Автоматика и телемеханика. — 2000

. БАРЫШНИКОВ Ю.М. О среднем
числе вариантов, недоминируемых по сравнению В.В. Подиновского, Автоматика и
телемеханика. — 1990

. Гафт М.Г. Принятие решений
при многих критериях., Знание, 1979

. Миркин Б.Г. Проблема
группового выбора, Физматлит, 1974

25. Layna Fisher “BPM
Excellence in Practice 2010: Successful Process Implementation”, 2010

. Bizagi Suite
“BPMN by example”, 2014

. Michael Blaha,
James Rumbaugh “Object-oriented design with UML, second edition”, 2005

. Bran Selic ,
Garth Gullekson , and Paul T. Ward . Real-Time Object-Oriented Modeling, 1994

Источник

В настоящее время анализ бизнес-процессов пользуется большой популярностью среди предприятий, которые стремятся повысить качество своей работы и эффективность, что в итоге влияет на показатели прибыльности и рейтинги компании.

Содержание

Введение

Глава 1. Организационная и информационно-экономическая характеристика предприятия ОАО «Волгограднефтемаш»

1.1 Организационная характеристика предприятия

1.2 Информационно-экономическая характеристика организации

Глава 2. Анализ и выбор инструментальной среды для моделирования бизнес-процессов

2.1 Методологии моделирования бизнес-процессов

Нужна помощь в написании диплома?

Мы — биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Сдача работы по главам. Уникальность более 70%. Правки вносим бесплатно.

Цена диплома

2.2 Выбор инструментальной среды бизнес-процессов

Глава 3. Моделирование бизнес-процессов предприятия «Как есть». Оптимизация бизнес-процессов и модель «Как будет» компании ОАО «Волгограднефтемаш» в отделе САПР

3.1 Разработка модели бизнес-процессов «Как есть»

3.2 Оптимизация модели

Заключение

Список использованной литературы

Приложения

В настоящее время анализ бизнес-процессов пользуется большой популярностью среди предприятий, которые стремятся повысить качество своей работы и эффективность, что в итоге влияет на показатели прибыльности и рейтинги компании.

Нужна помощь в написании диплома?

Мы — биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Сдача работы по главам. Уникальность более 70%. Правки вносим бесплатно.

Цена диплома

Для достижения высокой работоспособности и процветания организации, важной составляющей является взаимодействие между процессами. Оптимизация и моделирование бизнес-процессов фирмы служат сподвижниками при решении актуальных для них проблем, к примеру:

·        Возможность снижения затрат;

·        Принятие необходимых мер по выходу из кризисного состояния;

·        Уменьшение количества управленческих ошибок.

Важно знать, какой сотрудник, за что несёт ответственность, в течение каких сроков должна быть выполнена работа, для этого удобно использовать распечатанную документированную схему, при этом необходимо соблюдать четкую последовательность исполнения задач.

Оптимизация бизнес-процессов придает определенную «прозрачность» деятельности фирмы, при этом появляется возможность усовершенствования производительности, работоспособности персонала и процесса оплаты. Возрастет управляемость предприятия, тем самым сотрудники смогут лучше понять задачи и цели организации. На прибыль компании и финансовый результат влияет осознанный выбор процессов, подлежащие автоматизации.

С помощью моделирования бизнес-процессов улучшится качество конечных продуктов, для этого потребуется проанализировать каждый процесс и выявить, какой из них может являться причиной убытков, тем самым можно заметно улучшить общий результат при минимально затраченных усилиях.

оптимизация моделирование бизнес процесс

Нужна помощь в написании диплома?

Мы — биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Сдача работы по главам. Уникальность более 70%. Правки вносим бесплатно.

Подробнее

Для современных предприятий, которые стремятся занять первое место на конкурентном рынке, особенно важно понимание преимуществ и удобства моделирования бизнес-процессов и их активное применение.

На сегодняшний день большинство фирм стараются создавать собственные модели внутренних и внешних бизнес-процессов, и на это есть весомые причины, обусловленные рядом взаимодействующих факторов.

Известно, что одним из таких факторов является необходимость соблюдения международных стандартов ISO 9000 документально фиксировать ключевые для системы менеджмента качества бизнес-процессы. В настоящие время большинство успешных предприятий стараются получить данный сертификат, что является хорошим «началом» для выхода на определенные рынки.

На ОАО «ВОЛГОГРАДНЕФТЕМАШ» нередко разрабатывались и внедрялись новые методы и системы эффективного управления производством (в том числе экономикой предприятия), которые обеспечивали его устойчивое финансовое положение и способствовали экономическому прогрессу и росту заработной платы.

Процесс создания на ОАО «Волгограднефтемаш» системы качества, отвечающая требованиям международных стандартов ИСО серии 9000, позволила определить главные направления деятельности организации, тем самым улучшилось производство. Фирма создала документацию по всем разделам и процедурам, регламентированную стандартом ИСО 9001.

Главной задачей успешной организации является минимизация рисков, оптимизация расходов, модернизация бизнеса, целесообразные финансовые вложения, что впоследствии приведёт к прибыли и процветанию фирмы, среди других конкурентных предприятий, для этого следует построить модель бизнес-процессов с учётом предложенных изменений по улучшению компании.

Объектом исследования является отдел систем автоматизированного проектирования на примере ОАО «Волгограднефтемаш». Данное предприятие производит оборудования для нефтяной, нефтеперерабатывающей, газовой, химической и нефтехимической отраслей промышленности. А отдел занимается решением задач по автоматизации работ на стадиях проектирования и подготовки производства.

Предметом исследования выступают методы и технологии создания модели бизнес-процессов и её последующей оптимизации. Они являются важнейшим инструментом, позволяющим руководству компании увидеть и оценить взаимосвязь отдельных процессов, а также грамотно сформировать нормативно-распорядительную документацию и организационную структуру.

Нужна помощь в написании диплома?

Мы — биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Сдача работы по главам. Уникальность более 70%. Правки вносим бесплатно.

Цена диплома

Главной целью моего проекта является разработка соответствующей модели бизнес-процессов, основанная на методологии IDEF0 с помощью программного продукта Business Studio.

Выбранная методология наглядно представляет обширный спектр

деловых, производственных и иных процессов и операций организации на каждом уровне детализации. В IDEF0 простой и гармоничный графический язык.

Можно выделить основные задачи, исходя из поставленной цели:

. Идентифицировать бизнес-процессы ОАО «Волгограднефтемаш»;

. Разработать модель бизнес-процессов верхнего уровня и декомпозировать её;

. Разработать модели основных бизнес-процессов и выбрать процесс для совершенствования;

. Разработать модель выбранного для совершенствования процесса проанализировать её;

Нужна помощь в написании диплома?

Мы — биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Сдача работы по главам. Уникальность более 70%. Правки вносим бесплатно.

Заказать диплом

. Разработать методические рекомендации по совершенствованию и улучшению данного бизнес-процесса.

Глава 1. Организационная и информационно-экономическая характеристика предприятия ОАО

1.1 Организационная характеристика предприятия

Предприятие промышленной отрасли, относящееся к обрабатывающим производствам к категории «производство машин и оборудования».

Компания была основана в начале Великой Отечественной войны — в сентябре 1941 года. Первая продукция аппаратуры весом 518 т была выпущена в 1946 году для переработки нефти и газа.1991 г. ОАО «Волгограднефтемаш» входит в состав ОАО «Газпром». Юридический адрес организации: ул. Электролесовская, 45, Волгоград, Волгоградская обл., 400011.

Основные виды деятельности ОАО «Волгограднефтемаш»:

§  Производство и ремонтные работы оборудования и машин, запасных частей и комплектующие к ним. Предприятие создает образцы новой техники для организации промышленности в областях нефти, газа и нефтехимии;

§  Под контролем котлонадзора изготовляются и ремонтируются оборудования объектов, а также сосуды, котлы, трубопроводы, работающие под давлением;

Нужна помощь в написании диплома?

Мы — биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Сдача работы по главам. Уникальность более 70%. Правки вносим бесплатно.

Цена диплома

§  Производство и ремонтные работы оборудования и запорно-регулирующей арматуры для магистральных трубопроводов;

§  Организация изготавливает продукцию литейного и кузнечно-прессового производства;

§  Погрузочно-разгрузочные работы, перегрузочная деятельность и складирование на автомобильном, железнодорожном и внутреннем водном транспорте;

§  Грузоподъемные и портово-причальные сооружения эксплуатируются;

§  Предприятие осуществляет экспортно-импортные операции внешнеэкономической деятельности в соответствии с законодательством РФ;

§  Предоставление услуг местной телефонной связи;

§  Эксплуатация таких объектов как: котлонадзор, газовое хозяйство, объекты металлургических производств, радиационные источники (аппараты, содержащие радиоактивные вещества);

§  Осуществление комплексных мероприятий по обеспечению безопасных условий труда, сокращению рабочих мест, которые вредят здоровью и по охране окружающей среды;

Нужна помощь в написании диплома?

Мы — биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Сдача работы по главам. Уникальность более 70%. Правки вносим бесплатно.

Подробнее

§  Проведение мероприятий по социальному развитию в областях: лечебно-медицинского обслуживания, спортивно-оздоровительных работ;

§  Проводится мобилизационная подготовка и гражданская оборона на предприятии.

Компания ведет бухгалтерский, статистический и налоговый учет в соответствии с действующим законодательством Российской Федерации.

Головное предприятие ОАО «Волгограднефтемаш» обладает полной хозяйственной самостоятельностью в определении формы управления, принимает хозяйственные решения, участвует в вопросах установления цен, оплаты труда, сбыта и распределения прибыли.

Предприятие имеет самостоятельный баланс, расчетный и иные счета в банковских учреждениях РФ и за рубежом в рублях и иностранной валюте, а так же собственную эмблему, товарный знак, зарегистрированный в установленном порядке и другие средства визуальной идентификации.

ОАО «Волгограднефтемаш» занимает ведущее положение на рынке нефтегазоперерабатывающего оборудования. По экспертной оценке его доля составляет 20%. По объему производства нефтеаппаратуры ОАО «Волгограднефтемаш» принадлежит 26% от всего объема российского рынка, по производству трубопроводной арматуры — свыше 10%, производство насосов занимает 25-30% рынка центробежных нефтяных насосов Российской Федерации. Общая численность производственного персонала на 01.01.2016 — 5058 чел. (из них 30% — молодежь в возрасте до 35 лет), в том числе инженерно-технический персонал в отделах. Доля сотрудников, имеющих высшее профессиональное образование, составляет 23,3%.

Сильной стороной компании являются технические и производственные возможности, высококвалифицированный персонал, инженерные кадры и огромный производственный опыт. Использование новейших технологий способствует созданию сверхгабаритных толстостенных аппаратов, которые на данный момент являются востребованными на рынке оборудования для нефтепереработки и нефтехимии.

Однако есть и слабые стороны организации, такие как:

Нужна помощь в написании диплома?

Мы — биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Сдача работы по главам. Уникальность более 70%. Правки вносим бесплатно.

Цена диплома

o   недостаток опыта в разработке новой продукции;

o   нет определенного стратегического направления развития и возможности быстрого развития в связи с резким ростом спроса;

o   устаревшее оборудование, техника;

o   неудовлетворительная организация маркетинговой деятельности;

По мнению сотрудников, основной проблемой деятельности на предприятии является не развитость культуры производства, руководство нацелены в первую очередь на прибыль, что в какой-то степени ослабляет работоспособность рабочих.

Основные цели ОАО «Волгограднефтемаш»:

·        Сократить численность обслуживающего персонала;

·        Увеличить объемы выпускаемой продукции;

Нужна помощь в написании диплома?

Мы — биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Сдача работы по главам. Уникальность более 70%. Правки вносим бесплатно.

Подробнее

·        Повысить эффективность производственного процесса;

·        Повысить качество оборудования для нефтяной, нефтеперерабатывающей, газовой, химической и нефтехимической отраслей промышленности;

·        Снизить расходы сырья;

·        Повысить ритмичность производства;

·        Повысить безопасность, экологичность и экономичность.

Для достижения поставленных целей ОАО «Волгограднефтемаш» обеспечивает:

—        Осуществление комплекса мероприятий для улучшения условий труда работников, снижение степени производственного травматизма, предостережение аварий;

—        Осуществление проведения персоналом компании работ в соответствии с действующими правилами и нормами охраны труда, промышленной и экологической безопасности;

Нужна помощь в написании диплома?

Мы — биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Сдача работы по главам. Уникальность более 70%. Правки вносим бесплатно.

Заказать диплом

Обеспечение реализации настоящей Политики при помощи материально — технических и финансовых ресурсов;

Требование от подрядных компаний, ведущих работ в организации, применение стандартов и норм, принятые в компании в области охраны труда и промышленной безопасности.

Принятие мер и осуществление действий по предотвращению негативного воздействия от производственной деятельности на окружающую среду, сокращение выбросов, загрязняющих веществ и количества отходов за счет применения новых технологий, оборудования и материалов.

Дочерние и зависимые хозяйственные общества:

1. ООО Торговый Дом «Волгограднефтемаш». Место нахождения: 400011, г. Волгоград, ул. Калининградская,

. Был образован в январе 1999 года и предназначен для реализации продукции ОАО «Волгограднефтемаш».

. ЗАО Турбаза «Приморская». Место нахождения: 352855, Краснодарский край, Туапсинский район, пос. Новомихайловский.

Филиалом ОАО «Волгограднефтемаш» является «Котельниковский арматурный завод», основанный в 1959 году на базе механических мастерских. На предприятии общая численность персонала составляет приблизительно 170 человек. Завод выпускает трубопроводную арматуру, которая применяется в нефтехимической и нефтегазодобывающей промышленностях, в жилищно-коммунальном хозяйстве и прочих отраслях.

Нужна помощь в написании диплома?

Мы — биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Сдача работы по главам. Уникальность более 70%. Правки вносим бесплатно.

Заказать диплом

На предприятии ОАО «Волгограднефтемаш» существуют такие органы управления как: общее собрание акционеров, совет директоров, единоличный исполнительный орган (генеральный директор). Ревизионная комиссия выступает органом контроля над финансово-хозяйственной деятельностью компании.

Организационная структура фирмы является линейно-функциональной, базируется на развитой иерархии управления и высокой степени формализации, отличительной чертой является максимальная четкость и деперсонализация. Линейно-функциональная структура является оптимальной для данного Общества. Работники подчиняются как вышестоящему руководству, так и соподчиняются по специальности. В такой структуре управления всю полноту власти берет на себя линейный руководитель, который возглавляет коллектив.

Однако недостатком такой структуры является громоздкость, наличие длинной цепи команд, а также большого числа подразделений по вертикали, где каждое звено заинтересовано в достижении своей узкой цели, а не общей цели компании. Поэтому, структура не является гибкой и оперативной, в дальнейшем могут возникнуть трудности в адаптации к изменениям внешней среды.

На рис. 1 представлена организационная структура управления ОАО «Волгограднефтемаш».

Рис. 1. Организационная структура управления ОАО «Волгограднефтемаш» (сост. авт.)

Эту организационную структуру возглавляет генеральный директор. В свою очередь он выполняет следующие функции:

§  Осуществляет руководство над всеми видами деятельности фирмы;

§  Ведёт организацию работы и эффективное взаимодействие производственных единиц, и других структурных подразделений фирмы. А также осуществляет направление деятельности на достижение высоких темпов развития и способствует усовершенствованию производства.

§  Принимает меры по обеспечению компании квалифицированным персоналом, создает благоприятные и безопасные условия производства, а также соблюдает требования законодательства об охране окружающей среды;

На рис. 2 представлена функциональная структура предприятия, где видно кто находится в непосредственном подчинении генерального директора.

Рис. 2. Функциональная структура управления на ОАО «Волгограднефтемаш» (сост. авт.)

Под функциональной структурой понимается то, что каждый орган управления специализирован на исполнении конкретных функций на всех уровнях управления.

Высшее руководство обеспечивает:

Разработку Политик предприятия в области качества и экологии;

Разработку Целей предприятия в области качества и экологии;

Проведение анализа СМК (система менеджмента качества) и СЭМ (система экологического менеджмента);

Выделение необходимых ресурсов, для выполнения Политики и Целей в области качества и экологии;

Соблюдение законодательных требований применяемых к значимым экологическим аспектам, а так же учет этих требований при разработке, внедрении и обеспечении функционирования СЭМ.

В состав Управления входят следующие подразделения:

1. Отдел по работе с персоналом.

. Отдел социального развития.

. Отдел рабочего обеспечения и общественного питания (ОРОП).

. Жилищно-коммунальный отдел.

. Подсобное сельское хозяйство.

Нужна помощь в написании диплома?

Мы — биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Сдача работы по главам. Уникальность более 70%. Правки вносим бесплатно.

Подробнее

. Медико-санитарная часть (МСЧ).

. Дом культуры и техники.

. Участок благоустройства.

. Отряд военизированной охраны.

На предприятии большое количество процессов, которые предусматривают выполнение проектных работ по исследованию, расчетам и конструированию нового изделия.

Для своего исследования я выбрала отдел систем автоматизированного проектирования (САПР). Под автоматизированным проектированием понимается проектирование, где все проектные решения получают при помощи взаимодействия человека и ЭВМ. Основная задача отдела заключается в выполнении автоматизированного проектирования на всех или отдельных стадиях проектирования объектов и их составных частей.

На рис 3. представлена блок схема взаимодействия между отделами на предприятии на основе единых стандартов.

Рис 3. Блок схема взаимодействия отдела САПР с другими отделами на предприятии (сост. авт).

Нужна помощь в написании диплома?

Мы — биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Сдача работы по главам. Уникальность более 70%. Правки вносим бесплатно.

Цена диплома

Основные цели создания САПР:

         Повысить эффективность труда инженеров;

—        Сократить трудоемкость проектирования и планирования;

—        Сократить сроки проектирования;

—        Сократить себестоимость проектирования и изготовления, уменьшить затраты на эксплуатацию;

—        Повысить качество и технико-экономический уровень результатов проектирования.

Функции отдела САПР:

1. Внедряет современные средства автоматизации процессов проектирования;

Нужна помощь в написании диплома?

Мы — биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Сдача работы по главам. Уникальность более 70%. Правки вносим бесплатно.

Заказать диплом

. Обеспечивает бесперебойное функционирование всех компьютерных систем, а также локальной компьютерной сети и телефонной связи;

. Внедряет и сопровождает новые программные средства;

. Обеспечивает ремонт и проводит обслуживание компьютерной и оргтехники, приобретает новую технику;

. Консультирует и обучает сотрудников пользованию программным обеспечением и оргтехникой;

. Обновляет и занимается поддержкой корпоративного сайта в сети Интернет.

На рис. 4 представлен единый бизнес-процесс взаимодействия сотрудников компании, занимающих определенную должность в отделах.

Рис. 4. Взаимодействие отдела САПР с другими отделами в организации (сост. авт).

В заключение первой главы, можно сделать вывод, что на заводе ОАО «Волгограднефтемаш» активно используются автоматизированные системы, способствующие повышению эффективности обслуживания клиентской базы, упрощению документооборота, организации эффективных экономических расчётов и планированию, ускорению оперативного управления.

Нужна помощь в написании диплома?

Мы — биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Сдача работы по главам. Уникальность более 70%. Правки вносим бесплатно.

Заказать диплом

1.2 Информационно-экономическая характеристика организации

Текущая деятельность и производственно-экономическое развитие ОАО «Волгограднефтемаш» в 2015 году происходили в русле основных общероссийских и отраслевых тенденций.

В ходе финансово-хозяйственной деятельности организации руководители могут оперативно влиять на ход работы, принимая соответствующие меры для повышения экономических показателей работы фирмы (производительности труда, прибыли).

Вопросом управления экономической стороной деятельности фирмы занимаются экономические службы. Они должны быть представлены финансовым отделом, отделом планирования и экономического анализа, а также централизованной бухгалтерией.

Финансовый отдел — самостоятельное структурное подразделение, которое подчиняется заместителю директора по экономике и финансам.

ОАО «Волгограднефтемаш» является современным успешно работающим предприятием с высокой культурой производства, у которого развитое и технически оснащенное производство, позволяющее не без участия высококвалифицированных кадров изготавливать обширный ассортимент оборудования. На данный момент компания выпускает свыше 250 наименований продукции.

По данным министерства промышленности и торговли Волгоградской области в первом полугодии 2014 г. завод увеличил объем производства продукции на 12,5% по сравнению с аналогичным периодом прошлого года. Средняя заработная плата на предприятии выросла на 12% в сравнении с первым полугодием 2013 г., а также превышает среднюю зарплату по области на 22,0%. В рейтинге промышленных предприятий и организаций Волгоградской области, рассчитанном Минпромторгом Волгоградской области по итогам первого полугодия, ОАО «Волгограднефтемаш» занимает 21 место из 88 компаний.

Организация принимает во внимание научно-техническое развитие производства, для того чтобы усовершенствовать производственный процесс и политику в сфере качества проводятся различные исследования. Предприятие разрабатывает технологии производства новых видов оборудования.

Нужна помощь в написании диплома?

Мы — биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Сдача работы по главам. Уникальность более 70%. Правки вносим бесплатно.

Заказать диплом

В условиях конкуренции предприятие твердо стоит на ногах. На данный момент российский рынок нефтегазоперерабатывающего оборудования, на котором работает более 80 предприятий России и стран СНГ, является одним из наиболее динамично развивающихся. Конкуренция за долю рынка по средствам цены, качества, сокращения сроков поставки и организации послепродажного сервисного обслуживания. Продукция ОАО «Волгограднефтемаш» по критериям качества конкурирует не только с отечественными производителями, но и с зарубежными.

Основные конкуренты ОАО «Волгограднефтемаш»:

по производству нефтеаппаратуры: ОАО «ЗИО-Подольск», ОАО «ЭМК-Атоммаш», ОАО «Объединенные машиностроительные заводы», ОАО «Курганхиммаш», ОАО «Пензахиммаш», ОАО «Дзержинскхиммаш», ОАО «Салаватнефтемаш».

по производству трубопроводной арматуры: ОАО Алексинский завод

«Тяжпромарматура», ОАО «Пензтяжпромарматура», ООО «Цимлянский Машиностроительный Завод», ОАО «Самараволгомаш», ОАО «Атоммашэкспорт» и др.

по производству насосов: ОАО «ГСМ Насосы» (ОАО «Ливгидромаш»), ЗАО «Катайский насосный завод», ОАО «Бобруйский машзавод» (Беларусь), ОАО «Насосэнергомаш» (Сумской завод насосного и энергетического машиностроения, Украина), АОЗТ «Харьковмаш».

Основными поставщиками ОАО «Волгограднефтемаш» — партнерами по кооперации, обеспечивающие компанию оборудованием и материалами, являются: ОАО «Волжский трубный завод», ООО «Графит-Эл Московский электрический завод», ООО ТД «Кировский завод ОЦМ», ООО ТД «МЕЧЕЛ», ООО ТД «МЗКО», ОАО «Северсталь», ОАО ММЗ «Серп и Молот», ОАО «Электросталь», «Эсаб» (Швеция), «Индустил» (Франция), «Деска-Имекс» (Германия).

В свою очередь ОАО «Волгограднефтемаш» поставляет свою продукцию на предприятия по России и в страны СНГ, а также для химической и пищевой промышленности. Основным потребителем выпускаемой продукции являются ООО «Интергазпоставка».

Нужна помощь в написании диплома?

Мы — биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Сдача работы по главам. Уникальность более 70%. Правки вносим бесплатно.

Подробнее

Главным фактором, который может отрицательно воздействовать на сбыт продукции является снижение цен на энергоносители, не выполнение контрактных сроков поставки продукции. Для того чтобы уменьшить такое воздействие потребуется усовершенствовать профессиональную подготовку кадров, а также улучшить мотивацию и организацию труда в фирме.

Деятельность предприятия четко налаженная, так как поставлены тактические и стратегические цели и задачи, вследствие чего продолжается рост объемов производства, появляются новые виды продукции. Маркетинговая деятельность предприятия является специфичной, так как компания производит товары и услуги для промышленных потребителей, которые находятся в более жесткой зависимости от макроэкономических и политических условий внешней среды, чем индивидуальные.

У предприятия отсутствуют долгосрочные обязательства, дебиторская задолженность превышает кредиторскую, а так же имеет высокий коэффициент имущества производственного назначения, который свидетельствует о том, что организация хорошо оснащена оборудованием. Все обязательства фирмы могут быть покрыты собственными средствами, ими можно свободно маневрировать, оборотные активы обеспечены собственными источниками формирования.

За последние три года коэффициенты ликвидности превышали нормативные значения, это свидетельствует о положительной характеристике финансового положения организации в части соотношения активов по степени ликвидности и обязательств по срочности погашения. Не смотря на это, коэффициенты ликвидности и платежеспособности снизились в 2015 году по сравнению с 2013 и 2014 годах, следовательно, руководителю компании следует быть более внимательными при взятии долговых обязательств.

По итогам 2015 г. показатели финансовой устойчивости и деловой активности ОАО «Волгограднефтемаш» выросли по сравнению с 2014 годом и находятся в пределах нормативных значений.

За последний период уровень чистой прибыли существенно вырос, это случилось по причине: увеличения количества выпускаемой продукции, ценового увеличения, значительного увеличения статьи «прочие доходы», увеличения фонда заработной платы, однако произошло снижение валовой прибыли. Следовательно, можно сделать вывод, что предприятие является финансово устойчивым и имеет возможность дальше наращивать объёмы производства, за счет снижения себестоимости продукции, получая тем самым большую прибыль.

Движущей силой стратегии организации являются процессы. На ОАО «Волгограднефтемаш» выделяются управляющие, базовые и обеспечивающие процессы. Важной особенностью при построении систем управления является не только организация отдельных процессов, но и эффективное взаимодействие процессов друг с другом. На рис.5 представлена схема взаимодействия процессов на ОАО «Волгограднефтемаш».

Рис. 5 Схема взаимодействия процессов на ОАО «Волгограднефтемаш» (сост. авт.)

Нужна помощь в написании диплома?

Мы — биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Сдача работы по главам. Уникальность более 70%. Правки вносим бесплатно.

Подробнее

Выполнение этих бизнес-процессов обеспечивает управление компанией ОАО «Волгограднефтемаш» как системой и регулирует не только текущую деятельность, но и состояние предприятия.

Система менеджмента качества (СМК) представляет собой совокупность организационной структуры, методики, процессы и ресурсы, необходимые для общего руководства качеством. Она применяется для непрерывного усовершенствования деятельности, для увеличения конкурентоспособности предприятия на национальном и мировом рынках.

В систему экологического менеджмента входят планирование, практические методы, процедуры, процессы и ресурсы, которые необходимы для разработки, внедрения, реализации, анализа и развития деятельности в области защиты окружающей среды.

Управление обратной связью с потребителями заключается в том, что предприятие имеет возможность получать информацию от потребителей, которые описывают результаты использования продукции и услуг. Примерами могут служить различные анкетирования, рекомендации, жалобы, официальные и неофициальные оценки, опросы.

Управление материальными ресурсами предприятия играет важную роль в управлении организации в целом. Материальные ресурсы являются частью оборотных фондов предприятия, те средства производства, потребляемые в каждом производственном цикле, полностью переносят свою стоимость на готовую продукцию. Примерами могут служить сырье, материалы, комплектующие изделия, различные предметы труда, оборудования, которые необходимы для производства.

Управление инфраструктурой является неотъемлемой частью системы управления фирмы, влияющая не только на выручку и затраты, но и на производство, а также на качество жизни сотрудников и производительность их труда. Целью является не только увеличение объема выполняемых услуг, но и обеспечение эффективности основного производственного процесса.

В заключении можно сделать вывод, что анализ бизнес-процессов, проводимый на предприятии, позволяет провести оптимизацию или реорганизацию бизнес-процессов с целью повышения эффективности деятельности компании, повышения ее конкурентоспособности. Анализировать бизнес-процессы всегда актуально, так как благодаря этому можно успешно оптимизировать и перестроить деятельность предприятия, а также спрогнозировать дальнейшее развитие.

Мною были идентифицированы основные процессы на ОАО «Волгограднефтемаш». Процесс идентификации заключался в том, чтобы выявить и составить список всех процессов, которые имели ключевое значение для предприятия.

Нужна помощь в написании диплома?

Мы — биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Сдача работы по главам. Уникальность более 70%. Правки вносим бесплатно.

Цена диплома

Глава 2. Анализ и выбор инструментальной среды для моделирования бизнес-процессов
2.1 Методологии моделирования бизнес-процессов

Под методологией моделирования бизнес-процессов понимается совокупность принципов и методов построения бизнес-процессов.

Методология моделирования — это учение о структуре, логической организации и методиках в области структурного анализа.  С помощью комплексности нотаций (графических элементов) и правил их использования осуществляется моделирование.

Формирование модели бизнес-процесса является сложной задачей, требующей для своего решения конкретного набора методов и средств.

Для отдельного проекта выбирается определенная методика реализации процессов, представленные в виде диаграмм (схем).

Главной составляющей методологии проекта описания бизнес-процессов фирмы является метод создания схемы бизнес-процесса. Цель методологии состоит в том, чтобы специалист руководствовался в своей деятельности стандартизированным алгоритмом, с помощью которого достигал нужного результата. Модель является эффективной, если результат её деятельности соответствует поставленным целями и задачами.

Метод — есть совокупность практических и теоретических приемов, которые позволяют получить решение поставленной задачи.  При помощи специально разработанного синтаксиса каждый метод предоставляет пользователю определенный язык описания объектов реального мира. От целей, которые поставлены перед аналитиком зависит выбор метода, который подходит организации для создания модели.

При методологии моделирования бизнес-процессов выделяются важные понятия, такие как: «объект» и «связь». Объект отображается при помощи графического символа. Все объекты отражают реальные объекты предметной области (организации). Например: люди, функции, документы, ПО и т.д. Для описания взаимоотношений объектов между собой являются связи. В качестве примера таких взаимоотношений можно привести следующие: связь при помощи информационного потока, последовательное выполнение по времени, использование их другими объектами и т.д.

Каждая связь и объект обладают определенными характеристиками, атрибутами.

Существуют разные подходы в методологии моделирования для построения и отображения моделей бизнес-процессов, среди них основными считаются функциональный и объектно-ориентированный.

В методологии моделирования в функциональном подходе важнейшим критерием считается операция (функция), а бизнес-процесс предоставляется в виде последовательности функций, который преобразует входы процесса в выходы с использованием конкретных ресурсов. Особенность методологии данного подхода заключается в четком разграничении между функциями и данными, которые их обрабатывают.

В объектно-ориентированном подходе отображается общая схема взаимодействия объектов без детализации реализованных операций, где описываются условия и события, инициирующие выполнение определенных функций бизнес-процесса. Объектная модель является основой данного подхода, базирующаяся на таких принципах как полиморфизм, абстрагирование, инкапсуляция, наследование, устойчивость, параллелизм. Объекты описывают статическую структуру, а сообщения, которыми эти объекты обмениваются, определяют поведение модели.

Данные подходы обладают своими достоинствами и недостатками.

В методологии объектно-ориентированного моделирования можно улучшить отображение организационной структуры, для этого следует разработать более устойчивые модели. Но если структура в фирме не устоявшая, этого не требуется.

В силу простоты понимания конкретными исполнителями функций (задач) бизнес-процесса и графического представления, следует использовать функциональный подход. Однако в функциональном подходе очень слабо выражены условия выполнения процессов, а также связь между бизнес-процессами и данными.

Таким образом, выбор того или иного подхода к моделированию бизнес-процессов зависит от таких факторов, как, например,

Нужна помощь в написании диплома?

Мы — биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Сдача работы по главам. Уникальность более 70%. Правки вносим бесплатно.

Подробнее

§  уровень устойчивости организационной структуры;

§  уровень динамичности ее процессов.

Объектно-ориентированные и функциональные модели часто комбинируются на практике.

Наиболее распространены в настоящее время такие стандарты методологии моделирования бизнес-процессов как IDEF0, IDEF3,eEPC, ERD,UML, DFD, Oracle, BAAN, ARIS, IDEF1X, IDEF4,BPM, сети Петри.

Общую методологию IDEF можно разбить на частные методологии моделирования, которые основаны на графическом представлении систем:

v  IDEF0 — методология функционального моделирования используется для осуществления рабочих процессов (Work Flow), разработанная на основании SADT. Данная методология отображает функции и структуру системы, а также материальные объекты и потоки информации, которые связывают эти функции.

Функциональное моделирование:

1.       Построение модели бизнес-процессов;

Нужна помощь в написании диплома?

Мы — биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Сдача работы по главам. Уникальность более 70%. Правки вносим бесплатно.

Цена диплома

2.       Проектирование организационной структуры;

.        Фиксация модели и организационной структуры в регламентной документации.

v  IDEF1 (IDEF1X) — методология применяется для построения информационной модели, отображающая структуру и сущность информационных потоков, а также необходима для поддержки функций системы;

v  IDEF2 — методология, позволяющая построить динамическую модель меняющиеся во времени поведения функций, информации и ресурсов системы.

Методология IDEF0

На мой взгляд IDEF0 является одним из самых эффективных и популярных концепций моделирования. Данная методология разработана профессором Дугласом Т. Россом в начале 70-ых годов и получившем название SADT (Structured Analysis & Design Technique — метод структурного анализа и проектирования).

В нотации IDEF0 главным объектом диаграммы процессов является Activity, имеет вид четырехугольника, который отображает функции, выполняемые в компании. В качестве некого процесса можно рассматривать каждую функцию. На верхнем уровне каждый процесс преобразует входящие ресурсы в исходящие.  Стрелки используются для описания потоков информации, материальных ресурсов, документов. При помощи функции (процесса) преобразуются входящие ресурсы, а результатом преобразования служит информация или материальные выходы. Управляющие информационные потоки обозначаются стрелками сверху. При помощи основных средств, персонала, программных продуктов определяется выполнение реальной работы. Данные ресурсы отображаются стрелками снизу. Тип стрелки должен быть определен с каждой стороны четырехугольника.

Возможность описания управляющих воздействий и управление процессами компании является значительной особенностью IDEF0, из этого следует, что функция не может выполняться без управления. В данной нотации моделирование бизнес-процессов начинается с создания контекстной диаграммы, которая описывает процесс в целом или деятельность организации. С помощью управляющих воздействий, входов, выходов, механизмов, необходимых для работы можно улучшить контекстную диаграмму.

В нотации IDEF0 есть важнейшее понятие «туннелирование ” стрелок. Применяется, если есть необходимость избавления от отдельных «концептуальных» интерфейсных стрелок и не детализировать их глубже некоторого уровня. На дочерней диаграмме каждая стрелка должна соответствовать стрелкам на родительской диаграмме.

Нужна помощь в написании диплома?

Мы — биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Сдача работы по главам. Уникальность более 70%. Правки вносим бесплатно.

Цена диплома

Каждая функция на диаграмме должна быть пронумерована.

Итак, можно сделать вывод, что методология IDEF0 служит для реализации процессов верхнего уровня. При описании таких процессов аналитик делает акцент обратным связям по управлению и информации, а так же управлению процессами.

Преимущества IDEF0

§  Полное описание бизнес-процессов (обратные связи, материальные и информационные потоки, управление);

§  Аналитик не заботиться о комплексности декомпозиции при помощи туннелирования стрелок;

§  Соответствие формата описания процесса в IDEF0 МС ИСО 9000: 2000;

§  Детализация потоков данных и возможность агрегирования при помощи слияния и разделения стрелок;

§  Простота документирования процессов;

Нужна помощь в написании диплома?

Мы — биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Сдача работы по главам. Уникальность более 70%. Правки вносим бесплатно.

Подробнее

§  Жесткие требования, обеспечивающие получение моделей процессов стандартного вида.

Недостатки IDEF0

§  Большое количество стрелок и уровней декомпозиции, следовательно, происходит сложность восприятия;

§  Происходит трудность увязки нескольких процессов, которые представлены в различных моделях одной компании.

Методология IDEF3описывает процессы при помощи структурного метода как упорядоченная последовательность событий, а так же хорошо приспособлена для сбора данных. IDEF3 может использоваться как метод, дополняющий IDEF0. В виде отдельного процесса IDEF3 можно представить каждый функциональный блок IDEF0.

Сущностью данной методологии является сценарий бизнес-процесса, предназначенный для описания последовательности изменений свойств объекта в пределах этого процесса. Каждый сценарий сопровожден соответствующим документооборотом, который состоит из двух основных потоков, таких как: документ, определяющий структуру и последовательность процесса, и документ, отображающий ход его выполнения.

Данная нотация используется для описания потоков работ и применяется при создании моделей бизнес-процессов компании на нижнем уровне, где выполняется описание работ в подразделениях и на рабочих местах.  IDEF3 послужила основой для создания методики описания процессов ARIS eEPC («расширенная цепочка процесса, управляемая событиями”).

Во избежании неоднозначности описания потоков работ, в нотации существуют дополнительные объекты, которые служат для описания возможных вариантов ветвления и слияния потоков работ, выполняющихся при конкретных условиях. Эти объекты являются логическими символами.

Нужна помощь в написании диплома?

Мы — биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Сдача работы по главам. Уникальность более 70%. Правки вносим бесплатно.

Цена диплома

Логический оператор «И”

Логический оператор”ИЛИ”

Логический оператор — исключающее «ИЛИ”

В нотации IDEF3 существует два вида диаграмм:

—        диаграммы реализации последовательности этапов процесса (PFDD — ProcessFlowDescriptionDiagram). Данная диаграмма состоит из функциональных элементов, а также описывает последовательное изменение свойств объекта (сценарий). Элементы соединяются линиями:  сплошными (старшинства), пунктирными (отношения), с двумя наконечниками (потоки).

—        диаграммы состояния объекта и его трансформаций в процессе (OSTN — ObjectStateTransitionNetwork). При помощи данной диаграммы возможно построить модель изменения системы во времени, которая представляется в виде графов переходов из одного множества свойств (состояния системы) в другое. Также переходы имеют ссылки на функциональные блоки, которые реализуют изменение состояния объекта.

Особенность данной нотации заключается в наличии объектов, которые называются перекрестками, они являются элементом для построения логики динамических бизнес-процессов. IDEF3 целесообразно использовать, когда требуется построение относительно простых процессов на нижнем уровне декомпозиции, тоесть процессы уровня рабочих мест.

В IDEF0 в отличии от IDEF3 легче создавать комбинированные модели, в которых сочетаются описания потоков работ и процессы управления данными работами.

Среди семейства методологий IDEF наиболее употребляемыми являются методологии IDEF0 и IDEF3.

Нужна помощь в написании диплома?

Мы — биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Сдача работы по главам. Уникальность более 70%. Правки вносим бесплатно.

Заказать диплом

Следует провести сравнительный анализ, из которого видно, что недостатки методологии IDEF3 компенсируются достоинствами IDEF0, и наоборот.  (см. таблица 1). Поэтому совместное использование обуславливает перспективность построения модели бизнес-процессов.

Таблица 1

Сравнительная характеристика методологий IDEF0 и IDEF3

IDEF0 IDEF3
Представление графическое графическое
Предполагаемое программное обеспечение BPWin BPWin
Принцип построения модели иерархический, принцип доминирования иерархический, временная последовательность
Основные элементы вход, выход, управление, механизм, работа сценарий, элемент поведения, перекресток, состояние, ссылка
Основные достоинства  — возможность декомпозиции; разделение входов и управления; возможность обозначения обратной связи; наглядное определение исполнителей и ресурсов (механизмов).  — указание временных последовательностей выполнения; возможность декомпозиции; несколько видов диаграмм; возможность реализации ветвлений.
Основные недостатки  — невозможность отображения динамики процессов; отсутствие логических элементов.  — отсутствие обозначения обратной связи; отсутствие обозначения управления, необходимых ресурсов.

Источник: Статья о выборе методологии построения информационных моделей, Поршнев С. В, Якоб Д.А. 2013. С.43.

Методология DFD

Методологию DFD принято называть диаграммой потоков данных, которая используется для описания процессов верхнего уровня. Данная методология графического структурного анализа, которая описывает внешние по отношению к системе источники и адресаты данных, логические функции, потоки данных и хранилища данных, к которым осуществляется доступ. На диаграмме возможно отобразить потоки документов и управления. Чаще всего применяется для описания третьего и ниже уровня декомпозиции бизнес-процессов:

·        первый уровнь (IDEF0) — перечень бизнес-процессов;

Нужна помощь в написании диплома?

Мы — биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Сдача работы по главам. Уникальность более 70%. Правки вносим бесплатно.

Подробнее

·        второй уровень (IDEF3) — функции, которые выполняются в пределах бизнес-процессов;

Диаграммы потоков данных применяются в различных областях:

Рис. 6. Области применения диаграмм потоков данных (сост. авт.).

Для графического представления движения и обработки информации применяется диаграмма поток данных. Для выполнения анализа фирмы информационных потоков и разработки информационных систем используются диаграммы DFD (потока данных). Все блоки в DFD могут развертываться в диаграмму нижнего уровня, тем самым можно абстрагироваться от деталей.

Основными объектами нотации DFD являются:

§  Блоки или работы, отображающие процессы обработки и изменения информации;

§  Стрелки или потоки данных, отображающие информационные потоки;

§  Хранилища данных, отображающие данные, к которым есть доступ, а так же возможность изменять, создавать, использовать работами эти данные;

Нужна помощь в написании диплома?

Мы — биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Сдача работы по главам. Уникальность более 70%. Правки вносим бесплатно.

Цена диплома

§  Внешние сущности и ссылки, отображающие объекты, с которыми осуществляется взаимодействие;

На основе исследуемых мною методологий, можно сделать сравнительный анализ, на рис. 7 представлены достоинства и недостатки.

Рис. 7. Сравнительный анализ нотаций IDE0 и DFD (сост. авт.).

Методология ARIS

Данная методология разработана профессором Августом Вильгельмом Шеером (Scheer), и известна как Архитектура Интегрированных Информационных Систем.

Данная концепция обладает следующими преимуществами:

. Выбор методов и их дальнейшая интеграция осуществляется на основе главных особенностей объекта моделирования;

. Структурные элементы обеспечивает возможность управлять сложными и многоёмкими проектами, так как уже содержат модели процедур для разработки интегрированных ИС;

Нужна помощь в написании диплома?

Мы — биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Сдача работы по главам. Уникальность более 70%. Правки вносим бесплатно.

Подробнее

. Хорошо развитый графически интерфейс позволяет пользователям представить данные в удобном для него виде и осуществлять его конфигурацию для удовлетворения последующих потребностей;

. Поддержка репозитории (мощного хранилища данных).

На мой взгляд, для отображения структуры бизнес-процессов организации и аналитической обработки полученной информации самой оптимальной является графическая форма модели.

Стоит также отметить инструментальную среду ARIS Toolset, которая даёт возможность выстраивать, анализировать и оценивать БП организации при помощи простых и удобных средств документирования.

ARIS включает в себя модели трёх уровней детализации:

Уровень формулировки требований. Этот уровень соответствует описанию проблем бизнеса, так как содержит смысловые модели. На этом уровне происходит описание основных задач, документов, ресурсов и продуктов, вовлечённых в процессы организации;

Уровень спецификации проекта. На этом уровне модель бизнес-процессов содержит элементы, связанные с информационными технологиями. Здесь речь идёт не о понятиях бизнес-процессов, а о понятиях информационных систем. Модели уровня спецификации проекта содержат модульные и пользовательские транзакции, которые отображают элементы бизнес-процесса.

Уровень описания реализации. Этот уровень является самым близким к информационным системам. Модели этого уровня содержат описание аппаратных и программных компонентов.

Указанные выше аспекты и уровни моделирования в методологии ARIS представляют в виде следующей схемы:

Рис. 8. Аспекты и уровни моделирования в методологии ARIS (сост. авт.)

Формализация данных о работе компании графически представлено в виде моделей бизнес-процессов, что является основой исследуемой методологии ARIS.

Графически такой подход может быть представлен следующим образом:

Рис. 9. Подход в ARIS Express (сост. авт.)

Принцип структурного анализа — основной в методологии ARIS. Благодаря этому принципу можно с точностью идентифицировать и отобразить в моделях необходимую информацию, производимую и потребляемую продукцию, процессы, документацию и также взаимосвязи всех вышеперечисленных компонентов.

Рассмотрим методику моделирования бизнес-процессов:

1. Необходимо использовать VAD-диаграммы для моделирования процессов верхнего уровня компании и групп процессов.

. Необходимо использовать PSD-диаграммы для моделирования сценариев процессов.

Нужна помощь в написании диплома?

Мы — биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Сдача работы по главам. Уникальность более 70%. Правки вносим бесплатно.

Заказать диплом

. Необходимо использовать eEPC-диаграммы для моделирования логики процесса и процедуры.

. Необходимо использовать FAD-диаграммы для моделирования окружения функции.

Рассмотрим подробнее виды диаграмм:диаграммы (Value-added chain diagram, VAD) — это диаграмма цепочки добавленной ценности, так называемый «согласованный набор видов деятельности предприятия, которые или создают добавленную стоимость для основной продукции (товаров, услуг) предприятия, или добавляют новое качество продукции, или осуществляют основные переделы продукции, либо одновременно изготавливают продукцию с добавлением нового качества и стоимости, от исходных ресурсов и до готовой продукции (услуги), предназначенной конечному потребителю».

eEPC (Extended event driven process chain) — событийная цепочка процесса, предназначенная для описания последовательного выполнения функций бизнес-процесса. При этом каждая из них имеет логику выполнения, результаты исполнения, начальные и конечные события и многое другое.позволяет декомпозировать основной процесс на составляющие подпроцессы, имеющие собственные атрибуты. Каждый подпроцесс направлен на достижение общей цели. Как правило, такой анализ включает в себя карту бизнес-процесса и подпроцессов, которые распределены между соответствующими уровнями активности. Следует провести сравнительный анализ, из которого видно, какими основными элементами обладает определенная методолгия. (см. таблица 2).

Таблица 2. Сравнительный анализ методологий ARIS VAD, ARIS eEPC, IDEF3 и IDEF0.

Критерии сравнения ARIS VAD IDEF0 ARIS eEPC IDEF3
Описание процедуры процесса Объект на диаграмме Объект на диаграмме Объект на диаграмме Объект на диаграмме
Применение сторон объекта «процесса”, где отображаются различные виды входов Не регламентировано. Нет специального назначения в сторонах объекта Value-added process chain Регламентировано. В объекте Activity с каждой стороны имеются: входы, выходы, управление, механизмы
Принцип построения модели (диаграммы) Временная последовательность реализации процедур Функции связаны потоками данных и материальных ресурсов Временная последовательность выполнения процедур Временная последовательность выполнения процедур
Входящий документ Нет специального объекта при отображении документов Наличие стрелки входа и стрелки управления Применяется определенный объект для описания типа Document. Можно использовать другие объекты Применяется конкретный объект для описания. (Объектом ссылки является тип Object или стрелка Object flow)
Входящая информация Применяется определенный объект Cluster. Может быть использован объект Technical Term Наличие стрелки входа и стрелки управления Применяется конкретный объект для описания типа Cluster и Technical Term Применяется конкретный объект для описания. (Объектом ссылки является тип Object или стрелка Object flow)
Исходящий документ Нет специального объекта при отображении документов. Может быть использован объект Technical Term Наличие стрелки выхода Применяется определенный объект для описания типа Document. Можно использовать другие объекты Применяется конкретный объект для описания. (Объектом ссылки является тип Object или стрелка Object flow)
Исходящая информация Применяется определенный объект Cluster. Может быть использован объект Technical Term Наличие стрелки выхода Применяется конкретный объект для описания типа Cluster и Technical Term Применяется конкретный объект для описания. (Объектом ссылки является тип Object или стрелка Object flow)
Исполнитель процесса (процедуры) Применяется конкретные объекты для реализации: Position, Organizational Unit Наличие стрелки механизма Применяется отдельный объект для описания типа Position, Organizational unit и др Исполнителя нет, он может быть представлен в модели только привязкой объекта ссылки
Используемое оборудование Применяется определенный объект для описания: Product, ProductService. Может быть использован объект Technical Term Наличие стрелки механизма Применяется конкретный объект для описания Исполнителя нет, он может быть представлен в модели только привязкой объекта ссылки
Управление процессом Управления процессом не отображаются, так как нет средств. При помощи входящих документов и информации можно отобразить косвенно Наличие стрелки управление (стрелка сверху) Нельзя отразить, но возможно показать обратную связь типа is predecessor of Наличие стрелки управление (есть определенные требования по применению обратных связей по управлению)
Туннелирование потоков данных и ресурсов при декомпозиции Невозможна Возможно туннелирование стрелок вверх и вниз
Автоматическая нумерация процессов (узлов) Не предусмотрена Возможно туннелирование стрелок вверх и вниз
Миграция потоков данных и ресурсов при декомпозиции Не предусмотрена Возможна миграция стрелок вверх и вниз
Стандартная форма визуализации диаграммы процесса при документировании Не регламентирована. Нет рекомендаций по форматированию моделей ARIS VAD при документировании Регламентирована. Рамка IDEF0. Развитая система обозначений на диаграмме Не регламентирована. Нет рекомендаций по форматированию моделей ARIS eEPC при документировании Регламентирована. Рамка IDEF0. Развитая система обозначений на диаграмме
Ограничение по количеству объектов на диаграмме процесса Нет ограничений по количеству объектов Рекомендуется не более 6. Общее количество не ограничено Нет ограничений по количеству объектов Рекомендуется не более 6. Общее количество не ограничено
Визуальное восприятие диаграмм процессов Диаграмма является интуитивно понятной, легко читаемой Диаграмма сложно воспринимаема Диаграмма является интуитивно понятной, легко читаемой Диаграмма сложно воспринимаема
Связь диаграмм при декомпозиции Для привязки к другим диаграммам применяется объект Process interface Для привязки к другим диаграммам применяется объект ссылки

Источник: сост. авт.

При помощи сравнительного анализа методологий, можно сделать вывод, что ARIS VAD следует рассматривать как инструмент простого схематического изображения БП. Данная методология предназначена для реализации процессов верхнего уровня, она не используется для создания связных, комплексных моделей деятельности компании.

Нужна помощь в написании диплома?

Мы — биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Сдача работы по главам. Уникальность более 70%. Правки вносим бесплатно.

Подробнее

Методологии ARIS eEPC и IDEF3 основываются на одинаковых принципах моделирования потоков работ, которые предполагают использовать символы логики («перекрестков” в IDEF3), поэтому формально друг от друга они не отличаются, однако они не предназначены для описания процессов верхнего уровня. С помощью данных символов отображаются ветвления и слияния потоков работ в пределах БП.

Основное преимущество ARIS eEPC заключается в возможности отображать входящие и исходящие документы, информацию, используемую инфраструктуру с помощью специальных объектов. Эта нотация наиболее применима при детальном описании процессов, а также при реализации процессов уровня рабочих мест, цель состоит в разработке должностных и рабочих инструкций. Нотация ARIS eEPC более удобная и проработанная, чем IDEF3, однако стоимость намного выше.

2.2 Выбор инструментальной среды бизнес-процессов

Для того чтобы описать некую модель бизнес-процессов компании специалисты предпочитают использовать специальные инструментальные средства моделирования, предназначенные именно для этой цели. С помощью них можно декомпозировать модель бизнес-процессов, и из простой она превратиться в «сложную». В дальнейшем на основе этой сложной модели можно осуществить глубокий анализ, вычисления и оценку бизнес-процесса.

Основные инструментальные средства описания бизнес-процессов — MS Visio XP, Ramus Educational, Aris Express, Rational Rose, Horus, BPwin и ERWin, Oracle Designer, ARIS Toolset, Business Studio. (см. таблица 3).

Таблица 3. Сравнительные характеристики функциональных возможностей продуктов описания и анализа бизнес-процессов.

№ Возможности/ Инструментальная среда MS Visio XP ARIS Toolset 5.0  BPWin 4.0 Rational Rose  HORUS
1 Поддерживаемый стандарт UML, IDEF0 Большое количество нотаций — (частично — DFD, ERM, UML)  IDEF0, 1DEF3, DFD ОМТ, UML, нотация Буча  Сети Петри
2 Система хранения данных модели Модели хранятся в файлах Объектная база данных Модели хранятся в файлах Модели хранятся в файлах Объектная база данных
3 Ограничение на размер базы данных Нет. Размер базы данных ограничивается вычислительными ресурсами Нет. Размер базы данных ограничивается вычислительными ресурсами Нет. Размер базы данных ограничивается вычислительными ресурсами Нет. Размер базы данных ограничивается вычислительными ресурсами Нет. Размер базы данных ограничивается вычислительными ресурсами
4 Возможность групповой работы Есть. Используется Model Mart Есть. Rational Suite, Visual Source Save Есть. Используется ARIS Server Есть
5 Ограничение на количество объектов на диаграмме В зависимости от используемого стандарта (есть в IDEF0) Нет.  От 2 до 8 Нет  Нет
6 Возможность декомпозиции Неограниченная декомпозиция. Возможен однократный переход на другую нотацию в процессе Неограниченная декомпозиция. Возможна декомпозиция на различные типы моделей  Неограниченная декомпозиция. Возможен однократный переход на другую нотацию в процессе декомпозиции Неограниченная декомпозиция. Возможна декомпозиция на различные типы моделей  Неограниченная декомпозиция
7 Формат представления моделей Не регламентируется Не регламентируется Стандартный бланк IDEF с возможностью его отключения Не регламентируется  Регламентируется
8 Удобство работы по созданию моделей Простая панель управления Сложная панель управления  Простая панель управления Сложная панель управления  Простая панель управления
9 Возможность анализа стоимости процессов Нет встроенных возможностей анализа Есть. Возможность использовать ARIS ABC. Упрощенный анализ стоимости по частоте использования в процессе. Возможность экспорта в Easy ABC. Нет встроенных возможностей анализа. Есть. Возможность использовать ABC.
10 Генерация отчетов Создание отчетов по UDP с помощью Visio Report Создание отчетов на основе стандартных и настраиваемых пользователем макросов Visual Basic. Возможность визуальной настройки отчетов Возможность создания отчетов
11 Сложность разработки нестандартных отчетов Сложно Сложно  Просто  Просто

Источник: сост. авт.

Мое исследование построено на основе инструментальной среды Business Studio, которая является одной из самых популярных и распространенных систем для моделирования бизнес — процессов в России. Система бизнес — моделирования позволяет предприятиям ускорять и упрощать развитие своей системы управления, а также способствует внедрению системы менеджмента качества.

Нужна помощь в написании диплома?

Мы — биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Сдача работы по главам. Уникальность более 70%. Правки вносим бесплатно.

Цена диплома

Первая версия программного продукта была выпущена 5 октября 2004г. предназначенная для создания моделей бизнес-процессов и их документирования. Графической средой Business Studio послужил распространенный пакет Microsoft Office Visio. К 2007 г. появился модуль для проектирования системы целей и показателей с поддержкой методики BSC/KPI и модуль имитационного моделирования. В 2011 году реализована интеграция с BPM-системами. Studio поддерживает все стадии создания эффективной системы управления организацией — «Проектирование — Внедрение — Контроль — Анализ», ставя перед собой следующие задачи:

Ø  определять стратегии и контролировать ее достижения;

Ø  моделировать и оптимизировать бизнес-процессы;

Ø  проектировать организационную структуру и штатное расписание регламентации деятельности: разработка регламентов и распространение их среди сотрудников;

Ø  внедрять системы менеджмента качества в соответствии со стандартом ISO;

Ø  формировать техническое задание и поддержку внедрения информационных систем.

Важная задача Business Studio — создать комплексную модель бизнеса, в которой содержатся следующие элементы:

Стратегия (Система целей и показателей их достижения).

Нужна помощь в написании диплома?

Мы — биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Сдача работы по главам. Уникальность более 70%. Правки вносим бесплатно.

Заказать диплом

Модель бизнес-процессов и их KPI.

Организационная структура.

Ресурсы и документы.

Информационные системы

Основным преимуществом Business Studio является интегрированность, где в одной инструментальной среде находятся самые востребованные методики и технологии: BSC/KPI, моделирование бизнес-процессов, имитационное моделирование, функционально-стоимостной анализ, поддержка СМК (систем менеджмента качества). Важной технологической особенностью программного продукта является использование в качестве основы объектно-ориентированной промышленной платформы, которая определяет обширный потенциал по построению сложных фильтров, работе с большими объёмами данных и неограниченному расширению видов хранимой информации.

Проекты, при которых целесообразно использовать Business Studio:

·        Реорганизация бизнеса;

·        Оптимизация и регламентация бизнес-процессов;

Нужна помощь в написании диплома?

Мы — биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Сдача работы по главам. Уникальность более 70%. Правки вносим бесплатно.

Цена диплома

·        Внедрение и сертификация СМК;

·        Внедрение комплексных информационных систем (ERP, CRM, ECM и т. д).

Следует провести сравнительный анализ программных продуктов и выявить подходящую инструментальную среду (см. таблица 4).

Таблица 4. Сравнительные характеристики Microsoft Visio 2003,ARIS, Business Studio.

№ Возможности/ Инструментальная среда Microsoft Visio 2003 ARIS Business Studio
1 Производитель Microsoft Corporation IDS Scheer AG Группа компаний «Современные технологии управления»
2 Графическая нотация моделирования процессов и процедур Basic Flowchart, Cross — Functional Flowchart, IDEF0, EPC, DFD, Work Flow DFD, UML, eEPC, Industrial and Office process, Value-added chain diagram (VAD) IDEF0, Процедура (Cross — Functional Flowchart), Basic Flowchart
3 Возможность назначать ответственных за выполнение процессов и процедур Нет  Изображается при помощи специального графического элемента на диаграмме Ответственный задается на диаграмме, либо в свойствах процесса
4 Возможность формирования регламентных документов (карта процесса, регламент процедуры) Возможно создание своих отчетов (регламентов) на одном из поддерживаемых языков в виде Add-on, но из-за отсутствия связанной модели данных сложные отчеты получить невозможно Создание простых отчетов на базе стандартных шаблонов. Создание произвольных документов с помощью макросов Visual Basic Формирование регламентных документов в формате Microsoft Word. Создание пользовательских отчетов и документов с помощью встроенного редактора отчетов. Обеспечивается автоматическое создание web-сайта со всей документацией организации
5 Возможность информирования сотрудников об их зонах ответственности Нет Требуется настройка системы  Формирование Должностных инструкций и Положений о подразделениях. Распространение документов: в формате Microsoft Word; в печатном виде; в виде HTML-навигатора
6 Возможность назначать цели в области качества и показатели их измерения Нет Есть. Поддерживается методология Balance ScoreCard. Формирование дерева целей и показателей их достижения. Привязка целей к процессам, процедурам, подразделениям и должностям. Формирование регламентов по целям и показателям
7 Постоянное улучшение деятельности и документирование изменений Нет Требуется настройка системы Отражение изменений в процессах и процедурах и переформирование документации
8 Преимущества  — легкость освоения; большое число видов диаграмм; совместимость с продуктами Microsoft Office System; невысокая цена  — большое число поддерживаемых нотаций и методологий; поддержка совместной работы над одной моделью  с программой поставляются готовые шаблоны регламентных документов; поддержка совместной работы над одной моделью; — встроенный редактор шаблонов документов; формирование HTML — навигатора для создания внутреннего портала
9 Недостатки  — неудобен для создания больших моделей бизнес — процессов; нельзя создать единую модель организации; невозможность создания специализированных отчетов  — большая сложность системы; требует серьезного обучения; отсутствие в поставке специализированных отчетов; очень высокая цена  — необходимо наличие Visio 2003 на клиентских ПК; высокие минимальные требования к ПK (из-за использования технологии.net)

Источник: сост. авт.

Глава 3. Моделирование бизнес-процессов предприятия «Как есть». Оптимизация бизнес-процессов и модель «Как будет» компании ОАО «Волгограднефтемаш» в отделе САПР

3.1 Разработка модели бизнес-процессов «Как есть»

Для того чтобы улучшить качество и эффективность работы компании или конкретных отделов, следует провести моделирование бизнес-процессов. Описать процесс можно с помощью различных элементов (действий, данных, событий, материалов и др.), присущие процессу. Моделирование бизнес процессов описывает логическую взаимосвязь всех элементов процесса от его начала до завершения в пределах компании. С помощью моделирования бизнес-процессов возможно проведение анализа предприятия или его подразделений.

Нужна помощь в написании диплома?

Мы — биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Сдача работы по главам. Уникальность более 70%. Правки вносим бесплатно.

Подробнее

Цели моделирования бизнес-процессов:

·        Описание процессов. Моделирование позволяет получить «внешний» взгляд на процессы и определить улучшения, которые повысят их эффективность.

·        Нормирование процессов. Моделирование бизнес — процессов задает правила выполнения процессов.

·        Установление взаимосвязей в процессах. Моделирование устанавливает четкую связь между процессами и требованиями, которые они должны выполнять.

Целью построения и рассмотрения диаграммы является исследование деятельности отдела систем автоматизированного проектирования, изучение предметной области, выявление основных бизнес-процессов в отделе, анализ полученных процессов и предложения по их оптимизации.

На рисунке приведем контекстную диаграмму, которая состоит из одного функционального блока «Деятельность отдела система автоматизированного проектирования», которая имеет уникальный номер

А-0. (см. приложение 1).

Стрелками «входа» являются — «План на установку технических средств», «Информация о подсистеме нормативно-справочной информации», «Данные о функционировании системы автоматизированного проектирования», «Договор на реализацию плана проектирования». Деятельность отдела система автоматизированного проектирования регламентируется следующими документами, которые являются стрелками «управления»: — «Положения по учету и проведения анализа при отказе системы», «Проектная и эксплуатационная документация», «Нормативная документация (ГОСТ, ТУ, ОСТ)», «Регламент технического обслуживания». Механизмами выступают следующие субъекты: «Инженер по АСУ в отделе САПР», «Начальник отдела САПР», «Проектно-конструкторское бюро в отделе САПР», «Бюро информационного обеспечения отдела САПР». Стрелками «выхода» являются: «Акт приемки комплекса технических средств АСУ в промышленную эксплуатацию», «Нормативно-справочная информация по разработке программ», «План проектирования и внедрения АСУ выполнен», «Сформированный отчет о причинах отказа системы».

Нужна помощь в написании диплома?

Мы — биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Сдача работы по главам. Уникальность более 70%. Правки вносим бесплатно.

Подробнее

Далее процесс, представленный на диаграмме A-0, детализируется на более подробные бизнес-процессы в отделе, на основании их можно получить видение о том, чем занимается данный отдел, каковы главные функции и какое место занимает данный отдел в компании. Декомпозируется на шесть основных блоков:

·        Процесс технической поддержки АСУ предприятия

·        Процесс подготовки справочной информации и обучение персонала подразделения предприятия

·        Процесс проектирования и внедрения АСУ

·        Процесс программной поддержки АСУ производства

·        Процесс анализа и изучения проблем обслуживания АСУ предприятия и его подразделений

·        Процесс обеспечения бесперебойного функционирования системы

Каждый из этих шести функциональных блоков содержит в себя набор функций, а те в свою очередь декомпозируются на подфункции и так далее до полного функционального описания модели. Контекстная диаграмма А-0. (см. приложение 2).

Нужна помощь в написании диплома?

Мы — биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Сдача работы по главам. Уникальность более 70%. Правки вносим бесплатно.

Подробнее

Первым блоком на диаграмме декомпозиции контекстной диаграммы А-0 является функциональный блок «Процесс технической поддержки АСУ предприятия». На данном этапе осуществляются следующие 3 процесса, представленные на диаграмме А1. (см. приложение 3).

·        Внедрение технических средств АСУ производством

·        Ведение учета поступлений оборудования

·        Модернизация применяемых технических средств

Функциональный блок «Внедрение технических средств АСУ производством», представленный на диаграмме A1 также детализируется на 4 функциональных блока, представленных на диаграмме А1.1 (см. приложение 4).

·        Установка технических средств АСУ

·        Тестирование технических средств АСУ производством

·        Опытная проверка технических средств АСУ

Нужна помощь в написании диплома?

Мы — биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Сдача работы по главам. Уникальность более 70%. Правки вносим бесплатно.

Подробнее

·        Ввод в эксплуатацию комплекса технических средств АСУ

Первый функциональный блок «Установка технических средств

АСУ». (см. приложение 4). Стрелкой входа является: — «План на установку технических средств». Процесс регламентируется на основании Приказов, Распоряжений, договоров на установку технических средств АСУ, Проектной и рабочей документацией, ТЗ. На выходе — «Установленные технические средства АСУ производством». Механизмами данного процесса являются: — «Инженер по АСУ в отделе САПР», «Начальник отдела САПР», «Система ЛОЦМАН: PLM».

Второй функциональный блок «Тестирование технических средств АСУ производством». (см. приложение 4). Стрелкой входа является: — «Установленные технические средства АСУ производством». Процесс регламентируется на основании документов, представленные стрелками «управления»: — «Проектная и рабочая документация», «ТЗ». На выходе — «Предварительные испытания». Механизмами данного процесса являются: — «Инженер по АСУ в отделе САПР», «Начальник отдела САПР», «Система ЛОЦМАН: PLM».

Третий функциональный блок «Опытная проверка технических средств АСУ». (см. приложение 4). Стрелкой входа является: — «Предварительные испытания». Процесс регламентируется на основании Проектной и рабочей документации, ТЗ. На выходе — «Акт ввода в эксплуатацию», «Акт о завершении работ по проверке технических средств». Механизмами данного процесса являются: — «Инженер по АСУ в отделе САПР», «Начальник отдела САПР», «Система ЛОЦМАН: PLM».

Четвертый функциональный блок «Ввод в эксплуатацию комплекса технических средств АСУ». (см. приложение 4). Стрелками входа является: — «Акт ввода в эксплуатацию», «Акт о завершении работ по проверке технических средств». Процесс регламентируется на основании документов, представленные стрелками «управления»: — «Проектная и эксплуатационная документация», «Акт приемочной комиссии». На выходе — «Акт приемки комплекса технических средств АСУ в промышленную эксплуатацию». Механизмами данного процесса являются: — «Инженер по АСУ в отделе САПР», «Начальник отдела САПР», «Система ЛОЦМАН: PLM».

Функциональный блок «Ведение учета поступлений оборудования», представленный на диаграмме A1 также детализируется на 2 функциональных блока, представленных на диаграмме А1.2 (см. приложение 5).

·        Составление заявок на оборудования

Нужна помощь в написании диплома?

Мы — биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Сдача работы по главам. Уникальность более 70%. Правки вносим бесплатно.

Цена диплома

·        Контроль над поступлением оборудования

Первый функциональный блок «Составление заявок на оборудования». (см. приложение 5). Стрелкой входа является: — «Решение о приобретении оборудования». Процесс регламентируется на основании документов, представленные стрелками «управления»: — «Требования к заказываемому оборудованию», «Проектная документация (перечень оборудования, заказные спецификации)». На выходе — «Заявка на оборудование». Механизмами данного процесса являются: — «Программа 1С: Предприятие», «Служба оснащения оборудованием в отделе САПР», «Программа Гольфстрим».

Второй функциональный блок «Контроль над поступлением оборудования». (см. приложение 5). Стрелками входа являются: — «Заявка на оборудование», «Счет-фактура о поступлении оборудования». Процесс регламентируется на основании Проектной документации (перечень оборудования, заказные спецификации)». На выходе — «Отчет о поступлении оборудования». Механизмами данного процесса являются: — «Программа 1С: Предприятие», «Служба оснащения оборудованием в отделе САПР», «Программа Гольфстрим».

Процесс «Модернизация применяемых технических средств», представленный на диаграмме A1. (см. приложение 3).

Стрелкой входа является: — «План модернизации технических средств». Процесс регламентируется на основании документов, представленные стрелками «управления»: — «Проектная и рабочая, ТЗ, технико-экономическое обоснование», «Приказы, распоряжения, договоры на модернизацию технических средств АСУ». На выходе — «Отчет о модернизируемых технических средствах». Механизмами данного процесса являются: — «Начальник отдела САПР», «Инженер по АСУ в отделе САПР», «Система ЛОЦМАН: PLM».

Вторым блоком на диаграмме декомпозиции контекстной диаграммы А-0 является функциональный блок «Процесс подготовки справочной информации и обучение персонала подразделения предприятия». На данном этапе осуществляются 4 процесса, представленные на диаграмме А2. (см. приложение 6).

·        Организация подсистемы нормативно-справочной информации

·        Руководство разработкой инструкций, методических и нормативных материалов

·        Оказание методической помощи подразделениям предприятия в подготовке исходных данных для АСУ производством

·        Обеспечение правильности переноса исходных данных на машинные носители

Первый функциональный блок «Организация подсистемы нормативно-справочной информации». (см. приложение 6). Стрелкой входа является: — «Информация о подсистеме нормативно-справочной информации». Процесс регламентируется на основании документов, представленные стрелками «управления»: — «Нормативная документация (ГОСТ, ТУ, ОСТ)». На выходе — «Нормативно-справочная информация по разработке программ». Механизмами данного процесса являются: — «Корпоративные справочники АСКОН», «Начальник отдела САПР».

Второй функциональный блок «Руководство разработкой инструкций, методических и нормативных материалов». (см. приложение 6). Стрелкой входа является: — «Инструкции, методические и нормативные материалы для АСУ производством». Процесс регламентируется на основании документов, представленные стрелками «управления»: — «Нормативная документация (ГОСТ, ТУ, ОСТ)», «Нормативно-методическая документация». На выходе — «Разработанные инструкции, методические и нормативные материалы». Механизмами данного процесса являются: — «Корпоративные справочники АСКОН», «Начальник отдела САПР».

Третий функциональный блок «Оказание методической помощи подразделениям предприятия в подготовке исходных данных для АСУ производством». (см. приложение 6). Стрелкой входа является: — «Данные о работе АСУ». Процесс регламентируется на основании документов, представленные стрелками «управления»: — «Технологическая документация», «Нормативно-методическая документация». На выходе — «Обученный персонал». Механизмами данного процесса являются: — «Персонал к обучению в подразделениях предприятия», «Начальник отдела САПР», «Бюро информационного обеспечения отдела САПР».

Четвертый функциональный блок «Обеспечение правильности переноса исходных данных на машинные носители». (см. приложение 6). Стрелкой входа является: — «Подготовленные исходные данные для АСУ производством». Процесс регламентируется на основании документов, представленные стрелками «управления»: — «Технологическая документация». На выходе — «Исходные данные для АСУ производством». Механизмами данного процесса являются: — «Начальник отдела САПР», «Бюро информационного обеспечения отдела САПР».

Третьим блоком на диаграмме декомпозиции контекстной диаграммы А-0 является функциональный блок «Процесс проектирования и внедрения АСУ», который детализируется на 3 функциональных блока, представленных на диаграмме А3. (см. приложение 7).

·        Подготовка планов проектирования и внедрения АСУ производства

·        Обеспечение соответствия внедренных систем современному уровню развития техники

·        Руководство разработкой и внедрением проектов совершенствования управления производством

Первый функциональный блок «Подготовка планов проектирования и внедрения АСУ производства», представленный на диаграмме А3 также детализируется на 5 функциональных блока, представленных на диаграмме А3.1 (см. приложение 8).

·        Определений требований заказчика

·        Планирование потребности в ТМЦ и инструментах

·        Участие в составлении технического задания по созданию АСУ производством

·        Участие в формировании эскизного проектирования

·        Формирование и корректировка плана проектирования и внедрения АСУ производства

Нужна помощь в написании диплома?

Мы — биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Сдача работы по главам. Уникальность более 70%. Правки вносим бесплатно.

Цена диплома

Первый функциональный блок «Определений требований заказчика». (см. приложение 8). Стрелкой входа является: — «Договор на реализацию плана проектирования». Процесс регламентируется на основании документов, представленные стрелками «управления»: — «График выполнения плана», «Проектная документация». На выходе — «Требования заказчика». Механизмами данного процесса являются: — «Программа САПР ТП ВЕРТИКАЛЬ», «Начальник отдела САПР», «Проектно-конструкторское бюро в отделе САПР».

Второй функциональный блок «Планирование потребности в ТМЦ и инструментах». (см. приложение 8). Стрелкой входа является: — «Информация о материалах и инструментах». Процесс регламентируется на основании документов, представленные стрелкой «управления»: — «Складской учет ТМЦ и инструментов». На выходе — «Потребность в ТМЦ», «Потребность в инструментах». Механизмами данного процесса являются: — «Программа САПР ТП ВЕРТИКАЛЬ», «Начальник отдела САПР», «Проектно-конструкторское бюро в отделе САПР».

Третий функциональный блок «Участие в составлении технического задания по созданию АСУ производством». (см. приложение 8). Стрелкой входа является: — «Требования заказчика». Процесс регламентируется на основании документов, представленные стрелкой «управления»: — «Пояснительная записка к эскизному и техническому проектированию». На выходе — «ТЗ на проект». Механизмами данного процесса являются: — «Программа САПР ТП ВЕРТИКАЛЬ», «Начальник отдела САПР», «Проектно-конструкторское бюро в отделе САПР».

Четвертый функциональный блок «Участие в формировании эскизного проектирования». (см. приложение 8). Стрелкой входа является: — «ТЗ на проект». Процесс регламентируется на основании документов, представленные стрелками «управления»: — «Пояснительная записка к эскизному и техническому проектированию», «Складской учет ТМЦ и инструментов». На выходе — «Эскизный проект». Механизмами данного процесса являются: — «Программа САПР ТП ВЕРТИКАЛЬ», «Начальник отдела САПР», «Проектно-конструкторское бюро в отделе САПР».

Пятый функциональный блок «Формирование и корректировка плана проектирования и внедрения АСУ производства». (см. приложение 8). Стрелкой входа является: — «Потребность в ТМЦ», «Потребность в инструментах». Процесс регламентируется на основании документов, представленные стрелками «управления»: — «Пояснительная записка к эскизному и техническому проектированию», «Складской учет ТМЦ и инструментов». На выходе — «План проектирования и внедрения АСУ выполнен». Механизмами данного процесса являются: — «Программа САПР ТП ВЕРТИКАЛЬ», «Начальник отдела САПР», «Проектно-конструкторское бюро в отделе САПР».

Второй функциональный блок «Обеспечение соответствия внедренных систем современному уровню развития техники», представлен на диаграмме А3. (см. приложение 7). Стрелкой входа является: — «Внедренные системы в отделе САПР». Процесс регламентируется на основании документов, представленные стрелкой «управления»: — «Проектные документы». На выходе — «Отчет соответствий современному уровню развития техники внедрения систем». Механизмами данного процесса являются: — «Программа САПР ТП ВЕРТИКАЛЬ», «Начальник отдела САПР», «Проектно-конструкторское бюро в отделе САПР».

Третий функциональный блок «Руководство разработкой и внедрением проектов совершенствования управления производством», представлен на диаграмме А3. (см. приложение 7). Стрелкой входа является: — «Информация о проектах». Процесс регламентируется на основании документов, представленные стрелкой «управления»: — «Проектные документы». На выходе — «Разработанные и внедренные проекты». Механизмами данного процесса являются: — «Система Pilot-Ice», «Начальник отдела САПР», «Проектно-конструкторское бюро в отделе САПР».

Четвертым блоком на диаграмме декомпозиции контекстной диаграммы А-0 является функциональный блок «Процесс программной поддержки АСУ производства», представленный на диаграмме А4 (см. приложение 9).

Нужна помощь в написании диплома?

Мы — биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Сдача работы по главам. Уникальность более 70%. Правки вносим бесплатно.

Цена диплома

·        Разработка и проведение мероприятий по повышению качества и надежности АСУ производством

·        Выполнение расчетов эффективности мероприятий по АСУ

·        Исследование системы управления порядка и методов планирования и регулирования производства

·        Заключение договоров со специализированными органами на проведение исследовательских, проектных и опытно-конструкторских работ

·        Организация работы по совершенствованию документооборота на предприятии

Первый функциональный блок «Разработка и проведение мероприятий по повышению качества и надежности АСУ производством». (см. приложение 9). Стрелкой входа является: — «Решение о проведении мероприятий». Процесс регламентируется на основании документов, представленные стрелкой «управления»: — «План мероприятий по вводу АСУ». На выходе — «Повышенное качество АСУ производством». Механизмом данного процесса является: — «Начальник отдела САПР».

Второй функциональный блок «Выполнение расчетов эффективности мероприятий по АСУ». (см. приложение 9). Стрелкой входа является: — «Информация о мероприятиях по АСУ производством». Процесс регламентируется на основании документов, представленные стрелкой «управления»: — «План мероприятий по вводу АСУ». На выходе — «Расчеты эффективности мероприятий по АСУ». Механизмами данного процесса являются: — «Инженер по АСУ в отделе САПР», «Бюро экономической кибернетике в отделе САПР».

Третий функциональный блок «Исследование системы управления порядка и методов планирования и регулирования производства». (см. приложение 9). Стрелкой входа является: — «Информация о системе». Процесс регламентируется на основании Нормативных документов, представленной стрелкой «управления». На выходе — «Отказ от автоматизации», «Возможна формализация». Механизмом данного процесса является: — «Начальник отдела САПР».

Четвертый функциональный блок «Заключение договоров со специализированными органами на проведение исследовательских, проектных и опытно-конструкторских работ». (см. приложение 9). Стрелкой входа является: — «Информация об исследовательских и проектных работах». Процесс регламентируется на основании Нормативных документов, представленной стрелкой «управления». На выходе — «Договор на проведение исследовательских, проектных, конструкторских работ». Механизмом данного процесса является: — «Начальник отдела САПР».

Пятый функциональный блок «Организация работы по совершенствованию документооборота на предприятии». (см. приложение 9). Стрелкой входа является: — «Возможна формализация». Процесс регламентируется на основании Нормативных документов, представленной стрелкой «управления». На выходе — «Отчет об оптимизации документооборота». Механизмами данного процесса являются: — «Начальник отдела САПР», «Программа ЛОЦМАН: ПГС».

Пятым блоком на диаграмме декомпозиции контекстной диаграммы

А-0 является функциональный блок «Процесс анализа и изучения проблем обслуживания АСУ предприятия и его подразделений», представленный на диаграмме А5 (см. приложение 10).

·        Анализ и учет случаев отказа системы

·        Составление отчетности о выполненных работах

Первый функциональный блок «Анализ и учет случаев отказа системы». (см. приложение 10). Стрелкой входа является: — «Данные при обслуживании АСУ предприятия». Процесс регламентируется на основании Положений по учету и проведению анализа при отказе системы, представленной стрелкой «управления». На выходе — «Выявление причины отказа системы». Механизмом данного процесса является: — «Начальник отдела САПР».

Второй функциональный блок «Составление отчетности о выполненных работах». (см. приложение 10). Стрелкой входа является: — «Выявление причины отказа системы». Процесс регламентируется на основании Положений по учету и проведению анализа при отказе системы, представленной стрелкой «управления». На выходе — «Сформированный отчет о причинах отказа системы». Механизмом данного процесса является: — «Начальник отдела САПР».

Шестым блоком на диаграмме декомпозиции контекстной диаграммы

А-0 является функциональный блок «Процесс обеспечения бесперебойного функционирования системы», представленный на диаграмме А6 (см. приложение 11).

·        Выполнение профилактических работ по поддержанию работоспособности системы

·        Выявление неисправностей в системе автоматизированного проектирования

·        Принятие оперативных мер по устранению возникающих в процессе работы нарушений

·        Ликвидация последствий аварийных сбоев

Первый функциональный блок «Выполнение профилактических работ по поддержанию работоспособности системы». (см. приложение 11). Стрелкой входа является: — «Данные о функционировании системы автоматизированного проектирования». Процесс регламентируется на основании Нормативных актов для работоспособного и исправного состояния, представленной стрелкой «управления». На выходе — «Отчет о проведении профилактических работ». Механизмом данного процесса является: — «Начальник отдела САПР».

Второй функциональный блок «Выявление неисправностей в системе автоматизированного проектирования». (см. приложение 11). Стрелкой входа является: — «Отчет о проведении профилактических работ». Процесс регламентируется на основании Регламента технического обслуживания, представленной стрелкой «управления». На выходе — «Набор критериев, по которым объявляется бедствие», «Система исправна». Механизмом данного процесса является: — «Начальник отдела САПР».

Нужна помощь в написании диплома?

Мы — биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Сдача работы по главам. Уникальность более 70%. Правки вносим бесплатно.

Цена диплома

Третий функциональный блок «Принятие оперативных мер по устранению возникающих в процессе работы нарушений». (см. приложение 11). Стрелкой входа является: — «Набор критериев, по которым объявляется бедствие». Процесс регламентируется на основании Методических рекомендаций по устранению нарушений, представленной стрелкой «управления». На выходе — «Механизмы, необходимые для восстановления важнейших функций после сбоев». Механизмом данного процесса является: — «Начальник отдела САПР».

Четвертый функциональный блок «Ликвидация последствий аварийных сбоев». (см. приложение 11). Стрелкой входа является: — «Механизмы, необходимые для восстановления важнейших функций после сбоев». Процесс регламентируется на основании Плана мероприятий по локализации и ликвидации последствий аварий, представленной стрелкой «управления». На выходе — «Послеаварийное восстановление», «Сводная оценка ущерба». Механизмом данного процесса является: — «Начальник отдела САПР».

3.2 Оптимизация модели

Оптимизация бизнес-процессов или системы — это изменения, которые осуществляются с целью повышения эффективности и результативности деятельности компании. Система — совокупность процессов, под которой понимается система учета, документоооборота, мотивации, контроля качества. Частичное усовершенствование существующих бизнес — процессов за счет ликвидации их весомых недостатков дает возможность:

·        Ускорить процессы, осуществляемые компанией;

·        Упростить и повысить эффективность процессов;

·        Повысить производительность и результативность;

·        Повысить прозрачность, гибкость и управляемость.

Нужна помощь в написании диплома?

Мы — биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Сдача работы по главам. Уникальность более 70%. Правки вносим бесплатно.

Заказать диплом

Существуют несколько способов оптимизации бизнес-процессов, которые нацелены на получение наилучших результатов при соответствующих условиях.

Ø  Вынесение ИКР (идеального конечного результата) за рамки процесса;

Ø  Исключение лишних шагов из процесса;

Ø  Изменение последовательности этапов исполнения процесса;

Ø  Дробление операций;

Ø  Вынесение операций за рамки основного процесса;

Ø  Объединение операция во времени и (или) пространстве;

Ø  Автоматизация, передача выполнения части или всех функций машине.

Нужна помощь в написании диплома?

Мы — биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Сдача работы по главам. Уникальность более 70%. Правки вносим бесплатно.

Подробнее

Бизнес-процессы в отделе систем автоматизированного проектирования будут оптимизироваться с помощью способа автоматизации, передачи выполнения части или всех функций машине. Для этого следует проанализировать каждый процесс и выявить, когда техническое устройство может полностью взять на себя все операции по реализации процесса, а человек сможет периодически обслуживать устройство.

При анализе бизнес-процессов будем использовать метрику — степень автоматизации по количеству функций (количество функций с возможностью автоматизации / общее количество функций процесса).

На диаграмме A-0 представлены процессы деятельности отдела систем автоматизированного проектирования. (см. приложение 2).

·        Процесс технической поддержки АСУ предприятия

·        Процесс подготовки справочной информации и обучение персонала подразделения предприятия

·        Процесс проектирования и внедрения АСУ

·        Процесс программной поддержки АСУ производства

·        Процесс анализа и изучения проблем обслуживания АСУ предприятия и его подразделений

Нужна помощь в написании диплома?

Мы — биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Сдача работы по главам. Уникальность более 70%. Правки вносим бесплатно.

Заказать диплом

·        Процесс обеспечения бесперебойного функционирования системы

На основании этих процессов проанализируем степень автоматизации по количеству функций.

Первый процесс на диаграмме декомпозиции контекстной диаграммы А-0 является функциональный блок «Процесс технической поддержки АСУ предприятия». На данном этапе осуществляются следующие 3 процесса, представленные на диаграмме А1. (см. приложение 3).

·        Внедрение технических средств АСУ производством

·        Ведение учета поступлений оборудования

·        Модернизация применяемых технических средств

Два функциональных блока «Внедрение технических средств АСУ производством» и «Модернизация применяемых технических» автоматизированы системой ЛОЦМАН: PLM. Функциональный блок «Ведение учета поступлений оборудования» автоматизирован программой: 1C: Предприятие. (см. приложение 3). Степень автоматизации по количеству функций = 1 (количество функций с возможностью автоматизации = 3/общее количество функций процесса = 3).

Процесс «Внедрение технических средств АСУ производством», представленный на диаграмме A1 также детализируется на 4 функциональных блока, представленных на диаграмме А1.1 (см. приложение 4).

Нужна помощь в написании диплома?

Мы — биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Сдача работы по главам. Уникальность более 70%. Правки вносим бесплатно.

Цена диплома

·        Установка технических средств АСУ

·        Тестирование технических средств АСУ производством

·        Опытная проверка технических средств АСУ

·        Ввод в эксплуатацию комплекса технических средств АСУ

Все четыре функциональных блока автоматизированы системой ЛОЦМАН: PLM. (см. приложение 4). Степень автоматизации по количеству функций = 1 (количество функций с возможностью автоматизации = 4/общее количество функций процесса = 4).

Процесс «Ведение учета поступлений оборудования», представленный на диаграмме A1 также детализируется на 2 функциональных блока, представленных на диаграмме А1.2 (см. приложение 5).

·        Составление заявок на оборудования

·        Контроль над поступлением оборудования

Нужна помощь в написании диплома?

Мы — биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Сдача работы по главам. Уникальность более 70%. Правки вносим бесплатно.

Заказать диплом

Два функциональных блока автоматизированы программой Гольфстрим. Однако функциональный блок «Составление заявок на закупку оборудования» также автоматизирован программой: 1C: Предприятие.

(см. приложение 5). Степень автоматизации по количеству функций = 1 (количество функций с возможностью автоматизации = 2/общее количество функций процесса = 2).

Вторым процессом на диаграмме декомпозиции контекстной диаграммы А-0 является функциональный блок «Процесс подготовки справочной информации и обучение персонала подразделения предприятия». На данном этапе осуществляются 4 процесса, представленные на диаграмме А2. (см. приложение 6).

·        Организация подсистемы нормативно-справочной информации

·        Руководство разработкой инструкций, методических и нормативных материалов

·        Оказание методической помощи подразделениям предприятия в подготовке исходных данных для АСУ производством

·        Обеспечение правильности переноса исходных данных на машинные носители

Два функциональных блока «Организация подсистемы нормативно-справочной информации» и «Руководство разработкой инструкций, методических и нормативных материалов» автоматизированы корпоративными справочниками АСКОН в виде программ. (см. приложение 6). Два функциональных блока «Оказание методической помощи подразделениям предприятия в подготовке исходных данных для АСУ производством» и «Обеспечение правильности переноса исходных данных на машинные носители» не автоматизированы программами. (см. приложение 6). Степень автоматизации по количеству функций = 0,5 (количество функций с возможностью автоматизации = 2/общее количество функций процесса = 4).

Третьим процессом на диаграмме декомпозиции контекстной диаграммы А-0 является функциональный блок «Процесс проектирования и внедрения АСУ». На данном этапе осуществляются 3 процесса, представленные на диаграмме А3. (см. приложение 7).

·        Подготовка планов проектирования и внедрения АСУ производства

·        Обеспечение соответствия внедренных систем современному уровню развития техники

·        Руководство разработкой и внедрением проектов совершенствования управления производством

Два функциональных блока «Подготовка планов проектирования и внедрения АСУ производства» и «Обеспечение соответствия внедренных систем современному уровню развития техники» автоматизированы программой САПР ТП Вертикаль. (см. приложение 7). Функциональный блок «Руководство разработкой и внедрением проектов совершенствования управления производством» автоматизирован системой Pilot-Ice. (см. приложение 7). Степень автоматизации по количеству функций = 1 (количество функций с возможностью автоматизации = 3/общее количество функций процесса = 3).

Первый функциональный блок «Подготовка планов проектирования и внедрения АСУ производства», представленный на диаграмме А3 также детализируется на 5 функциональных блока, представленных на диаграмме А3.1 (см. приложение 8).

·        Определений требований заказчика

·        Планирование потребности в ТМЦ и инструментах

Нужна помощь в написании диплома?

Мы — биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Сдача работы по главам. Уникальность более 70%. Правки вносим бесплатно.

Подробнее

·        Участие в составлении технического задания по созданию АСУ производством

·        Участие в формировании эскизного проектирования

·        Формирование и корректировка плана проектирования и внедрения

Все пять функциональных блока автоматизированы программой САПР ТП Вертикаль (см. приложение 8). Степень автоматизации по количеству функций = 1 (количество функций с возможностью автоматизации = 5/общее количество функций процесса = 5).

Четвертым процессом на диаграмме декомпозиции контекстной диаграммы А-0 является функциональный блок «Процесс программной поддержки АСУ производства». На данном этапе осуществляются 5 процессов, представленные на диаграмме А4. (см. приложение 9).

·        Разработка и проведение мероприятий по повышению качества и надежности АСУ производством

·        Выполнение расчетов эффективности мероприятий по АСУ

·        Исследование системы управления порядка и методов планирования и регулирования производства

Нужна помощь в написании диплома?

Мы — биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Сдача работы по главам. Уникальность более 70%. Правки вносим бесплатно.

Цена диплома

·        Заключение договоров со специализированными органами на проведение исследовательских, проектных и опытно-конструкторских работ

·        Организация работы по совершенствованию документооборота на предприятии

В данном процессе автоматизируется лишь один функциональный блок «Организация работы по совершенствованию документооборота на предприятии» при помощи программы ЛОЦМАН: ПГС. (см. приложение 9). Степень автоматизации по количеству функций = 0,2 (количество функций с возможностью автоматизации = 1/общее количество функций процесса = 5).

Пятым процессом на диаграмме декомпозиции контекстной диаграммы А-0 является функциональный блок «Процесс анализа и изучения проблем обслуживания АСУ предприятия и его подразделений». На данном этапе осуществляются 2 процесса, представленные на диаграмме А5. (Приложение 10).

·        Анализ и учет случаев отказа системы

·        Составление отчетности о выполненных работах

В данном процессе функции не автоматизируются. (см. приложение 10). Степень автоматизации по количеству функций = 0 (количество функций с возможностью автоматизации = 0/общее количество функций процесса = 2).

Шестой процесс на диаграмме декомпозиции контекстной диаграммы А-0 является функциональный блок «Процесс обеспечения бесперебойного функционирования системы». На данном этапе осуществляются следующие 4 процесса, представленные на диаграмме А6. (см. приложение 11).

Нужна помощь в написании диплома?

Мы — биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Сдача работы по главам. Уникальность более 70%. Правки вносим бесплатно.

Заказать диплом

·        Выявление неисправностей в системе автоматизированного проектирования

·        Принятие оперативных мер по устранению возникающих в процессе работы нарушений

·        Ликвидация последствий аварийных сбоев

В данном процессе функции не автоматизируются. (см. приложение 11). Степень автоматизации по количеству функций = 0 (количество функций с возможностью автоматизации = 0/общее количество функций процесса = 4).

Из проведенного анализа видно, какие процессы нуждаются в оптимизации (см. таблица 5).

Таблица 5

Итоги метрики по степени автоматизации по количеству функций.

Процесс Степень автоматизации по количеству функций
А1. Процесс технической поддержки АСУ предприятия 1
А1.1 Внедрение технических средств АСУ производством 1
А1.2 Ведение учета поступлений оборудования 1
А2. Процесс подготовки справочной информации и обучение персонала подразделения предприятия 0,5
А3. Процесс проектирования и внедрения АСУ 1
А3.1 Подготовка планов проектирования и внедрения АСУ производства 1
А4. Процесс программной поддержки АСУ производства 0,2
А5. Процесс анализа и изучения проблем обслуживания АСУ предприятия и его подразделений 0
А6. Процесс обеспечения бесперебойного функционирования системы 0

Нужна помощь в написании диплома?

Мы — биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Сдача работы по главам. Уникальность более 70%. Правки вносим бесплатно.

Цена диплома

Источник: сост. авт.

Проанализировав бизнес-процессы в отделе систем автоматизированного проектирования видно, что «Процесс анализа и изучения проблем обслуживания АСУ предприятия и его подразделений» и

«Процесс обеспечения бесперебойного функционирования системы» необходимо оптимизировать.

Для того чтобы ускорить, повысить эффективность, результативность, управляемость этих процессов следует внедрить ЛОЦМАН: ПГС. (см. приложения 12,13).

Данная программа предназначена для автоматизации управления основным производственным процессом проектной организации, осуществляется разработка и выпуск проектно-сметной документации. На основании этой системы строится архив, электронный документооборот, планирование работ и управление заданиями. В ЛОЦМАН: ПГС легко организовать коллективную работу над проектом, электронное согласование чертежей, управление заданиями, своевременное получение отчетности. К основным преимуществам этой системы можно отнести: быструю внедряемость, поддержку технологии сквозного проектирования, электронные подлинники, мгновенную переписку в рамках проекта, создание составных пояснительных записок, сравнение версий документов, планирование работ (модуль RPM), организацию делопроизводства (модуль ОРД) и возможность адаптации под основные задачи пользователей.

Для оптимизации бизнес-процессов «Процесс анализа и изучения проблем обслуживания АСУ предприятия и его подразделений» и

«Процесс обеспечения бесперебойного функционирования системы» в ЛОЦМАН: ПГС следует внедрить модуль случаев отказа системы и обеспечения бесперебойного функционирования.

Отказоустойчивость системы будет достигаться за счет того, что несколько копий прикладных процессов будет запускаться на нескольких сетевых серверах. Если какой-нибудь из входящих в группу процессов даёт сбой, то остальные продолжают функционировать, обеспечивая бесперебойность оказываемого сервиса.

Нужна помощь в написании диплома?

Мы — биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Сдача работы по главам. Уникальность более 70%. Правки вносим бесплатно.

Подробнее

ТЕХНИЧЕСКОЕ ЗАДАНИЕ

На разработку модуля случаев отказа системы и обеспечения бесперебойного функционирования

1. Наименование услуг

Учитывать случаи отказа системы, устранять неисправности и обеспечивать бесперебойное функционирование системы.

2. Цель

Внедрение модуля случаев отказа системы и обеспечения бесперебойного функционирования в программу ЛОЦМАН: ПГС повысит работоспособность, эффективность системы, позволит хранить документацию о выполненных работах по устранению в системе, ускорит выявление проблем обслуживания АСУ предприятия и его подразделений, а также снимет ряд задач начальника отдела систем автоматизированного проектирования.

3. Предмет

В соответствии с настоящим заданием, программа принимает на себя обязательства по выполнению комплекса работ по выявлению и ликвидации неисправностей в системе, обеспечивает бесперебойное функционирование, тем самым экономит время начальника и персонала в отделе САПР.

4. Комплекс услуг

·        Вести учет случаев отказа системы;

·        Составлять отчетность о выполненных работах;

·        Выполнять профилактические работы по поддержанию работоспособности системы;

·        Выявлять неисправности в системе автоматизированного проектирования;

·        Принимать оперативные меры по устранению возникающих в процессе работы нарушений;

·        Ликвидировать последствия аварийных сбоев.

5. Требования к качеству услуг

Нужна помощь в написании диплома?

Мы — биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Сдача работы по главам. Уникальность более 70%. Правки вносим бесплатно.

Подробнее

·        Обеспечивать качественный профессиональный подход к выполнению профилактических работ по поддержанию работоспособности;

·        Осуществлять быструю проверку по неисправностям в системе автоматизированного проектирования;

·        Эффективно принимать меры по устранению проблем;

·        Быстро и исправно ликвидировать последствия, предоставлять сводную оценку ущерба.

Внедренная программа ЛОЦМАН: ПГС в «Процесс анализа и изучения проблем обслуживания АСУ предприятия и его подразделений» и

«Процесс обеспечения бесперебойного функционирования системы» позволит улучшить качество и скорость выполнения этих процессов в отделе систем автоматизированного проектирования.

Анализ бизнес-процессов, проводимый в компаниях, позволяет провести оптимизацию или реорганизацию бизнес-процессов с целью повышения эффективности деятельности компании, повышения ее конкурентоспособности. Анализировать бизнес-процессы всегда актуально, так как благодаря этому можно успешно оптимизировать и перестроить деятельность предприятия. С помощью моделирования бизнес-процессов специалисты могут без труда предупредить возможные угрозы, а также реализовать экономически выгодные возможности.

Сегодня уже не вызывает никаких сомнений, что будущее российских компаний, их перспективы и успешное ведение бизнеса неразрывно связано с моделированием и автоматизацией бизнес-процессов. Ведь доверяя компьютерным технологиям выполнение значительной части функций, мы можем не только получить точные расчёты и результаты, но и сэкономить своё время, которое зачастую является самым дорогим и невосполнимым ресурсом.

Нужна помощь в написании диплома?

Мы — биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Сдача работы по главам. Уникальность более 70%. Правки вносим бесплатно.

Цена диплома

Целью данной работы является разработка методических рекомендаций по совершенствованию бизнес-процессов ОАО «Волгограднефтемаш». При решении задач мною был получен следующий результат:

По первой задаче была выполнена идентификация бизнес-процессов ОАО «Волгограднефтемаш». Процесс идентификации заключался в том, чтобы выявить и составить список всех процессов, которые имели ключевое значение для организации. На предприятии были выделены управляющие, базовые и обеспечивающие процессы. При выявлении данных процессов использовались научные знания по моделированию бизнес-процессов и практические знания, полученные в ходе опросов сотрудников и из личного опыта прохождения практики в компании.

По второй задаче была разработана и декомпозирована модель бизнес-процессов верхнего уровня, в которую были включены все процессы, выполненные в ходе идентификации. Моделирование бизнес-процессов осуществлены при помощи методологии IDEF0, руководствуясь требованиями методологии и общими принципами моделирования. Получившаяся модель чётко отражает процессы, происходящие в отделе систем автоматизированного проектирования ОАО «Волгограднефтемаш». Однако модель является не избыточной и отражает только ключевые для отдела процессы.

По третьей задаче были подробно идентифицированы и проанализированы основные бизнес-процессы в отделе систем автоматизированного проектирования, были выделены два процесса для совершенствования. Улучшить и оптимизировать следует «Процесс анализа и изучения проблем обслуживания АСУ предприятия и его подразделений» и

«Процесс обеспечения бесперебойного функционирования системы» (на примере внедрения программы ЛОЦМАН: ПГС). В ходе многочисленных исследований и глубокого анализа было выяснено, что среди основных процессов данные процессы не являются автоматизированными, тем самым создают определенные неудобства деятельности отдела САПР.

По четвертой задаче была разработана модель «как будет» и проанализирована. Результатами анализа являлись предполагаемые возможности для повышения эффективности и совершенствования данных процессов.

По пятой задаче были разработаны методические рекомендации по совершенствованию бизнес-процессов. В ходе выполнения данной задачи улучшить процессы за счёт внедрения модуля случаев отказа системы и обеспечения бесперебойного функционирования в программу ЛОЦМАН: ПГС тем самым, сократить сроки выполнения работ, которые ранее осуществлялись персоналом отдела САПР.

Список использованной литературы

Нужна помощь в написании диплома?

Мы — биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Сдача работы по главам. Уникальность более 70%. Правки вносим бесплатно.

Подробнее

1.       Анализ и моделирование бизнес-процессов. Учебно-методический комплекс / А.И. Громов [и др.]. — М.: ОАО «Издательство «Юрайт», 2013. — 59 с.

2.       ГОСТ 34.201-89. Автоматизированные системы управления. Общие требования.

.        ГОСТ 34.601-90. Автоматизированные системы управления. Общие требования.

.        Грачева, М.В. Моделирование экономических процессов / М.В. Грачева, Ю.Н. Черемных, Е.А. Туманова. — М.: Юнити-Дана, 2013. — 481 с.

.        Джеймс Харрингтон. Оптимизация бизнес — процессов / Джеймс Харрингтон, Харм Ван Нимвеген. — М.: ОАО «Издательство «Азбука», 2014. — 33 с.

.        Джон Джестон. Управление бизнес-процессами / Джон Джестон, Йохан Нелис. — М.: ОАО «Издательство «Символ-Плюс», 2013. — 35 с.

.        Душин С.Е. Моделирование систем и комплексов / Душин С. Е, Красов А.В., Литвинов Ю.В. — М.: СПбГУ ИТМО, 2010. — 25 с.

.        Замятина О.М. Компьютерное моделирование / Замятина О.М. — М.: ОАО «Издательство «КОРОНА Принт», 2014. — 52 с.

Нужна помощь в написании диплома?

Мы — биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Сдача работы по главам. Уникальность более 70%. Правки вносим бесплатно.

Цена диплома

.        Замятина О.М. Компьютерное моделирование / Замятина О.М. — М.: ОАО «Издательство «КОРОНА Принт», 2014. — 53 с.

.        Ивашкова Н.И. Управление маркетингом / Ивашкова Н.И. — М.: ОАО «Издательство «Форум», 2010. — 91 с.

.        Инструментарий моделирования колебательной компоненты в колоколообразных кривых жизненного цикла продукта / А.А. Данилова [и др.]. — М.: ОАО «Издательство «Синергия Пресс», 2014. — 12 с.

.        Калашников В.В. Математические методы построения стохастических моделей обслуживания / Калашников В. В, Рачев С.Т. — М.: Наука, 2013 — 40 с.

.        Кириллов К.В. Экономика и управление / К.В. Кириллов // Моделирование бизнес-процессов средствами ARIS — 2012. — №6. — С.160 — 166.

.        Кулябов Д.С. Введение в формальные методы описания бизнес-процессов / Кулябов Д. С, Королькова А.В. — М.: РУДН, 2014. — 53 с.

.        Кулябов Д.С. Введение в формальные методы описания бизнес-процессов / Кулябов Д. С, Королькова А.В. — М.: РУДН, 2014. — 56 с.

.        Лелюк В.А. Совершенствование бизнес-систем: методы, инструментарий, опыт / Лелюк В. А, Лелюк А.В., Пан Н.П. — М.: ОАО «Издательство «ХНАГХ», 2011. — 98 с.

Нужна помощь в написании диплома?

Мы — биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Сдача работы по главам. Уникальность более 70%. Правки вносим бесплатно.

Цена диплома

.        Методы анализа и оптимизации бизнес-процессов. Режим доступа: #»907949.files/image013.jpg»>

Источник
 

СОДЕРЖАНИЕ

 
Введение…………………………………………………………………………..3
1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ БИЗНЕС —  ПРОЦЕССОВ…………………8
1.1. Понятие и сущность бизнес – процессов в организации……………..8
1.2. Интермодальные перевозки и экспедирование как бизнес –
процесс..…………………….……………………………………………….26
1.3. Организация экспедирования интермодальных перевозок……………………………………………………………………35
1.4. Правовые основы транспортно — экспедиторского
законодательства…………………………………………………………….51
2. АНАЛИЗ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ КОМПАНИИ ООО «ТРАНЗИТ»……………55
2.1. Общая характеристика деятельности транспортно –
экспедиторской компании ООО «Транзит»…………………………..55
2.2. Организационная структура компании ООО «Транзит»……………56
2.3. Деятельность транспортно-экспедиторской компании
ООО «Транзит»……………………………………………………………..60
2.4. Выбор транспортной схемы и ее экономическое
обоснование как  основа повышения эффективности компании…………………………………………………………………….62
3. УПРАВЛЕНИЕ ПЕРЕВОЗКАМИ……………………………………………79
3.1. Совершенствование управления интермодальными
перевозками…………………………………………………………………79
3.2. Разработка системы электронного обмена данными………………..80
Заключение……………………………………………………………………….83
Список использованных источников и литературы……………………………86

 
Приложения

 
Введение
В настоящее время в России резко возрос интерес к общепринятым на Западе стандартам менеджмента, однако, в реальной практике управления существует один очень показательный момент. Многих руководителей до сих пор можно поставить в тупик прямым вопросом об организационной структуре компании или о схеме существующих бизнес-процессов. Наиболее продвинутые и регулярно читающие экономическую периодику менеджеры, как правило, начинают чертить понятные только им одним иерархические диаграммы, но и в этом процессе обычно быстро заходят в тупик. То же самое касается сотрудников и руководителей различных служб и функциональных подразделений. В большинстве случаев, единственным набором изложенных правил, в соответствии с которыми должно функционировать предприятие, является набор отдельных положений и должностных инструкций. Чаще всего эти документы составлялись не один год назад, слабо структурированы и невзаимосвязаны между собой и, вследствие этого, просто пылятся на полках. До поры до времени подобный подход был оправдан, так как во время становления российской рыночной экономики понятие конкуренции практически отсутствовало, да и затраты считать не было особой необходимости — прибыль была гигантской. В результате этого, мы видим в течение последних двух лет вполне объяснимую картину: крупные компании, выросшие в начале 90-х годов, постепенно сдают свои позиции, вплоть до полного ухода с рынка. Отчасти это обусловлено тем, что на предприятии не были внедрены стандарты управления, полностью отсутствовало понятие функциональной модели деятельности и миссии. С помощью моделирования различных областей деятельности можно достаточно эффективно анализировать «узкие места» в управлении и оптимизировать общую схему бизнеса. Но, как известно, на любом предприятии высший приоритет имеют только те проекты, которые непосредственно приносят прибыль, поэтому речь об обследовании деятельности и ее реорганизации обычно идет только во время ощутимого кризиса в управлении компанией.
В конкурентной среде компании вынуждены постоянно реагировать на изменения рынка, находить инновативные решения и добиваться, таким образом, преимуществ  перед конкурентами. Успешные компании молниеносно осваивают новые продукты, рынки и, даже порой целые  отрасли и способны также быстро их покинуть.
В современной практике  моделирования управления и производственной деятельности для обозначения объектов моделирования управления и производственной деятельности для обозначения объектов моделирования принято использовать термин «бизнес – процесс».
Методики моделирования и анализа бизнес – процессов являются в настоящее время одним из важнейших  инструментов повышения эффективности бизнеса. Ориентация  компаний на эффективность выполнения отдельных функций привела за прошедшие десятилетия к локальной оптимизации и усовершенствованию функциональных областей. Благодаря применению новых информационных технологий (ИТ) в таких областях, как, например, логистика, бухгалтерский учет, значительно повысилось производительность труда и качество услуг.
Сегодня среди менеджеров всех уровней сформировалось понимание, что основные резервы в повышении эффективности бизнеса лежат именно в области оптимизации бизнес-процессов.
Что дает процессный подход в управлении? Он позволяет серьезным образом повысить конкурентоспособность и гибкость предприятия, сделать его более адекватным к изменениям на рынке, принципиально улучшить качество продуктов и услуг. Он заставляет устранить фрагментарность в работе, организационные и информационные разрывы, дублирование функций, нерациональное использование материальных и людских ресурсов, а также значительно сократить операционные издержки.
Успешное внедрение процессного подхода — непростая задача. Здесь принципиально важно использовать профессиональные инструментальные средства, позволяющие описывать и анализировать бизнес-процессы, делать их более прозрачными и управляемыми. Практика внедрения процессного подхода показывает, что большинство компаний, начавших внедрение процессного управления, останавливаются на стадиях описания и автоматизации бизнес-процессов. Но для полноценного внедрения процессного подхода требуется организовать цикл управления бизнес-процессами. В этом цикле:
·   процессы должны быть структурированы, описаны и регламентированы;
·   процессы необходимо реализовать в информационных системах;
·   необходим контроль и анализ процессов: нужно контролировать точность их выполнения, рассчитывать значения показателей эффективности и соотносить их с плановыми значениями;
·   процессы требуют регулярного совершенствования.
Таким образом, для внедрения процессного управления важно не только описывать и автоматизировать бизнес-процессы, но и создавать инструменты их контроля и анализа, после чего на основании собранной информации переходить к полноценному их совершенствованию.
Россия была и является крупнейшей добывающей страной мира. Исходя из этого, спрос на перевозки грузов для данной группы отраслей будет расти параллельно со спросом на добываемое сырье и сопутствующее оборудование.
Рост технологий в секторе оборудования, а особенно гидравлического, стремителен. Он порождает конкуренцию, которая из года в год носит все более острый характер и становится причиной для появления на рынке все новых моделей и модификаций техники. В то же время огромная потребность в полезных ископаемых и руде обеспечивает небывалый уровень заказов на большие гидравлические экскаваторы. На российском рынке ведут конкурентную борьбу все мировые производители оборудования, и по оценкам экспертов спрос в ближайшие годы будет только расти. При данной ситуации, перевозчики и экспедиторы подобных грузов, так же конкурируют, стараясь предлагать все более экономический и качественный способ доставки грузов.
Предоставление высококачественных услуг основано на знании Российского и международного рынка перевозок, специфики портов мира, связях с различными судоходными линиями, автотранспортными, железнодорожными и авиа компаниями, позволяющими осуществлять перевозки с комбинированным использованием нескольких видов транспорта на условиях «от двери до двери». Только опытный экспедитор может качественно решить такого рода задачу.
Все выше сказанное и предопределяет актуальность темы исследования.
Целью дипломной работы, главным образом будут являться методы совершенствования управления интермодальными перевозками.
Главная задача дипломной работы  на основе деятельности компании ООО «Транзит», разработать пути совершенствования управления интермодальными перевозками.
Предметом исследования в данной дипломной работе является совершенствования бизнес – процесса, как основа вида деятельности компании.
Объектом исследования является транспортная компания ООО «Транзит».
Представленная дипломная работа состоит из трех глав (разделов), введения, заключения, списка использованной литературы и приложения.
Первая глава включает в себя теоретический материал, касающийся основных понятий. Здесь раскрыта сущность и понятие бизнес – процесса, а так же интермодальных перевозок.
Вторая глава данной дипломной работы посвящена изучению объекта исследования. Сначала рассматривается краткая характеристика деятельности компании, затем рассматривается организационная структура компании ООО «Транзит». Рассмотрен бизнес процесс компании ООО «Транзит» на примере организации интермодальной перевозки.
В третьей главе данной дипломной работы предлагается два пути совершенствования управления компанией ООО «Транзит»:
· Организация хранения грузов клиента на собственном или арендуемом складе за территорией порта;
· Разработка системы электронного обмена данными.
В заключении формулируется выводы по результатам выполненной дипломной работы.
Создание наиболее коротких и наиболее экономически выгодных маршрутов доставки груза, котировка перевозки, создание плана отправок, работа со стивидорными компаниями, работа «на местах» — это общий список задач, который должен выполнить экспедитор. И лучше всего такую сложную задачу, как доставка негабаритных и тяжеловесных грузов осуществит экспедитор с большим опытом экспедирования подобных грузов. Именно таким экспедитором, является компания «Транзит».
В данной дипломной работе проанализирована и сравнена экономическая эффективность «дверной» перевозки негабаритного накатного груза различными видами транспорта в реальной ситуации. Найдена схема перевозки, улучшающая работу транспортно-экспедиторской компании и повышающая ее конкурентоспособность при участии в тендере.

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ БИЗНЕС — ПРОЦЕССОВ
  1.1.  Понятие и сущность бизнес — процессов в организации.
Тезис о том, что грамотное современное управление — это во многом управление, ориенти­рованное на БП, сегодня широко распространен, понятие «бизнес-процесс» — одно из самых популярных в литературе по менеджменту, число посвященных этой теме публикаций неуклон­но растет.
Посмотрим на развитие управленческих концепций в исторической перспективе. Интересно, были ли бизнес-процессы в Урарту или в средневековой Руси? Или они появились 10—15 лет назад, после того, как были описаны, к примеру, в стандартах ISO?
Люди возводили пирамиды, вели столетние войны, управляли деятельностью огромных кол­лективов — планировали, организовывали, контролировали. Здравый смысл подсказывает, что БП были всегда, просто в старину их называли по-другому: работы, исполнение работ. В лето­писях, исторических документах упоминаются работные люди, работные поселения, работные подряды. В таком значении мы и сегодня повсеместно употребляем это слово — мастер горных работ, проект дорожных работ и т.п.
В XVIII—XIX вв. на заводах, а позже — и в дворянских усадьбах появились управляющие, но примерно до 30-х гг. XX в. (а это время Уинслоу Тейлора); говоря об управлении подразделе­нием или организацией, подразумевали именно управление работами, а сами работы описыва­ли посредством функций.[1]
В описании функций тоже сложилась своя традиция. Зародилась она в XVIII в., когда Адам Смит предложил разделить деятельность ремесленника по изготовлению булавок на одиннад­цать операций-функций и за каждой функцией закрепить отдельного исполнителя. Воплощение идей «отца реинжиниринга» привело к созданию промышленного способа производства, кото­рый почти повсеместно потеснил производство ремесленное. В течении 200 лет компании создавались на основе революционного открытия Адама Смита. И это полностью соответствовало требованиям массового индустриального производства.[2]
В начале XX в. масштабы промышленного производства многократно увеличились, поэтому приходилось прибегать к делению на части, этапы и т.д.; управленец при этом координировал выполнение ряда подзадач и отвечал перед заказчиком за конечный результат. Генри Форд пред­ложил разделять работы на мелкие этапы и специализировать исполнителей на выполнении от­дельных задач (изобрел конвейер), что позволило резко сократить издержки производства. Это был шаг вперед, особенно в отношении организации работ с большим числом типовых, повто­ряющихся операций (например, при серийном производстве товаров массового спроса).
 В 60-х гг. XX в. начался поиск эффективных способов управления сложно организованными корпоративными структурами — огромными транснациональными корпорациями. Потребова­лось обеспечить единообразие работ, выполняемых в разных фирмах, и координацию деятель­ности по различным направлениям. Чем масштабнее и разнообразнее становилась деятельность корпораций, тем сложнее было ее организовать и скоординировать, передать исполнителям только функциональную ответственность оказалось недостаточно.
Стало ясно, что применительно к функциям вообще сложно построить систему контроля и сфокусировать модель ответственности. Что значит хорошо (или плохо) выполнять свои функ­ции? Функция — это название вида работ, у функции нет начала и конца, неясно, в соответствии с какими принципами их нужно правильно называть, какими должны быть показатели результа­тивности, нет меры для оценки этой работы. Функциональное представление работ потребовалось дополнить описанием логики их выполнения, описаниями входов и выходов работ, показателями результативности и другими (по необходимости) важны­ми характеристиками. Так появились описания работ в форме БП.
При модели управления, ориентированной на регламентацию работ через функции (функ­ционально ориентированная модель управления), единственным «владельцем» по термино­логии ISO всех процессов в компании является ее «первое лицо»: генеральный директор еди­нолично отвечает за «выход» и показатели результативности деятельности компании. Руководи­тели более низкого ранга отвечают за исполнение функций, а не за БП. Они не отвечают за работу от начала до конца, формально говоря, для них работа попросту не опреде­лена (им не сообщают, где начало и где конец БП).
При модели управления, ориентированной на регламентацию работ через бизнес-процес­сы (процессно-ориентированная модель управления), ответственность за результаты дея­тельности компании во многом (во всем) переносится и на руководителей БП, поскольку именно они отвечают за предоставление внутренних продуктов и услуг (но теперь уже именно продук­тов и услуг), а не за исполнение функции.
К концу 80-х гг. XX в. «давление» потребителей на производителей продукции (поставщиков услуг) усилилось, потребители стали значительно больше влиять на то, что производить, где и как продавать. В борьбе за долю рынка конкурентные преимущества компаний во все большей степени стали обеспечиваться такими характеристиками, как «высокое качество товаров» и «но­вые маркетинговые стратегии».[3] Однако гарантировать высокое качество продукции массового производства в условиях глобализации и высокой динамики внешней среды можно только при строгой стандартизации деятельности, при одновременном повышении гибкости управления и расширении возможностей для проведения постоянных изменений.
Потребовались эффективные формы описания работ, удобные для решения новых проблем. В конечном итоге все заговорили о необходимости изменения базовых подходов к организации работ — о переходе от функциональных принципов к процессным. При этом такие специальные термины, как «функции», «операции», «бизнес-процессы», по сути, обозначали все те же рабо­ты, но описывали их более точно, системно и, главное, удобно для практиков.
Выделить бизнес-процесс — это как раз и означает дать описание существенных характе­ристик и деятельности на уровне современных требований: назвать определенный вид работ, обозначить его начало и конец, найти «владельца» процесса (того, кто отвечает за результат) и определить требуемый результат (в том числе показатели качества и эффективности).
Бизнес процесс является особым процессом. Который служит осуществлению основных целей предприятия (бизнес — целей) и описывает центральную сферу его деятельности. Основными признаками бизнес – процесса являются  точки соприкосновения этого процесса с бизнес — партнерами предприятия, (например партнеры, поставщики). Примерами бизнес — процессов являются: обработка заказов  на производственном предприятии, предоставление кредита в банке. Бизнес – процесс — это устойчивая, целенаправленная совокупность взаимосвязанных видов деятельности, которая по определенной технологии преобразует входы в выходы, представляющие ценность для потребителя.[4] Различают следующие виды входов и выходов в бизнес – процессах:
1.Первичный вход — это вход, который инициирует начало бизнес-процесса.
При описании бизнес-процесса нужно сделать акцент на первичные входы и показать их. Про вторичные входы можно забыть. Они будут автоматически описаны при дальнейшей детализации процесса, так как на более низком уровне найдутся операции, для которых данные входы являются первичными. То же самое относится и к выходам. Первичным выходом называют такой выход, ради которого процесс существует. Данный инструментарий первичности-вторичности нужно использовать для того, чтобы упростить, ускорить и повысить качество работ по описанию и оптимизации деятельности компании. Правило его использования следующее: при описании окружения бизнес-процесса нужно сделать акцент на описание его первичных входов и выходов.
2.Вторичные входы и выходы нужно описывать на более детальном уровне, когда найдутся подпроцессы, для которых эти входы и выходы станут первичными.
Табл.1.1.
Характеристики первичных и вторичных входов и выходов бизнес-процесса

 

Элемент

Определение и характеристики

Первичный выход

·   Основной результат, ради которого существует бизнес-процесс.
·   Определяется целью, назначением бизнес-процесса.

Вторичный выход

·   Побочный продукт бизнес-процесса, который может быть востребован вторичными клиентами.
·   Не является основной целью бизнес-процесса.

Первичный вход

·   Поток объектов, инициирующий «запуск» бизнес-процесса, например заказ клиента, план закупок и т.д.

 

Элемент

Определение и характеристики

 
Вторичный вход

·   Потоки объектов, обеспечивающие нормальное протекание бизнес-процесса, например стандарты, правила, механизмы выполнения действий, оборудование и пр.

 
Владелец бизнес — процесса – должностное лицо, которое имеет в своем расположении персонал, инфраструктуру, программное и аппаратное обеспечение, информацию  о бизнес — процессе, управляет ходом бизнес — процесса и несет ответственность за результаты и эффективность бизнес – процесса.[5]
Очень скоро появилось довольно много «любителей» составлять и систематизировать описа­ния работ. Результат их могучей деятельности (реально могучей, а не в кавычках) — большое число не совпадающих представлений бизнес-процессов.
Так, сегодня американские специалисты используют при описании БП пять характеристик: функция, вход и выход, ее исполнитель, управление (сошлемся на широко распространенные стандарты IDEF0). Немецкие специалисты как наиболее последовательные «логисты» могут объединять при описании БП более десятка характеристик (стандарты ARIS и др.). Таким обра­зом, практика свидетельствует, что, по-разному выделяя и описывая существенные характерис­тики деятельности, можно получить разные модели БП, ориентированные на решения различ­ных прикладных задач.[6]
Поскольку возникла потребность в эффективном описании бизнес-процессов, на рынке поя­вились предложения — книги, методики описания, программные продукты. Большие надежды возлагались на компьютерные программы: менеджеры надеялись, что появится возможность грамотно моделировать и совершенствовать бизнес-процессы в компаниях, кардинально повы­сится производительность труда.
Однако ситуация сложилась так, что до последнего времени нотации БП и способы описания работ были достаточно сложными, требовали профессионального потенциала, поскольку ими занимались преимущественно ИТ-аналитики либо бизнес-аналитики. Они составляли техни­ческие описания, заполняли схемами буклеты и альбомы. Часто в этом творчестве отражалось преимущественно их собственное понимание того, как устроена и работает компания, но не реалии менеджмента.
В эту ловушку попались многие. Можно даже говорить о том, что на волне увлечения бизнес-процессами в какой-то момент начала складываться особая субкультура любителей моделирования
БП. Как все неофиты, они с энтузиазмом несут свой «символ веры» в бизнес, обвиняя «непосвя­щенных» в отсталости и несовременности. Как это обычно бывает, модное течение бурно ком­мерциализируется, иногда дискредитируя здравую исходную идею шумихой и неизбежными перегибами. Ведь в итоге для бизнеса важно не описание, а эффективное управление БП и конечные результаты деятельности. Модели же БП — это всего лишь формализованные про­фессионально ориентированные описания работ по созданию и предоставлению потребителю продуктов и услуг, исходный материал для управленца. Это специальные описания (тексты, схемы, таблицы), иллюстрирующие порядок исполнения работ, своего рода Навигатор по рабо­там для менеджеров и исполнителей. И хотя модель — это всего лишь субъективное описание, при удачном исполнении ее применение приносит несомненную пользу. И, естест­венно, конечной целью является повышение эффективности управления, а не само по себе опи­сание работ, что тем более важно, ибо большая часть современных методологий и решений узко сфокусирована, и поэтому при нецелевом или неправильном использовании резко снижа­ется эффективность (рис. 1.1.).[7]

 

Рис. 1.1. О пользе  модели
Классификация бизнес-процессов: основные, поддерживающие, управление и разви­тие.
Исходя из представленной типологии описания БП, можно более подробно охарактеризо­вать различные группы процессов.
Итак, основные бизнес-процессы:
· образуют добавленную стоимость продукта (услуги);
· создают продукт (услуги), представляющий ценность для клиента;
· формируют такой результат, такие потребительские качества, за которые клиент готов пла­тить деньги.
· сфокусированы на получении прибыли.
Если потребителями результатов основных БП являются клиенты, внешние пользователи, то результаты поддерживающих БП потребляют бизнесы или основные БП. Поэтому поддерживающие бизнес-процессы:
направлены на предоставление необходимых внутренних продуктов, внутренних услуг для направлений бизнеса;
·   обеспечивают функционирование инфраструктуры компании. Бизнес-процессы развития:
·   нацелены на получение прибыли в долгосрочной перспективе (не  создают «прибыль сегодня»);
·   обеспечивают не организацию текущей деятельности, а развитие или совершенствование деятельности компании в перспективе.
Процессы управления:
нацелены на управление всеми тремя группами БП, т.е. управление основными БП, управ­ление поддерживающими БП и управления БП развития.
Управление БП развития называют еще стратегическим управлением, т.е. стратегическое уп­равление — это управление БП развития.[8]
Варианты развития бизнес-процессов. Что происходит с БП? Какова их эволюция? Каков их жизненный цикл? В зависимости от обстоятельств, от стратегий, от условий внешней среды все может происходить по-разному.
Основные процессы являются источниками доходов, они определяют профиль бизнеса и име­ют стратегическое значение для компании. Поэтому когда компания формирует свою стратегию, одним из главных блоков, образующих стратегию, является блок деловой стратегии, т.е. страте­гии развития основных процессов.
Что может происходить с основными БП? Они могут поддерживаться в сформировавшемся состоянии, они могут развиваться или, наоборот, отмирать, в зависимости от требований рынка и стратегии компании. Поэтому основные процессы либо остаются как есть, либо развиваются, либо отмирают.
Поддерживающие процессы создают продукты и услуги для внутреннего потребления ком­пании. При определенных обстоятельствах поддерживающие процессы и результаты деятель­ности от обеспечивающих, поддерживающих процессов могут направляться и вовне.[9]
Пример. Многие внутренние инжиниринговые услуги, например, разработка технико-экономических обоснований, проектирование, организация поставок, контроль качества, выпол­нение различного рода высокотехнологичных услуг, оценка, структурирование проектов, — это те услуги, которые компания использует внутри для организации основной деятельности. При выводе их на достаточно высокий уровень качества исполнения (определенный уровень исполнения) они могут быть востребованы и вне компании, и представляться на рынок.
У каждого поддерживающего процесса есть еще одна альтернатива, кроме классической судьбы (оставаться и совершенствоваться, как внутренний процесс либо развиваться в качестве внутреннего процесса, либо отмирать).[10] Процесс может превратиться из поддерживающего в процесс двойного назначения — поддерживать внутренние услуги и предоставлять продук­цию (услуги) вовне. Поэтому в зависимости от стратегии компании определенная часть поддер­живающих процессов может превращаться в основные. Таким образом, не только БП, не только потребители влияют на судьбу поддерживающих процессов, но и рынок. Так, поддерживающие процессы могут отмирать в случае конкурентоспособных альтернатив на рынке, т.е. компания может поддерживать получение необходимых услуг не от внутренних служб, а от внешних ком­паний на условиях аутсорсинга.
Основная и обеспечивающая деятельность компании, управление и развитие.
Извест­ны несколько базовых типологий, классификаций описания бизнес-процессов. Одна из наибо­лее распространенных в практике бизнеса строится в зависимости от классификации областей деятельности. Деятельность компании подразделяется на текущую деятельность и деятельность по развитию. Текущая деятельность направлена на разработку, производство и предоставление продуктов (услуг) потребителю. А деятельность по развитию нацелена на создание будущих продуктов (услуг) и на улучшение деятельности организации в перспективе. Текущая деятельность подразделяется на основную, в рамках которой осуществляется произ­водство и предоставление продуктов (услуг) потребителям, и обеспечивающую, или поддержи­вающую.
В рамках поддерживающей деятельности обеспечивается необходимый внутренний сервис, производство продуктов (услуг), необходимых для основной деятельности.[11]
Еще одна важная область деятельности компании — это управление основной деятельно­стью и управление обеспечивающей, поддерживающей деятельностью.
Преимущество  процессного подхода.
В конкурентной среде компании вынуждены постоянно реагировать на изменения рынка, находить инновативные решения и добиваться таким образом преимуществ перед конкурентами. Успешные компании молниеносно осваивают новые продукты, рынки и, даже порой, целые отрасли и способны также быстро их покинуть. Если рассматривать предприятия с точки зрения взаимоотношений с внешними деловыми партнерами, то критериями, определяющими происходящее в этой сфере изменения являются прежде всего, поведение клиентов, структура рынка и динамика конкуренции. Примером изменений в рыночной среде, имеющих непосредственное влияние на положение компании, может служить увеличивающаяся  индивидуализация спроса. Связанная с этим  дополнительная фрагментация рынка ведет к необходимости расширения ассортимента продуктов, предлагаемых компанией. В итоге, изменение рынка приводит к необходимости расширения  производственной программы. Одним из последствий этого, например, является рост координационных  расходов между процессами заготовки, производства и продаж и, соответственно, потребность в эффективных мерах по их снижению. Таким образом, изменения конкурентной среды оказывают влияние не только на положение компании на рынке, но и на ее внутренние процессы. Поэтому наряду с концентрацией на внешних аспектах работы предприятия: производственной программы, качество продукции и услуг, а также удовлетворенности клиента, в последние годы все больше внимания уделяется эффективному и инновативному выполнению операций внутри предприятия.[12]
Ориентация компаний на эффективное выполнение отдельных функций привела за прошедшие десятилетия к локальной оптимизации и усовершенствованию функциональных областей. Благодаря применению новых  информационных и коммуникационных технологий (ИT)  в таких областях, как, например, бухгалтерский учет, производство или логистика, а также реализация новых организационных концепций, например, вывод за рамки компании ее отдельных вспомогательных функций (аутсорсинг), значительно повысились  производительность труда и качество конечной продукции и услуг. Однако, вследствие локальной оптимизации функциональных областей, отошел на задний план общий контекст производственных функций. Чем автономнее становятся функциональные области, тем выше расходы на согласование и координацию между ними. Использование современной ИТ, само по себе, не решает  эти структурные проблемы, а только сглаживает  их симптомы, т.е. продолжительность процессов  согласования, например за счет  электронизации внутренней коммуникации предприятия. Чтобы обеспечить целостность предприятия и уменьшить число внутренних  организационных  интерфейсов, необходимо сосредоточиться на процессах данного предприятия.[13]
Постановка целей описания бизнес – процессов.
В настоящее время руководители многих предприятий инициируют в организациях проекты по моделированию процессов, преследующие различные цели. Эти цели можно разделить на две группы. Достижение целей первой группы должно, по мнению руководителей, обеспечить решение  конкретных проблем организации и повысить эффективность ее деятельности. От проекта описания бизнес — процессов в этом случае ждут реальных, практически важных результатов. Вторая группа целей может быть охарактеризована как цели – лозунги. Никто в организации не ждет какого- либо  эффекта от проекта, он разрабатывается для политических целей, либо служит обоснованием для распределения финансовых ресурсов.
В первой группе целей следует выделить несколько направлений, по которым будет развиваться проект описания бизнес — процессов. На практике руководители в первую очередь ставят задачу разобраться, как идет работа и где снижается эффективность (возникают финансовые потери). При этом предполагается, что полученный комплект моделей бизнес – процессов будет использован  в дальнейшем для целей автоматизации. Кроме того, из моделей хотят получить информацию о существующей системе документооборота и внести в нее необходимые изменения и т.д. Можно выделить несколько характерных особенностей формулирования постановки задачи руководителями верхнего уровня на данном этапе:
·   размытость формулировок и отсутствие определений (например, процессов);
·   отсутствие четких критериев достижения целей проекта;
·   отсутствие понимания того, как будет использоваться в дальнейшем полученный комплект моделей бизнес – процессов;
Указанные особенности отражают тот факт, что руководители, в своем большинстве, не представляют важности описания бизнес – процессов как одного из средств разработки системы управления организацией. Но дело в том, что сами по себе модели бизнес – процессов не являются инструментом управления. Однако они могут служить основой для создания регламентирующей документации, анализа деятельности, принятия некоторых решений. Для эффективной работы с описаниями процессов организации руководитель должен иметь определенную систему. Аналогичная ситуация складывается, например, с бюджетированием. Сами по себе  бюджеты подразделений, описывающие финансовые потоки, затраты и т.д., не служат инструментом управления в руках руководителя. Системой управления является в данном случае взаимосвязанная, комплексная система бюджетирования и управленческого учета. В рамках данной системы руководитель видит, кто, когда и как планирует бюджеты, собирает информацию  по их выполнению, принимает решения по отклонениям. Возвращаясь к бизнес – процессам, следует отметить, что создание моделей — это лишь составная часть проекта по улучшению (изменению) системы управления в организации, которая является инструментом управления в руках руководителя.[14]
Если рассматривать модели процессов в качестве некоторых исходных данных для решения формально ограниченных задач (разработка системы документооборота), то нельзя требовать от этих моделей какой – то  «чудесной» информации для  всеобщего улучшения деятельности организации. Прежде чем приступать к описанию процессов, руководителям  необходимо тщательно продумать требования к информации, которые они должны содержать.
Итак, перед началом работы над проектом описания бизнес – процессов руководство компании формулирует цели  проекта. К сожалению, эти цели являются размытыми. Что же делать рабочей группе сотрудников организации (внешних консультантов), которым предстоит выполнять этот проект?! Недопонимание целей руководителем организации может его негативную реакцию при получении результатов и в итоге печально отразиться на участниках рабочей группы (расформирование, увольнение и т.д.).
Для того чтобы избежать противоречий, целесообразно провести детализацию целей руководителей с тем, чтобы привести  структуру целей верхнего уровня к понятным, конкретным и количественно измеримым целям  нижнего уровня. После этого данная структура целей согласовывается с руководством, которое подтверждает, что именно это имелось в виду.[15]
Однако на практике не всегда удается привести цели руководства организа­ции к формализованному виду, например, руководитель ставит задачу «Опи­сать бизнес-процесс сбыта готовой продукции и предложить мероприятия по повышению его эффективности». Что в этом случае делать рабочей группе? Можно воспользоваться методикой определения целей проекта на основе спецификации проблем, существующих в организации (подразделении, процессе). Некоторые методы структуризации целей будут рассмотрены ниже. Перед тем как перейти к ним, рассмотрим критические факторы успеха проекта в части создания комплекта моделей бизнес-процессов. К их числу относятся:
• участие руководства верхнего уровня;
• наличие четких, проработанных целей проекта;
• наличие утвержденной методологии ведения проекта, включая методоло­гию создания моделей процессов;
• профессиональный руководитель проекта;
• рабочая команда, соответствующая поставленным задачам;
• эффективное использование инструментальных средств моделирования бизнес-процессов;
• освещение работ среди сотрудников предприятия;
Следует отметить, что при описании бизнес-процессов можно и нужно пользо­ваться существующими инструментами проектного управления.
Роль руководителей верхнего и среднего уровня при внедрении процессного подхода к управлению является решающей.
Наличие опытного руководителя проекта — также обязательное условие. Та­кой специалист должен удовлетворять, по крайней мере, следующим квалифи­кационным требованиям:
·  опыт работы в организации (отрасли) не менее 3-х лет;
·  знание методик и практический опыт проектного управления не менее  2-х лет;
·  знание и понимание принципов процессного управления и методов ме­неджмента качества;
·  знание и понимание методологий моделирования бизнес-процессов (зна­ние нотаций);
·  владение методологией ведения проекта по описанию процессов;
·  знание инструментальных сред моделирования бизнес-процессов.
 Необходимость подготовки моделирования процессов.
 Необходимость заниматься анализом и описанием бизнес-процессов привела к тому, что на многих предприятиях создается:
· большое количество моделей
· для широкого круга пользователей[16]
· с широким спектром целевых назначений и применением различных методов и средств моделирования.[17]
Наблюдаемая интенсификация информационного моделирования приводит к возрастающей сложности моделей и процедур моделирования. Связанные с этим проблемы затрудняют постоянную актуализацию моделей и сказываются негативно на их приемлемости в реальных условиях бизнеса. Поэтому сегодня организациям необходимы конкретные всесторонние рекомендации по созданию качественных информационных моделей, соответствующих поставленным перед моделированием задачам. Отсюда цель применять механизмы управления сложностью, пригодные для современных информационных моделей.
Качество информационных моделей
Качество информационных моделей уже давно является предметом научных дискуссий, особенно это касается моделей данных, а в последние годы и моделей процессов. Тем не менее, до сих пор не сформировались стандартизированные критерии качества информационных моделей. Например, практические отчеты о недостаточной рентабельности корпоративных моделей данных свидетельствуют о том,  что информационное моделирование связано с экономическим риском. Это делает необходимым учет таких факторов, как время, затраты и качество. Ошибки, которые допускались при создании моделей данных, прежде всего в 80-е годы, должны быть учтены при моделировании процессов.
К сожалению, в теоретических дискуссиях о качестве моделей доминируют аспекты, связанные с оптимизацией их графического представления, например, минимизация занимаемой моделью площади или средней длины соединительных линий. Были также предприняты попытки автоматизировать генерацию оптимированных таким образом моделей. Однако, не был учтен тот факт, что качество моделей связано не только с эндогенными (внутренними) свойствами моделей, но и с восприятием со стороны пользователя модели. Кроме того, следует отметить еще один недостаток многих существующих теоретических изысканий — они недооценивают функциональные возможности доступных на сегодняшний день инструментов моделирования и их влияние на качество моделей.
Многообещающим является адаптация понимания качества с точки зрения комплексною управления качеством для индустриальных продуктов. В соответствии с этим, качество продукта определяется не только объективно измеримыми характеристиками  продукта, но и его способностью удовлетворять индивидуальные  потребности потребителей. Применительно к моделям процессов  это означает, что для оценки их пригодности необходимо учитывать имеющиеся у пользователей преференции, или другими словами, перспективы пользователя по отношению к модели. Так, разработчик программного обеспечения, использующий модель, например, в качестве общей схемы взаимодействий операций, будет предъявлять другие требования, нежели сотрудник организационного отдела, использующий ту же модель для формирования организационной структуры предприятия. Таким образом, перспектива пользователя модели, а вместе с ней и субъективно воспринимаемое качество моделей процессов зависят от:
¦ преследуемой цели,
¦ роли пользователя в организации.
¦ индивидуальных предпочтений относительно графического или концептуального оформления.[18]
Принципы урегулированного моделирования
Цель принципов урегулированного моделирования (ПУМ) это управление сложностью информационного моделирования. Ориентируясь терминологически на принципы ведения бухгалтерского учета и аналогично их нормирующему действию, принципы урегулированного моделирования должны способствовать повышению качеству информационного моделирования. Структурно выделяют  шесть принципов, считающихся основными критериями качества в рамках информационного моделирования.
Принцип достоверности
Достоверное отображение объекта исследования является неотъемлемой
предпосылкой для создания высококачественной модели. Это относится как к описываемой структуре (например, организационная иерархия), так и к ее поведению (например, бизнес-процессы).
Принцип значимости
Информационная модель должна документировать только те объекты исследования, которые имеют значение для соответствующей перспективы (например, нормы затрат в модели процессов для расчета издержек). Более того, информационная модель должна целенаправленно исключать избыточную информацию, не представляющую интереса с точки зрения поставленной перед моделированием задачи.
Принцип понятности
Этот принцип гласит, что модель может быть полезной только в том случае, если она понятна пользователю. Причем, понятна, модель может быть только тогда, когда гарантирована достаточная степень ее интуитивного восприятия. Особенно для пользователей, не владеющих специальными методическими знаниями, затраты времени на понимание модели должны быть, по возможности, минимальными.
Принцип сопоставимости
Этот принцип должен обеспечить применение единых правил моделирования в отношении моделей, созданных независимо друг от друга. Таким обратом, например, значительно упрощается процедура консолидации и сведения информационных моделей в единую корпоративную модель.
 Принцип систематичной структуры
 По причинам, обусловленным необходимостью управления сложностью, информационные модели всегда сфокусированы только на один из аспектов (например, процессы, данные или организационная структура). 1.2. Интермодальные перевозки и экспедирование как  бизнес – процесс.
В реальных условиях транспортный сервис включает не только

перевозку грузов от поставщика к потребителю, но и большое число экспедиторских, финансовых, информационных операций, услуг по упаковке, страхованию, охране и т.д.
Основные виды перевозок и их отличия:
— Унимодальная транспортировка осуществляется одним видом транспорта и требующая минимум организационных усилий.
 — Смешанная перевозка грузов осуществляется обычно двумя видами транспорта. При этом груз доставляется первым видом транспорта в так называемый пункт перевалки или грузовой терминал с кратковременным хранением и последующей перегрузкой на другой вид транспорта. Признаками смешанной перевозки является наличие нескольких транспортных документов, единой тарифной ставки фрахта, схема последовательного взаимодействия участников транспортного процесса. При прямой смешанной перевозке грузовладелец заключает договор с первым перевозчиком, действующим как от своего имени, так и от имени следующего перевозчика, представляющего другой вид транспорта. Таким образом, грузовладелец фактически находится в договорных отношениях с обоими, причем каждый производит расчеты с грузовладельцем и несет материальную ответственность за сохранность груза только на «своем» участке маршрута.[19]
— Комбинированная перевозка отличается от смешанной, использованием более двух видов транспорта. Использование смешанных (комбинированных) видов транспортировки часто обусловлено в логистической системе структурой дистрибутивных каналов: отправка крупных партий груза производится с завода — изготовителя на оптовую базу железнодорожным транспортом (с целью максимального снижения затрат), а развозка с оптовой базы в пункты розничной торговли — автомобильным.[20]
Интермодальная перевозка — перевозка груза различными видами транспорта обычно от двери произво­дителя до двери потребителя.
При интермодальной перевозке грузовладелец заключает договор о перевозке на весь путь следования с одним лицом (оператором). Им может быть, например, экспедиторская фирма, которая, действуя на всем протяжении маршрута перевозки груза различными видами транспорта, освобождает грузовладельца от необходимости вступать в договорные отношения с другими транспортными предприятиями.
Признаки интермодальной перевозки: договор транспортировки с одним оператором; перевозка идет по единой ставке; выписывается несколько транспортных документов; ответственность делится в зависимости от условий, указанных в транспортном документе; в процессе перевозки есть несколько перевалочных пунктов.
Мультимодальная перевозка — разновидность смешанной перевозки.
Признаки: единый договор перевозки; единый тариф; единый транспортный документ; вся ответственность лежит на операторе. Ограничения, возникающие при мультимодальной перевозке: наличие в законодательстве определенного коммерческо-правового режима; комплексный подход к решению финансово-экономических вопросов; необходимость максимального использования сети телекоммуникаций и электронного документооборота; необходимость кооперации и координации действий всех участников грузопотока.
Одна из причин широкого распространения интер/мультимодальных перевозок в логистике — существенное снижение себестоимости транспортировки при комбинировании нескольких видов транспорта.
По определениям UNCTAD (United Nation Conference on Trade and Development), «интермодальной является перевозка грузов несколькими видами транспорта, когда один из перевозчиков организует всю доставку от пункта отправления через один и более пунктов перевалки до пункта назначения и в зависимости от распределения ответственности за перевозку выдает различные виды транспортных документов, а мультимодальной — если лицо, организующее перевозку, несет за нее ответственность на всем пути следования — независимо от числа участвующих видов транспорта, при этом оформляется единый перевозочный документ».[21]
Побудительные причины развития:
Рост мировой торговли. В последнее время мир переживает бурный рост объемов внешнеторговых сделок. Интенсивное экономическое развитие «стран третьего мира» обусловило возможность для этих стран экспортировать не только сырье, но и готовую продукцию, которая из-за фактора дешевизны рабочей силы оказывается подчас более конкурентоспособной, чем её аналоги, произведенные в развитых странах. Таким образом, последние специализируются на наиболее наукоемких отраслях промышленности (машиностроение, авиационная и космическая промышленность), другие же товары предпочитают закупать за рубежом. В итоге возникает необходимость в перемещении произведенной продукции, для того чтобы удовлетворить постоянно растущий спрос на мировое потребление товаров.
Интернационализация торговли. Основной политической (и деловой) тенденцией конца прошлого века было устранение барьеров и границ между соседними странами. Создание таких зон свободной торговли – или торговых блоков – это осознание того факта, что торговые барьеры не способствуют бизнесу и развитию национальной экономики. Экономическая логика, лежащая в основе образования таких свободных для торговли зон, приводит к специализации земли, труда и капитальных ресурсов между членами блока. Если обеспечить компаниям различных стран беспрепятственный доступ к необходимым ресурсам, конечный продукт будет поставляться конечному потребителю по гораздо меньшей цене, что выгодно для всех стран торгового объединения.
Либерализация политических режимов. С поражением стран социалистического лагеря в противостоянии с Западом и установлением в них либеральных режимов, появилась возможность осуществлять относительно свободную транспортировку грузов через территории данных стран. Конечно же, не следует забывать о существующих торговых ограничениях, эмбарго и санкциях, которые препятствуют эффективному перемещению товаров. В любом случае, изменение политической обстановки в последние 20 лет создало благоприятные условия для развития интермодальных перевозок.[22]
Дерегуляция на транспорте. Некоторое время назад порты и транспортные компании, участвовавшие в обеспечении международной торговли, имели хорошо очерченные зоны грузообразования. Порты на одном побережье обычно имели выровненные сквозные тарифы на суммарную перевозку земля-море. В последствии политика правительств развитых стран изменилась в сторону большей свободы внутренним перевозчикам в установке приоритетов по выбору клиентов и определению тарифов. С дерегуляцией железных дорог практика выравнивания портов прекратилась, уступив место ожесточенной конкуренции за морские перевозки. Эта конкуренция объясняется многими причинами – резким ростом международной торговли, изменением транспортных законодательств, глобальными цепями поставок, торговыми союзами различных стран.
Приватизация. Порты обычно являются общественной формой собственности, а их мощности сдаются в аренду тем пользователям, которые наиболее полно развивают порт согласно выбранной концепции генерального плана. В то же время, растущую популярность, как средство увеличения эффективности портовых властей, приобретает приватизация портов. В наиболее полной форме это означает владение и управление предприятием частными концернами. В отношении портов это приводит к уменьшению контроля правительством за деятельностью порта, что, как считается, делает порты более конкурентоспособными и обеспечивает доступ к инвестициям. Приватизация наблюдается во многих странах мира: Бразилии, Венесуэле, Аргентине, Англии, Франции и т.д.[23]
Изменение технологии перевозок. Благодаря внедрению в транспортный процесс стандартизированных грузовых единиц, унификации их размеров, появилась возможность широкомасштабного и гармоничного применения специализированных транспортных средств и перегрузочного оборудования. За счет резкого повышения технической вооруженности и производительности труда произошла индустриализация перевозки и перегрузки грузов. Как следствие,
— возможность доставки «от двери до двери» между складами изготовителя и потребителя на расстояние в тысячи километров;
— устранение промежуточной перевалки груза со сменой видов транспорта;
— снижение рисков утраты и порчи груза;
— увеличение скорости перевозок;
— возможность оптимизации размеров и количества транспортных средств;
— использование единых сквозных транспортных документов и тарифов;
— развитие специализированных информационных стандартов и технологий.
Совершенствование коммуникаций. Новые технологии: электронная идентификация, спутниковый контроль за транспортом, САУ, связь. Появление EDI (electronic data interchange). Электронные закупки и снабжение (e-purchasing, e-procurement). Прямой обмен данными между компьютерами компании (B2B) и компании-потребителя (B2C).
Поддерживающие технологии: кодирование товаров, что позволяет отслеживать положение каждой упаковки, перемещать, сортировать, консолидировать, упаковывать, доставлять автоматизированными средствами. А также, электронные расчеты (electronic funds transfer), автоматически дебетующие банковские счета заказчика и кредитующие счет поставщика при подтверждении доставки.
Глобализация. Вследствие совершенствования коммуникаций и технологии перевозок физическое расстояние становится менее важным параметром. Крупные организации переходят на систему оптимизации закупок, хранения, производства, перемещения и распределения в масштабах всего мира. Как результат, растет мировая торговля и конкуренция – уже не локальная, а глобальная.
Логистика. Прямым следствием всех перечисленных факторов явилось появление такой дисциплины как логистика.
Логистика – это понятие о планировании, организации, управлении и контроле движения материальных и информационных потоков в пространстве и во времени.[24]
Применительно к интермодальным перевозкам, осуществление логистической деятельности оказалось необходимым условием для успешного функционирования системы в целом. Рассматривая комплекс транспортных составляющих (перевозчиков, терминалов, экспедиторов, брокеров и других), наряду оценкой государственных интересов, геополитической обстановки, макроэкономических тенденций, активно взаимодействуя с различными финансовыми институтами, логистические операторы полного цикла представляют собой движущую силу развития рынка интермодальных перевозок. Такие компании предлагают услугу, ранее не существовавшую, а именно обеспечение полного цикла транспортных услуг от двери производителя до потребителя. В перспективе (хотя отдельные примеры уже есть) 4PL операторы возьмут на себя документарное и финансовое сопровождение международной сделки купли-продажи, поиск клиентов по ВЭД (в ответ на потенциальный спрос или предложение), активную дистрибьюцию товаров между торговыми сетями в стране покупателя. Это фактически означает аутсорсинг практически всех внешних операций в пользу сторонней организации, что позволит продавцу сосредоточиться исключительно на производстве продукции, а покупателю на розничной торговле либо на собственном производстве (в случае транспортировки сырья и полуфабрикатов).
Текущее состояние системы мировой интермодальной перевозки.
Коммерческая сущность интермодальной перевозки. Контейнеризация международных грузопотоков произвела глубокие изменения не только в материально-технической базе транспорта, но и в организации и коммерческой практике международных перевозок. Клиенты и операторы перевозок отказались от традиционной системы доставки груза каждым видом транспорта изолированно друг от друга, перейдя к интегрированной комбинированной перевозке.[25]
В комбинированных перевозках появляется новый участник с собственным, своеобразным правовым статусом – «перевозчик по договору» (оператор комбинированной перевозки (ОКП) – Combined Transport Operator). Он заключает договоры с фактическими перевозчиками и рассчитывается с ними за выполненную работу; он несет ответственность перед своим клиентом за сохранность груза на всем пути следования.
Договор комбинированной перевозки (ДКП) – комплексный договор, включающий в себя обязательства перевозчика по доставке груза от двери отправителя до двери получателя всеми видами транспорта, выполнение всех сопутствующих технологических операций и полное экспедиторское обслуживание.
Операции по доставке груза выполняются ОКП самостоятельно, через свои дочерние компании и филиалы либо на основе договора подряда с другими специализированными компаниями. К примеру, часто ДКП заключают морские линейные перевозчики, тогда они берут на себя обязательства по сухопутной перевозке и экспедиторскому обслуживанию. Экспедиторские компании, не имеющие своего собственного флота, также выступают в роли ОКП, в таком случае их называют Non Vessel Common Carrier (NVCC) или Non Vessel Operator (NVO). В отношениях с фактическими перевозчиками и другими подрядчиками ОКП выступает как грузоотправитель и заключает с ними договоры перевозки, терминального обслуживания и т.д. на обычных основаниях на основе действующих в данной области международных конвенций и национальных законов. Экспедиторские функции ОКП, как правило, выполняет самостоятельно через своих представителей и агентов в пунктах перевалки.[26]
Оператор комбинированной перевозки может принять груз от отправителя на его складе (from door — to door), на терминале в порту или внутри страны  либо на причале порта погрузки (pier-p). Аналогичным образом договор может предусматривать, что груз передается получателю на его складе, на терминале или на причале в порту назначения.
Вариант интермодальной перевозки выбирает клиент – в соответствии с базисом поставки товара по запродажному контракту. Так клиентом ОКП может выступать покупатель, если товар продан на условиях EXW или FCA склад продавца. При заключении сделки купли-продажи на условиях CPT или CIP склад покупателя, DDU или DDP склад покупателя, уже продавец может заключить договор комбинированной перевозки. При использовании всех остальных базисов, распределение обязанностей по транспортировке ложится на обе стороны запродажного контракта, и выполнение перевозки от двери до двери одним экспедитором по одному транспортному документу становится проблематичным.
Документом, подтверждающим заключение ДКП, является Мультимодальный коносамент FIATA. Данный документ воспринял все свойства морского коносамента, т.е. является помимо этого распиской в приеме груза к перевозке, а также и товарораспорядительным документом, который может быть принят банком в обеспечение аккредитива.[27]
Ответственность ОКП за несохранную перевозку груза может быть рассмотрена в двух аспектах. Если известно, на каком этапе перевозки произошло хищение, порча или гибель груза, фактический перевозчик отвечает перед ОКП по соответствующей конвенции, а тот, в свою очередь, также отвечает перед грузовладельцем (сетевая ответственность). В случае если участок, на котором произошел инцидент, выявить не удалось, принято считать, что происшествие имело место во время перевозки морем, если был морской отрезок транспортировки. Если же морская составляющая не была задействована в перевозке, ответственность регулируется ДКП (базовая ответственность).
Система платежей при интермодальных перевозках строится следующим образом: грузоотправитель оплачивает ОКП единую «сквозную ставку», покрывающую все операции по транспортировке груза между согласованными пунктами; ОКП от своего имени и за свой счет расплачивается со всеми фактическими перевозчиками и привлеченными к транспортному процессу фирмами. Прибыль ОКП образуется как разница сквозной ставки и суммы транспортных расходов, фактически понесенных ОКП.[28]
Для грузовладельца использование услуг ОКП является более выгодным, чем оплата услуг нескольких экспедиторов и транспортных организаций. В свою очередь, международный экспедитор (логистический оператор полного цикла) находит величину сквозной ставки, оплаченной грузовладельцем, достаточной, чтобы покрыть транспортные издержки, оплату услуг подрядчиков и риски (все которые он берет на себя), а также получить прибыль. Это достигается тем, что благодаря концентрации значительного грузопотока в своих руках ОКП выступает как крупный грузовладелец для всех своих подрядчиков, а это позволяет ему получать существенные скидки и льготы при транспортировке грузов (economy of scale).
1.3. Организация экспедирования интермодальных перевозок.
Перед описанием процесса экспедирования и перевозок негабаритных ро-ро грузов необходимо рассмотреть в общих чертах экспедирование и мультимодальные перевозки, а также их смысл с юридической точки зрения в Российской Федерации. Это основные понятия необходимые для целостного понимания описания процесса экспедирования.
Транспортные услуги можно разделить по сферам их реализации:
• на осуществление процесса физико-географического линейного перемещения транспортного средства с грузом и пассажирами;
• на транспортно-экспедиционное обслуживание перевозимого груза;
• на осуществление процесса точечного стояния транспортного средства с грузом и пассажирами:
• на техническое обслуживание средства тяги и транспортного средства, включая связь и сигнализацию;
• на социальное обслуживание пассажиров и работников транспорта. Перечень транспортных услуг огромен. Каждая из них имеет свою потребительную стоимость, характеризующуюся её особым назначением в процессе перемещения товаров, осуществляемого транспортом как отраслью экономики. Нас интересует транспортно-экспедиционное обслуживание груза, которое играет очень важную роль в процессе его транспортировки. В Генеральных Условиях, о которых будет сказано ниже, имеется четкое определение процессу транспортно-экспедиторского обслуживания груза:
«Экспедиторские услуги» — любые действия, относящиеся к организации и осуществлению перевозки, консолидации, хранения, складирования, обработки и доставки груза адресату по назначению, а также вспомогательные и консультационные услуги, относящиеся к выполнению вышеперечисленных работ, включая услуги, связанные с таможенным оформлением, прохождением карантинного и фитосанитарного контроля, решением налоговых вопросов, декларированием, обеспечением страхования, производством платежей, оформлением документов, относящихся к грузам и их перевозке.[29]
А также стоит определить само понятие «экспедитор» юридической формулировкой:
«Экспедитор» — юридическое или физическое лицо Российской Федерации, имеющее, в соответствии с действующим российским законодательством право осуществлять экспедиторскую деятельность, заключившее с заказчиком договор на оказание экспедиторских услуг.
Экспедиторская операция консолидации «мелких» партий грузов в «гужевые», повагонные, судовые, а теперь в контейнерные, трейлерные с последующей деконсолидацией и доставкой грузополучателям знаменуют зарождение экспедиторского предпринимательства в первой половине 19 века и операторство интермодальных сообщений, выполняемое в настоящее время.[30]
С начала 19 века грузоотправители и грузополучатели начали также пользоваться на транспортных рынках услугами посредников-профессионалов по вопросам организации и выполнения перевозок. Так, в 1816 г одна из таких фирм — Данзас (в настоящее время один из крупнейших в мире экспедиторов) предложила без участия отправителя доставлять посылки и мелкий багаж получателям в «сборных дилижансах», которые регулярно следовали между городами Австрии, Германии, Швейцарии. С появлением через короткое время железных дорог эти предприниматели (в Англии — Forwarders, в Германии -Spediteuren) стали осуществлять более дешёвую, чем у железной дороги доставку мелких партий грузов в их экспедиторских сборных вагонах, используя разницу в размерах железнодорожных тарифов на перевозку повагонных и мелких партий грузов.
Роль экспедитора в коммерческой деятельности грузовладельцев, экспортеров, импортеров трудно переоценить. В мировой практике за экспедитором укрепилось звание «архитектор перевозки». Подтверждением этому служит то, что в настоящее время доставка 80% грузов мировой торговли осуществляется при посредстве экспедиторских фирм. С одной стороны, используя свое нейтральное положение связующего звена между грузоотправителями, перевозчиками и грузополучателями, экспедитор добивается сокращения транспортной составляющей в цене товара, повышая, таким образом, конкурентоспособность поставщика. С другой стороны, экспедитор, обеспечивая загрузку транспортных средств, сокращает их порожний пробег и, согласовывая время перевалки с одного вида транспорта на другой, сокращает время простоя транспортных средств под погрузочно-разгрузочными и перевалочными операциями.
Согласно общим оценкам в настоящее время экспедиторами выполняется около 80% отправок грузов и более 50% всего объёма операций по доставке грузов в смешанных сообщениях. Однако и в оставшихся, якобы, за пределами экспедиторского транспортного рынка, операциях экспедиторы участвуют. Какие-то поручения передаются на исполнение экспедиторам транспортными структурами компаний, добывающих, производящих и реализующих оборудование, сырьё и топливо. Производители и продавцы готовых изделий массового спроса (например, телевизоров) поручают экспедиторам комплектацию контейнерных отправок и доставку мелких (парцелльных) посылок индивидуальным заказчикам.
В товарно-денежных отношениях потребность в приобретении на рынке сервиса транспортных услуг возникает после заключения между продавцом и покупателем договора купли-продажи товара. Продавец и получатель заинтересованы в быстром и сохранном перемещении груза и они заинтересованы в том, чтобы данный сервис оказывался на высоком уровне.[31]
Перечень транспортных услуг огромен. Каждая из них имеет свою потребительную стоимость, характеризующуюся её особым назначением в процессе перемещения товаров, осуществляемого транспортом как отраслью экономики.
Транспортная услуга обладает меновой стоимостью, т.е. способностью обмениваться на другие товары (бартер) и на деньги.
Цена транспортной услуги, соответственно, выступает в виде:
•  провозной платы, ставки фрахта, сбора за услугу транспорта не общего пользования (автомобильного, трампового судоходства, чартерного воздушного);
•  тарифа на услугу транспорта общего пользования (содержащегося в прейскуранте, тарифном справочнике и др.) — железнодорожного перевозчика, линейного судоходства, регулярной авиации на основе публичного договора перевозки.
Цена транспортной услуги, в зависимости от вида рынка, на котором она реализуется, может быть внутренней и международной (статьёй «невидимого» экспорта или импорта). Цена услуги увеличивает стоимость товара, существовавшую до его перемещения. Таким образом, чем больше величина цены услуги — транспортной издержки, тем выше продажная цена товара.
Для правового регулирования такого посредничества в гражданском законодательстве были предусмотрены правовые нормы, регламентирующие любое коммерческое посредничество, включая экспедиторское.
 Социально-политическая направленность этого законодательства была очевидной. В большинстве развитых капиталистических странах оно защищало интересы не мелких посредников — экспедиторов и агентов, а транспортных монополий.
 Это выражалось в частности в ограничении совмещения транспортного агентирования с экспедированием, ущемляло права экспедиторов в качестве договорных перевозчиков и др.
Ситуация изменилась на рубеже 50-60 гг. прошлого века в ходе начавшегося научно-технического прогресса на транспорте и прошедшего к настоящему времени несколько этапов. Контейнеризация, трейлеризация грузов, специализация транспортных средств привели к тому, что на транспортном рынке произошло сращивание предложения услуг агентского, экспедиторского и складского предпринимательства, к появлению на рынке транснациональных экспедиторских корпораций. В настоящее время экспедиторам принадлежит значительный перевозочный потенциал автомобильного транспорта для междугородних и международных перевозок и главенствующая роль в оперировании смешанных (мультимодальных и интермодальных) перевозок.
Организация мультимодальных перевозок сложная и ответственная задача. Для достижения возможности предоставлять клиентам действительно качественные услуги требуется высокий уровень согласованности и скоординированности действий всех участников транспортного процесса. От этого зависит успех всей перевозки и качество услуги, оказываемой клиенту. Каждый экспедитор идет на свои ухищрения при организации транспортного процесса, создает ряд дополнительных услуг и улучшает качество своей услуги с целью удовлетворения нужд клиента и предоставления качественного сервиса.
Контейнеризация и трейлеризация перевозок, развитие систем мультимодальных и интермодальных сообщений доставки грузов по транспортно-логистическим схемам повсеместно привело к «либерализации экспедирования» в форме введения правовой нормы, которая предусматривает возможность одновременного предоставления в договоре одним лицом его участникам услуг, как транспортного экспедирования, так и агентирования.
В современных условиях вообще зачастую затруднительно определить, какую функцию — терминальную, агентскую, экспедиторскую, складскую и пр. осуществляет каждый участник в сложнейшем производственном процессе погрузки и выгрузки 2-3 тыс. контейнеров в ходе «обработки» океанского контейнеровоза в базовом линейном порту захода.
Интеграция мирового транспортного рынка требует установления общих правил работы российских экспедиторов при организации перевозок грузов, как по территории Российской Федерации, так и в международном сообщении.[32]
На международном уровне давно известна организация экспедиторов ФИАТА. Она была основана в 1926 году 31 мая в городе Вена и получила свое название от французского «Federation Internationale des Associations de Transitaires et Assimiles» /FIATA/. ФИАТА — это не правительственная организация представляющая индустрию экспедирования и объединяющая около 40,000 компании в почти 150 странах.[33]
В общем целом ФИАТА является самой большой неправительственной организацией в области транспорта.
Главные цели ФИАТА состоят в следующем:
¦ Объединение индустрии экспедирования грузов во всем мире.
¦ Представлять, поддерживать и защищать интересы индустрии, действуя как советник, эксперт во встречах международных органов работающих в сфере транспорта
¦ Увеличить качество сервиса, оказываемого экспедиторами, совершенствуя проформы документов, стандартов торгового бизнеса
¦ Помогать с профессиональным обучением экспедиторов, проблемы страхования ответственности.[34]
70 -80 гг. прошлого столетия ознаменовались острой конкурентной борьбой между судоходными линейными компаниями и экспедиторами за привлечение грузов для организованных ими интермодальных сообщений. Большую роль в этом соревновании по линии качества услуг сыграли БИМКО и ФИАТА. Первая создала для судовладельцев целый набор документации с ответственностью судовладельца на всём маршруте или только на морском участке смешанного сообщения, с разделением проформ коносаментов и накладных для конвенциональных и грузов, перевозимых в контейнерах. Экспедиторы в свою очередь разделились на перевозчиков общего пользования, не владеющих тоннажом (NVOCC) — Non vessel owning common carrier), т.е. на операторов смешанного сообщения, которые сотрудничают с линейными судовладельцами в качестве консолидаторов грузов в контейнерные партии на основе обычных контрактов грузовладельцев с линейными фрахтовыми конференциями и на экспедиторов — операторов смешанных сообщений на неконтролируемых конференциальным тоннажом географических направлениях : страны Скандинавии, Центральной и Восточной Европы, Ближнего и Среднего Востока. В результате операторство разделилось на судовладельческое линейное в Северо-Атлантическом, Тихоокеанском, Европа — ЮВА, Дальний Восток направлениях (30% сухопутной доставки грузов находятся в руках экспедиторов) и экспедиторское — на остальных географических направлениях. Для документного оформления экспедиторских договоров перевозки грузов в смешанных сообщениях ФИАТА разработала в 1992г проформу оборотного, т.е. товарораспорядительного мультимодального транспортного коносамента — Negotiable FIATA Multimodal Transport Bill of Lading — FBL, а в 1998г необоротную мультимодальную накладную — Non-negotiable FIATA Multimodal Transport Waybill — FWB. Документы легко отличимы своим цветом и логотипом организации. Документы ФИАТА имеют превосходную репутацию и признаны многими странами.[35]
На уровне нашей страны существует и действует организация АСЭР (Ассоциация Экспедиторов Российской Федерации. Ассоциация учреждена в сентябре 1990 г. на базе транспортно-экспедиторских предприятий, созданных в середине прошлого века. Последняя перерегистрация ассоциации в связи с внесением изменений в устав, в т.ч. и в связи с изменением наименования, осуществлена в марте 2001 г.
В соответствии с уставом ассоциация является некоммерческой организацией, объединяющей на основе добровольного членства кредиторские организации различных форм собственности в целях расширения сотрудничества между ними, координации их деятельности, обеспечения прав, а также для представления и защиты общих интересов в государственных органах, общественных и международных организациях.
Ассоциация не имеет в качестве цели своей деятельности извлечение прибыли. В случае получения прибыли эта прибыль подлежит направлению на реализацию уставных целей.
Ассоциация самостоятельно планирует свою деятельность в соответствии с уставом и на основании принимаемых ее членами решений.
Деятельность Ассоциации экспедиторов Российской Федерации подчинена созданию условий для оказания грузовладельцам и другим деловым партнерам высококачественных экспедиторских услуг. От этих услуг зависит своевременное, сохранное и экономичное перемещение грузов внешней и внутренней торговли нашей страны. Невозможно перемещение грузов без выполнения широкого круга простых и сложных работ, без предоставления огромного объема услуг, которые необходимы для перемещения товаров и без которых не обходится ни одна коммерческая сделка.
Для достижения основных целей, организация работает по следующим направлениям:
— Объединение экспедиторских организаций в единую национальную ассоциацию.
Такое объединение крайне необходимо, прежде всего, самим экспедиторам, поскольку служит подтверждением высокого профессионализма, финансовой стабильности и заслуженной деловой репутации. Членство в ассоциации дает экспедитору имя, что является преимуществом при получении заказа на представление клиенту экспедиторских услуг.
Членство экспедиторской организации в ассоциации имеет важное значение для клиента (грузоотправителя, грузополучателя). Именно членство экспедитора в национальной отраслевой ассоциации служит для клиента гарантией получения им качественных и надежных экспедиторских услуг. Объединение экспедиторов в единую национальную экспедиторскую ассоциацию является также и для самой ассоциации необходимым условием ее нормальной деятельности, успешного выполнения своих уставных задач. Экономика такой страны как Россия не может успешно функционировать без опережающего развития транспортно-экспедиторского комплекса, который действительно является «становым хребтом экономики. Именно транспортная инфраструктура позволила России достичь в 2005 году грузооборот почти 2 триллиона т-км (без трубопроводного транспорта), что на 7% выше показателей предыдущего года. При этом основная часть грузооборота — 1164 млрд. т-км — обеспечена железнодорожным транспортом, доля автомобильного транспорта составила 173 млрд. т-км, морского — 78 млрд. т-км, внутреннего водного — 81 млрд. т-км и воздушного — 2,7 млрд. т-км.[36]
Естественно, что приведенных показателей было бы невозможно достичь без самого непосредственного участия экспедиторских фирм, основу которых составляют члены Ассоциации экспедиторов Российской Федерации.
— Защита интересов членов ассоциации на российском рынке экспедиторских услуг, координация их усилий в деле расширения деловой активности, недопущение между ними недобросовестной конкуренции. Представление и защита интересов экспедиторов в государственных, общественных и иных организациях. Эта работа проводится по двум направлениям: во-первых, в рамках отраслевых советов и комитетов при властных структурах и общественных организациях. В рамках этих советов и комитетов ассоциация оказывает своим членам содействие в обеспечении оптимальных условий их профессиональной деятельности и решения задач достижения высокой экономической эффективности.
В силу своих уставных обязанностей, ассоциация решает перечисленные выше задачи непосредственно, со структурами власти, участвуя в обсуждении проектов нормативных правовых актов, касающихся экспедиторской деятельности, в т.ч. таких, как Таможенный кодекс, Налоговый кодекс, транспортные уставы. Ассоциация занимала ведущую роль в разработке проекта Федерального закона «О транспортно-экспедиционной деятельности», который был принят Государственной Думой 11 июня 2003 г. и подписан Президентом Российской Федерации 30 июня 2003 г.[37]
Ассоциация от имени своих членов обращается в различные государственные учреждения, в т.ч. и в случаях, когда член ассоциации по тем или иным причинам не хочет афишировать свое имя. Это связано с тем, что если на коммерческую организацию существуют экономические меры воздействия, то на ассоциацию, как некоммерческую организацию, таких рычагов воздействия не существует. В этих условиях ассоциация, используя свое независимое положение, оказывает воздействие на государственные органы различных сфер деятельности путем обращений, выяснения причин того или иного действия государственного органа или его представителя.
Представление российских экспедиторов в Международной федерации экспедиторских ассоциаций (ФИАТА) и защита интересов российских экспедиторов на мировом рынке экспедиторских услуг.
С 1992 года ассоциация представляет интересы российских экспедиторов в ФИАТА в качестве единой национальной ассоциации экспедиторов. По рекомендации ассоциации почти 90 ее членов приняты в ФИАТА на индивидуальной основе, что служит доказательством уверенного вхождения российских экспедиторов в мировое экспедиторское сообщество.[38]
Ассоциация активно проводит работу по внедрению в российскую практику бланков экспедиторских форм и документов ФИАТА. На начало 2004 года правом выписывать своим клиентам документы ФИАТА обладали 50 членов ассоциации. Получение экспедитором права выписывать своим деловым партнерам экспедиторские документы ФИАТА (оборотный мультимодальный транспортный коносамент, необоротная мультимодальная транспортная накладная, нейтральная воздушная накладная, экспедиторский сертификат перевозки, экспедиторская расписка, складская расписка, декларация отправителя о перевозке опасных грузов, интермодальное весовое свидетельство отправителя, поручение экспедитору) является свидетельством высокого профессионализма экспедитора и гарантией качества экспедиторских услуг.
Оказание своим членам информационных и консультационных услуг. В современных условиях без достаточной информации не представляется возможным достичь сколько — нибудь значимых результатов. Начиная с 1990 года, члены ассоциации регулярно обеспечиваются документами и материалами, определяющими и регулирующими экспедиторскую деятельность и связанные с ней отрасли. В своей деятельности ассоциации удалось избежать информационного вакуума.
С 1998 года ассоциация издает журнал «Международный экспедитор». Журнал имеет информационно-аналитический характер и пользуется активным спросом среди экспедиторов и их партнеров.
Важную роль в работе ассоциации занимает участие в выставках транспортно-экспедиторской тематики. Ассоциация является постоянным участником «ТрансТЭКа», последние годы принимала участие в «Транс России” c 2004 года участвует своим стендом на выставке «Транспорт и логистика».[39]
Подготовка и повышение квалификации экспедиторских кадров, содействие экспедиторам в повышении их профессиональной подготовки. Достижение этой цели осуществляется при помощи созданного при ассоциации Центра повышения квалификации. В центре ежегодно проводятся в среднем по 5 специальных курсов по 80-часовой программе и по несколько семинаров по актуальным вопросам экспедиторской деятельности. Часть занятий на этих курсах проводится с выездом на места — в экспедиторские компании. Обучение на курсах подтверждается официальным свидетельством.
В октябре 1999 г. ассоциация защитила 180-часовую программу обучения экспедиторов по международному стандарту ФИАТА с правом выдачи слушателям соответствующего диплома этой организации. За прошедшее время 65 слушателей получили дипломы ФИАТА.[40]
Сертификация качества экспедиторских услуг способствует повышению престижа и значимости членов ассоциации. Госстандарт России в 2002 году зарегистрировал Систему добровольной сертификации услуг транспортно-экспедиторских предприятий ассоциации.[41]
Необходимо отметить, что ассоциация достаточно тщательно готовилась к этой деятельности. Выработана и продолжает совершенствоваться идеология сертификационных проверок. Основным постулатом этой идеологии является то, что сертификационная проверка проводится не только для выдачи сертификата, что является формальным подходом к проверке, а главным образом для того, чтобы силами привлекаемых для этой работы экспертов оказать предприятию эффективную помощь в тех областях деятельности, которые осуществляет предприятие. К этой работе ассоциация стремится привлечь наиболее опытных специалистов, с тем, чтобы сертификационная проверка оказалась еще и своеобразной школой передачи положительного опыта экспедиторской деятельности. Кроме того, разрабатываются и совершенствуются критерии анализа представляемых предприятием для сертификационной проверки документов, цель разработки таких критериев — выработка наиболее эффективного документального оформления взаимоотношений экспедитора и клиента. Возможности для этого есть, поскольку в ассоциации собирается и анализируется опыт деятельности экспедиторов-членов ассоциации, как положительный, так и отрицательный, и с помощью сертификационных проверок передается положительный опыт другим предприятиям и обращается внимание администрации и оперативных работников на пути оптимального решения проблем, возникающих в деятельности предприятия.
Третейский суд при ассоциации призван способствовать созданию между экспедиторами дружественной атмосферы делового сотрудничества.
При его учреждении предполагалось, что в нем будут разрешаться коммерческие споры не только между экспедиторами, но и между экспедиторами с одной стороны и грузовладельцами и перевозчиками с другой стороны. Основными преимуществами обращения в Третейский суд при ассоциации являются, экономия времени и средств. Отсутствие до настоящего времени официальных обращений в суд не ставит под сомнение необходимость его существования. Главное, что такая возможность есть, а отсутствие обращений — это показатель того, что экспедиторы отличаются высоким профессионализмом и работают либо вообще бесконфликтно, либо оперативно решают возникающие вопросы в рабочем порядке, не доводя их до суда. Перечисленные направления деятельности Ассоциации экспедиторов Российской Федерации призваны обеспечить каждому члену ассоциации возможность полноправного участия в гражданских правоотношениях по оказанию услуг при перемещении товара от производителя к потребителю различными видами транспорта. По сути своих обязанностей экспедитор оказывает широкий круг услуг. Он, по поручению грузоотправителя, выбирает наиболее эффективный маршрут перевозки и подходящие виды транспорта, согласовывает со всеми участниками перевозки стыковку различных видов транспорта, принимает меры к недопущению непроизводительных хранения и обработки груза в пунктах перевалки, оформляет требуемые для поставки и перевозки документы, содействует таможенному, карантинному, фитосанитарному и консульскому оформлению грузов, осуществляет различные платежи и является представителем грузовладельца перед перевозчиками и другими участниками перемещения товара.[42]
  Генеральные условия (ГУ) приняты общим собранием Ассоциации экспедиторов Российской Федерации в 2001 году. Рекомендованы Торгово-промышленной палатой Российской Федерации, а также одобрены Министерством транспорта Российской Федерации и были введены в действие.
Ассоциация исходила из того, что Генеральные условия устанавливают и регулируют отношения между экспедитором и заказчиком (клиентом) экспедиторских услуг. Генеральные условия имеют юридическую силу и применяются только тогда, когда они включены в письменной форме в договор экспедирования, или когда на эти Генеральные условия есть ссылка в письменном виде в договоре экспедирования. Единогласное принятие Генеральных условий, соответствующая рекомендация их Торгово-промышленной палатой РФ и одобрение Минтрансом РФ придадут ГУ высокий правовой статус. Члены Ассоциации согласились с тем, что если действие других условий договора экспедирования противоречит Генеральным условиям, то такие условия будут ими, членами, отменяться.
ФИАТА разрешила своим членам печатать Генеральные условия на оборотной стороне бланков документов ФИАТА за исключением оборотного коносамента смешанной перевозки (FBL) и необоротной транспортной накладной смешанной перевозки (FWB), т.е. на оборотной стороне транспортного сертификата экспедитора (FCT), экспедиторской расписки (FCR) и поручения экспедитору (FFI).[43]
Существенным изменением содержания договора экспедирования в Генеральных условиях является то, что экспедитору предоставляется право выполнить или организовать выполнение услуг как за счёт заказчика, так и «за свой счёт». Дело в том, что современный экспедитор, организуя доставку груза по варианту «от двери до двери» в качестве логистического оператора (logistic provider), привлекает к финансированию операций коммерческие банки. Экспедитор «Дойче Пост/Данзас» приобрёл для этого «Дойчепостбанк»), оплачивает при приёме груза продавцу цену экспортного товара EXW (франко завод), и взыскивает с покупателя-импортера цену DDU или DDP (доставка без уплаты или с уплатой таможенной пошлины).
Понятно, что оговорка «за свой счёт» никак не связана с «бесплатной услугой» (такие услуги предоставляются), поэтому в Генеральных условиях (п.3.4.) подчёркивается, что по договору экспедирования заказчик обязуется возместить экспедитору все расходы и затраты, понесённые экспедитором в связи с исполнением договора, и уплатить экспедитору согласованное вознаграждение.[44]
Генеральные условия расширяют понятие «груза». С учётом применения контейнерно-трейлерных перевозочных технологий «груз» — это не только «любое имущество и собственность, включая живых животных», но также «контейнеры, поддоны и другие подобные предметы перевозки или упаковки, если только они не предоставлены экспедитором или перевозчиком». В особые категории выделяются «ценности, ценные вещи, драгоценности». Это не только «золотые и серебряные слитки, произведения искусства» и др., но и «товарораспорядительные (оборотные) документы, и другая подобная собственность и имущество». Требования, связанные с возможностью нанесения транспортом экологического ущерба окружающей среде, потребовали специального выделения из общей грузовой массы категории «опасных грузов».
1.4 Правовые основы транспортно-экспедиторского законодательства.
11 июня 2003 года Государственной Думой принят федеральный закон от 30 июня 2003 г. «О транспортно-экспедиционной деятельности».[45]
Закон направлен на то, чтобы упрочить правовую базу, определение порядка и условий заключения и исполнения договоров транспортной экспедиции, регулирование отношений, возникающих из этих договоров и в частности прав, обязанностей и ответственности сторон. Закон призван обеспечить защиту интересов как экспедиторов — предпринимателей, так и пользователей транспортно-экспедиционными услугами, упорядочить отношения между транспортно-экспедиторскими организациями, перевозчиками различных видов транспорта и потребителями транспортно-экспедиционных услуг. Закон создаёт условия для повышения качества экспедиционных услуг, снижения издержек при перевозках грузов, обеспечение конкурентоспособности российских транспортных экспедиторов, как в Российской Федерации, так и за рубежом.
Закон определяет правовое регулирование транспортно-экспедиционной деятельности. Оно осуществляется Гражданским кодексом РФ, самим Законом, другими федеральными законами, актами Президента и Правительства Российской Федерации, иными нормативными актами РФ, издаваемыми в соответствии с ними.[46]
Закон воспроизводит определение договора транспортной экспедиции, изложенного в гл.41 Гражданского кодекса РФ «Транспортная экспедиция»: по договору транспортной экспедиции одна сторона (экспедитор) обязуется за вознаграждение и за счёт другой стороны (клиента) выполнить или организовать выполнение определённых договором транспортной экспедиции услуг, связанных с перевозкой груза.
В гл. 41 ГК впервые в нашем праве на уровне закона установлена система правовых норм об основных условиях договора транспортной экспедиции и предусматривается принятие специального закона о транспортно — экспедиционной деятельности (п. 3 ст. 801 ГК). Это отражает возрастающее значение договора экспедиции в условиях рынка и наличие у него ряда особенностей, требующих правового урегулирования.
Экспедитор имеет право привлекать третьих лиц для выполнения договора или поручения (п.8.1. ГУ).
П.З, ст.801 Гл.41 установил, что условия выполнения договора транспортной экспедиции определяются соглашением сторон, если иное не установлено законом о транспортно-экспедиционной деятельности, другими законами или иными правовыми актами. Таким образом, уже в 1995г, когда был принят Гражданский кодекс, было также установлено, что в России на основании и в развитие Кодекса должно быть создано специальное законодательство, которое бы развивало сформулированные в нём основы транспортного экспедирования в стране (договор транспортной экспедиции; его форма; ответственность экспедитора по этому договору; предоставление экспедитору необходимых ему документов и информации; исполнение обязанностей экспедитора третьим лицом; возможность одностороннего отказа от исполнения договора).
И гл. 41 ГК РФ и Проект закона распространяют правовые нормы договора транспортной экспедиции на отношение между перевозчиком и грузоотправителем или грузополучателем, когда в силу договора перевозки перевозчик принимает на себя обязательство по представлению грузоотправителю (грузополучателю) экспедиторских услуг, связанных с перевозкой груза.[47]
Гл.41 ГК РФ, Федеральный Закон о транспортной экспедиции и Генеральные условия придают законодательное подтверждение тем правовым нормам, которые на протяжении почти двухвековой истории экспедирования считались «обычной коммерческой практикой».[48]
Международного транспортно-экспедиторского законодательства нет, но активно формируется правовое поле такого законодательства на национальном уровне. В этом процессе принимает активное участие Международная федерация экспедиторских ассоциаций — ФИАТА. На своём конгрессе в 1997г она обратилась ко всем своим членам — национальным ассоциациям с рекомендацией о необходимости совершенствования, где оно существует, и создания национального экспедиторского законодательства, а в 1998г направила им макет проекта такого закона — «Моdelle FIАТА» (Типовые экспедиторские правила, принятые ФИАТА. М,- РАМЭ, 1998).
Цели и роль информационных потоков в логистических системах
Информация является важной частью перевозочного процесса (от качества, скорости передачи и достоверности информации зависит многое).
Важность информационной логистической системы, прежде всего, зак­лючается в том, что на ней базируется подсистема управления организацией соответствующего уровня. И от степени наполнения информационной систе­мы, качества предоставления информации зависит эффек­тивность системы управления в целом.
Благодаря функционированию системы управления организацией (фир­мой) достигается выполнение цели организации определенного уровня. Обыч­но принять выделять четыре уровня «лестницы целей» организации (естествен­но, для достижения целей каждого уровня необходима определенная информа­ция). Соответственно информационную структуру организации целесообраз­но представить в виде четырех уровней пирамиды.[49]
Самый низший уровень пирамиды относится к отдельным сделкам и запросам. Примеры этих действий: запросы заказа, обработка заказа, опреде­ление путей транспортировки, видов транспорта и т. д. Скорость информаци­онного потока очень важна.
Следующий уровень информационной пирамиды обеспечивает инфор­мацией, необходимой для успешного оперативного управления фирмой, основную часть менеджеров. Достижение целей среднего уровня управления
возможно при исполь­зовании информации, предназначенной для тактического управления. Стратегическое управление — это высший уровень
управления, которое осуществляется высшим руководством организации, а
тактические планы и решения по ним принимают руководители среднего звена. Так как тактические планы разрабатываются в соответствии со стратегическими планами, детали­зируя и развивая их основные направления на более короткий период времени, естественно, и информация, необходимая
для принятия решений по их вы­полнению, отличается от информации первого и второго уровней пирамиды. Концепция логистики и стратегические цели организации направлены на:
а) достижение с минимальными затратами максимальной адаптации фирмы к изменяющимся условиям рынка;
б) повышение доли компании на рынке;
в) получение конкурентных преимуществ.
Поэтому подсистема стратегического управления ограниченно связана с основными потоками информационной логистической системы организации.[50]

2. АНАЛИЗ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ КОМПАНИИ ООО «ТРАНЗИТ»
2.1 Общая характеристика деятельности транспортно – экспедиторской компании «Транзит».
Транспортно-экспедиторская компания «Транзит» была основана в 1996 году командой профессионалов, имеющих большой опыт роботы с негабаритными грузами в Морском порту Санкт-Петербурга.
Основной специализацией компании стали негабаритные грузы, и за почти десять лет работы была завоевана репутация надежной экспедиторской компании, отличающейся инновационным подходом к  каждому клиенту.
Реализация оптимальных схем обработки сложных грузов и тогда и сейчас востребована на рынке транспортных услуг.
ООО «Транзит» в течение 5 лет является Всероссийским таможенным брокером.
При необходимости компания предоставляет квалифицированную консультацию по вопросам осуществления внешнеторгового контракта, поставкам товара в лизинг, особенностям транспортной логистики, работы с Санкт-Петербургским Морским  портом, профессиональной деятельности ООО «Транзит» застрахована.
Компания отстаивает интересы своих клиентов, гарантируя соблюдение международных и национальных законодательных норм, и решая все вопросы с морской администрацией, таможенными, пограничными, санитарными и другими местными властями.
Мы оказываем все виды услуг по обеспечению экспортно-импортных перевозок:
— внутрипортовое и международное экспедирование импортных и экспортных грузов
— морские перевозки
— таможенное декларирование
— консультации по таможенным вопросам
— организация доставки от «двери до двери»
— организация железнодорожных и автомобильных перевозок
— морские и смешанные перевозки
— сервис по информационному сопровождению грузов. Клиент имеет возможность получить все необходимое информационное, техническое и документальное сопровождение по каждой перевозке
— охрана грузов в пути следования
— погрузочно-разгрузочные работы, складирование и консолидация грузов
— изготовление технологических проектов, в том числе по обработке негабаритных и тяжеловесных грузов;
— страхование грузов
— услуги по складированию.

 
  2.2 Организационная структура компании ООО «Транзит».
Рассмотрим структурные подразделения ООО «Транзит», так же они наглядно представлены на схеме (См. Приложение 1):
Генеральный  директор: (1человек)
·  стратегическое и оперативное управление компанией, управление персоналом;
·  эффективное взаимодействие с собственниками компании;
·  контроль за реализацией проектов;
·  увеличение прибыли компании.
Бухгалтерия
1. Главный бухгалтер: (1человек)
· ведение бухгалтерского и налогового учета в полном объеме;
·  формирование и сдача отчетности.
2.  Зам. глав. бухгалтера: (1человек)
· cоставление таблиц расхождения;
·  ведение еженедельных оперативных отчетов;
· составление ежемесячных управленческих отчетов на основе БУ.
3.  Бухгалтер: (1человек)
·  расчет и начисление заработной платы;
·  подготовка отчетности по ЕСН‚ ОПС‚ ФСС;
·  учет расчетов с подотчетными лицами;
·  учет кассовых и банковских операций;
·  подготовка документов для составления баланса, оперативных сводок и отчетов.
Отдел организации жд перевозок
1.Начальник организации жд перевозок: (1человек)
·  организация активного поиска и привлечения новых клиентов;
·  оптимизация существующих методов работы;
общее руководство отделом.
2.Менеджер по жд перевозкам: (1человек)
· расширение клиентской базы;
· обработка заявки на оказание транспортной услуги;
· заключение договоров;
· отслеживание дебиторской задолженности.
Отдел таможенного оформления
1.Начальник таможенного отдела: (1человек)
·  работа с таможенными брокерами;
·  решение общих таможенных вопросов;
·  получение необходимых таможенных документов;
·  согласование условий контракта.
2.Декларант: (7человек)
·  подготовка документов для таможенного оформления грузов;
·  заполнение и составление ГТД;
·  взаимодействие с таможенными органами.
Отдел интермодальных перевозок
1.Начальник отдела интермодальных перевозок: (1человек)
·  осуществлять планирование;
·   руководство деятельности отдела;
·   оптимизация бизнес-процессов;
·   решение спорных вопросов;  
·   ведение отчетности.
2.Менеджер по интермодальным перевозкам: (8человек)
·   организация интермодальных перевозок;
·   продажа транспортных услуг;
·   ведение отчетности по клиентам.
Отдел по негабаритным перевозкам.
1.Начальник отдела негабаритных грузов: (1человек)
·   оптимизация логистических схем, обеспечение экономичности и коммерческой эффективности перевозок;
·   ведение договорной работы;
·   поиск путей развития отдела и методов их реализации.
2.Менеджер по негабаритным перевозкам: (5человек)
·   поиск новых клиентов;
·   организация негабаритных перевозок;
·   Контроль за дебиторской задолженностью отдела;
·   Предоставление клиентам отчета о движении груза.
1.Системный администратор: (1человек)
·   поддерживать IT оборудование и офисную технику;
·   заниматься проблемами и запросами 1го уровня;
·   предоставлять конечным пользователям обучение и консультации на рабочем месте;
·   взаимодействовать с провайдерами IT услуг.
Отдел кадров
1.Начальник отдела кадров: (1человек)
· анализ штатной структуры;
· проведение и разработка аттестаций, мотивация персонала;
· подбор персонала на различные позиции в компании;
· организация обучения и адаптация персонала, координация работы по повышению квалификации сотрудников;
· составление трудовых договоров, КДП;
· оформление документов о приеме — увольнение сотрудников;
· оформление документов по периодической отчётности.
1.Офис-менеджер: (1человек)
·  закупка товаров, материалов и оплата услуг, необходимых для жизнедеятельности офиса;
·  организация обслуживания и ремонта помещений офисного оборудования и техники;
·  организация работы ресепшн;
·  ведение отчетности отдела ОДО (обеспечение деятельности офиса);
·  оформление виз, билетов, бронирование отелей;
·  ведение документооборота;
·  работа с мини-АТС, оргтехникой (факс, сканер, ксерокс);
·  текущие поручения руководства.
Отдел внутрипортового экспедирования
1. Внутрипортовый экспедитор: (10человек)
· Непосредственное взаимодействие с портовыми  и таможенными органами;
· Организация проведения досмотра груза;
· Получение документов;
· Организация вывоза груза со склада.[51]

    2.3 Деятельность транспортно-экспедиторской компании ООО «Транзит».
Компания ООО «Транзит» имеет большой опыт в экспедировании широкого спектра импортных грузов, которые можно разделить на следующие основные группы:
-оборудование различного типа (от одного паллета до завода «под ключ», включая негабаритные и тяжеловесные грузы);
-ро-ро грузы (катера, легковые и грузовые автомашины, сельскохозяйственная, дорожно-строительная техника и т.д.);
-контейнеры всех видов;
-опасные грузы, разрешенные к перевалке через стивидорные компании Морского порта Санкт-Петербург.
Сервис компании включает весь спектр услуг, необходимых для организации обработки груза в порту и дальнейшей доставки до дверей клиента различными видами транспорта.
ООО «Транзит» имеет успешный опыт транспортно-экспедиторского обслуживания грузов для различных компаний. Среди компаний доверяющие свои грузы:
‘Caterpillar», «Mars», «Procter and Gamble», ‘John Deere», «Cargill», «Atlas Copco Drilling Inc.», США; ЗA0 «Филип Моррис Ижора», ОАО «СУЭК», Россия; Amman Ima GmbH», «Westfalia Separator Food Tec GmbH» ,»DBT GmbH», Германия;  Joy Mining Machinery», Англия: и многие другие.
Компания ООО «Транзит» имеет большой опыт в участи тендерах на перевозку различного шахтного, бурового и сельскохозяйственного оборудования.
Компанией был реализован ряд крупных проектов по перевозке и транспортно-экспедиторскому обслуживанию сложной строительной и добывающей техники. Мы успешно работаем с навалочными, контейнерными, наливными, рефрижераторными, генеральными, акцизными и иными грузами.
Рассмотрим бизнес процесс компании ООО «Транзит» на примере организации интермодальной перевозки.
Менеджмент компании очень серьезно подходит к участию в тендерах на перевозку грузов крупных компаний. В настоящее время ООО «Цеппелин Руссланд», являющимися официальными дестребьютерами техники САТ в Северо-Западном регионе России, открыт тендер на перевозку строительной техники с консалидационного склада корпорации «КАТЕРПИЛЛАР» в Бремене.[52]

Рис.2.1.Диллерская сеть «КАТЕРПИЛЛАР» в России.
Согласно спросу на технику CAT в России, ежемесячные планируемые поставки на российское направление, приблизительно будет составлять 100-125 единиц горной и строительной техники.  Одним из основных покупателей данного вида техники являются горно-добывающие компании Кольского полуострова.
Таким образом,  требуется разработать транспортную схему доставки груза, на примере одной грузовой единицы, отвечающую запросам клиента и сделать коммерческое предложение с целью получения бизнеса.
При перевозках различных видов негабаритной техники и оборудования традиционные  способы доставки, такие как контейнерные, неприменимы по причине ограничения в размерах.
Соответственно для перевозки подобного вида грузов необходимо подобрать экономически выгодный и целесообразный способ доставки.
При рассмотрении вариантов отрывается несколько способов доставки, но не все они применимы. Трамповое судоходство, конкретно в наш регион, невозможно по причине небольшой консолидации грузовых партий.
Автомобильное сообщение, предположим из Европы, возможно, но экономически проигрывает морскому при значительной дальности перевозки. Железнодорожное сообщение со станами Европы плохо развито, по причине несхожих стандартов ширины ж/д путей. А при перевозках с других материков, такие виды доставки невозможно. Коммерческие перевозки подобных грузов авиатранспортом осуществляются в единичных случаях по причине физической невозможности применения других видов транспорта, и являются самыми дорогостоящими.
Использование паромных линий при решении данной задачи наиболее применимо.
В данной дипломной работе, на конкретном примере, необходимо проанализировать, предложить пути совершенствования и выбрать конкретную транспортную схему для перевозки груза и доказать экономическую эффективность данного решения, одновременно с быстрым и качественным сервисом.
На основании расчетов, составить коммерческое предложение организаторам тендера и получить данный грузопоток тем самым увеличить прибыль компании.
  2.4. Выбор транспортной схемы и ее экономическое обоснование  как основа повышения эффективности компании.
Цель: обоснование экономической целесообразности и выбор оптимальной логистической схемы доставки груза с консалидационного склада в Бремене (Германия) в адрес постоянного клиента ООО «Цеппелин Русланд» в г. Ковдор (Россия).
ООО «Цеппелин Русланд» является официальным эксклюзивным дилером компаний CATERPILLAR, CLAAS, PONSSE, TEREX и HYSTER в центральном, северо-западном и юго-западном регионах Российской Федерации.
Транспортно-экспедиторская компания «Транзит» на протяжении уже почти 7 лет является надежным партнером ООО «Цеппелин Русланд»
Непосредственно представление перевозки негабаритного груза.
Груз — общее название всех товаров, предназначенных для перевозки.
По условиям перевозки различают генеральные, навалочные, наливные, скоропортящиеся, опасные и др. грузы:
1. Генеральный груз — общий термин для тарных и штучных грузов, перевозимых сборными партиями.
2. Навалочный груз — руда, уголь, флюсы, лесоматериалы и т.п.
3. Наливной груз – однородный груз, загружаемый в судно без упаковки.
4. Скоропортящийся груз — мясо, рыба, фрукты и т.д., требующий при транспортировке постоянных и достаточно низких температур.
5. Опасный груз — опасное вещество, материал, изделие и отходы производства, которые вследствие их специфических свойств при транспортировании или перегрузке могут:
o   создать угрозу жизни и здоровью людей;
o   вызвать загрязнение окружающей природной среды;
o   вызвать повреждение и уничтожение транспортных сооружений, средств и иного имущества.
Контейнерные перевозки, современный наиболее экономичный вид транспортировки грузов, используемый как во внутренних, так и в международных сообщениях. К. п. выполняются различными видами сухопутного, водного и воздушного транспорта при помощи съёмных транспортных приспособлений — контейнеров. В контейнерах можно транспортировать любые грузы, допущенные соответствующими правилами к перевозке. К. п. позволяют значительно сокращать транспортные издержки.
Негабаритный груз – груз, длина, ширина или высота которого превосходят допустимые при транспортировке обычные размеры. Тяжеловесный груз — вес, которого превосходит допустимый при обычной транспортировке.
Железнодорожные перевозки.
Габарит погрузки — предельное поперечное (перпендикулярное оси пути) очертание, в котором, не выходя наружу, должен размещаться груз на открытом подвижном составе (с учетом упаковки и крепления) при нахождении последнего на прямом горизонтальном участке пути и совмещении в одной вертикальной плоскости продольных осей вагона и пути. Высота грузов, части которых опускаются ниже уровня пола вагона, а также перевозимых в подвешенном состоянии, должна быть проверена на беспрепятственный проход вертикальной кривой горба горки.
Груз является негабаритным, если он при размещении на открытом подвижном составе, находящемся на прямом горизонтальном участке пути (при совпадении в одной вертикальной плоскости продольных осей вагона и пути), превышает пределы габарита погрузки (или его выход за пределы габарита погрузки в кривых превышает геометрический вынос расчетного вагона).
При проверке вписывания груза в габарит погрузки необходимо исходить из того, что груз погружен на вагон с расчетной высотой пола от уровня головки рельса — 1300 мм.
В зависимости от высоты (высота определяется от уровня верха головок рельсов (УГР)), на которой груз выходит за габарит погрузки, устанавливаются три основные зоны негабаритности груза:
· зона нижней негабаритности — на высоте от 480 до 1400 мм при расстоянии от оси пути1626-1760 мм и на высоте от 1230 до 1400 мм при расстоянии от оси пути 1761-2240 мм;
· зона боковой негабаритности — на высоте от 1400 до 4000 мм;
· зона верхней негабаритности — на высоте от 4000 до 5300 мм.
Кроме того, для более точного определения условий пропуска грузов верхней негабаритности на двухпутных линиях дополнительно вводится условная зона совместной боковой и верхней негабаритности на высоте от 4000 до 4603 мм при расстоянии от оси пути 1625 мм до границы зоны верхней негабаритности.
В зависимости от выхода грузов за габарит погрузки в указанных выше основных зонах устанавливаются следующие степени негабаритности грузов:
· нижняя негабаритность — шесть степеней,
· боковая негабаритность — шесть степеней,
· верхняя негабаритность — три степени.
Груз, выходящий по горизонтали за пределы очертаний 3-й степени верхней, 4-й (на высоте 3700-4000 мм), 5-й (на высоте 3400-3700 мм) и 6-й боковой, 2-й (на высоте 380-1230 мм) и 6-й нижней негабаритности и опускающийся ниже 3-6-й степеней нижней негабаритности, а также превышающий габарит погрузки по высоте (более 5300 мм), называется сверхнегабаритным.
В соответствии с установленными зонами негабаритности груз может иметь нижнюю, боковую и верхнюю сверх негабаритность. Сверхнегабаритность грузов, имеющих высоту более 5300 мм, называется вертикальной
Описание процесса.
В данном разделе рассмотрена перевозка негабаритного гусеничного экскаватора Caterpillar модели 330DL на условиях EXW Бремен (Германия) в адрес ОАО «Ковдорский ГОК» г. Ковдор, через морской порт Санкт-Петербург. Подробно описана схема работы, начиная с  получения и обработки запроса клиента и заканчивая расчетами, необходимыми для обоснования выбора транспортных средств. В данном проекте рассматриваются морской транспорт как основной способ транспортировки и  два вида довозки до места назначения внутри страны импортера: железнодорожный и автомобильный. Т.к. стоит цель транспортировки негабаритной техники через морской порт, то соответственно традиционный способ контейнерной перевозки здесь неприменим. Учитывая, что техника самоходная, на морской составляющей будет использоваться сервис ро-ро.
Учитывается, что перевозка является срочной и приоритеты ставятся на ускорение доставки любыми возможными способами, не идущими поперек экономической целесообразности.
Работа над перевозкой происходит следующим образом:
1. Изучение объема работы
2. Определение транспортной схемы
3. Выполнение работ
Изучение объема работы.
Получение бизнеса (т.е. перевозки) происходит различными путями. Клиент сам, основываясь на информации о компаниях (интернет, реклама, авторитет на рынке и др.) идет на контакт с той, которая заслуживает его внимания. Экспедиторская компания сама может участвовать в тендере и, в случае победы, получает бизнес. Это также может быть пролонгированный контракт с уже старыми клиентами. В любом случае работа компании начинается только тогда, когда клиент присылает запрос.
Получение запроса на перевозку и его обработка.
Сначала менеджеру по продажам поступает запрос на выполнение транспортной услуги. В запросе сформирована задача, которую следует выполнить. Простое описание перевозки с указанием пункта отправления и доставки, упаковочный лист и примерные сроки доставки. Проверяется, существует ли котировка и/или ставка с указанным объемом работ/услуг. Такая котировка может существенно упростить процесс работы и сократить время подготовки коммерческого предложения клиенту.
Далее менеджер составляет транспортную схему. Схемы строятся на основе:
• маршрута перевозок
• используемого вида транспорта
• субподрядчиков
• особых условий перевозок
• схемы таможенного оформления
• тарифов
• сроков доставки
Для проработки транспортной схемы достаточно 2-4х дней контактов по электронной почте или телефону, в зависимости от компетентности и заинтересованности субподрядчиков.
Изучается схема работы поставщика, его логистических возможностей. Например: условия передачи груза, специальное крепление и т.д.
Изучаются логистические возможности получателя. Например: наличие ж/д ветки, выгружать тяжеловесное оборудование, или транспортировать тяжеловесное оборудование, имеется ли пандус.
На основе этой информации составляется  Коммерческое Предложение, которое  передается клиенту на рассмотрение. Форма коммерческого предложения проста. Это простая оферта в адрес клиента с необходимыми расчетами и планом перевозки груза.
Клиент рассматривает его, ведет переговоры с компанией и может выдвигать дополнительные требования, касающиеся сроков доставки, ставок и условий перевозки. В случае дополнительных требовании необходим пересмотр коммерческого предложения и составление нового с учетом новых требований клиента.
В случае подтверждения, клиент направляет компании письмо с сообщением о том, что его устраивает данное предложение. После чего от клиента запрашиваются все необходимые документы и доверенности, которые высылаются авиапочтой заблаговременно.
Возможные накладки при котировке запроса могут возникнуть в связи с недостаточной информацией касательно описания груза полученной от клиента. Например, могут быть указаны не все габаритные размеры или упущены некоторые существенные размеры, без которых невозможна точная котировка запроса. Т.е. все трудности сводятся к недостатку информации от клиента.
На этапе подготовки коммерческого предложения могут возникнуть трудности связанные с размерами груза. Например, ввоз вывоз груза в определенный район может быть затруднен из-за превышения какого-либо размера. Например, машина высотой 4 метра не пройдет под 3,5 метровым мостом или судно с осадкой 5 метров никак не пройдет по каналу с глубиной 3-4метра. Трудность заключается в том, что не всегда можно подобрать оптимальный маршрут, вследствие чего может, происходит удорожание перевозки и, соответственно, потеря в прибыли.
 Определение транспортной схемы
Выбор схемы перевозки во многом зависит от цены самой перевозки, поэтому первоначально выполняются расчеты затрат на перевозку каждым видом транспорта. Затем все расходы сводятся в таблицу и сравниваются между собой.
Характеристики перевозимого груза:
Гусеничный экскаватор CAT 330DL, предназначен для использования в строительной и горнодобывающей промышленности.
вес – 33 600 кг;
длина – 11,02 м;
ширина – 3340 м;
высота – 3430 м

Рис.1.2. Гусеничный экскаватор CAT 330DL
Расходы на транспортировку из Бремена в Санкт-Петербург.
Сначала рассматривается перевозка груза от склада продавца до порта погрузки и сама морская перевозка. Рассылаются запросы в конкурирующие судоходные линии, оказывающие сервис в данном регионе (K-Line, Трансфенника, БТС).
Трансфенника огорчает, своим отказом в организации довозки из Бремена в порт погрузки Любек. БТС долго котирует ставку, а поскольку клиенту требуется отвечать как можно быстрее, выбор сам собой падает на К-Line, которая своевременно предложила интересную нам ставку с организацией довозки со склада продавца. Ставка СКФ неконкурентная, при данной перевозке, по причине отдаленности порта погрузки Киля от Бремена.
Менеджеры отдела продаж этой линии работают по принципу «Кто первый ответил, тот и поехал!».
Итак, стоимость морской перевозки с довозкой до порта погрузки  составит  4725 USD (включая сборы и выгрузку на терминал и страховку)
Табл. 2.4.1
Расчет стоимости морской перевозки из Бремена в Санкт – Петербург.

 

Морская линия

K-Line ()

Transfennica

БТС 

СКФ

Маршрут

(Bremerhaven — SPb)

(Luebec — SPb)

(Luebec-SPb)

(Kiel- SPb)

Довозка из Бремена

1100

 —

 —

2750

Фрахт

2918

3474

3415

3350

Страховка

707

707

707

707

Итого

4725

 —

 —

6807

 
Ставка фрахта включает в себя ПРР, все стандартные надбавки, включая ледовый сбор действующий с 01,12 — 30,04
Расходы на внутрипортовое экспедирование и таможенную очистку.
Поскольку клиенту требуется растаможить груз в СПб, калькулируем расходы на таможенную очистку. По таможенному законодательству данный груз попадает в код 8429 52 1009 ТНВД и облагается пошлиной в 10 % и НДС 18% и взимается фиксированный сбор за таможенное оформление, который зависит от стоимости товара на границе РФ. В данном случае составит – 7500 руб.
 Инвойсная стоимость экскаватора EXW Бремен (Германия) составляет 141,360.00 USD, исходя из таможенного законодательства рассчитываем таможенные платежи:
Табл.2.4.2.
Расходы на таможенную очистку.

Статьи

USD

Руб.

Инвойсная/продажная стоимость товара (Цена EXW)

141 360,00

5 088 960,00

Расходы на транспортировку до границы РФ (Трансп.)

4 018,00

 
144 648,00

Страховка

707

25 452,00

Таможенная стоимость (ТС)

145 378,00

5 233 608,00

таможенный сбор

291,08

10 478,88

Пошлина (10%)

14 537,80

523 360,80

НДС = (ТС + Пошлина) х 18%

28 784,84

1 036 254,24

Таможенные платежи

43 613,73

1 570 094,28

Итого стоимость товара после выпуска в свободное обращение на территории РФ

189 698,73

13 632 856,20

 
Исходя из тарифов на транспортно-экспедиторское обслуживание, которые оговариваются в договоре с клиентом, рассчитываем расходы за брокерское и экспедиторское обслуживание.
Табл. 2.4.3
Расходы за брокерское и экспедиторское обслуживание.

Расходы на внутрипортовое экспедирование и таможенное оформление

USD

Руб.

Сбор документов в линии и на складе

30

1080

осмотр техники

20

720

Расходы на внутрипортовое экспедирование и таможенное оформление

USD

Руб.

таможенный досмотр

50

1800

таможенное оформление (за 1 ГТД)

200

7200

услуги таможенного брокера

150

5400

погрузка на транспорт

100

3600

дополнительные расходы

100

3600

Итого за ТЭО

650

23 400,00

 
Сверхнормативное хранение подвижной техники выставляется клиенту по факту, и составляет:
Табл.2.4.4.
Хранение подвижной техники на территории ЗАО «ПЛП»

Нормативное (бесплатное) хранение

5дней

с 6 по 14 сутки хранения (USD)

6,42

за 1 метр длины в сутки

с 15 суток хранения (USD)

9,63

за 1 метр длины в сутки

 
Расчет транспортировки по  ж/д (СПб — Ковдор)
Расчет ПРР в Петролеспорту.
Перевалка подвижной техники производится  по предварительному согласованию с Портом. Вес одной единицы подвижной техники, перевалка которой осуществляется накатным вариантам, не должна превышать 13 тонн. Перевалка подвижной техники весом более 13 тонн возможна, если транспортное средство оснащено специальным трапом. Поскольку, гусеничные экскаватор весом 33 600 кг и имеющийся на терминале пандус не способен перевалить такую технику. То соответственно, будем использовать крановый вариант погрузки. Наименование группы грузов: №15 тарифов «Тяжеловесные грузы весом от 30 до 50тонн (крановый вариант)». Тариф за перевалку – 46,24 USD
III категория тарифов — погрузка со склада на транспортное средство.
Расчет ПРР в Петролеспорту.

 
Возможные сложности при отгрузке груза по жд:
1) РЖД работает при полной предоплате, и поскольку ООО «Транзит» кредитует данную перевозку (т.е. выставит счет клиенту по доставке груза в Ковдор), следовательно, придется «заморозить» значительную сумму денег.
2) Важно заметить, что платформы под перевозку подобной техники подаются в порт не равномерно, и не исключено, что в какой-то период их не подать под погрузку. И не редко, при срочных отправках и во избежание долгосрочного, сверхнормативного хранения, приходится вывозить технику на другие железнодорожные станции, что влечет за собой дополнительные расходы. Закладывая этот вполне реальный риск, добавляем к  расходам 25 000 рублей на вывоз техники на ж/д станцию «Витебскую-Товарную» или ж/д станцию «Волковскую» .
3) Уложиться  в нормативное хранение при отгрузке по ж/д практически невозможно, бюрократизм и множество формальностей и согласований приучают закладывать в расходы сверхнормативное хранение.
4) Время доставки до получателя может бесконтрольно увеличиваться, даже после визирования (сдачи) платформы РЖД, дело в том, пока состав полностью не сформируется в нужное нам направление, наш груз будет в ожидании.
5) При одновременном вывозе по ж/д значительного количества единиц техники, велика вероятность того, что часть из них останется на простое.
Расчет транспортировки автотранспортом (СПб — Ковдор)
Организовать отгрузку ро-ро техники в ПЛП заметно проще. Так же вполне реально уложиться в нормативный срок хранения, закладывая 3 дна на таможенные формальности и 2 дня на организацию вывоза. Хотя  автотранспорт считается дорогостоящим при подобных относительно дальних перевозках, рассмотрим его экономические показатели.
Запрашиваем ставки на перевозку экскаватора у нескольких перевозчиков, специализирующихся на перевозках подобной негабаритной техники. Поскольку на территории РФ действует ограничение по ширине подвижного состава, составляет  — 2,5 метра. На перевозку более широких грузов требуется разрешение и согласование маршрута.
Это является серьезной проблемой для некрупных перевозчиков, которым приходится делать дорогостоящие разрешения почти на подобную перевозку. При этом крупные перевозчики, к моменту перевозки могут уже иметь подобное разрешение и предложить наиболее конкурентную ставку.
Расчет ПРР на терминале ОАО «Петролеспорт» при погрузке на автотранспорт.
Расчет доставки по ж/д
ставка ПРР  = 46,24 USD/т
вес груза = 33,6 т
маршрут: ж/д ст. Новый Порт – Ковдор
расстояние  = 1309 км
срок доставки  = 8 суток
Табл. 2.4.5.
Расчет ПРР на терминале ОАО «Петролеспорт» при погрузке на автотранспорт.

 

 

 Наименование

 примечания

USD

рубли

1.

Стоимость ПРР (вкл НДС)

 

1 553,66

47 236,86

 

 

 

 

 

2.

Ж/д тариф:

 

 

 

 

Ставка за платформу

34 схема

756,82

19 500,00

 

Коэффициент для грузов 3 класса

1,54

1 165,50

30 030,00

  
 Наименование

 примечания

USD

рубли

Коэффициент на перевозку

1,36

1 468,53

37 837,80

 

Повышающий коэффициент

1,66

2 439,23

62 848,59

 

 Наименование

 примечания

USD

рубли

 

тариф за ВОХР

 

85,86

2 212,21

 

скидка

 

6,60

170,00

 

Итого 

 

2 518,50

64 890,80

 

НДС

 

453,33

11 680,42

 

Итого ж/д тариф (вкл НДС)

 

2 971,84

76 571,63

 

 

 

 

 

 

 

 

 

    Выполнение работ
После получения бизнеса начинается более детальная проработка всех стадий вышеуказанного процесса. Ведется работа с получателем, оговариваются все подробности доставки, возможные отклонения. Бронируется место на пароме на конкретную дату. Примерно за несколько дней до прихода судна с грузом в порт начинается работа с документами.
Отправитель предоставляет следующие документы:
•Коносамент (B/L);
•Коммерческий счет (INVOICE);
•Упаковочный лист (PACKING LIST) Получатель предоставляет следующие документы:
•Оригинал доверенности;
•Копия лицензии склада временного хранения, где будет растамаживаться груз
•Копию справки из статистического управления с указанием кода ОКПО, ОКОНХ и пр.
•Копию информационного письма из налоговой инспекции о постановке
на налоговый учет предприятия с указанием кода ИНН. Как правило, в документах могут содержаться ошибки, вследствие которых документы не будут приняты таможней. Типовые ошибки — это неправильно указанный получатель/отправитель, ошибки в идентификационных номерах, отклонения касательно веса груза.
Также особенно часто содержаться ошибки в инвойсе, особенно по стоимости груза, что является очень грубой ошибкой и может привести к большим проблемам, задержки груза и, соответственно, неудобной ситуацией перед клиентом.
Проверяется предварительный коносамент, на предмет соответствия с требованиями таможенных органов и обычаев терминала (склада).
Примерно за неделю до прихода судна оформляется заявка на ж/д перевозку и подается в управление железной дорогой. Определяется необходимое количество и род подвижного состава. Подчас это бывает трудной задачей т.к. техника является негабаритной и бывает необходимо демонтировать некоторые части так, чтобы груз имел транспортабельный вид, что соответственно отражается и на стоимости и на удобстве при перевозке. Например, при перевозке по ж/д, уменьшение степени боковой габаритности может существенно снизить тариф на перевозки соответственно либо увеличить прибыль компании, либо повысить ее конкурентоспособность.
При перевозке автотранспортом, находится подходящий перевозчик, способный перевезти негабаритные грузы автотранспортом, имеющий специальные транспортеры. С перевозчиком  оформляется соглашение на перевозку и также подается заявка.
За 3 дня до прихода окончательно согласовывается коносаменты, инвойсы и другие документы.
Сюрвей
Если при осмотре груза имеют место повреждения или несоответствия груза, то во избежание вытекающих от сюда неприятностей, по желанию клиента, организуется независимый сюрвейерский осмотр, с составлением соответствующего акта и фотографированием.
Впоследствии, на основании сюрвейерского или складского акта можно потребовать от страховой компании возмещения ущерба.
Работа с грузом
В день прихода груза экспедиторы в порту проводят осмотр выгруженного груза и фактическую проверку номеров, размеров груза. При планируемой отгрузке по ж/д направляется заявка в «Технолпорт» на изготовление чертежей, крепление, изготовление крепежного материала, технологическое обеспечение обязательно требуется вызвать представителя ТЕХНОЛПОРТА.
Затем менеджеры отдела собирают пакет документов для таможенного оформления:
•   Заполненный бланк ГТД + 1 копия;
•   Добавочный лист к ГТД (если потребуется);
•   ДТС (Декларация Таможенной стоимости);
•   Добавочный лист к ДТС (если потребуется);
•   Электронный вид ГТД  (2 копии на дискетах);
•   Коносамент;
•   Упаковочный лист;
•   Инвойс на товар;
•   Инвойс за транспортные расходы;
•   Договор с перевозчиком;
•   Внешнеторговый контракт между продавцом и покупателем;
•   Доп. Соглашение по конкретной поставке;
•   Паспорт сделки;
•   Карточка транспортного средства;
•   Сертификат происхождения;
•  Письмо об интеллектуальной собственности, подтверждающее право дилеру импортировать данную продукцию;
•   Техническую документацию;
•   Экспертное заключение, подтверждающее заявленную стоимость;
• Сертификат соответствия (если требуется по ГТК);
•   Доверенности;
•   Справки ОКПО, ИНН;
•  Учетная карточка участника ВЭД
•   Копия лицензии СВХ
•   Разнарядка и инструкция по отгрузке
•   Опись документов
•   Лицензия таможенного брокера и его договор с клиентом
•  копия доверенности на право подписи документов (на того, кто проводит ГТД непосредственно в отделе таможенного оформления)
После этого производится транзитное оформление груза. Транзитное таможенное оформление производится в два этапа:
Первый этап: предварительная проверка документов Балтийской таможней, присвоение номера ГТД. Таможенный инспектор выдает поручение на досмотр, если сочтет необходимым. По результатам досмотра составляется Акт таможенного досмотра. Затем комплект документов попадает в отдел таможенной стоимости.
Второй этап: окончательная проверка всего пакета документов, издается ПСМ (паспорт Самоходной машины), в который впоследствии ставятся отметки ГТН.
Результат второго этапа — штамп «Выпуск Разрешен», который проставляется таможенным инспектором на коносаменте, разнарядке и на самой ГТД. После чего грузу присваивается таможенный режим «Выпуск в свободное обращение». После чего технику можно вывозить с СВХ.
В случае если в процессе таможенного оформления обнаруживаются несоответствие данных коносамента и декларации в части касающейся VIN номера техники, ООО «Транзит» обращается к агенту линии, который оформляет и предоставляет заверенное таможенным органом письмо о внесении изменений.
2. Автомобильная перевозка
1. Подача заявки автоперевозчику.
Заявка составляется по разработанной форме и высылается в адрес ответственного лица перевозчика по факсу или по электронной почте.
2. Для получения пропуска на территорию ПЛП необходимо от имени компании (на основании договора) составить заявку с указанием полных паспортных данных водителя и гос. номера машины, затем получить разрешающую отметку пограничных органов и только после этого сдать бумажный вид заявки на КПП ПЛП предварительно послав электронный вид заявки по e-mail: Подобная схема заметно затрудняет процесс погрузки и вывоза груза из порта, особенно когда в последний момент меняется водитель или машина и неизбежно повторение всего цикла.
3. Из офиса экспедиторской компании по факсу отсылается заявку на отгрузку, и стивидорная   компания   включает погрузку на   автомобиль в суточный   план отгрузки.
4. Стивидорная компания осуществляет погрузку на автомобиль.
5. Внутрипортовый экспедитор  размещает и крепит груз на транспортном средстве.
6. После чего оформляются документы на складе, и выставляется счет за терминальные услуги.
По прибытию груза на место доставки подписывается счет-фактура и акт выполненных работ, и перевозка считается успешно завершенной.

 
3.УПРАВЛЕНИЕ ПЕРЕВОЗКАМИ 
  3.1.Совершенствование управления интермодальными перевозками.
Любое нововведение должно приносить облегчение в движении грузов, а не создавать дополнительные административные и процедурные барьеры и финансовые затраты, ведь любое повышение стоимости перевозки ложиться тяжким бременем повышения цены, что неизбежно отражается на конкурентоспособности. Поэтому к инновационному процессу следует подходить с особой предусмотрительностью и реальной оценке всех соответствующих процессов.
Цепочка интермодальной перевозки  включает использование нескольких видов транспорта, терминальных обслуживающих структур. При улучшении, какого либо из  этих отрезков совершенствуется вся перевозка в целом. Например, при сокращении временных затрат на обработку груза на терминале, уменьшается его фактическое хранение, что положительно сказывается на экономических показателях.
Для оптимизации логистических составляющих интермодальной перевозки рассмотрим несколько путей совершенствования работы ООО «Транзит».
Снижение издержек на хранение.
 Одним из эффективных способов по совершенствованию логистического процесса была выбрана организация хранения грузов клиента, на собственном или арендуемом складе за территорией порта. Это обуславливается тем, что стоимость хранения на складских территориях порта на порядок выше, чем на удаленных складских терминалах или сухих портах (это тыловой терминал – склад временного хранения, который предлагает услуги по хранению затаможенного груза).
При организации хранения грузопотока на удаленном складском терминале, снижение издержек на хранение составит 35-40 %. Данная мера, безусловно, даст конкурентное превосходство на рынке.

 
  3.2.Разработка системы электронного обмена данными.
  Немаловажную роль в управлении процессом играет информационные технологии, внедрение которых позволяет качественно улучшить сервис в целом. Современные логистические процессы стремятся к максимальной автоматизации в документообороте. Следующим шагом в совершенствовании работы ООО «Транзит» является внедрение системы электронного обмена данными.
Электронный обмен данными позволяет осуществлять передачу грузовых документов, путем организации работы терминала и смежных структур в едином информационном поле. Это осуществляется при помощи информационных технологий, отвечающих современным требованиям. Экспорт документов происходит напрямую из одной базы данных в другую через электронную почту. Процесс максимально автоматизирован и происходит практически без участия человека. Пользователю необходимо лишь отдать соответствующую команду.
Замена существующей системы системой электронного обмена, позволит полностью автоматизировать передачу информации между структурными подразделениями компании и избежать переноса её на бумажные носители.
Человек не участвует в передаче информации, только контролирует её. Фаза ручной обработки документов исчезает полностью. Выглядит это так: например, сотрудник отдела таможенного оформления подает команду в систему о выпуске груза в свободное обращение, в диалоговом окне выбирает пароход и судозаход, подает подтверждение. Документ из системы автоматически передается через шлюзовую программу по e-mail по стандарту EDIFACT на определенный почтовый ящик экспедиторского отдела ООО «Транзит», там обрабатывается специальной шлюзовой программой и вся информация из документа размещается в соответствующие поля в форме этого же документа. Последнему пользователю в системе ООО «Транзит» надо лишь проверить факт появления документа в системе. Документ передан.
Организация системы электронного обмена данными.
Система создается, на базе существующих серверов отделов компании. Организация такой системы осуществляется силами работников ИТ отделов, используя существующие стандарты обмена данными. Капиталовложения в создание и организацию работы практически не требуются. Происходит просто переорганизация формы информационных потоков с целью их ускорения.
Предполагается заменить весь стандартный документооборот, передаваемый на бумажных носителях, электронным обменом данных.
Таким образом, сотрудники компании могут в любое время оперативно получить необходимую информацию о грузе в форме отчетов в стандартной форме. Набор отчетов  судоходных линий и транспортной компании:
1.Ведомость по наличию экспортных грузов;
2.Ведомость по наличию импортных грузов;
3.Ведомость вывоза импортных грузов за период; 
4.Ведомость передачи груза на складе;
5.Выставление грузов на досмотр;
6.Журнал отгруженных грузов железнодорожным транспортом;
7.Журнал отгруженных грузов автотранспортом;
8.Уведомление о включении груза в очередь досмотра;
9.Уведомление об окончании досмотровых работ;
10.Документ отчета о выпуске груза таможней в свободное обращение или любой другой режим;
Преимущества системы электронного обмена данными перед существующей системой документооборота.
  Введение системы электронного обмена позволяет устранить недостатки существующей системы передачи документов.
1)   Передача происходит мгновенно, взаимодействие систем происходит в real-time режиме. Отсутствуют потери времени на довозку документов от офиса до офиса и ручную обработку документов. Согласно положению о документообороте документы в бумажном виде подаются за 36 часов, а в электронном виде за 24 часа. Экономия 12 часов за счет отказа от этапа ручной обработки данных с обеих сторон позволит высвободить рабочее время и направить работу персонала на другие направления. Фактический эффект от этого выражается в возможности сокращения персонала, занятого на этом направлении работ и направление сотрудников на более загруженные направления.
2)   При электронном обмене исключается возможность ошибки по невнимательности человека. Это связано с полной автоматизацией процесса передачи данных и отсутствия ручной обработки данных.
3)   Документ не может быть поврежден, как это может случиться с бумажным носителем или при факсимильной передаче. Вся информация отображается только в экранных формах, причем в каждом структурном отделе она находится в своей аналогичной базе, так что не возникает проблем адаптации пользователей к новому интерфейсу.

  Заключение
Методики моделирования и анализа бизнес – процессов являются в настоящее время одним из важнейших  инструментов повышения эффективности бизнеса. Ориентация  компаний на эффективность выполнения отдельных функций привела за прошедшие десятилетия к локальной оптимизации и усовершенствованию функциональных областей. Благодаря применению новых информационных технологий (ИТ) в таких областях, как, например, логистика, бухгалтерский учет, значительно повысилось производительность труда и качество услуг.
Успешное внедрение процессного подхода — непростая задача. Здесь принципиально важно использовать профессиональные инструментальные средства, позволяющие описывать и анализировать бизнес-процессы, делать их более прозрачными и управляемыми.  
В своей практической деятельности по доставке грузов необходимо пользоваться услугами опытных экспедиторов грузов. Таковым  является компания ООО «Транзит», которая действует уже двенадцать лет. Солидность компании объясняется тем, что она предлагает огромный комплекс услуг, имея многочисленных партнеров в портах, на станциях, в других предприятиях.
Любое нововведение должно приносить облегчение в движении грузов, а не создавать дополнительные административные и процедурные барьеры и финансовые затраты, ведь любое повышение стоимости перевозки ложиться тяжким бременем повышения цены, что неизбежно отражается на конкурентоспособности. Поэтому к инновационному процессу следует подходить с особой предусмотрительностью и реальной оценке всех соответствующих процессов.
По мере развития рыночных отношений и создания рыночной инфраструктуры происходят изменения, которые затрагивают ООО «Транзит»». Проведенная нами работа показала, что рынок транспортно-экспедиторского обслуживания в Санкт-Петербурге уже сформирован. В условиях рыночной экономики, научно-технического прогресса критерий конкуренции ведет к улучшению качества обслуживания в работе с клиентами и подтверждением вышесказанного может служить работа ООО «Транзит».
Целью дипломной работы является совершенствование бизнес –процессов в компании ООО «Транзит». Для реализации цели были рассмотрены следующие аспекты:
· Состояние и перспективы развития мировой системы интермодальной перевозки;
· Понятие и сущность бизнес-процессов в организации;
· Состояние и перспективы развития мировой системы интермодальной перевозки;
· Организация экспедирования интермодальных перевозок как бизнес — процесс;
·  Правовые основы транспортно–экспедиторского законодательства;
· Анализ деятельности транспортно-экспедиторской компании ООО «Транзит»;
· Организационная структура компании ООО «Транзит»;
· Выбрана транспортная  схема и ее экономическое обоснование как основа повышения эффективности компании.
В первой главе дипломной работы были рассмотрены сущность и понятия бизнес – процессов и интермодальной перевозки. Далее во второй главе был  проведен анализ деятельности транспортно – экспедиторской компании ООО «Транзит». В данной главе оценивается возможность роста эффективности перевозок по следующим критериям:
1. Рассмотрение проблем и тенденций развития  интермодальных перевозок. Без рассмотрения рынка, на котором работает компания, невозможно правильно оценить обстановку и возможные пути развития.
2. Рассмотрение компании, ее истории, структуры, отделов и сотрудников. Без подробного рассмотрения трудно оценить состояние компании и проделать анализ, необходимый для рассмотрения внутренних проблем и путей их решения с целью повысить эффективность, оказываемых услуг по транспортировке негабаритных грузов. Поставлены и определенны цели и задачи.
В четвертой главе были предложены два пути совершенствования компании ООО «Транзит», такие как:
·   Организация хранения грузов клиента на собственном или арендуемом складе за территорией порта;
·   Разработка системы электронного обмена данными.
1.Склады являются неотъемлемой частью логистических процессов. Представление о гармонично организованной логистической системе как о системе без складов ошибочно. Гармония в логистике  достигается  правильным сочетанием складского  и транзитного  способов продвижения вещественной субстанции от первичного источника товара вплоть до конечного потребителя.
В данной дипломной работе, мы рассматривали склад, как один из путей совершенствования  управления бизнес — процессами в организации и создание условий для оптимизации материального потока.
2. Предполагается заменить весь стандартный документооборот, передаваемый на бумажных носителях, электронным обменом данных.
Электронный обмен данными позволяет ускорить процесс передачи данных, исключается возможность ошибки по невнимательности человека, документ не может быть поврежден или утерян.
На основании сделанных предложений по совершенствованию управления компанией ООО «Транзит» доказано, что эффективность работы компании значительно вырастет за счет снижения затрат на складскую логистику и улучшения оперативной работы путем введения новой системы документооборота.

  Список использованных источников и литературы
Источники
Опубликованные:
1.Гражданский Кодекс Российской Федерации: принят Госдумой 22 дек. 1995г.-М.: Издательство «Проспект», 2008.-544 c.
Литература:
 2.Лимонов Э.Л. Внешнеторговые операции морского транспорта и мультимодальные перевозки/Э.Л. Лимонов — СПб.: Инф. Центр «Выбор»,2001.-416 с.
3. Эглит Я.Я., Эглите К. Я., Артемьев А.В. Транспортные системы доставки грузов/ Я.Я. Эглит, К. Я Эглите, А.В. Артемьев — СПб.: «Феникс», 2005.-300 с.
4. Плужников К. И. Транспортное экспедирование/ К. И. Плужников  — М.: Учеб. Рос-Консульт,1999.-576 с.
5. Лебедев С. Б. Менеджмент: концепция социально ориентированного управления на водном транспорте/ С. Б. Лебедев — СПб.: Учебник ГМА им. адм. С. О. Макарова,2006.-304 с.
6. Снобков В. И., Перевозка грузов на судах с горизонтальной погрузкой/ В.И. Снобков, Г.Г. Седов -М.: Транспорт ,2006.-152 с.
7. Коновалова Н.А. Международные транспортные расходы/ Н.А. Коновалова — М.:Транспорт,1985.-278 с.
8. В.В. Кондратьев, Показываем бизнес-процессы/ В.В.Кондратьев, М.Н.Кузнецов.  -(Навигатор для профессионала) -М.: Эксмо,2007.-352 с.
9. Чаадаев В.К. Бизнес — процессы в компаниях связи/ В.К.Чаадаев. — М.: Эко-Трэндз.2004.-176 с.
10. Беккера Й. Менеджмент процессов/ Й.Беккера, Л.Вилкова, В. Таратухина, М.Кугелера, М. Роземанна — М.:Эксмо,2007.-374 с.
11.   Репин В.В., Елиферов В.Г. Процессный подход к управлению. Моделирование бизнес – процессов/ В.В.Репин, В.Г. Елиферов — М.:РИА «Стандарты и качество»,2004.- 408 с.
12.   Краев В.И. Экономика морского транспорта/В.И.Краев — М.:Транспорт,1990.-255 с.
13.   Новиков О.А. Коммерческая логистика./ О.А. Новиков, С.А.Уваров -СПб.: СПУЭФ,1995.-110 с.
14.   Плужников К.И. Транспортное экспедирование/ К.И. Плужников -М.:Рос-Коннсульт,1999.-576 с.
15.   Николаев Д.С. Международный транспорт и фрахтовые операции/ Д.С. Николаев -М.:МГИМО,1990.-26 с.
16.   Анатольев А.Г. Международные торговые перевозки: учеб. Пособие/ А.Г. Анатольев -М.:МГИМО –пресс,1995-216 с.
17.   Бенсон Д.Транспорт и доставка грузов/ Д. Бенсон, Дж. Уайтхед — М.: Транспорт,1990.-278 с.
18.   Скобелева И.П.Эффективность предприятий в конкурентной экономике/ И.П. Скобелева — СПб.: ЛИИЖТ,1992.-120 с.
19.   Халитов Р.Б.Оптимальное планирование морских перевозок/ Р.Б. Халитов -М.:Транспорт,1972.-159 с.
20.   Поваров Г.В. Управление транспортным комплексом в России и за рубежом/ Г.В. Поваров  -СПб.: СБбГУВК,1998-с.11-15.
21.   Николаев Д.С. Международные торговые перевозки/ Д.С. Николаев -М.:МГИМО-пресс,1995.-188 с.
22.   Шеннон Р.Имитационное моделирование систем — наука и искусство/ Р.Шеннон — М.:Мир,1978.-418 с.
23.   Грачев Ю.Н. Транспортировка товаров при экспортно-импортных отношениях/ Ю.Н. Грачев — М.: АО «Мострансэкспедиция»,1995.-77 с.
24.   Коркин А.С. Коносамент:правовые аспекты/ А.С. Коркин -М.:Транспорт,1987.-149 с.
25. Боевудский Е.Н. Система моделей описания процессов управления на транспорте/ Е.Н. Боевудский  -М.:Морфлот,1989.-89 с.
26. Авчинкин Д.В. Международные перевозки: Правовые аспекты перемещения грузов и пассажиров/Д.В. Авчинкин -М.:Амалфея,1999.-127 с.

  

[1] Показываем бизнес-процессы/В.В.Кондратьев, М.Н.Кузнецов. — М.:Эксмо,2007.- С.73

[2] Чаадаев В.К. Бизнес процессы в компаниях связи. М.: Эко-Трендс,2004. – 4с.

[3] Показываем бизнес-процессы/В.В.Кондратьев, М.Н Кузнецов. — М.:Эксмо,2007.-77с.

[4] Процессный подход к управлению. Моделирование бизнес – процессов/В.В.Репин., В.Г. Елиферов — М.:РИА «Стандарты и качество»-2004.- 23с.

[5] Менеджмент процессов/под ред. Й.Беккера, Л.Вилкова, В. Таратухина [и др.] (перев. с нем.). — М., Эксмо,2007.- 2 c.

[6] Показываем бизнес — процессы/В.В.Кондратьев, М.Н.Кузнецов.- М.:Эксмо,2007-78с.

[7] Показываем бизнес — процессы/В.В.Кондратьев, М.Н.Кузнецов.- М.:Эксмо,2007-25с.

[8] Показываем бизнес – процессы/В.В.Кондратьев, М.Н.Кузнецов- М.:Эксмо,2007-с.20-23

[9] Менеджмент процессов/под ред. Й.Беккера, Л.Вилкова, В. Таратухина [и др.] (перев. с нем.). — М., Эксмо,2007.- 17c.

[10] Показываем бизнес – процессы/В.В.Кондратьев,М.Н.Кузнецов,М., Эксмо,2007-25с.

 

[11]Показываем бизнес – процессы/В.В.Кондратьев, М.Н.Кузнецов, М.:Эксмо,2007.-21c.

[12] Менеджмент процессов/под ред. Й.Беккера, Л.Вилкова, В. Таратухина [и др.] (перев. с нем.). — М., Эксмо,2007.- 29с.

[13] Менеджмент процессов/под ред. Й.Беккера, Л.Вилкова, В. Таратухина [и др.] (перев. с нем.). — М., Эксмо,2007.-48с.

 

[14]Процессный подход к управлению \ Моделирование бизнес – процессов В.В.Репин, В.Г. Елиферов — М.:РИА «Стандарты и качество»,2004.- 48с.

 

[15] Чаадаев В.К. Бизнес — процессы в компаниях связи- М.: Эко-Трэндз, 2004.-с.98

[16] Чаадаев В.К. Бизнес — процессы в компаниях связи- М.: Эко-Трэндз, 2004.-с.101

[17] Чаадаев В.К. Бизнес — процессы в компаниях связи- М.: Эко-Трэндз, 2004.-с.115-116

[18] Процессный подход к управлению \ Моделирование бизнес – процессов В.В.Репин, В.Г. Елиферов — М.:РИА «Стандарты и качество»,2004.- 57с.

[19] Международные торговые перевозки: учеб. Пособие/ А.Г. Анатольев -М.:МГИМО –пресс,1995-216с.

 

[20] Международные торговые перевозки: учеб. Пособие/ А.Г. Анатольев -М.:МГИМО –пресс,1995-200с.

 

[21]Транспортировка товаров при экспортно-импортных отношениях/ Ю.Н. Грачев — М.: АО «Мострансэкспедиция»,1995.-77с.

 

[22] Международные торговые перевозки: учеб. Пособие/ А.Г. Анатольев -М.:МГИМО –пресс,1995-154с.

[23] Экономика морского транспорта/В.И.Краев — М.:Транспорт,1990.-190с

[24] Транспортные системы доставки грузов./Я.Я.Эглит, К.Я. Эглите, Артемьев А.В.-СПб.:»Феникс»,2005.-ст.222

[25] Международные торговые перевозки: учеб. Пособие/ А.Г. Анатольев -М.:МГИМО –пресс,1995-115с

[26] Транспортные системы доставки грузов./Я.Я.Эглит, К.Я. Эглите, Артемьев А.В.-СПб.:»Феникс»,2005.-ст.232

 

[27] Транспортные системы доставки грузов./Я.Я.Эглит, К.Я. Эглите, Артемьев А.В.-СПб.:»Феникс»,2005.-с.213

  
[28] Экономика морского транспорта/В.И.Краев — М.:Транспорт,1990.-134с

 

[29] Плужников К.И. Транспортное экспедирование: Учеб. — М.: Рос – Консульт, 1999.-с.33-34

 

[30]Плужников К.И. Транспортное экспедирование: Учеб. — М.: Рос – Консульт, 1999.-с.36-37

[31] Халитов Р.Б.Оптимальное планирование морских перевозок.- М.:Транспорт,1972.-с.149

 

[32] Международные торговые перевозки: учеб. Пособие/ А.Г. Анатольев -М.:МГИМО –пресс,1995-187с

 

[33] Транспортные системы доставки грузов./Я.Я.Эглит, К.Я. Эглите, Артемьев А.В.-СПб.:»Феникс»,2005.-с.216

[34] Лимонов Э.Л. Внешнеторговые операции морского транспорта и мультимодальные перевозки. — СПб.: Издательство ООО «Модуль», 2006.-с.140

[35] Плужников К.И. Транспортное экспедирование: Учеб. — М.: Рос – Консульт, 1999.- с.38

 

[36] Лимонов Э.Л. Внешнеторговые операции морского транспорта и мультимодальные перевозки. — СПб.: Издательство ООО «Модуль», 2006.-с.230

[37] Плужников К.И. Транспортное экспедирование: Учеб. — М.: Рос – Консульт, 1999.-с.450

[38] Лимонов Э.Л. Внешнеторговые операции  морского транспорта и мультимодальные перевозки -СПб.: Издательство ООО «Модуль»,2006.-с.298

[39] Лимонов Э.Л. Внешнеторговые операции  морского транспорта и мультимодальные перевозки -СПб.: Издательство ООО «Модуль»,2006.-с.233

[40] Плужников К.И. Транспортное экспедирование: Учеб. — М.: Рос – Консульт, 1999.-с.40

[41] Плужников К.И. Транспортное экспедирование: Учеб. — М.: Рос – Консульт, 1999.-с.40 -42

[42] Плужников К.И. Транспортное экспедирование: Учеб. — М.: Рос – Консульт, 1999.-с.48

[43] Лимонов Э.Л. Внешнеторговые операции  морского транспорта и мультимодальные перевозки -СПб.: Издательство ООО «Модуль»,2006.-с.325

 

[44] Эглит Я.Я., К.Я. Эглите, Артемьев А.В. Транспортные системы доставки грузов.-СПб.: «Феникс»,2005.-50с.

[45]

[46] Лимонов Э.Л. Внешнеторговые операции  морского транспорта и мультимодальные перевозки -СПб.: Издательство ООО «Модуль»,2006.-с.325

[47] Лимонов Э.Л. Внешнеторговые операции  морского транспорта и мультимодальные перевозки — СПб.: Издательство ООО «Модуль»,2006.-с.381

 

[48] Лимонов Э.Л. Внешнеторговые операции  морского транспорта и мультимодальные перевозки — СПб.: Издательство ООО «Модуль»,2006.-с.390

[49] Эглит Я.Я., К.Я. Эглите, Артемьев А.В. Транспортные системы доставки грузов.-СПб.: «Феникс»,2005.-210с.

[50] Эглит Я.Я., К.Я. Эглите, Артемьев А.В. Транспортные системы доставки грузов.-СПб.: «Феникс»,2005.-217с

[51] См. приложение 1

[52] www.zeppelin.ru

Источник

Содержание

Введение

1.Теоретические основы изучения бизнес-процессов

1.1 Сущность и содержание бизнес-процессов

1.2 Понятие информационных ресурсов и их структура

1.3 Методы оценки на предприятии информационных ресурсов

2. Анализ обеспеченности информационных ресурсов ОАО «Нижнекамскшина» для эффективного функционирования бизнес-процессов

2.1 Характеристика предприятия и его деятельности

2.2 Анализ системы управления качеством на предприятии

2.3 Оценка уровня обеспеченности информационных ресурсов ОАО «Нижнекамскшина»

3.Совершенствование бизнес-процессов с помощью применения информационных ресурсов на предприятии

3.1 Проблемы недостатка информационных ресурсов при функционировании бизнес-процессов

3.2 Пути эффективности применения информационных ресурсов в ОАО «Нижнекамскшина»

Заключение

Список использованной литературы

Приложения

бизнес информационный управление качество

Введение

В связи с развитием рыночных отношений и необходимостью сокращения разрыва в технологическом отставании России от западных стран, актуальным становится эффективное использование новых информационных технологий. Информационный бизнес, являясь составной частью бизнеса, придает общее ускорение развитию экономики.

Бизнес создает стоимость путем производства продуктов и услуг; при этом результатами деятельности бизнеса являются продукты и услуги для клиентов, дивиденды для акционеров, выплаты кредиторам, а также информация для внешних потребителей. Для достижения этих результатов используются сырье и материалы, внешние кредиты и инвестиции. Производство продуктов и услуг осуществляется персоналом компании с помощью помещений, оборудования и компьютерных средств с учетом внешней и внутренней информации.

Для наиболее эффективного управления работой предприятия необходимо иметь достаточную информацию о положении дел на предприятии и возможность оперативного реагирования на изменения ситуации. Поэтому руководитель предприятия и другие ответственные лица должны постоянно иметь свежую и достоверную информацию. Возникает необходимость организации управления работой предприятия таким образом, чтобы обеспечить быструю и надежную связь между различными служащими для их наиболее четко слаженного взаимодействия.

В современных условиях эффективное управление представляет собой ценный ресурс организации наряду с финансовыми, материальными, человеческими и другими ресурсами. Следовательно, повышение эффективности управленческой деятельности становится одним из направлений совершенствования деятельности предприятия в целом.

Наиболее очевидным способом повышения эффективности протекания трудового процесса является его автоматизация. Трудности, возникающие при решении задачи автоматизированной поддержки управленческого труда, связаны с его спецификой. Управленческий труд отличается сложностью и многообразием, наличием большого числа форм и видов, многосторонними связями с различными явлениями и процессами. Это, прежде всего, труд творческий и интеллектуальный. На первый взгляд, большая его часть вообще не поддается какой-либо формализации. Поэтому автоматизация управленческой деятельности изначально связывалась только с автоматизацией некоторых вспомогательных, рутинных операций. Но бурное развитие информационных компьютерных технологий, совершенствование технической платформы и появление принципиально новых классов программных продуктов привело в наши дни к изменению подходов к автоматизации управления производством. Серьезная конкурентная борьба обусловила в странах с развитой рыночной экономикой разработку программ повышения качества.

Основой успеха предприятия в условиях рыночной экономики является высокий уровень организации производства, стержнем которого служит четкое сознание и реализация каждым работником своей ответственности и своей роли в достижении предприятием качественных конечных результатов. А это означает что вопрос внедрения системы менеджмента качества и разработки бизнес- процессов системы качества предприятия является особо актуальным на сегодняшний день.

Системе менеджмента качества соответствует концепция всеобщего управления качеством, т.к. эта система интегрирует организационные и функциональные структуры руководства качеством с тем, чтобы управлять бизнес-процессами на каждом организационном уровне. При создании системы определяются ответственные и их полномочия по вопросам качества для удовлетворения всех заинтересованных сторон: потребителей, служащих, собственников предприятия, общества в целом. Общее количество документов — различных стандартов, предписаний, положений и других, часто противоречивых, значительно сокращается.

Современные технологии бизнеса характеризуются высокой динамичностью, связанной с постоянно изменяющимися потребностями рынка, ориентацией производства товаров на индивидуальные потребности заказчиков и клиентов, непрерывным совершенствованием технических возможностей и сильной конкуренцией. В этих условиях в менеджменте предприятий происходит смещение акцентов с управления использованием отдельных ресурсов на организацию динамических бизнес-процессов.

Вопросам управления качеством и разработке бизнес-процессов посвящено много исследований ученых различных стран, накоплен значительный опыт в области менеджмента качества. Научный интерес к проблеме качества заставляет обратиться к анализу накопленного теоретического материала.

Большой вклад в разработку применяемых в настоящее время систем управления качеством внесли отечественные ученые А.М. Длин, В.С. Мхитарян, В.И. Сиськов, зарубежные ученые Б. Бергман, Л. Ноулер, А. Фейгенбаум. Данная область стала анализироваться сравнительно недавно такими исследователями в области качества как Кругловым М.Г., Мацута В.Д., Рахлиным К.М., Свиткиным М.З., Скрипко Л.Е. и другими.

Целью данной работы является проведение анализа обеспеченности информационных ресурсов предприятия как фактора повышения эффективности функционирования бизнес-процессов.

Для реализации поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

—рассмотреть сущность и содержание бизнес-процессов;

—определить понятие информационных ресурсов и их структуру;

—раскрыть методы оценки на предприятии информационных ресурсов;

—провести анализ обеспеченности информационных ресурсов ОАО «Нижнекамскшина» для эффективного функционирования бизнес-процессов;

—дать оценку уровня обеспеченности информационных ресурсов ОАО «Нижнекамскшина»;

—предложить рекомендации по совершенствованию бизнес-процессов в ОАО «Нижнекамскшина».

Объектом исследования выступает ОАО «Нижнекамскшина».

Предметом — процессы обеспеченности информационными ресурсами для эффективного функционирования бизнес-процессами.

Теоретико-методологической основой исследования стали разработки, концепции и гипотезы, обоснованные и представленные в современной экономической литературе в трудах отечественных и зарубежных авторов: Тельнова Ю.Ф., Леонова И.Г., Аристова О.В., Крупина В.П., Крупиной Е.Е., Лещинского В.В., Поппеля Г., Голдстайн Б., Робсона М., Разу М.Л. и других.

Эмпирической базой исследования являются научная литература, аналитические данные об опыте влияния информационных ресурсов на эффективное функционирование бизнес-процессов, опубликованные в научной литературе и периодической печати, экспертные разработки и оценки российских и зарубежных ученых-экономистов, а также данные исследуемого предприятия ОАО «Нижнекамскшина».

Структура дипломной работы. Работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованной литературы и приложений. В первой главе дипломной работы раскрыты теоретические основы изучения бизнес-процессов, рассмотрены сущность и содержание бизнес-процессов, дано определение понятия информационных ресурсов и его структуры. Вторая глава является аналитической, где проведен анализ обеспеченности информационных ресурсов ОАО «Нижнекамскшина» для эффективного функционирования бизнес-процессов и дана оценка уровня обеспеченности информационных ресурсов ОАО «Нижнекамскшина». В третьей главе дипломной работы предложены пути совершенствования бизнес-процессов с помощью применения информационных ресурсов на предприятии.

1. Теоретические основы изучения бизнес-процессов

.1 Сущность и содержание бизнес-процессов

В конце 90-х годов, когда на рынке стала ощутима конкуренция, и рентабельность деятельности предприятий стала резко падать, руководители ощутили огромные сложности при попытках оптимизировать затраты, чтобы продукция (услуги) оставалась одновременно и прибыльными и конкурентоспособными. В этот момент четко обозначилась необходимость иметь перед глазами модель деятельности предприятия, которая отражала бы все механизмы и принципы взаимосвязи различных подсистем в рамках одного бизнеса.

Бизнес — это процесс, направленный на преобразование труда, в любой его форме, в денежный эквивалент. По оценкам специалистов, сейчас человечество ближе к завершающей стадии 5-го технологического уклада, который вступил в свою силу в 80-х годах прошлого столетия и завершится к 2030-м годам, началом нового технологического уклада [7].

Термин «бизнес-процесс» был введен в управленческий обиход достаточно давно. Важно, что ввиду оцененной практической значимости данного подхода, были разработаны и внедрены формализованные подходы к анализу существующих и моделированию оптимизированных бизнес-процессов.

Под бизнес-процессом (БП) будем понимать совокупность взаимосвязанных операций (работ) по изготовлению готовой продукции или выполнению услуг на основе потребления ресурсов. Управление бизнес-процессами нацелено на выполнение качественного обслуживания потребителей (клиентов). При этом в ходе управления бизнес-процессами все материальные, финансовые и информационные потоки рассматриваются во взаимодействии [16].

Проблема возникновения нового уклада не только в появлении новых открытий и технологий, но и достижением определенного уровня эффективности деятельности в основных сферах приложения труда и капитала. Важнейшим фактором становится эффективность использования времени и труда, оценками которых будет удовлетворенность интересов и ожиданий потребителя, основанная на качестве потребления. А это существенно больше, чем просто качество продукта.

В основе любого бизнес-процесса лежит инвестирование ресурсов в будущий товар и обмен его на денежный эквивалент. Обычно, принято такой процесс называть проектом. В каждом инвестиционном проекте есть несколько главных направлений деятельности компании, без которых весь процесс не идет. Одним из таких направлений и очень важным, является направление по обеспечению:

оценки и управлению рисками;

конкурентоспособности;

создания менеджмента качества и управления качеством (всего процесса в целом);

качества непосредственно товара;

интересов потребителя после акта продажи товара, т.е. удобства эффективного пользования товаром [16].

Тот, кто вкладывает ресурсы, должен хорошо представлять себе центральную проблему — обеспечение конкурентоспособности, и ориентироваться в системе качества и себестоимости. И речь здесь идет не просто о качестве товара, а о качестве самого бизнеса, процессов его обеспечивающих, являющимся одним из основных факторов риска в реализации проекта.

Важнейшим условием, позволяющим справиться с этой проблемой, является создание эффективной системы менеджмента качества. Такие системы строятся на базе реализации концепций TQM (total quality management — тотальное управление качеством) и внедрения международных стандартов МС ИСО 9000 в версии 2000г., по которым осуществляется управление всеми сторонами деятельности любой компании [16].

Менеджмент бизнес-процессов зародился еще в рамках концепций всеобщего управления качеством (TQM — Total Quality Management) и непрерывного улучшения процессов (CPI — Continuous Process Improvement) [23], согласно которым предполагается сквозное управление бизнес-процессом, как единым целым, который выполняется взаимосвязанными подразделениями предприятия (компании), например, от момента поступления заказа клиента до момента его реализации.

Управление бизнес-процессами целесообразно рассматривать и на уровне взаимодействия различных предприятий, когда требуется координация деятельности предприятий-партнеров в потоках товародвижения или в логистических процессах. Логистика породила методы организации поставок по принципу «Точно в срок» (JIT — just in time), реализация которых немыслима без управления бизнес-процессами, как единым целым [12].

В качестве основных бизнес-процессов предприятия чаще всего выделяют следующие [30]:

—процессы товародвижения (логистики), связанные с основной деятельностью предприятия — выпуском продукции и обслуживанием конечных потребителей;

—процессы подготовки производства, нацеленные на планирование деятельности предприятия с позиции удовлетворения потребностей потенциальных потребителей и выведение на рынок новых продуктов и услуг — исследование рынка, стратегическое планирование производства, конструкторская и технологическая подготовка производства (проектирование и инжиниринг);

—процессы инфраструктуры, ориентированные на поддержание ресурсов в работоспособном состоянии (подготовка кадров, закупка и ремонт оборудования, социально-культурное обслуживание работников).

Революцию в управление бизнес-процессами внесли достижения в области современных информационных технологий, которые дают возможность проведения инжиниринга и реинжиниринга бизнес-процессов. По-прежнему, самой сложной проблемой при инвестировании ресурсов (реализации любого проекта) является адекватное определение существующей системы рисков и построении системы управления рисками. Даже новейшая технология не обязательно создаст продукт, который по своему качеству удовлетворит потребителя.

Сегодня бизнесу необходимо не просто создать качественный (в понимании производителя) продукт, а полностью удовлетворить ожидания и интересы потребителя во все время жизни продукта, а этого невозможно добиться без построения системы качества самого бизнеса.

Таким образом, перед бизнесом стоит задача осознания ответов на следующие вопросы:

.Что такое качество продукции (услуг) и каковы условия достижения его необходимого уровня в проекте?

2.Какова роль качества в обеспечении конкурентоспособности, а так же связь качества с себестоимостью продукта с прибылью?

.В чем состоит выполнение требований МС ИСО 9000?

.Что такое «тотальное управление качеством» и почему необходимо внедрять эту систему?

.Какие проблемы, прежде всего, надо учитывать, инвестируя ресурсы в проекты?

Последовательно внедряя подход TQM во все, что делается каждый день в компании, создаются дополнительные ценности для внутреннего и внешнего потребителей и удовлетворяются самые серьезные запросы, но главное, изменяется компания к лучшему и добивается роста.

В последнее время часто возникает вопрос о проведении бизнес-процесс реинжиниринга (БПР) в связи с проведением внедрения компьютерных систем управления. Более того, считается очевидным, что процесс внедрения должен сопровождаться тем или иным вариантом реинжиниринга. Прежде всего, необходимо сказать, что все же БПР и внедрение АСУ — процессы совершенно различные, и ни в коем случае их не следует смешивать. Более того, большинство неудач при внедрении АСУ связаны именно с тем, что перед началом проекта не было четко уяснена его цель, точнее по умолчанию предполагалось, что «создать систему управления» — значит внедрить нечто компьютерное и в результате приводило к неудаче [11].

В действительности внедрение компьютерной системы, особенно западной системы в России, приводит к необходимости проведения некоторой модификации бизнес-процессов, которая в первом приближении может быть названа бизнес-процесс реинжинирингом, хотя сущность данного процесса все же другая. Сразу же необходимо подчеркнуть, что не следует пытаться внедрить компьютерную систему при отсутствии какой-либо четко сформулированной системы управления, то есть, система управления первична, а ее реализация в виде компьютерной системы вторична.

Как показывает практика: в России — совершенно не очевидно. Впрочем, ясно и почему — гораздо легче сказать — давайте внедрять современную систему финансово-экономического управления. Неупорядоченные бизнес-процессы если не всех, то большинство устраивает. В результате — несчастный отдел информационных систем ставится перед проблемой, которую не смогли решить высшие руководители предприятия.

Итак, во-первых, необходимо определиться с системой управления. Для этого необходимо, по крайней мере, сделать следующее:

определиться с организационной штатной структурой;

разработать механизм финансово-экономического управления компанией в целом (например, определить центры ответственности);

произвести выделение основных логистических цепочек (технологических потоков);

разработать механизм (механизмы) организационного управления логистическими цепочками;

на основании предыдущего пункта сформировать технологию финансового анализа и управления деятельностью логистических цепочек.

Если мы будем иметь все вышеперечисленные технологии, то при внедрении компьютерной системы нам останется относительно немного — перевести их все на язык системы.

В отечественных условиях несформированных бизнес-процессов и бизнес процедур, не говоря уже о специфической регламентации учетной практики, бизнес-процесс реинжиниринг в оригинальном понимании этого термина практически невозможен. Речь должна идти о «инжиниринге» бизнес-процедур и бизнес-учетной (и управленческой — напоминаю) практики.

Особая сложность ситуации возникает в связи с тем, что, как правило, продавцы (поставщики) компьютерных систем и консалтинговых услуг первые — чаще ввиду недостаточной компетентности, но всегда те и другие не стремятся дать корректное представление потребителю о сложностях, которые его ждут. Кстати, это относится не только к западным фирмам, но и в той же, если не большей мере, и к российским фирмам — поставщикам. Последние склонны апеллировать к «адаптированности» своего продукта к отечественным условиям, забывая, что по статистике процент успешного внедрения сравнимых по сложности программных продуктов часто не в их пользу [7].

Таким образом, возникновение технологии бизнес-процессов стало возможным благодаря современным достижениям информационных технологий, которые связывают участников бизнес-процессов в единые технологические цепочки быстрее и надежнее по сравнению с традиционными организационными методами контроля и координации. Проектирование совокупности взаимосвязанных бизнес-процессов предприятия предполагает проведение трудоемкой работы по их моделированию и последующему преобразованию.

1.2 Понятие информационных ресурсов и их структура

Отечественные бизнес-процессы и структуры устарели и потеряли актуальность: они не изменялись при изменении технологии, демографии и целей предприятия. Структура обычного процесса фрагментирована и раздроблена, в ней отсутствует интеграция, необходимая для поддержания качества и организации обслуживания. Когда работа передается от человека к человеку и из одного подразделения в другое, неизбежны ошибки и задержки. Размываются границы ответственности, и теряются наиболее важные вопросы. Более того, никто не видит ситуацию в целом достаточно хорошо для того, чтобы быстро отвечать на изменения в ней. При проведении реинжиниринга необходимо освободиться от устаревших бизнес-процессов и принципов их разработки и создать новые.

Функции (процедуры) бизнес-процессов, которые дублируют друг друга полностью или частично, должны быть подвергнуты анализу и реорганизации. Для того, чтобы выявить дублирование функций необходимо:

) путем анализа моделей (либо путем анализа результатов интервью с сотрудниками предприятия) найти процедуры различных бизнес-процессов со схожими названиями и составить таблицу процедур, «подозреваемых» в дублировании;

) каждую найденную процедуру описать в виде детального бизнес-процесса, указать входящие и исходящие документы, информацию, ресурсы;

) проверить на совпадение содержание входящей и исходящей информации, пользователей этой информации (ресурсов), перечень принимаемых решений и т.д.;

) выявить наличие дублирования и его причины;

) в случае наличия полного или частичного дублирования предложить меры по его устранению.

Представим компанию после проведения бизнес-процессов в виде замкнутой бизнес системы, изображенной на рисунке 1. Стрелки между элементами этой структуры показывают характер их взаимодействия: блок «Бизнес-процесс» определяет содержание блока «Работы и структуры», связанного с блоком «Системы управления и оценок», который, в свою очередь, определяет работу блока «Убеждения и ценности», влияющего на блок «Бизнес-процесс».

Рис. 1.2.1. Схема компании с точки зрения проведения бизнес-процессов

Суть представленного взаимодействия является очевидной: «Бизнес-процесс» определяет способ, которым делается та или иная работа в компании; «Работы и структуры» характеризуют природу выполняемых работ и то, как люди организованы для их выполнения (отметим, что в традиционной компании процессы разбиты на простые работы, выполняемые функциональными подразделениями, а в новой компании процесс разбивается на сложные, многоплановые работы, выполняемые командами процессов). «Системы управления и оценок» определяют, как оценивается эффективность работы и как она оплачивается; а «Убеждения и ценности» способствуют эффективному выполнению всех видов работ, проводимых компанией. Последние два аспекта должны быть также хорошо продуманы и отрегулированы, чтобы люди, выполняющие работу, были заинтересованы в удовлетворении потребностей клиентов компании. Все четыре блока бизнес системы должны быть согласованы между собой и представлять единое целое [5].

Рассмотрим последствия бизнес-процессов в контексте этих четырех аспектов.

В последние годы многие компании стоят на перепутье — следует ли им добиваться улучшения результативности действующей СМК по стандарту ИСО 9001:1994, постепенно приближаясь к требованиям стандарта ИСО 9001:2000, вкладывая дополнительные средства, или постепенно заменить «старую» систему, поскольку она в целом не влияла положительно на повседневную деятельность компании, а скорее, служила интересам подразделений по качеству.

Часто в отношении систем качества возникают отрицательные суждения. Так, многие компании полагают, что СМК — неизбежное зло, исходящее от потребителей, требующих от своих поставщиков сертификат на СМК. Высшее руководство компаний не всегда уделяет должного внимания работам по СМК, считая неоправданными усилия по внедрению дорогостоящей и бюрократической системы, сдерживающей динамику повседневной работы [8].

Подразделения по качеству, сводя свою работу к регламентированию процесса внедрения и рутинной работе по системе вместо формирования бизнес-процессов для более эффективной деятельности компании, также способствуют утверждению подобной точки зрения.

В пользу создания СМК по ИСО 9001:2000 высказываются другие пользователи системы: управленческий персонал, подразделения по информационным технологиям (ИТ), логистике, персоналу, финансам, исследованиям и разработкам, сбыту и грузоперевозкам, обслуживанию потребителей, а также заинтересованные сторонние организации, например поставщики, потребители и органы власти.

СМК, обслуживающая интересы нескольких «потребителей», имеет для компании большую значимость, чем система, служащая целям одного-двух потребителей. Система менеджмента бизнес-процессов (СМБП) отличается именно этими преимуществами [11].

Проект построения СМБП предусматривает несколько этапов. Предполагается, что в компании действует СМК, но она нуждается в усовершенствовании по требованиям стандарта ИСО 9001:2000, однако наличие СМК не является обязательным условием.

.Необходимо определить потребителей СМК (подразделения компании и сторонние организации).

2.Установить приоритеты: «нужно иметь» и «хорошо бы иметь».

.Определить область применения СМБП [13].

Начиная работу над проектом, высшее руководство должно принять решение по стратегии в области качества, включая выбор документа, требованиям которого должна соответствовать СМК, определение целей внедрения новой системы, объемов финансирования, а также необходимых ресурсов.

Определение заинтересованных сторон, как в компании, так и вне ее позволит выявить круг пользователей, что обеспечит в будущем полное соответствие разрабатываемой СМК требованиям, которые они предъявляют. С учетом этой информации и особенностей деятельности компании высшее руководство должно установить приоритеты, потенциальные преимущества от внедрения СМБП и информационные потоки, которые следует включить в систему.

При определении области применения СМБП следует рассмотреть возможность исключений, предусмотренных разделом 7 стандарта ИСО 9001:2000. Обоснование всех исключений должно быть задокументировано как часть СМК [14].

В сотрудничестве с консультантом по процессам высшее руководство уже на начальной стадии проекта определяет ключевые и стратегические процессы. Стратегия в области качества документально оформляется как стратегическая модель, а цели и требования СМБП — как модель требований.

При принятии стратегии в области качества следует учитывать задачи, стоящие перед компанией. Если цель — не только улучшение системы качества, но и внедрение процессного подхода, эффективность и рационализация бизнес-процессов, то ответственным лицом вместо менеджера по качеству целесообразно назначить разработчика процесса:

.Проверить соответствие действующей СМК требованиям стандарта ИСО 9001:2000.

2.Изучить возможность использования при разработке СМБП информационных потоков уже реализованных проектов.

.Подготовить перспективные планы [15].

Следует провести анализ действующей СМК, чтобы выявить несоответствия требованиям стандарта ИСО 9001:2000. Для этого нужно сравнить соответствующие положения действующей системы и стандарта, что позволит ввести новые процессы или внести изменения в действующие процессы. Кроме того, может выявиться потребность в разработке и внедрении дополнительных систем документооборота, что позволит полностью удовлетворить требования стандарта ИСО 9001:2000. На этом этапе выявляется возможность применения элементов действующей системы. Для проведения анализа также следует подготовить сравнительный перечень положений действующей системы и новой стратегии в области качества.

При разработке СМБП могут успешно использоваться модели и информационные потоки, созданные в рамках других проектов.

Требования к структуре информационных потоков в СМБП описываются с помощью диаграммы Браузера (Browser Diagram) или концептуальной модели данных (Conceptual Data Model), которые показывают взаимосвязь между разными потоками информации [15].

Дополнительно к модели требований на основе СМБП строится схема корпоративной информационной сети, отражающая ее характеристики, например, вид используемой поисковой системы.

Далее разрабатывается план реализации проекта, и определяются потребности в ресурсах. Затем определяют квалификацию участников проекта и стоящие перед ними задачи. Устанавливаются методы работы и моделирования. Определяются способы распространения документации.

Как правило, над выполнением проекта работает группа, в которую входят спонсор, менеджер и несколько исполнителей. Задачи группы определяются с учетом анализа и идентификации деятельности, выполненных на этапе 2. Учитываются также потребность в ресурсах и квалификация специалистов.

На разных этапах проекта состав специалистов в группе и распределение обязанностей могут меняться.

На этапе проектирования СМБП в состав группы входят: спонсор проекта, менеджер проекта, консультант по процессам, владелец процесса, разработчик процесса, рабочая группа по процессу, абонент (пользователь) процесса.

На этапе поддержания функционирования системы группа состоит из консультанта по процессам, владельца, разработчика, аналитика.

Процедуры проектирования и поддержания СМБП следует задокументировать. В этот процесс должны включиться все участники проекта, чтобы обеспечить взаимопонимание в части терминологии, методов моделирования и задач.

При разработке СМБП очень важно назначить для каждого процесса владельца, который должен удостоверить, что процесс полностью находится во взаимодействии с другими бизнес-процессами. Владелец процесса также несет ответственность за документирование этого процесса, которое выполняется рабочей группой, состоящей из исполнителей, участвовавших в подготовке базовой документации по взаимосвязанным процессам [16].

Абонент несет ответственность за проверку и анализ документации по процессу. Владелец отвечает за актуализацию СМБП при любом изменении процесса и в перспективе — за поддержание функционирования системы.

Следует указать, какие из перечисленных фрагментов будут выполнены графически:

сеть бизнес-процессов: границы процессов и их влияние на другие процессы;

бизнес-схема: информационные потоки и логистические ключевого процесса;

схема рабочих потоков: функции, деятельность и их результаты в подпроцессах или вспомогательных процессах;

структура организации: подразделения и ответственность;

модель требований: цели, требования и политика [16].

Документация СМБП может распространяться по корпоративной сети в виде НTML-приложения и/или как Руководства.

Следует определить необходимость участия подразделения по ИТ для технической поддержки и обслуживания сервера. Затем определить и построить модели ключевых, стратегических, вспомогательных процессов и подпроцессов. Далее проводится анализ процессов, определяются границы процессов, выполняется документирование.

Подготовив приложение в виде комплекта используемых и принятых документов, включая стандарт ИСО 9001:2000, законодательные акты, регламенты, цели, политику, инструменты ИТ, документы направляются в соответствующие подразделения СМБП [20].

Высшее руководство рассматривает графические изображения моделей (схем) и принимает по ним решение в зависимости от того, отражают они или нет установившуюся в компании практику. Подлежат утверждению и схемы информационных потоков. Для каждого ключевого и стратегического процесса следует назначить владельца.

Если высшее руководство не утвердило ту или иную схему, разработчик проекта должен ее доработать с учетом предложенных изменений. Подлежат утверждению высшим руководством все модели ключевых и стратегических процессов.

Все ключевые и стратегические процессы подразделяются на подпроцессы, определяются вспомогательные процессы и устанавливается очередность процессов как первый шаг планирования деятельности по моделированию, при этом следует использовать схему сети бизнес-процессов. Для каждого подпроцесса и вспомогательного процесса должен быть назначен владелец.

Затем устанавливаются границы каждого процесса и его влияние на другие процессы, а также используется схема сети бизнес-процессов. Процессы в установленной последовательности проектируются рабочей группой и разработчик процесса на основе схемы рабочих потоков строит модель.

В ходе моделирования рабочая группа по процессам проводит анализ схем рабочих потоков и принимает решение по их изменению в зависимости от того, насколько точно они отражают установившуюся в компании практику. После утверждения требуется выполнить документирование, а затем все материалы могут передаваться разработчику процесса.

В случае непринятия того или иного процесса рабочая группа дорабатывает его, а разработчик процесса — заново моделирует. Кроме того, следует учитывать, что модели подпроцессов могут вызвать изменения в ключевых процессах. Это означает, что взаимосвязи и границы, определенные в сети бизнес-процесса, периодически оцениваются и пересматриваются.

Вся деятельность по процессам подлежит документированию. Абонент процесса проводит анализ документации подпроцесса и вспомогательных процессов. Если абонент не одобрил процесс, рабочая группа дорабатывает его, а разработчик процесса — заново моделирует [20].

После окончательного одобрения модели подпроцессов и вспомогательных процессов сопровождаются полным комплектом документации по процессам и деятельности, включая приложения, в которые входят: регламенты, стандарты, законодательные акты, цели, политика и т. д.

Модели процесса и соответствующая документация подлежат распространению в подразделения по корпоративной информационной сети.

Анализ завершенной СМБП должен удостоверить, что система отвечает всем требованиям стандарта ИСО 9001:2000 и можно приступить к ее внедрению. Для проведения анализа рекомендуется создать базу данных, где размещаются модели процессов.

В ходе внедрения СМБП ее будущие пользователи должны пройти обучение, чтобы получить достаточный объем знаний о структуре системы. Особое внимание следует уделять новым и измененным процессам, определенным на этапе 2.

Завершив внедрение СМБП, высшее руководство должно провести ее оценку. Если компания планирует сертификацию СМК, оценка должна быть выполнена до сертификационного аудита.

Предварительный аудит, проводимый сертификационным органом, может оказаться очень полезным на этапе проектирования, так как он подтвердит соответствие или несоответствие действующей СМК требованиям стандарта ИСО 9001:2000.

Проводится также оценка завершенного проекта консультантом проекта. Кроме того, компания совместно с консультантом должна обеспечивать поддержание функционирования системы и периодически осуществлять возможные улучшения. Для обеспечения актуализации информации в рамках СМБП очень важно пересмотреть структуру организации, чтобы распространить ответственность на другие, необходимые для поддержания функционирования системы подразделения.

Владелец процесса несет ответственность за актуализацию системы и поддержание ее функционирования в будущем. Аналитик процесса определяет входы в процесс, которые могут оказаться эффективными при его перепроектировании [20].

Основные достоинства СМБП:

доступность построения — использование схематических процессов;

доступность применения — использование современных информационных технологий;

низкая стоимость обучения пользователей — информация распространяется по корпоративной информационной сети;

ориентация на бизнес-процессы;

аккумулирование информации для использования всеми заинтересованными сторонами;

улучшение бизнес-процессов;

улучшение менеджмента цепи поставок;

-интеграция с моделью делового совершенства Европейского фонда по управлению качеством (European Foundation for Quality Management — EFQM).

Таким образом, факторами успеха в современном бизнесе помимо продуманной стратегии бизнеса и наличия квалифицированных трудовых ресурсов являются также и информационные ресурсы.

1.3 Методы оценки на предприятии информационных ресурсов

Рассмотрим основные методы и средства, которые используются в различных работах по реинжинирингу бизнес-процессов. На сегодняшний день в России наиболее приоритетными направлениями деятельности для организаций ИТ — сферы является повышение качества услуг. Как показывают социологические исследования, проведенные Институтом экономики переходного периода в 2007-2008 гг.:

1.83 % руководителей российских предприятий признают существование проблемы несовершенства системы управления и организационной структуры и называют ее основной проблемой бизнеса;

2.66 % компаний нуждаются во внедрении системы показателей эффективности деятельности;

.72 % руководителей высказали намерение совершенствовать систему управления теми или иными средствами (внедрить систему оценки эффективности подразделений и сотрудников, а также информационную систему, упорядочить бизнес-процессы) [26].

Таким образом, вопрос оптимизации управления компанией, позиционирующейся на рынке информационных услуг и продуктов, является сегодня ключевым.

От качества напрямую зависит успех любого бизнеса. Управляя качеством, мы управляем ресурсами, персоналом и, конечно, качеством проектов.

Проектно ориентированная деятельность имеет узкую специфику, поэтому и архитектура системы менеджмента качества (СМК), и конкретные способы реализации её элементов в каждой проектной компании очень сильно могут отличаться друг от друга и зависят от её масштаба, профиля, структуры, целей, стиля управления и культуры.

Одна из основных идей всеобщего управления качеством (Total Quality Management — TQM) заключается в управлении качеством разрабатываемого продукта в процессе его изготовления, посредствам чего достигается на каждой стадии этого процесса. Процесс разработки должен быть построен таким образом, чтобы обеспечить возможность измерения качества продукта на каждой стадии. Это достигается специальной организацией процесса разработки информационного продукта (услуги), предусматривающего создание на основе требований плана тестирования. Причем, снижение качества происходит при рассогласовании всех этих документов в сложных проектах. Обеспечение стабильности процесса возлагается на контроль качества, который должен выявлять несоответствия и информировать о них разработчиков и руководителей проекта [24].

Для управления качеством необходимо иметь возможность его измерения на всех этапах жизненного цикла на основе отраслевых стандартов. Приоритетом при выборе показателей качества в большинстве случаев являются назначение, функции и функциональная пригодность соответствующего программного средства. Полное и корректное описание этих свойств должно служить базой для определения значений большинства остальных характеристик качества.

Выбор характеристик и оценка качества программных средств — лишь одна из задач обеспечения качества продукции, выпускаемой компаниями — разработчиками программного обеспечения.

Проектно-ориентированная компания — это компания, осуществляющая свою деятельность преимущественно в проектной форме.

Выбор такой формы существования предполагает получение доходов только за счет создания для клиентов уникальных продуктов, например, специализированного программного обеспечения, информационных систем различной сложности. Уникальность накладывает особый отпечаток и на все стороны деятельности предприятия — от стратегии на рынке до операционного уровня ее бизнес-процессов.

Как показывает практика, модель описания бизнес-процессов, в рамках которой компания описывается в терминах функциональной деятельности (по предмету деятельности), для проектной деятельности неудобна, так как при декомпозиции таких моделей на уровень подразделений бизнес — процессы на нижнем уровне охватывают деятельность, распределенную по различным функциональным подразделениям и специалистам, что нарушает главный принцип реинжиниринга — «один процесс — одно подразделение — один бюджет — один владелец процесса» [29].

В этом случае более целесообразно и удобно (и с целью формирования ключевых показателей деятельности тоже) использовать подход, основанный на цепочке создания ценности, в которой выделяются основные БП, обеспечивающие операционный цикл выполнения проекта и выполняющиеся последовательно, и поддерживающие БП, обеспечивающие функционирование бизнес — системы и сопровождающие создание проектного продукта на всем его протяжении.

Бизнес-процессы в проектно-ориентированной компании осуществляются в соответствии с принятыми в этой компании стандартами управления проектами. Напомним, что по общепризнанной методологии PMI (Project Management Institute) — РМВоК 2000 процессная модель проекта включает несколько стандартных стадий (инициализация, планирование, выполнение, контроль, завершение), каждая из которых предполагает выполнение определенных функций, связанных с управлением временными и стоимостными параметрами проекта, с управлением рисками, проблемами, контрактами, качеством и т.д. [3].

Главной особенностью бизнес — процессов проектно-ориентированной компании являются стандартная структура процессов выполнения проекта (этапы проекта) и стандартные ограничения (срок, себестоимость, персонал). Именно эти стандартные ограничения по времени и стоимости реализации проектов и по качеству результатов и могут быть использованы для построения интегрального (обобщенного) показателя, характеризующего бизнес — процессов проектно-ориентированной компании.

Для проектно-ориентированной компании важным условием успешной деятельности является наличие достаточного числа специалистов, отвечающих определенному набору требований к компетенции. Поэтому обязательным показателем служит уровень квалификации различных категорий персонала компании (администраторы, руководители проектов, консультанты, аналитики, программисты и т.д.).

Однако успех проекта в целом определяется не только их квалификацией, но и степенью их заинтересованности, что особенно важно в командной работе в процессе выполнения проекта. Для того чтобы регулировать мотивацию персонала, должен рассматриваться такой вопрос, как доля премии в общем доходе сотрудников.

В компаниях с многолетним опытом работы, особенно в ИТ, просто опасно выстраивать долгосрочную личную эффективность людей на монопольном решении их прямых руководителей. В таких организациях особенно необходимо создание прозрачной системы мотивации, ориентированной на ценности компании, на коллективные решения по оценке вклада каждого сотрудника. Иначе неизбежны интриги, в результате с уходом из компании одного топ-менеджера уйдет и его команда, то есть получится, что это были люди не компании, а конкретного руководителя. Это требует построение политики оплаты труда, основанной на реальном весе должности, результате, оценке индивидуального вклада каждого сотрудника.

Основная идея лежит в ведении показателя «Личный рейтинг сотрудника». Личный рейтинг сотрудника должен зависеть, по крайней мере, от двух основных показателей:

1.от его реальной утилизации (например, за год);

2.от его потенциала: знаний и опыта их реализации [9].

СМК может быть очень эффективной (высокая степень вероятности достижения всех запланированных результатов проекта) для конкретной ИТ-компании, но при этом иметь много отклонений именно от модели ISO 9000.

Поэтому для проектных компаний сертификация по ISO 9000 — мера вынужденная, так как заказчики о других стандартах на проекты разработки ПО и внедрения информационных систем (ИС) просто ничего не знают.

Качество для проектной деятельности — это удовлетворение требований потребителя к поддержке его бизнеса, подтвержденное объективными данными тестирования, а также получение этого результата при заданных ограничениях на сроки, бюджет и персонал.

Качество выполнения для ИТ-проектов складывается:

1.из определения требований потребителей к ИС или ПО;

2.отображения требований на функциональность ИС или ПО;

.разработки и внедрения ИС или ПО с характеристиками, обеспечивающими соответствие установленным к ним требований потребителя;

.поддержания характеристик, заложенных при разработке ИС или ПО при их внедрении в компании потребителя;

.технической поддержки внедренной ИС или ПО в течение их срока жизни с целью сохранения заложенных в них характеристик [21].

Для проектных компаний, как правило, характерна не функциональная — где действия персонала могут быть четко регламентированы, а матричная структура — это когда один и тот же сотрудник может в разных проектах играть разные роли. И более того — в разных проектах могут требоваться от сотрудников и разные профессиональные навыки.

Процессу постоянного обучения и повышения квалификации в ИТ-компаниях в этих обстоятельствах надо уделять гораздо больше внимания, чем это требует ISO 9000: для ИТ-услуг это просто жизненно необходимая задача — ведь сами ИТ развиваются катастрофически быстро.

Поэтому процесс обучения просто необходимо сделать одним из основных производственных бизнес — процессов для проектной компании.

Теперь рассмотрим реализацию процесса управления качеством проекта.

Ключевой особенностью всех сложных проектов является то, что качество на каждой стадии не контактирует с остальными. На предконтрактной стадии невозможно заранее описать в полном объеме требования к создаваемой системе или работе. Это обстоятельство определяет другую характеристику практически любого проекта: большое количество рисков и высокая степень неопределенности.

Внедрение информационных технологий, как правило, связано также со значительным изменением роли специалистов в затрагиваемых бизнес-процессах, неизбежно приводит к изменению точки зрения экспертов предметной области, что, в свою очередь, меняет требования к процессам. Это означает, что полностью определить все требования к проекту в начале его практически невозможно. Кроме того, необходимо учитывать, что в большинстве случаев цели носят качественный характер и сами по себе не могут служить основой для определения объема работ.

Кроме того, проектный бизнес имеет еще следующие общепризнанные особенности:

1.интеллектуалоемкий характер предметной области большинства проектов;

2.сильная зависимость успеха проектов от поведения заказчика;

.повышенные риски нарушения сроков и бюджета, прекращения либо приостановки проекта;

.повышенные требования к качеству, имеющие конструктивный, то есть объективно проверяемый, характер;

.высокая степень индивидуализации под клиента и важное значение организации «плотной» работы с ним;

.быстрая потеря актуальности их результатов;

.высокая вероятность появления новых, ранее не выполнявшихся работ, для которых методология, технология и сиcтема управления создаются «на лету»;

.высокие требования к квалификации менеджеров и исполнителей, их высокая стоимость;

.критическая важность корпоративной офисной системы, поддерживающей и бизнес, и коммуникации, и базу знаний [20].

Высокая степень индивидуализации необходима просто потому, что невозможно загнать всех заказчиков под один уровень готовых решений. Это время проходит, сейчас заказчик не хочет ломать свои бизнес-процессы и подстраивать их под готовые рецепты. Ему нужны решения, которые учитывают его специфику, помогают создавать оригинальную продукцию и поддерживают удобный ему стиль управления. Только такой подход позволяет быстро находить гибкие и высокоэффективные решения.

В рамках проектного подхода качество проекта можно определить очень коротко и емко: это получение требуемого результата при заданных ограничениях на ресурсы и сроки.

Для каждого конкретного проекта в соответствии с ISO 9000 сравнительно нетрудно разработать логичный комплекс мер по обеспечению качества. Этот комплекс может быть оформлен как план обеспечения качества (Quality Assurance — QA). QA-план, как правило, является составной частью плана-графика всего проекта, но может выделяться и для больших проектов, и как самостоятельный план (подпроект).

Выполнение QA-плана и процедур управления качеством обычно приводит к удорожанию проекта на 10-15 %. И для больших и серьезных проектов это абсолютно оправданно — это как раз пример необходимого предупреждающего действия для снижения риска высокой неопределенности при старте проекта. В то же время отказ от управления качеством вообще может привести к очень опасным рискам и даже к провалу всего проекта [23]. В заключении необходимо рассмотреть аспекты улучшения качества проекта.

Все требования современных стандартов к обеспечению качества проекта в рамках СМК, включающие несколько видов внутреннего контроля, характеризуются большинством реальных разработчиков, который, может быть, чисто теоретически и хорош, но в реальной жизни, по их мнению, не только существенно не влияет на результаты, но и всегда ведет только к уменьшению скорости создания ИТ — продукта.

Более того, внутренние проверки (контроль), которые предусмотрены требованиями, скажем, модели обеспечения качества по стандарту ISO 9001, на практике рассматривались всегда как «вмешательство во внутреннюю кухню» и всегда однозначно не приветствовались разработчиками.

Тем не менее, сформулируем ряд параметров, которые смогут повысить качество проекта (таблица 1.3.1.).

Таблица 1.3.1. Параметры повышения качества

ЦельДействиеЭтап проектаБолее достоверный анализ хода реализации проектаКак можно более мелкая детализация работ или предельно возможное снижение сложности отдельных задачПланированиеСоздание мотивации персонала на повышение качества проектаСвязать размер бонуса с показателем качества выполненного проектаВнепроектная организационная задачаПолнота анализа необходимости конкретных требований к системе Инициация изменений в функциональности системы для предвосхищения дополнительных требований потребителяДиагностикаОбеспечение качества проектной документацииОрганизация независимого рецензирования всех описывающих систему проектных документовПроектирование Организация независимого рецензирования программного кода бизнес-приложенийРазработкаОбеспечение возможности адаптации ИС к изменениям в БП уже в процессе эксплуатации ИСПодробное документирование программного кода бизнес- приложенияРазработкаУменьшение вероятности возникновения дефектов при эксплуатации ИСУвеличение степени покрытия тестовыми сценариями функциональности ИСТестированиеУменьшение вероятности возникновения проблем и ошибок при эксплуатации ИСОбучение конечных пользователей ИС по всем возможным сценариям ввода данных и настройкам пользовательского интерфейсаВнедрениеАнализ и экспертная оценка действительной необходимости и реальной степени сложности требований к функциональности ИСДиагностикаСоздание методологии выполнения проектов Организация ЦУП, в задачи которого входят создание методологии УП и контроль за ее выполнениемВнепроектная организационная задача

Таким образом, интерес к управлению проектами — признак развития, появления инвестиций, оздоровления экономики. В России в управлении бизнес-процессами большое будущее, в котором предстоит выстроить современную экономику и желательно рационально использовать имеющиеся ограниченные ресурсы. Именно поэтому бизнес-процессы вызывают огромный интерес, и уже сотни российских предприятий и организаций работают над уровнем обеспеченности информационными ресурсами как фактора повышения эффективности функционирования бизнес-процессов.

2.Анализ обеспеченности информационных ресурсов

ОАО «Нижнекамскшина» для эффективного функционирования бизнес-процессов

2.1 Характеристика предприятия и его деятельности

Открытое акционерное общество «Нижнекамскшина» — крупнейшее предприятие в шинной отрасли России и СНГ. В рейтинге мировых шинных компаний «Нижнекамскшина» занимает 20-е место среди 98 компаний. Практически каждая третья шина, выпущенная в России, изготовлена в городе Нижнекамске.

Открытое акционерное общество «Нижнекамскшина», учреждено в соответствии с Указом Президента Республики Татарстан «О мерах по преобразованию государственных предприятий, организаций и объединений в акционерные общества» от 26.09.1992 года № УП-466, Законом Республики Татарстан «О преобразовании государственной и коммунальной собственности в Республике Татарстан (о разгосударствлении и приватизации)».

ОАО «Нижнекамскшина» создано 2 марта 1994 года посредством преобразования из производственного объединения «Нижнекамскшина». Преобразование осуществлено на основании плана приватизации, утвержденного Постановлением Госкомимущества РТ №64 от 15.02.94 г., и внесено в реестр акционерных обществ под номером 700. Предприятие создано на неопределенный срок.

Предприятие как самостоятельная юридическая единица существует с 1971 года. В составе предприятия два завода — завод массовых шин (ЗМШ) и завод грузовых шин (ЗГШ). В 1994 году производственное объединение «Нижнекамскшина» было преобразовано в акционерное общество открытого типа; в 1997 году — в открытое акционерное общество «Нижнекамскшина».

ЗМШ спроектирован с учетом обеспечения шинами Волжского автомобильного завода, Ульяновского автозавода и парка автомобилей, близлежащих к заводу регионов. Основной ассортимент — шины для легковых и грузовых автомобилей. ЗГШ спроектирован с учетом обеспечения шинами КамАЗа и парка автомобилей, близлежащих к заводу регионов. Основной ассортимент — шины для грузовых автомобилей.

Стратегической целью ОАО «Нижнекамскшина» является укрепление позиций лидера шинной отрасли Российской Федерации посредством глобальной реконструкции и модернизации производств, позволяющих осуществить выпуск шин по более эффективным технологиям, обновления ассортимента выпускаемой продукции, повышения ее качества, освоения новых рынков сбыта.

ОАО «Нижнекамскшина» интегрировано в состав нефтехимического бизнес-направления ОАО «Татнефть» — ООО «Управляющая компания «Татнефть-Нефтехим».

Основными видами деятельности ОАО «Нижнекамскшина» являются:

производство шин, резинотехнических изделий, а также сопутствующих товаров;

разработка и осуществление мероприятий, направленных на освоение новых типоразмеров шин;

производственное строительство, строительство, оснащение и эксплуатация жилья, гостиниц, культурных центров, центров досуга и отдыха, обучения, медицинских центров и так далее.

Органами управления ОАО «Нижнекамскшина» в соответствии с Уставом ОАО «Нижнекамскшина» являются:

Общее собрание акционеров;

Совет директоров;

Единоличный исполнительный орган;

Коллегиальный исполнительный орган — Правление.

Организационная структура отдела управления качеством ОАО «Нижнекамскшина» представлена в приложении 1. На отдел управления качеством возложены следующие функции и обязанности:

1.Организация и проведение всех видов производственного контроля (входного, операционного, приемочного) качества СМР и выпускаемой продукции с цехов производственной базы ОАО «Нижнекамскшина»;

2.Осуществление контроля за соблюдением технологических процессов, проведение в установленном объеме лабораторных испытаний;

.Метрологическое обеспечение отдела (средствами измерений, приборами контроля, оборудованием, нормативно-технической документацией и пр.);

.Контроль за своевременным вводом в действие новых, дополненных или измененных требований ГОСТов, ТУ, СНиП, касающихся качества продукции;

.Контроль и участие в достоверном и правильном ведении производственной и исполнительной документации;

.Анализ причин низкого качества продукции;

.Разработка мероприятий по повышению качества;

.Разработка программ и билетов по подготовке ИТР и рабочих к повторной проверке знаний, проведение консультаций перед экзаменами;

.Аттестация специалистов предприятия;

.Заключение договоров с отдельными фирмами, предприятиями на проведение отсутствующего контроля в отделах качества и по другим направлениям;

.Участие в составлении тендерной документации;

.Составление отчетов по качеству выпускаемой продукции.

ОАО «Нижнекамскшина» — крупнейшее среди российских шинных заводов предприятие по производственным мощностям, объему и ассортименту выпускаемой продукции. В общем выпуске шин российскими заводами доля ОАО «Нижнекамскшина» составила — 30 %. Почти треть продукции идет на комплектацию российских автозаводов.

В ассортименте «Нижнекамскшина» более 150 типоразмеров и моделей шин. Большая часть выпускаемой продукции поставляется на комплектацию автозаводов — АвтоВАЗа, КамАЗа, ИжМаша, и других. В компании выпускается каждая третья шина, производимая в России — более 12 миллионов штук в год. В 2008 года собрана 315-миллионная шина с начала пуска завода. Около 20 процентов продукции Компании экспортируется в страны ближнего и дальнего зарубежья. Шины с маркой «Кама» отгружаются в страны СНГ, а также Англию, Голландию, Ирак, Финляндию, Иорданию, Кубу и другие страны. Упрочен международный престиж предприятия. Признание ОАО «Нижнекамскшина» отечественными и зарубежными потребителями подтверждается российскими и международными наградами за качество продукции.

ОАО «Нижнекамскшина» уже 8 лет работает в системе менеджмента качества, соответствующей требованиям международных стандартов ИСО 9001.Постоянно модернизируя действующее производство, Компания уделяет большое внимание строительству новых современных линий и производств. Организация производства высокоэффективных легковых радиальных шин, пуск нового подготовительного производства с внедрением новейших технологий ведущих мировых производителей шин говорят о том, что продукция с маркой «Кама» отвечает самым строгим требованиям потребителей.

Аудиторами Германской фирмы TUV CERT проведена проверка и вынесено решение о соответствии системы качества ОАО «Нижнекамскшина» требованиям ИСО 9001:2000 и выдаче международного сертификата на 2006-2010 гг.

На Всероссийском форуме, посвященном Всемирному дню качества и Европейской недели качества за производство легковых шин Кама-208 и Кама-213 ОАО «Нижнекамскшина» вручены дипломы и подтверждено право на использование знака «Российское качество».

По итогам седьмого Всероссийского конкурса «1000 лучших предприятий и организаций России-2006» ОАО «Нижнекамскшина» удостоено медали «За эффективную деятельность, высокие достижения и стабильную работу». Получен сертификат соответствия СЭМ применительно к проектированию и производству шин для различных видов транспорта и сельскохозяйственной техники требованиям международного стандарта ИСО 14001:2004. Сертификат является признанием огромной работы, которую ОАО «Нижнекамскшина» проводит в области охраны окружающей среды и обеспечения экологической безопасности.

В 2009 году лидерами производства являются — на первом месте ОАО «Нижнекамскшина», производящая 27 % от общероссийского производства шин, за ним следует ОАО «Ярославский шинный завод» — 16% и ОАО «Омскшина» — 14 %. Суммарная мощность отечественных шинных предприятий составляет 38,7 млн. штук шин в год.

Условия хозяйственной деятельности ОАО «Нижнекамскшина» сложились как под влиянием действия общеэкономических (внешних) факторов, так и в результате влияния внутренних факторов.

К числу внешних факторов относятся:

—экономический спад в промышленности, усилившийся в конце 2008 года;

—снижение платежеспособного спроса на шины, вызванное финансово-экономическим кризисом;

—снижение объемов производства предприятиями шинной отрасли РФ.

Объем производства шинных заводов РФ за 2009 год составил 32 455,2 тыс. шт., что на 6 645,9 тыс. шт. (17%) меньше объемов производства 2008 года. ОАО «Нижнекамскшина» снизила объемы производства относительно 2008 года на 537,8 тыс. шт. (4,3%). Доля ОАО «Нижнекамскшина» в общем объеме производства шин шинными заводами РФ увеличилась с 32% в 2008 году до 36,6% в 2009 году, что связано с сокращением объёмов производства шин заводами-конкурентами.

—увеличение тарифов на энергетику и стоимости услуг сторонних организаций. За 2009 год индекс средних цен на энергоресурсы, получаемые ОАО «Нижнекамскшина», составил 126,8% к 2008 году (за 2008 год данный индекс составлял 123,2% к 2007 году).

К числу внутренних факторов относятся:

—стратегическое партнерство с ОАО «Татнефть». Предприятие работает в составе нефтехимического комплекса ОАО «Татнефть». С 1 января 2006 года ОАО «Нижнекамскшина» переведено на давальческую схему работы приказом ООО «УК «Татнефть-Нефтехим» №373-П от 28.12.2005 г.;

—невыполнение плана продаж шин торговым домом «Кама» за 2008 год, повлиявшее на снижение объема производства;

—увеличение дебиторской задолженности ООО «Татнефть-Нефтехимснаб» по договору на оказание услуг по переработке сырья и отгрузке готовой продукции.

Недостаток платежных средств, связанный с ростом дебиторской задолженности, вызвал:

—рост кредиторской задолженности поставщикам и подрядчикам;

—невыполнение инвестиционной программы;

—невыполнение плана закупки запасных частей;

—невыполнение графика планово предупредительных ремонтов.

Основные технико-экономические показатели ОАО «Нижнекамскшина» представлены в таблице 2.1.1.

Таблица 2.1.1. Основные технико-экономические показатели ОАО «Нижнекамскшина»

ПоказателиЕд. изм.2008 год2009 годОткло-нениеТемп роста, %Товарная продукция (ТП) в натуральном выражении, всеготыс. шт.12 414,911 877,1-537,896Товарная продукция в стоимостном выражениимлн. руб.6 222,67 330,7+1 108,1118Себестоимость ТПмлн. руб.5 690,76 836,9+1 146,2120Прибыль от ТПмлн. руб.532,0493,8-38,293Затраты на 1 рубль ТПкоп.91,4593,26+1,81102Рентабельность ТП%9,37,2-2,1 Выручка от продажи продукции, товаров, работ, услуг млн. руб.6 324,57 409,2+1 084,7117Прибыль от продаж продукции, товаров, работ, услуг млн. руб.543,4509,6-33,894Прибыль (убыток) до налогообложениямлн. руб.174,3-82,3-256,6-47Чистая прибыль (убыток) млн. руб.-34,6-183,4-148,8Среднесписочная численностьчел.10 55610 193-36397Средняя зарплатаруб.13 364,516 794,1+3 429,6126

За 2009 год произведено 11 877,1 тыс. шин, что на 537,8 тыс. шин меньше или 4,3%, чем за 2007 год. Темп роста к 2007 году составил 96%, в том числе:

  • по грузовым шинам — 91%;
  • по легковым шинам — 98%;
  • по сельскохозяйственным шинам — 102%.

Наглядно основные технико-экономические показатели деятельности ОАО «Нижнекамскшина» можно представить на рисунке 2.1.1.

Рис. 2.1.1. Динамика экономических показателей деятельности ОАО «Нижнекамскшина»

Согласно представленного рисунка 2.1.1, снижение объемов производства связано с корректировкой производственной программы в результате невыполнения торговым домом «Кама» плана продаж шин из-за снижения платежеспособного спроса на шины. Выпуск шин по группам:

-грузовых шин — 4 205,3 тыс. шт. (темп роста — 91%);

легковых шин — 7 376,6 тыс. шт. (темп роста — 98%);

сельскохозяйственных шин — 273,7 тыс. шт. (темп роста — 102%).

Выпуск легковых шин, изготовленных в ПЛРШ по технологии фирмы «Пирелли» — 1 805,7 тыс. шт., что составляет 15,2% в общем выпуске шин (за 2007 год — 1 588,3 тыс. шт., что составило 12,8% в общем выпуске шин).

В условиях нарушенных экономических связей между промышленными предприятиями достаточно сложно существовать любому производству. Учитывая это ОАО «Нижнекамскшина» не допустило резкого спада производства. Напротив, вся деятельность была направлена на увеличение его объема. Условия хозяйствования Общества сложились как под влиянием действия общеэкономических факторов, так и в результате включения предприятия в состав вертикально-интегрированного комплекса ОАО «Татнефть». Стратегический инвестор ОАО «Татнефть», изменив структуру организации поставок сырья, почти полностью обеспечивает загрузку производственных мощностей сырьем и материалами. В 2009 году загрузка производственных мощностей составила почти 90% против 72% в 2008 году. Это заметно отразилось на росте объемов производства.

Многопрофильность производства предприятия обеспечивается выпуском шин самого разнообразного ассортимента: это шины легковых и легкогрузовых, грузовых автомобилей, автобусов и сельскохозяйственной техники. Шинами общества комплектуются практически все автомобильные заводы: КамАЗ, ВАЗ, ИжМАШ, УАЗ, МАЗ, КрАЗ, а также тракторные заводы МТЗ и ХТЗ. С учетом возросших требований автомобилестроителей к качеству шин реконструирован легковой поток ЗМШ и освоена технология изготовления легковых радиальных шин на оборудовании и по лицензии фирмы «Пирелли» (Италия).

В 2001 году была продолжена реконструкция легкового потока ЗМШ. В соответствии с планом перспективного развития ОАО «Нижнекамскшина» закуплена лицензия на новую технологию, организовано и в 2004 году принято в эксплуатацию производство легковых радиальных шин (ПЛРШ). Финансирование проекта осуществлялось за счет средств ОАО «Татнефть».

Таким образом, ОАО «Нижнекамскшина» организационно вошло в состав вертикально-интегрированного нефтехимического комплекса. Создание холдинговой структуры потребовало произвести перестройку в системе управления входящих в нее предприятий, оптимизацию финансовых потоков, создать центры формирования прибыли. В ОАО «Нижнекамскшина» накопился огромный теоретический и практический опыт по освоению и совершенствованию выпускаемых шин, испытанию готовой продукции. Разработка конструкций шин нового поколения и новейшей технологии позволили обеспечить высокое качество и уровень показателей готовой продукции на мировом рынке. В акционерном обществе не прекращается техперевооружение производства шин, что позволяет расширить ассортимент и повысить качество выпускаемой продукции с высокими потребительскими свойствами.

2.2 Анализ системы управления качеством на предприятии

Системный подход к обеспечению качества — основа практики ОАО «Нижнекамскшина». Качество продукции обеспечивается контролем на всех этапах создания продукции, включая проектирование, работу с поставщиками, обеспечение точности и стабильности технологических процессов, а также хранение и отгрузку готовой продукции. Действующая система менеджмента качества (далее СМК) впервые сертифицирована в ОАО «Нижнекамскшина» в 2000 году на соответствие требованиям Международного стандарта ИСО 9001:1994. В 2003 году СМК сертифицирована на соответствие требованиям МС ИСО 9001:2000.

В феврале 2008 года ОАО «Нижнекамскшина» успешно прошел сертификацию по ИСО/ТУ 16949:2002, регламентирующего требования к СМК для поставщиков автомобильных заводов и его отечественному аналогу ГОСТ Р 51814.1-2004.

Система менеджмента качества ОАО «Нижнекамскшина» охватывает всю деятельность, влияющую на обеспечение качества шин, и направлена, прежде всего, на предупреждение несоответствий по качеству продукции. Работоспособность СМК подтверждена аудитами потенциальных потребителей.

По итогам данных аудитов получены высокие оценки, позволяющие перейти к последующим этапам работы: испытанию шин у потребителя. По шинам 205/70R15С и 205/75R16С получено официальное одобрение от «Соллерс-Елабуга» для производства и поставки на автозавод.

Самая высокая оценка ОАО «Нижнекамскшина» дана за 2008 год — «Отличный поставщик», которая получена от основных потребителей шин на сегодняшний день — компаний АвтоВАЗ и КамАЗ.

Во время становления рыночных отношений возрастает роль и значение потребителя в оценке создаваемой продукции, а значит, возрастает приоритет качества изделий в производстве.

Следовательно, разработка эффективного механизма управления качеством требует более глубокого уяснения сути категории «качество», выработки современного рыночного подхода к определению понятия «качество продукции». Это становится возможным на основе исследования взаимосвязи категорий качества продукции и потребительской стоимости, потребности, стоимости и других, охватывающих соответствующие стороны экономических отношений по удовлетворению потребностей.

Анализ качества продукции ОАО «Нижнекамскшина» представлен в таблице 2.2.1.

Таблица 2.2.1. Анализ качества продукции ОАО «Нижнекамскшина»

Сорт продукцииЦена за 1 шт., руб.Выпуск продукции, шт.Стоимость выпуска, руб.планфактпланфактПо цене 1 сортапланФакт150200021501000001075001000001075002351820165063700577509100082500ИТОГО-38203800163700165250191000190000

Средний коэффициент сортности К сорт = Сум (VВП * Ц) : VВП общ * Ц 1с (2.2.1)

К сорт план = 163700 : 191000 = 0,857 = 85,7 %.

К сорт факт = 165250 : 190000 = 87 %.

Выполнение плана по качеству — 101,5 %.

Процессы управления в системе управления качеством ОАО «Нижнекамскшина» в общем виде подразделяются на две группы:

1) переводящие систему производства или предоставления услуг на более высокий уровень;

) поддерживающие систему производства или предоставления услуг в устойчивом состоянии и обеспечивающие выпуск освоенной продукции или оказания услуги запланированного уровня качества.

Процесс управления качеством в ОАО «Нижнекамскшина» состоит из следующих операций:

разработка программы управления, планирования повышения качества;

получение и анализ информации о состоянии любого объекта (изделия, процесса), влияющего на качество продукции;

принятие решения по управлению качеством и подготовка воздействия на объект.

Также важной задачей является определение влияния качества продукции на стоимостные показатели работы предприятия: выпуск продукции, выручку от реализации и прибыль.

Влияние сортового состава продукции на объем выпуска изделия в стоимостном выражении представлен в таблице 2.2.2.

Таблица 2.2.2. Влияние сортового состава продукции на объем выпуска продукции в стоимостном выражении

Сорт продукцииОптовая цена, руб.Структура продукцииИзменение цены за счет структурыпланфакт+, -1505257+5+ 2,52354843-5-1,75ИТОГО-100100-+ 0,75

В связи с улучшением качества продукции (увеличением доли продукции 1 сорта) средняя цена реализации по изделию выше плановой на 0,75 руб. Вследствие вышеизложенного в ОАО «Нижнекамскшина» для достижения большей эффективности производственной деятельности большое внимание уделяется поиску новых сегментов рынка, также прорабатываются возможности выхода на них.

Составной частью СМК является контроль качества и мониторинг данных для своевременного принятия корректирующих, предупреждающих и улучшающих мер и мероприятий по коррекции.

Работа с поставщиками и изготовителями сырья и материалов для обеспечения качества поставок осуществляется в соответствии со стандартами предприятия ОАО «Нижнекамскшина»:

—СТП 11.70 «Оценка поставщиков и изготовителей сырья и материалов»;

—СТП 11.81 «Согласование сырья и материалов»;

—СТП 11.30 «Управление спецификациями на сырьё и материалы»;

—СТП 11.49 «Порядок заключения договоров с поставщиками сырья и материалов»;

—СТП 11.82 «Аудит поставщиков».

Сырье и материалы, используемые в производстве шин, проходят входной контроль по качеству в соответствии с СТП 11.18 «Входной контроль качества сырья и материалов». Номенклатура сырья, подлежащего входному контролю, контролируемые показатели и частота проверок устанавливаются в «Перечне сырья и материалов, применяемых в производстве шин», который разрабатывается управлением качества ОАО «Нижнекамскшина» совместно с центральной заводской лабораторией.

Контроль за соблюдением технологического процесса на соответствующих этапах проводится в соответствии с СТП 11.16 «Мониторинг и измерение характеристик продукции и параметров технологических процессов».

Для повышения ответственности исполнителей за качество выпускаемой продукции ОАО «Нижнекамскшина», выявления несоответствующей продукции по переделам производства, подтверждения соответствия качества требованиям, установленным в технологической документации, отделом технического контроля управления качества также проводятся:

—проверки бездефектного изготовления продукции согласно СТП 11.24 «Порядок проверки бездефектного изготовления продукции»;

—выборочный контроль полуфабрикатов, каркасов и сырых покрышек, изготовленных рабочими, которым предоставлено право работы на самоконтроле согласно СТП 11.25 «Положение о порядке перевода рабочих на самоконтроль».

Внутренние аудиты процессов изготовления продукции и готовой продукции проводятся в соответствии с СТП 11.32 и 11.40. Конструктивно-технологический анализ покрышек по радиальным срезам и расслойкам, позволяющий оценить точность процесса сборки, осуществляется в соответствии с требованиями СТП 11.23. Кроме того, некоторые виды оборудования, задействованные в технологическом процессе, обеспечены регистрирующими и управляющими приборами КИПиА, АСУТП.

Приемочный и периодический контроль готовой продукции осуществляется в соответствии с требованиями нормативной документации (ГОСТ, ТУ, спецификаций), технологических регламентов и СТП 11.54 «Окончательный контроль и испытания продукции».

Готовая продукция ОАО «Нижнекамскшина» отправляется потребителю только при удовлетворительных результатах приемосдаточных испытаний с оформлением ОТК УК сертификатов качества, которые прикладываются к документам на отпуск готовой продукции.

Требования к качеству продукции установлены в государственных стандартах, гармонизированных с международными требованиями, а также технических условиях и спецификациях на шины, согласованных с потребителями. Все реализуемые шины соответствуют распространяющимся на них требованиям. Легковые, легкогрузовые и грузовые шины подлежат обязательной сертификации по показателям безопасности, установленным ГОСТ Р 51893 — 2002 и Правилами №30 и №54 ЕЭК ООН.

Все реализуемые шины, подлежащие обязательной сертификации, сопровождаются Сертификатами соответствия в системе «ГОСТ Р», а продукция, предназначенная для экспорта, — сертификатами соответствия в системе «ЕЭК ООН». По требованию потребителя проводится добровольная сертификация шин, не подлежащих обязательной сертификации.

ОАО «Нижнекамскшина» с целью поддержания конкурентоспособности выпускаемой продукции и снижения затрат на их производство постоянно проводит работу по улучшению их качества, международной сертификации, а так же модернизации технологических процессов и оборудования, разработку экологических безопасных технологий.

В ОАО «Нижнекамскшина» накопился огромный теоретический и практический опыт по освоению и совершенствованию выпускаемых шин, испытанию готовой продукции. Разработка конструкций шин нового поколения и новейшей технологии позволили обеспечить высокое качество и уровень показателей готовой продукции на мировом рынке.

Организационная структура управления качеством продукции на предприятии ОАО «Нижнекамскшина» представляет собой единство ступеней и звеньев управления в их зависимости и соподчиненности и включает все подразделения предприятия, участвующие в управлении и производстве продукции на стадиях разработки, изготовления, обращения и эксплуатации или потребления.

Структура системы определяется составом служб и подразделений, содержанием и распределением между ними задач и функций управления и необходимых для выполнения средств. При этом она предусматривает многоуровневую организацию управления: объединением, предприятием, цехом и т.д.

Можно выделить следующие уровни организации управления качеством продукции на предприятии, согласно рисунка 2.2.1.

Рис. 2.2.1. Уровни организации управления качеством в ОАО «Нижнекамскшина»

Организационная структура комплексной системы управления качеством продукции (КС УКП) на предприятии ОАО «Нижнекамскшина», позволяет сформулировать следующие принципы ее построения:

соответствие структуры с обеспечением максимальных возможностей для достижения поставленных целей в отношении качества;

отделение работ по планированию и прогнозированию УКП от текущих работ по регулированию и контролю качества продукции;

централизация в решении вопросов общей политики при децентрализации в решении оперативных вопросов, связанных с обеспечением качества продукции (КП);

создание организационных механизмов, позволяющих осуществлять эффективную координацию работ по обеспечению КП и разработке мероприятий профилактического характера;

обеспечение комплексного УКП при разработке конкретных проектов, отдельных изделий;

создание организационных условий, обеспечивающих внутренне развитие организационной структуры, ее гибкость и динамичность.

Одна из характерных особенностей КС УКП состоит в том, что при управлении качеством продукции оказываются задействованными практически все подразделения (отделы, службы и т.д.) предприятия. В соответствии с реформой качества, проводимой в ОАО «Нижнекамскшина» на предприятии была создана инспекция качества с разработанным к ней положением. Общее руководство КС УКП осуществляется генеральным директором, а координация работ, связанных с функционированием и развитием системы, обычно возлагается на специальное подразделение.

ОАО «Нижнекамскшина» ставит своей целью обеспечение соответствия продукции требованиям потребителей и нормативным требованиям, постоянное повышение удовлетворенности потребителей и эффективного применения СМК, включая процессы постоянного улучшения. Политика в области качества разработана техническим советом ОАО «Нижнекамскшина» и представлена в приложении 2.

Стратегия политики в области качества — качество продукции определяет уровень благосостояния.

Цель — производство и реализация продукции удовлетворяющих требованиям заказчика к качеству и обеспечивающих прибыль ОАО «Нижнекамскшина» представлена в приложении 3. Задачи, поставленные в соответствии с политикой в области качества, заключаются в следующем:

расширение рынка сбыта продукции и услуг;

внедрение новых процессов, оборудования, системы контроля.

Целевая подсистема производственного менеджмента ОАО «Нижнекамскшина» состоит из 4 компонентов (подцелей), представленных в виде рисунка 2.2.2.

Рис. 2.2.2. Содержание целевой подсистемы производственного менеджмента ОАО «Нижнекамскшина»

Первые три компонента целевой подсистемы производственного менеджмента ОАО «Нижнекамскшина» оказывают прямое и непосредственное влияние на рост прибыли предприятия. Последние два компонента влияют как прямо, так и косвенно.

Организационно-техническое развитие производства (ОТРП) характеризуется определенным уровнем, который, в свою очередь, определяется техническим и организационным уровнями производства, и зависит от научно-технического прогресса и инновационной политики на уровне предприятия. Социальное развитие коллектива и охрана окружающей среды. Данный компонент решает текущие и перспективные, стратегические задачи, которые ориентированы непосредственно на человека, на сохранение его здоровья, сохранение окружающей среды.

Реализация всех представленных компонентов целевой подсистемы производственного менеджмента в стратегическом и тактическом плане оказывает положительное влияние на достижение конкурентоспособности производимой продукции ОАО «Нижнекамскшина», которая в свою очередь является главным фактором успеха. Содержание функциональной подсистемы производственного менеджмента предприятия ОАО «Нижнекамскшина» представлено на рисунке 2.2.3.

Рис. 2.2.3. Функциональная подсистема производственного менеджмента ОАО «Нижнекамскшина»

Главными факторами внешней среды, влияющими на эффективность функционирования системы производственного менеджмента ОАО «Нижнекамскшина», являются:

политика поставщиков;

рыночная стратегия конкурентов;

государственная политика в области внешнеэкономической деятельности;

ценовая политика;

другие факторы инфраструктуры рынка.

Таким образом, для успешной работы предприятий на современном рынке наличие у них системы качества, соответствующей стандартам ИСО серии 9000, и сертификата на нее является, может быть, не совсем достаточным, но необходимым условием. Сертификация в определенном смысле аналогична экзамену на аттестат зрелости, сдать который можно только предварительно поучившись (и немалое время) в начальной и средней школе, не говоря уже о высшей. Поэтому ОАО «Нижнекамскшина» с целью поддержания конкурентоспособности выпускаемой продукции и снижения затрат на их производство постоянно проводит работу по улучшению их качества, международной сертификации, а также модернизации процессов и оборудования, разработку экологически безопасных технологий.

2.3 Оценка уровня обеспеченности информационных ресурсов ОАО «Нижнекамскшина»

Система управления качеством в ОАО «Нижнекамскшина» представляет собой согласованную рабочую структуру, действующую на предприятии и включающую эффективные технические и управленческие методы, обеспечивающие наилучшие практичные способы взаимодействия людей, машин, а также информации с целью удовлетворения требований потребителей, предъявляемых к качеству продукции, а также экономии расходов на качество, где важная роль отводится информационным ресурсам. Информационные ресурсы — ресурсы нового типа, характеризующие интеллектуальный потенциал предприятия — до сих пор не рассматриваются руководителями и бухгалтерами как объекты финансового учёта.

Большинство российских предприятий на сегодняшний день не решают задач инвентаризации, оценки и коммерциализации информационных ресурсов, что противоречит современным методам управления. Идентификация, анализ и оценка информационных ресурсов становится экономической необходимостью для любой организации независимо от её размера и вида деятельности.

Традиционно на предприятиях учитывались два вида активов — материальные и финансовые. С развитием компьютеров и информационных технологий природа предприятий изменилась, и недостаточно серьёзное отношение менеджмента к информационным ресурсам является на сегодняшний день большим упущением, так как эти ресурсы, несомненно, обладают всеми необходимыми признаками активов: используются на предприятии и являются источником экономических выгод; могут и должны быть оформлены на предприятиях на правах собственности; имеют определённую рыночную ценность и, следовательно, могут являться объектом купли-продажи. Хотя сегодня информационным технологиям уделяется много внимания, сами по себе они пока не только редко являются источником прямой денежной прибыли организации, но и мало используются в управленческих целях. Это обусловлено тем, что процесс коммерциализации информационных ресурсов на предприятиях затруднён отсутствием у экономистов наработанных навыков их оценки, а также особенностями рынка информационных ресурсов, для которого не подходят стандартные маркетинговые приёмы и методологии. Эти обстоятельства делают работу по разработке методик оценки и коммерциализации информационных ресурсов ОАО «Нижнекамскшина» особенно актуальными и необходимыми. Стандартная процедура оценки ОАО «Нижнекамскшина» заключается в последовательном применении трёх альтернативных подходов к оценке — затратного, сравнительного и доходного, и в последующем выведении итогового результата на основании использования этих методов.

Суть основных методов оценки состоит в следующем.

Затратный метод оценки основывается на прямом суммировании затрат, необходимых для полного воспроизведения объекта. При использовании затратного подхода к оценке информационных ресурсов цена вновь создаваемого ресурса складывается из себестоимости разработки и определённой суммы, оговорённой как прибыль разработчика. При применении затратного подхода для оценки объектов, имеющих некоторый период использования, эту сумму уменьшают на величину износа оцениваемого объекта. Рыночный метод оценки активов ОАО «Нижнекамскшина» , часто также именуемый методом сравнения продаж, основан на знании рыночной информации о сделках с аналогичными объектами. Он заключается в проведении серии сравнений оцениваемого объекта с другими подобными ему объектами, проданными в результате надёжных сделок за сравнительно недавний промежуток времени и в проведении корректировок цен проданных или заявленных на продажу аналогов на отличия их технико-экономических показателей от объекта оценки. Для тех ресурсов, которые часто продаются и покупаются, метод сравнения продаж является наиболее прямым и систематическим подходом к определению стоимости.

Доходный метод оценки информационных ресурсов основан на их способности приносить доход.

Доходный метод чаще всего применяют при оценке информационных ресурсов технологического цикла или для программных комплексов с известной статистикой получения доходов от использования их на предприятиях. Однако не следует забывать, что величина доходов от использования информационного ресурса может быть не столько результатом получения дохода от реализации, сколько суммой полученной экономии от снижения себестоимости продукции и услуг, роста объёма продаж, увеличения качества продукции и соответственно увеличения её цены без снижения уровня спроса. Кратко процедуру оценки ОАО «Нижнекамскшина» можно представить в виде следующей схемы (см. рис. 2.3.1.)

Рис. 2.3.1. Алгоритм оценки информационных ресурсов ОАО «Нижнекамскшина»

Одним из спорных моментов при проведении оценочных процедур и при анализе полученных результатов является взвешивание стоимостей. Присваивая полученным стоимостям различные весовые коэффициенты, эксперт может изменять получаемый результат в ту или иную сторону. Поэтому, если при проведении оценки наличествуют две стороны с противоположными интересами (например, заказчик — исполнитель), величина полученной стоимости информационного ресурса в значительной степени зависит от того, на чьей стороне выступает оценщик.

Очевидна необходимость формализации процедуры взвешивания для получения максимально обоснованного результата. На первый взгляд, такая формализация затруднена в силу того что, аргументируя выбор тех или иных значений весовых коэффициентов, оценщик прибегает к таким выражениям, как «более применим», «менее применим», «более достоверно», «менее достоверно» и т.п. Эти и подобные обстоятельства, связанные с субъективными экспертными оценками, требуют рассмотрения новых возможностей и подходов к формализации процессов оценки информационных ресурсов ОАО «Нижнекамскшина».

Одним из наиболее естественных и адекватных подходов к формированию оценки стоимости информационных ресурсов в условиях недостаточной априорной информации и «размытости» предположений о стоимостях и весах различных методов является концепция нечёткой логики.

Главными особенностями современного подхода к построению информационной системы ОАО «Нижнекамскшина» являются:

—всесторонний анализ бизнес-процессов, на основе которого производится разработка проекта информационной системы и обоснование заложенных в нем решений;

—использование широкой палитры современных методологий и инструментальных средств моделирования и проектирования систем;

—детальная проработка и согласование с заказчиком всех этапов разработки проекта, контрольных точек, требуемых ресурсов.

В шинной промышленности вспомогательное производство и обслуживающее хозяйство отличаются большой сложностью и значительными размерами.

Проанализируем структуру информационных ресурсов ОАО «Нижнекамскшина» и представим в таблице 2.3.1.

Таблица 2.3.1. Структура информационных ресурсов ОАО «Нижнекамскшина»

Название ресурсаОбщее количество, шт.2007 г.2008 г.2009 г.материалы-носители информации114512031352средства изготовления документов263321385средства копирования, размножения и оформления документов541568622средства хранения и группировки документов141152182средства передачи изображения и документов368412522средства воспроизведения и фиксации информации285311410вычислительная техника, вычислительные комплексы и др.288327410средства, обеспечивающие условия труда управленческого персонала369452517

Таким образом, оценивая данные, представленные в таблице 2.3.1, необходимо отметить, что в ОАО «Нижнекамскшина» с каждым годом отмечается рост информационных ресурсов. Так, например, материалы-носители информации выросли за 2009 г. по сравнению с 2008 г. на 149 шт., по сравнению с 2007 г. на 207 шт.

Вычислительная техника возросла за 2009 г. по сравнению с 2008 г. на 83 шт., по сравнению с 2007 г. на 122 шт.

Далее проведем оценку удельного веса численности, занятых информационной деятельностью в ОАО «Нижнекамскшина» и представим в таблице 2.3.2.

Таблица 2.3.2. Удельный вес численности, занятых информационной деятельностью в ОАО «Нижнекамскшина»

Персонал Общее количество, чел.2007 2008 2009 Численность персонала, всего10 38910 55610 193Численность персонала, занятых информационной деятельностью126513011294Удельный вес персонала, занятых информационной деятельностью в общей численности персонала0,120,120,13

Согласно представленной таблицы 2.3.2 необходимо отметить, что общая численность персонала ОАО «Нижнекамскшина» за 2009 г. составила 10 193 человека, что на 363 человека меньше чем в 2008 г. и на 196 человек меньше по сравнению с 2007 г.

Удельный вес персонала, занятых информационной деятельностью в общей численности персонала ОАО «Нижнекамскшина» является одинаковой за 2007 и 2008 гг., однако за 2009 г. работников, занятых информационной деятельностью стало больше на 0,01.

Далее проведем оценку удельного веса стоимости вычислительной техники и копировально-множительного оборудования ОАО «Нижнекамскшина» и представим полученные результаты в таблице 2.3.3.

Таблица 2.3.3. Удельный вес стоимости информационных ресурсов в активной части основных фондов ОАО «Нижнекамскшина»

Название ресурсаОбщее количество2007 г.2008 г.2009 г.Стоимость основных фондов предприятия (тыс. руб.) всего:787393278780528405429Стоимость активной части основных фондов предприятия (тыс. руб.) всего:533557653522725828407Стоимость информационных ресурсов, (тыс.руб.)1 147,2551 205,5434 400,000Удельный вес активной части основных фондов предприятия, %67,7667,9369,34Удельный вес информационных ресурсов в активной части основных фондов предприятия, %0,020,020,07Согласно представленной таблицы 2.3.3 необходимо отметить, что удельный вес стоимости активной части основных фондов предприятия в общей стоимости основных фондов предприятия за 2009 г. имеет небольшое увеличение на 2% по сравнению с 2007-2008 гг.

Удельный вес информационных ресурсов в активной части основных фондов предприятия, так же, имеют некоторое повышение и это повышение составило за 2009 г. на 0,03 по сравнению с 2007-2008 гг. тем не менее нельзя сказать, что происходит существенное изменение в структуру информационных ресурсов предприятия.

Организация и управление деятельностью ОАО «Нижнекамскшина» осуществляются по структурным элементам (цехам, отделам), а взаимодействие структурных элементов — через должностных лиц и структурные элементы более высокого уровня (в вертикальной структуре), поэтому такой подход к управлению хозяйственно-финансовой деятельностью называется структурным подходом. Иным является процессный подход, ориентированный не на организационную структуру предприятия, а на бизнес-процессы, конечными целями выполнения которых является создание продуктов или услуг, представляющих ценность для внешних или внутренних потребителей.

В рамках процессного подхода любое предприятие рассматривается как бизнес-система, которая представляет собой связанное множество бизнес-процессов.

Под бизнес-процессом в ОАО «Нижнекамскшина» понимают совокупность различных видов деятельности, которые вместе взятые создают результат (продукт), имеющий ценность для потребителя, клиента или заказчика. В качестве клиента может быть другой бизнес-процесс.

Бизнес-процесс — это цепочка работ (операций, функций), результатом которой является какой-либо продукт. В цепочку обычно входят операции, которые выполняются структурными элементами, расположенными на различных уровнях организационной структуры ОАО «Нижнекамскшина».

Различают четыре базовые категории бизнес-процессов:

— основные бизнес-процессы;

обеспечивающие бизнес-процессы;

бизнес-процессы развития;

бизнес-процессы управления.

Основными бизнес-процессами являются те, которые ориентированы на производство продукции или оказание услуги, представляющих ценность для потребителя и обеспечивающих получение дохода для предприятия. Основных бизнес-процессов на предприятии немного, не более десяти.

Обеспечивающие бизнес-процессы — это вспомогательные процессы, которые предназначены для обеспечения выполнения основных бизнес-процессов. В общем виде они обеспечивают ресурсами все бизнес-процессы предприятия. Количество обеспечивающих процессов достигает нескольких десятков. Бизнес-процессы развития — это процессы совершенствования производимого продукта или услуги, технологии, оборудования, а также инновационные процессы.

Таким образом, бизнес-процессы управления охватывают весь комплекс функций управления на уровне каждого бизнес-процесса и бизнес-системы в целом, т. е. взаимосвязанного множества бизнес-процессов предприятия.

Так, в ОАО «Нижнекамскшина» разделение бизнес-процессов выглядит следующим образом. Основные бизнес-процессы: производство всех видов продукции, которые изготавливаются заводами основного производства ОАО «Нижнекамскшина». Обеспечивающие бизнес-процессы: снабжение тех областей, где применяется выпускаемая ОАО «Нижнекамскшина» продукция, информационное обеспечение, охрана окружающей среды, хозяйственное обеспечение и другое.

3. Совершенствование бизнес-процессов с помощью применения информационных ресурсов на предприятии

.1 Проблемы недостатка информационных ресурсов при функционировании бизнес-процессов

При всем многообразии методов анализа деятельности компаний существующих и активно использующихся в современной практике управления, анализ бизнес-процессов занимает особое место в силу целого ряда причин. Принципиальная особенность подобного анализа состоит в том, что он позволяет увидеть всю совокупность операций предприятия (компании), приводящую (не приводящую) к созданию добавочной стоимости. Подобное видение не просто информирует, а подталкивает менеджмент к изменению парадигмы мышления, ракурса оценки, широты охвата проблем, связанных с текущей деятельностью.

Моделирование «бизнес-процессов» пришло в управленческую практику одновременно с появлением на рынке сложных программных продуктов, предназначенных для комплексной автоматизации управления предприятием. Подобные системы всегда подразумевают проведение детального анализа деятельности компании (до появления соответствующего программного обеспечения использовался метод «оберточной бумаги»). В результате выявляются существующие «узкие места» в различных аспектах деятельности компании.

Существует целый ряд методологий и стандартов, а также построенных на их основе программ, позволяющих производить данные операции достаточно строго. Надо сказать, что вклад отечественных разработчиков в этой области пока не заметен и все, кому приходится сталкиваться с решением задач формализации бизнес-процессов компании вынуждены обращаться к существующим западным разработкам.

Рассмотрим недостатки информационных ресурсов при функционировании бизнес-процессов на примере одного американского концерна. Проблема создания эффективно действующей структуры на рынке транспортно-экспедиторских услуг или реорганизация действующей структуры достаточно сложна и многоаспектна. Решение подобной задачи не может быть осуществлено отдельными мероприятиями, в любом случае это должен быть целый комплекс мер, осуществляемых согласованно, в рамках единой модели. При построении базовой модели бизнес-процессов (модель «так как должно быть») использовался пакет BPWin методологии SADT (Structured Analysis and Design Technique). Формализация бизнес-процессов Концерна в категориях данной модели позволила четко разграничить функции подразделений и отделов, выделить основные зоны ответственности, описать связи между подразделениями, формализовать информационные потоки внутри Концерна, определить основные точки контроля.

Дальнейшие преобразования в Концерне осуществлялись и осуществляются на базе разработанной модели бизнес-процессов по следующим направлениям:

—преобразование организационной структуры;

—формализация финансово-хозяйственной деятельности;

—унификация операций делового цикла;

—внедрение принципов эффективности и бюджетирования в оперативную деятельность.

Необходимым условием реализуемости предложенной концепции реорганизации структуры Концерна, и, следовательно, системы и принципов управления, является детализация и формализация операций, составляющих бизнес-процессы (или деловой цикл). В том случае, если данная операция осуществляется на этапе моделирования бизнес-процессов, это освобождает от дальнейших корректировок, которые не всегда очевидны на этапе проектирования. Основные связи внутри системы целесообразно проектировать, и впоследствии внедрять, исходя из логики и последовательности операций, составляющих бизнес-процесс компании.

Построенная подобным образом структура является функциональной и гибкой, ввиду того, что она изначально ориентирована и построена на базе бизнес-процессов компании. Кроме того, с точки зрения организационной иерархии структура является горизонтально ориентированной, что дает значительные преимущества, как в нестабильной, так и в агрессивной рыночной среде.

Условно весь процесс реорганизации разделен на несколько последовательных этапов, каждый из которых является логическим продолжением предыдущего.

Очевидно, что подобный механизм эффективен только при условии отлаженных и формализованных базовых бизнес-процессов компании (разработанной и реализованной модели). Возникает необходимость периодической коррекции модели с учетом изменившихся параметров функционирования системы (как внутренних, так и внешних).

Рассмотренная процедура построения и реализации модели бизнес-процессов Концерна достаточно продолжительна по времени (от 3 до 6 месяцев), сроки зависят от размера компании, сложности производственных операций и целого ряда параметров, характеризующих бизнес компании в целом. Далее рассмотрим пример применения принципов бизнес-реинжиниринга при реорганизации поставок в компании Ford-Motors [10].

Существующая система закупочной деятельности компании предполагает традиционную технологию поставок по определенной схеме. По этой схеме поставщик отгружает продукцию в соответствии с оформленным заказом и выставляет счет на оплату. В пункте приема товара (на складе) производится сверка поступившего груза с накладной, и в случае совпадения заявленного в накладной товара по количеству и качеству производится его оприходование и передача соответствующего документа в бухгалтерию. В бухгалтерии производится снова сверка накладной, счета и заказа (контракта), и в случае отсутствия расхождений выполняется оплата счета. По такой схеме возможны длительные выяснения возникающих рассогласований в документах с поставленным товаром, и как следствие невозможность быстрого использования материалов в производственном процессе, возвраты товаров и повторные поставки.

В результате проведения бизнес-реинжиниринга было принято решение, что должна быть организована распределенная база данных, в которую помещается информация заказа. Тогда пункт приема товара при акцепте товара делает сверку накладной с информацией заказа и в случае отсутствия рассогласований при наличии денег на расчетном счете инициирует автоматически оплату поставки чеком. Таким образом, работа бухгалтерии по оплате поставок сокращается до минимума (решение спорных случаев), время выполнения процесса резко сокращается.

Приведенный пример иллюстрирует реализацию следующих принципов бизнес-процесса: сжатие и естественный порядок выполнения процесса, сокращение контрольных операций, сочетание централизованного и децентрализованного подходов к управлению.

Итак, на сегодняшний день многие компании фокусируются на построении новых информационных систем, с помощью которых они смогут перестроить свои бизнес-процессы. При применении информационных ресурсов с необходимостью возникает потребность перестройки ключевых бизнес-процессов организации, как внешних, так и внутренних. При этом требуется переосмысление обязанностей, ответственностей, задач сотрудников, товарных, финансовых и информационных потоков, документооборота, а также корпоративной культуры в целом. Таким образом, можно сказать, что построение единой информационной системы является мощнейшим инструментом изменения организации. Процедура бизнес-процессов должна иметь место до начала процесса разработки и внедрения информационных систем.

3.2 Пути эффективности применения информационных ресурсов в ОАО «Нижнекамскшина»

Большую роль в развитии рынка шинной продукции играет введение лидерами рынка новых технологий производства, ориентированных на резкое снижение затрат и повышение производительности. Внедрение новых технологий в ближайшем будущем приведет к вытеснению с рынка мелких производителей, так как производственные технологии, внедряемые сегодня лидерами рынка, ориентированы на сокращение рабочей силы и занимающих площадей.

Одним из перспективных направлений деятельности заводов акционерного общества «Нижнекамскшина» является развитие производства цельнометаллокордных шин. Это связано с возросшими требованиями к техническим характеристикам автобусов и грузовиков.

Планы будущей деятельности ОАО «Нижнекамскшина» заключаются в следующем:

1.Реализация инвестиционного проекта по производству высокоэффективных легковых шин мощностью 2 млн. шт. шин в год.

2.Подготовка к сертификации системы менеджмента качества на соответствие требованиям ИСО/ТУ 16949:2002.

.Работа по модернизации и реконструкции действующих мощностей по производству легковых шин.

.Реализация инвестиционного проекта «Реконструкция подготовительного производства ЗМШ» за счет средств ОАО «Татнефть».

.Запланирован выпуск первой промышленной партии (установочной серии) 3-х типоразмеров легковых радиальных шин.

Отрицательное влияние на деятельность предприятий шинной отрасли оказывают следующие факторы:

—увеличение тарифов на энергоресурсы;

альтернативные рынки сбыта (экспорт) у производителей сырья,

нехватка собственного оборотного капитала;

высокий уровень физического и морального износа значительной части технологического оборудования;

экспансия зарубежных производителей шин;

конкуренция между российских производителей шин.

Новая технология повышает производительность завода ОАО «Нижнекамскшина» на 135 % главным образом за счет 70% сокращения времени производственного цикла. Затраты на сырье сокращаются на 15%, на рабочую силу — на 35%. Товарно-материальные запасы сокращаются на половину. Кроме того, существенно уменьшается энергопотребление и занимаемые площади. Между крупнейшими компаниями как «Pirrelli», «Continental», «Yokohama» продолжится процесс объединения усилий в исследовательской области, маркетинге и продажах.

Около 85% Российского рынка занимает отечественная шинная продукция. Но имеются автомобилисты, которые отдают предпочтение иностранным производителям шин. Поэтому в России заинтересованы в развитии собственного шинного завода, ориентированного на комплектацию иномарок российской сборки: одна из компаний намерена выпускать в России не менее 2 млн. шин в год (минимальный объем, обеспечивающий рентабельность) в основном для нужд иностранных автоконцернов, развертывающих собственные производства в России.

Итальянская компания «Pirrelli» рассчитывает увеличить свое присутствие в России до 10-15% от общего объема отечественного рынка. Стремление зарубежной компании на российском рынке обусловлено тем, что североамериканский и западноевропейский рынки шин на современном этапе практически полностью насыщены. Сейчас рост потребления шин на этих рынках не превышает 2%. Для увеличения объемов продаж компании необходимо выходить на рынки других регионов.

Другой фактор, способствующий расширению участия мировых производителей шин на отечественном рынке, заключается в относительно низкой себестоимости производства шин в России за счет дешевой и квалифицированной рабочей силы и относительной промышленной развитости страны. После прихода на рынок западных компании, уже в 2009 году доля их продукции может составить более 20% рынка, причем со временем этот показатель, скорее всего, будет увеличиваться. Это связано с тем, что с началом выпуска в России качественных шин под марками западных компаний, цена на эту продукцию на нашем рынке будет постепенно сокращаться. Причем шины отечественных производителей будут стоить дешевле лишь на 15-20%.

Таким образом, конкурентоспособность отечественной шинной промышленности может заметно снизиться, и все большее число потребителей будет отдавать предпочтение западных брендам. Отечественным заводам сложно будет противопоставить что-либо западным производителям. В результате, новые игроки смогут приобрести ряд отечественных заводов, не выдержавших конкуренции, или часть их активов, тем самым еще больше увеличив свою долю на российском рынке шин.

Объемы экспорта шинной продукции из России в настоящее время превышают объемы импорта. Крупнейшими потребителями российских шин за рубежом являются Украина. Вторым экспортером шинной продукции из России является Казахстан. Среди других экспортеров из стран СНГ следует выделить Киргизию и Таджикистан. Объемы поставок в другие страны СНГ гораздо меньше.

Крупнейшими экспортерами российских шин из числа стран дальнего зарубежья являются Литва, Словакия, Монголия, Болгария и Польша. Среди потребителей в Азиатском и Африканском регионах и странах Латинской Америки следует выделить Афганистан, Кубу. В других государствах позиции российской продукции значительно слабее. Российские шины представлены сегодня, в основном, на рынках 11 стран, из которых шесть являются бывшими советскими республиками. Объемы, в которых они представлены в других странах, не позволяют говорить об их какой-либо значимости при формировании рынков шинной продукции этих стран.

Несколько лучше обстоят дела с экспортом российских шин для грузовых автомобилей и автобусов. Основной объем экспорта в страны СНГ приходится на Украину и Казахстан. Среди других государств, входящих в СНГ, наиболее крупными экспортерами российской продукции являются Туркмения и Узбекистан. Среди государств, не входящих в состав Содружества, крупнейшими потребителями российских грузовых шин являются, Литва, Монголия, Венгрия, Болгария и Афганистан.

Анализ объемов экспорта позволяет отметить положительную динамику. Крупнейшими потребителями российской продукции в настоящее время являются Киргизия, Казахстан, Украина и Узбекистан. За последние три-четыре года изменяются тенденции при экспорте в эти государства. Так, объемы экспорта восстановленных и использованных шин на Украину и в Киргизию увеличиваются, в то время как поставки шин в Узбекистан имеют тенденции к сокращению.

Стратегические задачи ОАО «Нижнекамскшина» до 2012 года заключаются в следующем:

.Обновление ассортимента выпускаемых шин, исходя из требований рынка и тенденций развития автомобильной отрасли.

2.Участие в комплектации автосборочных производств России и Республики Татарстан, в том числе вновь создаваемых иностранных автомобильных заводов.

.Обеспечение финансовой устойчивости и экономической стабильности Компании; увеличение объемов производства продукции высокой конкурентоспособности для позиционирования в более рентабельных ценовых сегментах.

.Формирование и реализация инновационно-направленной инженерно-технической политики по отработке новых технологий, конструкций шин, рецептур и освоения новых типов технологического оборудования.

.Обновление ассортимента материалов для шинного производства со стабильными показателями качества и потребительскими свойствами.

Перед предприятием ОАО «Нижнекамскшина» поставлена задача в короткие сроки улучшить свою работу: снизить затраты, сократить производственный цикл, уменьшить количество управленческих ошибок. Для решения этих задач нами предлагается использовать экспресс-метод оптимизации бизнес-процессов в ОАО «Нижнекамскшина», который будет происходить следующим образом:

1.Создание команды улучшения. Для экстренной оптимизации бизнес-процессов ОАО «Нижнекамскшина» формируется команда улучшения. В нее должны войти менеджеры и специалисты отделов, которые хорошо ориентируются в наиболее проблемных сферах работы компании.

Возглавлять группу должен один из руководителей компании, наделенный полномочиями отдавать приказы практически всем сотрудникам предприятия, иначе успешное применение экспресс-метода будет затруднено или вовсе невозможно.

2.Выделение ключевых бизнес-процессов. Команда улучшения должна описать схему работы ОАО «Нижнекамскшина», в которой отражаются все основные бизнес-процессы, происходящие на предприятии, и взаимосвязь между ними. После того как схема будет разработана, проводится АВС-анализ, в основе которого лежит правило Парето.

Этот анализ позволяет выделить небольшое число наиболее значимых бизнес-процессов, которым и нужно уделить основное внимание. Для этого все бизнес-процессы делятся на три группы — А, В и С.

К группе А относятся процессы, требующие наибольших затрат. Как правило, это 5-10% от всех процессов, происходящих на предприятии, на которые приходятся 75-80% всех затрат.

В группу В входят примерно 20% бизнес-процессов, к которым относятся примерно 10-20% затрат, и, наконец, группу С составляют остальные 60-75% процессов, «съедающие» всего 5-10% затрат предприятия.

Любые действия по улучшению работы ОАО «Нижнекамскшина» должны начинаться с оптимизации процессов группы А.

ОАО «Нижнекамскшина» необходимо придерживаться следующих параметров, которые необходимо постоянно анализировать:

—достоверность информационных потоков;

—схема принятия и обоснованность бизнес-решения;

—стандартизация и автоматизация бизнес-процессов;

—адекватность менеджмента поставленным задачам;

—адекватность системы мотивации персонала;

—современность технологического процесса;

—адекватность временных затрат.

3.Оптимизация бизнес-процессов. После проведения анализа можно приступать к оптимизации бизнес-процессов, то есть непосредственно к этапу улучшений. Прежде всего, необходимо упорядочить управление ликвидными активами и оптимизировать процессы группы А.

Нужно подчеркнуть, что при использовании экспресс-метода выбираются только те процессы, которые можно улучшить за три месяца.

На этапе улучшения следует создать систему ежедневной отчетности, отражающую информацию о расходовании всех видов ресурсов (в том числе рабочего времени).

Над наиболее дорогими и дефицитными ресурсами устанавливается повышенный контроль.

Формы отчетности разрабатываются командой улучшения, затем согласовываются с менеджерами подразделений, где эти формы будут использоваться, и утверждаются руководством ОАО «Нижнекамскшина». Благодаря внедрению ежедневной управленческой отчетности и упорядочению документооборота ОАО «Нижнекамскшина» немедленно получает ряд выгод.

Руководство ОАО «Нижнекамскшина» в любой момент может определить направление и дату расходования любых денежных и материальных ресурсов. Даже если эти ресурсы по-прежнему расходуются нерационально, создается информационная база, на основе данных которой можно разработать методы более оптимального управления ресурсами.

Благодаря введению четкого порядка оформления заявок сокращаются затраты. Поскольку для расходования любого ресурса необходимо заполнение множества различных документов и получение разрешений, сотрудник перестает делать закупки ресурсов «на всякий случай». Таким образом, заявки оформляются только на ресурсы, которые действительно необходимы.

Возрастает производительность труда, поскольку люди всегда работают более интенсивно, если отчитываются за проделанную работу ежедневно.

На основе анализа ежедневных отчетов сотрудников (прежде всего самых высокооплачиваемых) о проделанной работе выявляются важные задачи, на которые им не хватает времени, и задачи, решение которых можно делегировать более низкооплачиваемым сотрудникам.

Оптимальное перераспределение задач между сотрудниками позволяет руководству ОАО «Нижнекамскшина» добиться более эффективной работы персонала без увеличения расходов на заработную плату.

По мере накопления информации подробно анализируются затраты и на этом основании разрабатываются меры по их снижению.

Одной из таких мер может стать введение более рациональной системы планирования закупок, что позволит уменьшить количество сырья и материалов на складе, снизить затраты на их транспортировку и хранение.

Таким образом, происходит переход от учета расходов к управлению ими.

4.Результаты работы. Итогом использования экспресс-метода оптимизации бизнес-процессов по окончании трехмесячного периода могут стать снижение затрат на 5-15%, сокращение производственного цикла и улучшение состояния расчетов ОАО «Нижнекамскшина».

Таблица 3.2.1. Ожидаемые результаты АВС-анализа

Наименование процессовЗатраты на выполнение процессов, % к общему количеству затратГруппа, к которой относятся затратыПроизводство78АХранение сырья9ВСортировка готовой продукции3ВПолучение заказа3ВДоставка заказа2СВзаиморасчеты с покупателями2СВзаиморасчеты с поставщиками1СПоставка сырья1СОплата заказа0,5СОплата сырья0,5СВсего 100

Команда улучшения должна представить руководству отчет о проделанной работе и предложения по дальнейшей оптимизации деятельности ОАО «Нижнекамскшина». Соблюдение указанных действий обеспечит устойчивое развитие и рост продаж предприятия.

Заключение

Итак, в заключении по проделанной и исследованной работе, необходимо сделать следующие выводы.

В качестве примера рассмотрена деятельность предприятия ОАО «Нижнекамскшина». Основной целью ОАО «Нижнекамскшина» является осуществление торгово-хозяйственной деятельности, направленной на получение прибыли. Основным предметом деятельности ОАО «Нижнекамскшина» является производство шин (для легковых, грузовых и сельскохозяйственных машин), камеры и других резинотехнических изделий.

% российских шин производятся на Нижнекамском шинном заводе, что значительно превышает рыночные доли конкурентов. Во многих городах России завод имеет свои торговые дома по реализации продукции. ОАО «Нижнекамскшина» занимает устойчивые позиции не только на российском рынке, но и расширяет сферу своей деятельности в страны СНГ за рубеж. Во время сильной и жесткой конкуренции завод вынужден чутко реагировать на предпочтения и изменения потребностей покупателей, расширяя товарный ассортимент, а также предлагать новые виды услуг своим потребителям, что он и делает.

Основным регионом поставки продукции является Приволжский федеральный округ — 59% от общего объема поставок в стоимостном выражении. Следующим по объему поставок является Центральный федеральный округ (21%). ОАО «Нижнекамскшина» является основным поставщиком для таких крупнейших автозаводов, как ОАО «АвтоВАЗ» (поставки шин за 2008 г. сократились по сравнению с 2007 годом на 17,2%), ОАО «КамАЗ» (поставки шин увеличились на 2,3%).

ОАО «Нижнекамскшина» организационно входит в состав вертикально-интегрированного нефтехимического комплекса. Создание холдинговой структуры потребовало произвести перестройку в системе управления входящих в нее предприятий, оптимизацию финансовых потоков, создать центры формирования прибыли. В условиях рыночной экономики нарастающей конкуренции и самостоятельного функционирования перед предприятиями в частности производящими шины и резинотехническую продукцию очень остро стоят вопросы продвижения и сбыта продукции.

Маркетинговые службы, создающиеся на многих предприятиях, в настоящее время стали играть главенствующую роль. Эти структуры нацелены на решение проблем увеличения производимой продукции за счет разработки новых условий, гибкой системы ценообразования, налаживания связей с общественностью, рекламы и других форм увеличения сбыта. При формировании бюджета и распределения ассигнований, службы должны обратить особое внимание на характеристики каждого отдельного вида сбыта и продвижения, на тип товара и рынка, степень готовности покупателя и этап жизненного цикла товара. Рынок товаров производственного назначения имеет свои, присущие только ему особенности, что напрямую связано со спецификой сбыта на этих рынках, то есть с типологией продукта, характером рынка сбыта и процессом продажи, с имиджем предприятия.

Несмотря на естественные проблемы становления Российского рынка ОАО «Нижнекамскшина» принимаются возможные усилия, чтобы превратиться в полноценную акционерную компанию.

Совершенствуется финансовый менеджмент и внутренняя структура ОАО «Нижнекамскшина», продолжаются поиски оптимальной структуры производства и его перевооружения. Автошины с маркой «Кама» все больше заполняют как внутренний, так и внешний рынки сбыта. Заключены ряд крупнейших контрактов на поставку автошин с фирмами Канады, Кубы, Словакии, Турции и других стран. Этому способствует участие в крупных международных выставках, энергичная реклама в СМИ и на телевидении.

Повышение роли стимулирования в сфере производства, изготовления продукции высокого и стабильного качества должно быть первостепенным для руководства ОАО «Нижнекамскшина». Для этого необходимо повысить значимость поощрительных мер за высокое качество продукции и труда, не исключая при этом, жестких мер штрафного характера за выпуск продукции с отклонением от требований нормативно-технологической документации. Расширить практику проведения различных конкурсов, направленных на повышение и улучшение качества продукции через:

привлечение в группы качества значительно более широкого круга трудящихся и повышение их активности и эффективности работы. По мнению автора, в число работ по обеспечению высокого качества, подлежащих стимулированию, необходимо включить и работу групп качества;

расширение и претворение в жизнь целого комплекса мероприятий, обеспечивающих реализацию человеческого фактора в производственных и социальных отношениях;

использование профессионалов в области управления качеством продукции при проведении всех работ по совершенствованию системы управления качества продукции.

Совершенствование систем управления качеством продукции необходимо проводить в следующих случаях:

при сертификации продукции, когда одним из условий получения сертификата соответствия является строгое соблюдение в построении управления качеством продукции требований международных стандартов ИСО серии 9000;

при получении аттестата качества, когда его может получить только сертифицированная продукция, то есть имеющая сертификат соответствия;

при получении государственного заказа на изготовление определенных видов и объемов продукции, когда в условиях конкурсной системы их получения, необходимо проводить экспертизу действующей системы управления качеством продукции;

при выходе предприятия на внешний рынок.

В современных условиях качество становится важнейшим фактором конкурентной борьбы, особенно на промышленном рынке, что требует пересмотра состава и структуры комплексных систем УКП (КС УКП), которая по своей методологической основе и принципам построения в наибольшей степени соответствует требованиям международных стандартов.

Возникающие противоречия между сложностью появляющихся на предприятии проблем, связанных с выпуском качественной продукции и используемыми методами их решения негативно влияют на эффективность принимаемых решений по УКП. Все это определяет возникновение специфических требований к системам управления качеством (СУК), которые предполагают повышение значимости применения экономико-математических методов при принятии управленческих решений и современных средств сбора и обработки информации.

Таким образом, под влиянием развития технологий производства и потребностей человека роль и значения качества постоянно возрастают. Подъем уровня культуры и образования с каждым днем делают потребителя всё более разборчивыми и придирчивыми к качеству продукции.

Список использованной литературы

бизнес информационный управление качество

I.Нормативно-правовые материалы:

. Федеральный закон «Об информации, информатизации и защите информации» от 20 февраля 1995 года N 24 (с изменениями от 10 января 2003 г.) // Собрание законодательства Российской Федерации. — 1995 — 8. — ст. 609.

. Федеральный закон «Об информации, информационных технологиях и о защите информации» от 27 июля 2006 г. № 149 // СПС «Консультант Плюс»..Специальная литература:

.Богданов В. Управление проектами в MS Project 2002. — СПб.: Питер, 2007. — 352 с.

2.Бэгвюли Ф. Управление проектом / Пер. с англ. В. Пестрашек. — М.: Фаир-Пресс, 2007. — 425 с.

3.Вендров А.М. CASE — технологии. Современные методы и средства проектирования информационных систем. — М.: Финансы и статистика, 2008. — 176 с.

4.Гиссин В.И. Управление качеством продукции. — Р-на-Д: Феникс, 2008. — 255 с.

5.Громов Г.Р. Очерки информационной технологии. — М.: ИнфоАрт, 2007. — 222 с.

.Грей К.Ф. Управление проектами. Практическое руководство / Пер. с англ. — М.: Дело и Сервис, 2008. — 466 с.

7.Дастин Э., Рэшка Дж., Пол Дж. Автоматизированное тестирование программного обеспечения: внедрение, управление и эксплуатация. — М.: Лори, 2008. — 458 с.

8.Дитхелм Г. Управление проектами: в 2 т. / Пер. с немецкого. — СПб.: «Бизнес-пресса», 2007. — 544 с.

9.Джодж С., Ваймерских А. Всеобщее управление качеством: стратегии и технологии, применяемые сегодня в самых успешных компаниях (TQM). — СПб.: Виктория плюс, 2008. — 256 с.

10.Дубровский Е.Н. Информационно-обменные процессы как факторы эволюции общества. — М.: МГСУ, 2009. — 264 с.

11.Захаров М.Г. Система качества — это инструмент самосохранения предприятия в условиях кризиса // Стандарты и качество. — 2009. — №2. — С. 34-39.

12.Иванов В.Н. Особенности движения за качество на предприятиях промышленности // Стандарты и качество. — 2010. — №6. — С. 45-48.

13.Каныгин Ю.М., Маркашов В.Е. Информатизация: социальный аспект // Вестник ВОИВТ. — 2010. — №2. — С. 29-36.

14.Кисель Е.Б. Анализ деятельности организаций с использованием динамических моделей. — М.: МЭСИ, 2009. — 356 с.

15.Колин К.К. Социальная информатика — научная база постиндустриального общества // Социальная информатика. — 2009. — №3. — С. 42-49.

16.Контенюк Б.А. Инвестиционные проекты. Учебник. — СПб.: Издательство В.А. Михайлова, 2007. — 382 с.

17.Крылова Г.Д. Зарубежный опыт управления качеством. — М.: Союз, 2009. — 521 с.

18.Крупин В.П., Крупина Е.Е., Лещинский В.В. Методика оценки информационных ресурсов. — М.: РАО, 2007. — 322 с.

.Леонов И.Г., Аристов О.В. Управление качеством продукции. — М.: Перспектива, 2009. — 582 с.

20.Лапидус В.А. Всеобщее качество (TQM) в российских компаниях. — Типография «Новости», 2009. — 436 с.

21.Либерзон В.И. Основы управления проектами. — М.: Перспектива, 2007. — 524 с.

22.Мюллер К. Некоторые аспекты внедрения системы качества в промышленности // Стандарты и качество. — 2008. — №3. — С. 58-64.

23.Мосягина О.В. Всеобщий менеджмент качества. Будущее стандартов качества. — Н.Новгород.: Приоритет, 2008. — 59 с.

24.Новиков Н.Р. На пути к информационному обществу // Вестник РОИВТ. — 2010. — №4. — С. 55-60.

25.Ойхман Е.Г., Попов Э.В. Реинжиниринг бизнеса. — М.: Финансы и статистика, 2007. — 336 с.

26.Окрепилов В.В. Всеобщее управление качеством: учебник. — СПб.: Питер, 2009. — 453 с.

27.Павленко Л.Г. Политику качества — до каждого исполнителя // Сертификация. — 2010. — №1. — С. 7-15.

28.Поппель Г., Голдстайн Б. Информационная технология — миллионные прибыли. — М.: Область ИТ, 2007. — 147 с.

29.Планирование и управление проектами для менеджеров / Пер. с англ. Гордона У. — М.: Дело и Сервис, 2009. — 510 с.

30.Разу М.Л. Управление программами и проектами. Модуль 8. — М.: Инфра-М, 2007. — 475 с.

31.Руководство качеством проектов. Практический опыт / Под ред. Ильина В. — М.: Вершина, 2006. — 176 с.

32.Робсон М., Уллах Ф. Практическое руководство по реинжинирингу бизнес-процессов / Пер с англ. — М.: Аудит. ЮНИТИ, 2008. — 224 с.

33.Саати Т. Принятие решений: метод анализа иерархий. — М.: Радио и Связь, 2009. — 455 с.

34.Свиткин М.З. От семейства стандартов ИСО 9000 к всеобщему менеджменту качества // Стандарты и качество. — 2010. — №9. — С. 43-47.

35.Скрипко Л.Е. Методология оценивания затрат на качество // Методы менеджмента качества. — 2008. — №1. — С.12-18.

36.Тельнов Ю.Ф. Реинжиниринг бизнес-процессов и проектирование информационных систем. — М.: МЭСИ, 2010. — 228 с.

37.Товб А.С. Управление проектами: стандарты, методы, опыт. — М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2008. — 380 с.

38.Тельнов Ю.Ф. Технология проведения реинжиниринга бизнес-процессов. — М.: МЭСИ, 2010. — 236 с.

.Управление качеством: Учебник для вузов / Под ред. С.Д. Ильенковой. — М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2007. — 199 с.

40.Управление проектами. Учебное пособие / Под ред. Попова Ю.И., Яковенко О.В. — М.: Инфра-М, 2009. — 452 с.

.Управление проектами: руководство по ключевым процессам, моделям и методам / Под ред. Орр А.Д. — М.: Бизнес Букс, 2010. — 584 с.

.Управление проектами: практическое пособие / Под ред. Гейзлера П.С., Завьяловой О.В. — М.: Книжный дом, 2007. — 544 с.

43.Управление проектами: учебник / Пер. с польского Троцкого. — М.: Финансы и статистика, 2007. — 539 с.

.Управление проектами: учебное пособие / Пер. с немецкого Литке Х.Д. — М.: Омега-Л, 2009. — 368 с.

.Управление проектами: от планирования до эффективности / Под ред. Лапыгина Ю.Н. — М.: Омега-Л, 2008. — 477 с.

.Управление проектами. Быстрый старт / Под ред. Хэлдмана К. — М.: ДМК-Пресс, 2008. — 385 с.

.Управление проектами / Под ред. Мазура И.И., Шапиро В.Д. — М.: Омега-Л, 2007. — 514 с.

.Управление проектами для профессионалов. Руководство по подготовке к сдаче экзамена / Под ред. Ньюэлла М.В. — СПб.: КУДИЦ-ОБРАЗ, 2008. — 382 с.

49.Швец В.Е. Менеджмент качества в системе современного менеджмента // Стандарты и качество. — 2009. — №6. — С. 48-50.

50.Шишкин И.Ф. Метрология, стандартизация и управление качеством. — М.: Изд. стандартов, 2007. — 325 с.

Приложение 1

Организационная структура отдела управления качеством ОАО «Нижнекамскшина»

Приложение 2

Политика в области качества

Целью производственной деятельности ОАО «Нижнекамскшина» является выпуск шин, соответствующих обязательным требованиям и удовлетворяющих требования и ожидания потребителей.

Высшая цель — повышение удовлетворенности потребителя.

ОАО «Нижнекамскшина» принимает на себя обязательство соответствовать требованиям потребителя и постоянно повышать результативность системы менеджмента качества посредством:

  1. Изучения и понимания текущих и будущих потребностей потребителей, стремления превзойти их ожидания.
  2. Совершенствования действующей системы менеджмента для повышения результативности и эффективности производства.
  3. Внедрения новых методов работы и обучения персонала.

4. Развития взаимовыгодного и долгосрочного сотрудничества с изготовителями сырья и материалов, оборудования, оснастки и запчастей.

. Проведения модернизации оборудования и внедрения современных технологий.

6. Создания и поддержания условий для использования творческого потенциала персонала и повышения его заинтересованности в улучшении результатов труда.

Руководство ОАО берет на себя ответственность за реализацию настоящей Политики в области-качества и обеспечение всеми видами ресурсов.

Приложение 3

Цели в области качества на 2011 год

1. Обеспечить уровень РРМ шин поставляемых на комплектацию:

—на ОАО «КамАЗ» — не более 500 РРМ;

—на ОАО «АвтоВАЗ» — не более 50 РРМ.

2. Обеспечить уровень отбора шины 185/60R14 Kaмa-EURO-224 по силовой неоднородности — 97,5%. Срок: 3 квартал

. Освоить производство 11 новых шин, в том числе ЗМШ — 1, ЗГШ — 6, ПЛРШ — 4.

. Поддерживать СМК по ИСО 9001 в работоспособном состоянии, обеспечить отсутствие критических замечаний при сертификационном /инспекционном аудите.

. Выполнить комплекс работ для внедрения ИСОЛГУ16949 в соответствии с требованиями потребителей — автозаводов.

Срок: Согласно «Программы совершенствования СМК»

6. Обеспечить оптимизацию затрат на сумму 38,5 млн. руб. в том числе:

—ЗМШ — 13,2 млн. руб.

—ЗГШ — 14,0 млн. руб.

—Цеха и службы ОАО — 4,6 млн. руб.

—УГТ — 6,7 млн. руб.

7. Ввести в эксплуатацию новый подготовительный цех для обеспечения производства резиновыми смесями с улучшенным уровнем качества. Срок: согласно контракта

8. Обеспечить выполнение работ по модернизации и техперевооружению в СП-1 ЗМШ. Срок: согласно бизнес-плана

. Улучшить условия труда 3095 человек.

10.Повысить коэффициент вовлеченности персонала в рационализаторскую работу с 1,30 до 1,35.

Теги:
Совершенствование бизнес-процессов с помощью применения информационных ресурсов на предприятии 
Диплом 
Менеджмент

Источник

Как написать дипломную работу на тему анализа бизнес процессов. Актуальность цели и задач во введении диплома, направления исследования, суть и особенности написания, а также готовый образец плана, содержания и заключения дипломной работы по анализу бизнес процессов. Узнать рекомендации экспертов и скачать пример дипломной работы бесплатно.

Актуальность проведения анализа бизнес процессов в дипломе обусловлена необходимостью в непрерывном совершенствовании деятельности путем улучшения кадрового учета, снижения издержек организации и т.д. Так, например, диплом по анализу бизнес процессов ресторана посвящен оптимизации процессов, связанных с обеспечением населения питанием (совершенствование производства, улучшение показателей обслуживания клиентов и т.д).

Анализ бизнес процессов позволяет привести предприятие в более организованную структуру с целью выявления избытка финансовых и других ресурсов. Как правило, анализ бизнес процессов реализуется при помощи моделей, отображающих процессы предприятия в виде схем или таблиц с описаниями (подробно об этом изложено здесь)
. При проведении анализа бизнес процессов в дипломе необходимо определить степень детализации объекта, глубину и другие параметры, которые зависят от конкретной цели проведения анализа.

анализ бизнес процессов диплом

Основные способы реализации моделей, применяемые при написании дипломной работы по анализу бизнес процессов, можно привести в следующем перечне:

1. Текстовое описание заключается в гибком и всестороннем определении процесса. Такой способ не обеспечивает высокого уровня наглядности и сложен к восприятию, однако может отразить любые нюансы и особенности бизнес процесса.

2. Табличная форма подходит для классификации и группировки бизнес процессов по различным признакам.

3. Графическое описание реализуется при помощи различных моделей и диаграмм.

В качестве примера дипломной работы по анализу бизнес процессов приведем этап выпускной работы, связанной с деятельностью салона красоты.

Построим вертикальную модель бизнес процессов в разрезе подразделений салона красоты «Клеопатра» на рисунке 1.

Анализ бизнес процессов в разрезе подразделений салона

Рисунок 1 — Анализ бизнес процессов в разрезе подразделений салона

Таким образом, на рисунке 1 выделены функции для каждого внутреннего подразделения салона и присущие им бизнес процессы. На базе полученной информации разработаем динамическую модель работы салона красоты в части предоставления косметических услуг, продажи косметических средств и выделим бизнес процессы, подходящие под оптимизацию в рамках разработки автоматизированной информационной системы.

В разрабатываемой модели необходимо учесть последовательность выполнения бизнес процессов от организации предоставления услуги специалистом административного отдела до закупки косметических средств и проведении аналитических исследований (рисунок 2).

Анализ бизнес процессов посредством динамической модели работы салона красоты

Рисунок 2 — Анализ бизнес процессов посредством динамической модели работы салона красоты

В заключение стоит отметить, что ключевые нотации, в рамках которых реализуется анализ бизнес процессов, можно определить следующим списком:

1. IDEF — технология, позволяющая детализировать бизнес процессы различных уровней. Примерами программного обеспечения, поддерживающего данную технологию, являются BPWIN, MS Visio и пр.

2. UML — унифицированный язык моделирования, позволяющий анализировать бизнес процесс с целью последующей разработки программы (например, Rational Rose).

Полный перечень актуальных статей и рекомендаций по бизнес процессам в целом и анализу процессов в частности изложен здесь.

Источник

СОДЕРЖАНИЕ

Введение 6

1 Теоретические аспекты коммерческих бизнес-процессов 9

1.1 Бизнес-процессы на предприятии розничной торговли 9

1.2 Понятие и сущность анализа и моделей коммерческих бизнес-процессов 15

1.3 Этапы проведения и принципы коммерческих бизнес-процессов 20

2 Анализ коммерческих бизнес-процессов ООО «Маркет-Трейд» 26

2.1 Финансовый анализ деятельности и организационная структура ООО «Маркет-Трейд» 25

2.1.1 Организационная структура ООО «Маркет-Трейд» 25

2.1.2 Анализ финансовых показателей деятельности предприятия 29

2.2 Анализ рыночного сегмента ООО «Маркет-Трейд» 32

2.2.1 Рынок хозяйственных и бытовых товаров 32

2.2.2 Конкуренция в розничной торговле непродовольственными товарами 35

2.2.3 SWOT – анализ ООО «Маркет-Трейд» 36

2.3 Проблемы ООО «Маркет-Трейд» на рынке хозяйственных товаров и бытовой химии 41

3 Совершенствование коммерческой деятельности ООО «Маркет-Трейд» 49

3.1 Выявленные проблемы и пути их решения 49

3.2 Предложение по внедрению системы ESL (электронные ценники) 56

4 Безопасность жизнедеятельности и охрана труда 62

Заключение 76

Список источников 78

Введение

Ужесточение и увеличение конкурентов в розничной торговле происходит в связи с кризисом, что заставляет все торговые фирмы сконцентрировать внимание на стандартизации, автоматизации бизнес-процессов и на товаре, в общем. Стандартизирована ли работа магазина, зачастую, возможно определить по выкладке, атмосфере, работе персонала и его компетентности в отношении реализуемого товара. Соблюдение стандартов товародвижения повысит эффективность розничных компаний.

Вопросы опытной и квалифицированной коммерческой работы в торговле в условиях перехода к рыночным отношениям приобрели необыкновенную актуальность. Преодоление финансового кризиса, действенное функционирование рыночной экономики во многом обусловлено уровнем выполнения коммерческих операций, как формы взаимодействия между отдельными производствами, предпринимателями, компаниями и организациями [1].

В существующих условиях у предприятий, промышленных компаний появляются трудоемкие проблемы в ходе реализации коммерческой работы, начиная с установления коммерческих взаимосвязей с контрагентами, организации закупок материальных ресурсов и завершая экономически прибыльным сбытом продукции. Коммерцией стали заниматься промышленные компании. Коммерческие операции в настоящее время производятся многочисленными снабженческо-сбытовыми, оптово-посредническими и торговыми организациями [2].

Современным предпринимателям приходится ежедневно сталкиваться с обилием проблем, которые в ряде случаев решаются ими интуитивно, способом проб и ошибок.

Квалифицированная коммерческая работа требует от них знания законов рынка, раскрытие причинно – следственных взаимосвязей в коммерческих процессах. Действенное решение данных проблем в значительной степени определяется мастерством и квалификацией сотрудников коммерческих служб и компаний.

Коммерческая работа магазина может оцениваться при помощи различных показателей. Наиболее точно отображает эффективность коммерческой работы показатель прибыли [3].

Актуальность данного исследования определяется тем, что рыночная экономика обусловливает необходимость повышения эффективности производства в первую очередь на микроуровне, т.е. на уровне отдельных предприятий, так как именно предприятия (при любой форме собственности) составляют основу рыночной экономики. Современные компании обязаны постоянно заниматься совершенствованием собственной работы. Это требует разработки новейших способов ведения бизнеса, введение новых, наиболее действенных методов управления и организации деятельности компаний.

Объектом исследования является магазин розничной торговли ООО «Маркет-Трейд».

Предметом данной дипломной работы являются коммерческие бизнес-процессы ООО «Маркет-Трейд» и его коммерческая деятельность.

Цель настоящей дипломной работы состоит в разработке предложений по совершенствованию коммерческой деятельности ООО «Маркет-Трейд», систематизация знаний о предоставленном предприятии и его бизнес-процессах, выявление существующих недостатков.

В работе необходимо выполнить следующие задачи:

• изучить основу коммерческих бизнес-процессов ;

• изучить коммерческую деятельность ООО «Маркет-Трейд»;

• изучение и составление характеристики деятельности ООО «Маркет-Трейд»;

• проанализировать организационную структуру управления ООО «Маркет-Трейд»;

• проведение анализа состояния коммерческой деятельности ООО «Маркет-Трейд»;

• разработать предложения по совершенствованию коммерческой деятельности ООО «Маркет-Трейд».

Работа состоит из введения, четырех глав, заключения, списка источников, изложена на 80 страницах, содержит 4 таблицы, 9 рисунков. Список источников включает в себя  51 наименование ( Учебники и учебные пособия, методические указания).

Во введении обосновывается выбор темы, раскрывается цель и задачи работы, структура работы.

В первой главе раскрывается общее представление о коммерческих бизнес-процессах, понятия, сущность и этапы их проведения.

Во второй главе проводится характеристика ООО «Маркет-Трейд», исследуется состояние деятельности магазина и рассчитываются показатель прибыльности ООО «Маркет-Трейд» по итогам 2014-2015 гг., делаются соответствующие выводы.

В третьей главе разрабатывается комплекс предложений по совершенствованию коммерческой деятельности ООО «Маркет-Трейд», а также оценивается эффективность предлагаемых мер.

В четвертой главе проведен анализ опасных и вредных факторов ООО «Маркет-Трейд т.е. БЖД (безопасность жизнедеятельности).

В заключении обобщается анализ выполненной работы, дается краткая объекта исследования и выявленных в ходе анализа проблем, излагается суть разработанных мер по решению проблем, обосновывается эффективность проектных решений.

Информативной базой послужила финансовая отчетность (расходный лист) ООО «Маркет-Трейд» и личный опыт работы на предприятии. Также были использованы научные статьи, учебники, учебные пособия, методические указания и интернет-ресурсы.

1 Теоретические аспекты коммерческих бизнес-процессов

1.1 Бизнес-процессы на предприятии розничной торговли

Бизнес-процесс — это периодически циклическая очередность взаимосвязанных событий (операций, процедур, действий), при выполнении которых применяются ресурсы внешней среды, формируется значение для покупателя и выдается итог.

По отношению к предприятию, потребитель может быть внешним и внутренним.

Внешний потребитель — это потребитель, который не входит в состав данной организации, а внутренний — тот потребитель, который находится в рамках данного предприятия.

Принципиально знать потребителя бизнес-процесса потому, что именно он явным или неявным образом задает требования к процессу и, следовательно, имеет возможность оказывать воздействие, в том числе и на сам прецедент существования определенного процесса

Если рассмотреть в качестве конкретного примера предприятие розничной торговли, продающее хозяйственные товары, — продажа товара – это бизнес-процесс, основной для данного предприятия. Продажа включает в себя множество взаимосвязанных операций, потребляет определенные ресурсы ( электроэнергия, труд персонала и т.п.) [1].

На предприятии розничной торговли существует ряд основных бизнес-процессов, подлежащих автоматизации в рамках создания Автоматизированной Торговой Системы.

  1. Поступление товара на предприятие (см. рисунок 1.2).

— Поставщик доставляет на Предприятие товар вместе с сопроводительными документами (товарно-транспортная накладная, счет фактура, сертификат качества). Ответственный сотрудник магазина принимает товар и производит сверку соответствия документов и фактического количества. Товар поступает на склад магазина. Образцы товара доставляются в корзинах или в тележках Операторам.

Рисунок 1.1 Организация торгового и технологического процессов в магазине

— Ответственный сотрудник магазина производит расчет розничных цен поступившего товара, вносит их в документ и подписывает бумажный вариант накладной. Далее обработанные таким образом документы передаются Операторам.

Рисунок 1.2 Операции по приемке товара

— Оператор идентифицирует образцы поступившего товара с помощью ручного контактного сканера и, при необходимости, заводит в Систему новые карточки. Далее он производит ввод информации о поставщике, если его реквизиты не введены в Систему, и приступает к вводу Приходной накладной в соответствии с утвержденным Ответственным сотрудником магазина бумажным экземпляром. При этом в электронной копии накладной указываются количество товара, его закупочная и розничная цены. Если новая розничная цена на товар отличается от его текущей розничной, оператор, либо самостоятельно, либо по согласованию с Ответственным сотрудником определяет, необходимо ли изменить текущую цену или следует оставить ее без изменений. При необходимости Оператор производит формирование в Системе Акта переоценки. Затем Оператор производит оприходование накладной в Системе и, если требуется, отправляет на принтер печати этикеток со штриховым кодом соответствующее задание. Также производится печать ценников на только что поступивший товар.

— По завершении рабочего дня Оператор формирует Товарный отчет, производит его сверку, прикладывает к нему пакет поступивших от Поставщика документов и передает в Бухгалтерию. Параллельно Оператор производит экспорт электронных вариантов первичных документов в бухгалтерскую программу.

— По мере необходимости сотрудники магазина наносят этикетки со штриховым кодом на упаковки товара (в том случае, если на товаре отсутствует промышленный штриховой код).

— Администратор торгового зала формирует запрос на вынос товара в торговый зал.

— Продавцы выносят товар в торговый зал, где также производится расстановка ценников.

  1. Реализация товара

— Покупатели выбирают товар в Зале самообслуживания (или любом другом торговом отделе), после чего на одном из РМ “Касса” производится регистрация покупок и прием денег.

— По завершении рабочего дня Старший Кассир (соответствующими правами обладает только он) производит закрытие смены на всех РМ типа “Касса” и осуществляет снятие на них сменных отчетов.

— Оператор производит операцию “Закрытие касс” в Системе, после чего информация о продажах передается в общую Базу Данных. Далее Оператор производит экспорт в установленном формате данных о продажах в бухгалтерскую программу.

— Оператор производит экспорт в установленном формате данных о продажах в бухгалтерскую программу.

— На основе данных о текущих продажах и об остатках товара на Предприятии, используя базовые аналитические отчеты, Товаровед формирует заказы Поставщикам.

— Руководитель получает из Системы аналитические отчеты, на основе которых производится принятие управленческих решений.

  1. Проведение Инвентаризации

— Сотрудники магазина проводят подготовительную работу к проведению учета. Распечатываются этикетки на весовой товар, проводится зарядка портативных сканирующих терминалов (далее ПСТ).

— Администратор производит загрузку Базы Данных в ПСТ. Затем ПСТ передаются ответственным сотрудникам магазина.

— Ответственные сотрудники магазина производят считывание штриховых кодов с товара, пересчет количества и ввод его в ПСТ.

— Администратор производит выгрузку информации из ПСТ, затем формирует два документа по инвентаризации – суммовой и количественный. Затем формирует и распечатывает сличительную ведомость. После этого Администратор производит оприходование инвентаризационных документов, и остатки (суммовые и количественные) в Системе приходят в соответствие с фактическими.

— Руководство Предприятия получает данные учета, проводит их анализ и при необходимости принимает управленческие решения.

  1. Возврат товара поставщику

— Ответственный сотрудник магазина принимает решение о проведении возврата товара поставщику и отдает распоряжение оператору о формировании соответствующей расходной накладной с указанием наименования и количества возвращаемого товара.

— Оператор формирует накладную, производит ее распечатку и передает ответственному сотруднику магазина на подпись.

— Ответственный сотрудник магазина проверяет и подписывает бумажный вариант расходной накладной на возврат. После проведения возврата он сообщает об этом оператору.

— Оператор производит оприходование расходной накладной на возврат. Один экземпляр расходной накладной, подписанный ответственным сотрудником магазина, Оператор прикладывает к текущему товарному отчету.

  1. Формирование и реализация политики лояльности (система скидок)

— Руководитель предприятия принимает решение о внедрении системы скидок. Определяются краткосрочные и долгосрочные цели формируемой политики лояльности. Производится расчет экономической целесообразности дисконтной системы, и формулируются правила предоставления скидок. Возможно предоставление обычных скидок (по времени, на количество, на сумму чека), а также персонифицированных скидок (с использованием дисконтных карт) – накопительных и расширенных. Под накопительной скидкой следует понимать скидку, размер которой зависит, в соответствии с установленным в Системе алгоритмом, от общей суммы покупок, сделанных с использованием данной дисконтной карты за установленный период времени. Под расширенной скидкой следует понимать скидку, размер которой зависит от суммы текущего чека.

Источник

Понравилась статья? Поделить с друзьями:
  • Анализ бизнес процессов предприятия пример
  • Анализ компании для инвестирования в акции
  • Аптека в колумбусе на пражской часы работы
  • Аптека в тиаре на мичуринском время работы
  • Аптека вартемяги дикси часы работы телефон