Анализ бизнес процессов организации реферат

Содержание:

1. Сущность и типы бизнес-процессов предприятия
2. Цель и организация анализа процессов предприятия
3. Анализ основных процессов предприятия
4. Вывод:

По этой ссылке вы найдёте много образцов и примеров готовых тем для рефератов по экономике:

Посмотрите похожие темы рефератов возможно они вам могут быть полезны:

Введение:

Актуальность выбора темы объясняется тем, что вхождение России в систему глобальных экономических отношений приводит к проблеме низкой конкурентоспособности российских производителей на международных рынках. В этом случае становится важным эффективное управление бизнес-процессами на предприятиях страны, особенно в промышленности. Можно с уверенностью сказать, что необходимо изменить теоретическую и практическую составляющие отечественного операционного управления. Динамика изменений, происходящих во внешней среде, и требования современной парадигмы управления предприятием требуют от своих владельцев внедрения системы управления, основанной на теории процессов: системном и интегрированном подходах. Эти подходы предполагают не управление производством и отдельными дискретными операциями на предприятии, а управление бизнес-процессами, их группами и процедурами, а также использование превентивных методов оперативного управления. Целью процессного управления предприятием является максимальное удовлетворение потребностей людей, повышение эффективности всех действий предприятия на различных этапах его функционирования: поставка, производство и реализация производимой продукции. В конечном итоге, это должно привести к удешевлению продукции с высоким качеством, а значит, повысить конкурентоспособность предприятия на различных рынках, как внутри страны, так и за ее пределами.

Проблемам анализа процессов на предприятии посвятили свои работы такие отечественные и зарубежные исследователи, как Евдокимова Е.Г. Евдокимова Е.Г., Елиферов В.И., Евдокимова Е.Г., Елиферов В.И., Молчанов К.Е., В.В. Репин. В.В. Репин, О.Хлыстова. О. Хлыстова, Чейз Р.Б. Эквилайн Н.Ж., Джейкобс Р.Ф. и др.

Высоко оценивая их методологическую и научную значимость для управления, а также для научной и практической деятельности, мы все же вынуждены отметить, что обоснование анализа процессов на предприятии является недостаточным и требует дальнейшего развития.

Поэтому становится особенно важным дальнейшее изучение анализа бизнес-процессов на предприятиях с накоплением различных данных, их систематизация и обработка. Все это определяет цель и задачи написания данной абстрактной работы.

Целью написания данной работы является обоснование практической значимости анализа процессов на предприятии для оптимизации деятельности предприятий.

Исходя из цели написания работы, перед нами стоят следующие задачи:

• Опишите суть и виды бизнес-процессов предприятия;
• изучение цели и особенностей организации анализа процессов предприятия;
• изучить методы анализа основных процессов предприятия и сделать выводы относительно оптимизации бизнес-процессов на предприятии.

Предметом изучения в работе являются бизнес-процессы, как последовательность действий при функционировании предприятия, и объект — анализ бизнес-процессов и их деталей с точки зрения оперативного управления.

При написании работы были использованы методы сравнительного анализа, классификации. Работа содержит иллюстрации, демонстрирующие представленную информацию.

Сущность и типы бизнес-процессов предприятия

В современных нестабильных условиях основной задачей компании является оперативное реагирование на изменения и надлежащее осуществление адекватных мер в организации и реализации собственной хозяйственной деятельности.

Бизнес-процессы или бизнес-процессы являются отправной точкой существования любой организации и зависят от задач этой организации как хозяйственного субъекта. Они гарантируют выполнение различных видов работ на предприятии, в ходе которых либо производят, либо продают и поставляют товары или услуги, либо делают все это вместе. Каждый вид работ, являющийся частью общего процесса хозяйственной деятельности, имеет свои временные характеристики, определяющие последовательность работ, продолжительность их выполнения и т.д. характеристики.

В самой концепции процесса нет ничего принципиально нового. Процессы всегда были и есть в любой организации. Но они стали объектами управления относительно недавно и только в отдельных предприятиях. Проблема в том, что процессы нельзя так легко описать, как организационные иерархические структуры.

Процессы в целом представляют собой систематическое, последовательное определение функциональных операций, которые приводят к конкретному результату; это последовательность взаимосвязанных операций или задач, необходимых для достижения результата.

В более широком смысле, бизнес-процесс — это четко определенный набор действий на предприятии с целью выполнения своих основных функций в зависимости от фазы его существования путем построения планов от желаемого результата до фактического результата (завершение проекта, поставка продукции, предоставление услуг, завершение определенного этапа деятельности), т.е. определенного системно замкнутого процесса.

Бизнес-процесс предприятия можно рассматривать как совокупность отдельных операций, определенного количества видов работ, выполняемых в организации, начиная с одного или нескольких «входов» и заканчивая появлением продукта, необходимого покупателю — потребителю (в данном случае потребителю (клиенту) — не обязательно внешнему по отношению к предприятию, это может быть подразделение организации или конкретный сотрудник).

Исторически сложилось так, что ряд методов, которые в конечном итоге стали известны как «процессный подход», применялись именно в управлении бизнес-процессами. Подход к управлению с точки зрения управления бизнес-процессами требует определенного ломания стереотипов, к какой бы сфере управления предприятием он ни относился.

Но предприятие получает ряд важных преимуществ, например: сокращение затрат и издержек, в том числе по времени, оптимизация использования основных средств, оперативное реагирование на условия внешней среды, рост ответственности персонала и т.д.

Понятие «бизнес-процесс» имеет большое значение, и на данном этапе нет его единой трактовки. Все определения объединены, прежде всего, акцентом на то, что бизнес-процессы непрерывны, имеют определенные «входы» (снабжение ресурсами, появление бизнес-идеи, идеи нового продукта, услуги и т.д.). ) и «выходы» в виде продукта, отвечающего потребностям потребителей. Таким образом, бизнес-процесс охватывает всю организацию сверху вниз. В то же время процессы производства товаров и услуг несколько отличаются.

Также невозможно выделить четко ограниченный набор бизнес-процессов, поскольку на каждом предприятии он уникален. Конкурентоспособность предприятия на рынке обеспечивается примерно двумя десятками наиболее значимых процессов, а их общее количество может составлять несколько сотен.

Поскольку эти процессы предприятия являются, по сути, последовательностью работ, можно различить их объемы и границы. Каждый бизнес-процесс имеет свои «входы» — начальные стадии или первичные точки возникновения деятельности. Эти «входы» «открываются» первичными поставщиками. Ресурсами или «входами» процесса могут быть материальные, энергетические, человеческие, информационные.

В рамках процессного подхода компания, независимо от ее характеристик, воспринимается как система, состоящая из большого количества процессов, направленных на производство товаров или оказание услуг.

Единственной целью бизнес-процесса является удовлетворение потребностей клиентов.

Все клиенты могут быть разделены на пять различных типов, которые не обязательно встречаются на практике (могут быть случаи, когда некоторые типы пересекаются или не пересекаются):

• первичные потребители — получение продукта первичной продукции;
• вторичные клиенты;
• косвенные клиенты;
• внешние клиенты — потребители и посредники за пределами компании, такие как агенты, сетевые магазины и т.д.;
• внешние косвенные потребители являются прямыми потребителями продукции.

Сегодня нет четко установленных методов описания бизнес-процессов, и предприятия могут описывать даже похожие процессы по-разному. Базовые категории процессов могут быть расширены дополнительными категориями.

Цель и организация анализа процессов предприятия

После написания первого абзаца мы убедились, что под бизнес-процессом следует понимать структурированный, размеренный комплекс мероприятий, циклично осуществляемых разными структурными подразделениями предприятия и в комплексе образующих один логически целостный акт бизнеса — деятельность, организованную для достижения результатов предприятия с помощью удовлетворенности заказчика.

Зачем нам нужно анализировать эти процессы? Основной целью анализа процессов предприятия является улучшение функционирования анализируемых бизнес-процессов и принятие оптимальных управленческих решений для обеспечения их устойчивого развития. Для этого анализ должен представлять собой комплексное изучение внутренних и внешних факторов, влияющих на функционирование бизнес-процессов предприятия.

Для успешной реализации цели анализа бизнес-процессов необходимо решить следующие задачи:

• для определения экономической эффективности использования ресурсов бизнес-процессов;
• оценить выполнение запланированных показателей и объем работ на предприятии, степень использования организациями своих возможностей;
• Изучение факторов внешней и внутренней среды, влияющих на результаты бизнес-процессов предприятия;
• разрабатывать и обосновывать мероприятия, направленные на оптимизацию бизнес-процессов предприятия и принятие эффективных управленческих решений.

Необходимым условием качественного анализа бизнес-процессов является его информационное обеспечение.

Информационное обеспечение анализа представляет собой набор информационных ресурсов, необходимых для достижения целей анализа.

Основным ресурсом является информация, циркулирующая в системе управления и являющаяся основой для принятия управленческих решений.

Информационное обеспечение анализа можно разделить на следующие основные блоки:

• нормативно-справочная информация — законодательные акты, нормы государственных и законодательных структур, нормы, правила, лимиты и другие нормативные акты бизнес-процессов;
• Планируемая информация — содержится в бизнес-плане предприятия или в плане экономического (социального) развития предприятия;
• Фактографическая информация — совокупность экономических данных о фактах, которые фактически осуществлялись в бизнес-процессах предприятия. Эта информация обычно генерируется бухгалтерской и финансовой службой. В свою очередь, фактическая информация может быть разделена на три блока:
• бухгалтерская информация, которая содержится в бухгалтерских документах компании — первичные документы, бухгалтерские реестры, информация и т.д.;
• отчетная информация, содержащаяся в статистических и финансовых отчетах, например, форма 1 «Бухгалтерский баланс», форма 2 «Отчет о финансовых результатах», «Отчет о проделанной работе» и т.д. Именно такой вид информации имеет первостепенное значение при проведении внешнего анализа;
• неучтенная информация, содержащаяся в отчетах об инспекциях, заключениях аудиторских проверок, а также в документах, регламентирующих бизнес-процессы предприятия (официальные документы, договоры, соглашения, претензии, техническая и технологическая документация).

Нормативной и справочной информацией, регулирующей все бизнес-процессы компании, являются Законы РФ «О бухгалтерском учете» и «О сводной бухгалтерской отчетности», Приказ Минфина РФ «Об утверждении Положения по ведению бухгалтерского учета и бухгалтерской отчетности в Российской Федерации», хозяйственные и юридические документы, техническая и технологическая документация, информация, полученная в ходе маркетинговых исследований и др.

Таким образом, источниками информации для анализа процесса поставки материальных ресурсов и процесса расчетов с потребителями являются:

• справочная информация: планируемые объемы запасов и объемы поступлений (книга заказов), логистический план, нормативы запасов, нормативы стоимости товаров;
• бухгалтерская информация: счета-фактуры за отгрузку продукции; коносамент; счета-фактуры; журнал выставленных счетов-фактур; информация отдела логистики; данные, отчеты материально ответственных лиц, регистры синтетического учета по счетам «Кассовая», «Товары», «Расчеты с поставщиками»;
• Отчетная информация: Форма 1 «Баланс», форма 2 «Отчет о финансовых результатах», формы статистической отчетности 1-CN, 3-CN, 4-CN, 11-CN, 12-CN о наличии и использовании материальных ресурсов и др;
• неучтенная информация: акты экспертизы, протоколы совещаний, договоры, соглашения, контракты на поставку сырья и материалов.

Пример характеристики информационного обеспечения анализа процесса производства готовой продукции.

Источниками информации для анализа процесса продажи готовой продукции являются:

• справочная информация: индексы цен на потребительские товары, нормы товарных запасов, нормы затрат на товары, нормы оборота на 1 м2 торговой площади;
• Информация по плану: данные бизнес-плана, план реализации по товарным группам, план поставок товаров и многие другие данные.

Одновременно в компании внедряются автоматизированные системы управления бизнес-процессами, в частности ERP и системы документооборота. Таким образом, системы документооборота — это системы заказа многих процессов предприятия с помощью новых технологий. Это также актуально в связи с действием современных систем стандартизации.

Анализ основных процессов предприятия

Для лучшего понимания методологии анализа процессов предприятия, мы рассмотрим анализ таких основных бизнес-процессов предприятия, как снабжение материальными ресурсами, производство готовой продукции, реализация готовой продукции и процесс расчета с покупателями готовой продукции.

Полное и своевременное обеспечение предприятия материальными ресурсами необходимого ассортимента и параметров является обязательным условием выполнения показателей выпуска продукции, в том числе обеспечения низкой себестоимости и высокой прибыли, гарантирующей рентабельность бизнеса. Удовлетворение потребностей организации в сырье и других ресурсах материального плана может быть достигнуто двумя способами: экстенсивным (увеличение расхода сырья, энергии и т.д.) или интенсивным (экономное использование имеющихся запасов в производственном процессе).

Для стабильного производства продукции на предприятии необходимо, чтобы все потребности в поставках удовлетворялись, как из внутренних, так и из внешних источников. В первую очередь это переработка материалов, использование отходов, внедрение инновационных технологий и др. Второй источник включает в себя материалы, закупаемые у поставщиков по договорам. Первые источники могут помочь предприятию сэкономить на закупке сырья.

Поэтому анализ процесса поставки материальных ресурсов проводится по следующим направлениям:

• изучение условий поставок;
• анализ дефицита предложения по объему;
• Анализ нарушений и недостатков качества по номенклатуре;
• оценка процедуры расчета объема материальных ресурсов по заключенным договорам;
• оценка целесообразности и эффективности формирования портфеля заказов на материальные ресурсы;
• Анализ ритма поставок материальных ресурсов.

Анализ организации логистики начинается с оценки рыночной конъюнктуры, т.е. изучения предложений поставщиков с учетом дополнительных затрат. После получения этих данных можно судить об эффективности выбора источников поставок сырья и необходимых материалов. При этом распределяется количество ресурсов, которое может быть покрыто из внутренних источников, и количество ресурсов, которое может быть получено только от внешних поставщиков.

Таким образом, на предприятии формируются три вида потребностей в поставках:

• потребности, измеряемые в конкретных единицах: килограммах, литрах и соответствующих областях логистической системы;
• потребности, выраженные в сумме необходимых для их удовлетворения денежных расходов;
• потребности, выраженные в сроках поставок и объемах, например, в рабочих днях для разгрузки.

Специальные показатели — коэффициенты — используются для количественного определения критериев покрытия потребностей предприятия в сырье и ресурсах.

После окончательного определения объема закупок материальных ресурсов определяется целесообразность выбора поставщиков. Оценка проводится в два последовательных этапа. Сначала рассматривается выбор поставщиков в соответствии с обобщенными требованиями: стоимость услуг по транспортировке и закупке, стоимость, качество и полнота поставок, производственные мощности, удаленность, способ оплаты, упаковка и др. На втором этапе формируется окончательный список надежных партнеров в соответствии с особыми характеристиками, такими как возможность получения рассрочки на поставку сырья, гибкий график поставок и возможность регулирования условий поставки. Для этой цели также используется метод ретроспективного изучения отношений с поставщиками по всем договорам.

В процессе анализа основные виды ресурсов, в которых компания будет испытывать дефицит, а также поставщики, которые не соответствуют условиям, изложенным в форме договора и не могут считаться надежными.

В частности, анализ работы с поставщиками позволяет проверить качество функционирования самого отдела снабжения предприятия, в том числе и отдельных сотрудников. Для этого отдельно анализируются случаи недопоставок по вине поставщиков и аналогичные случаи по вине самих специалистов предприятия. При правильном проведении анализа может быть выявлен каждый отдельный случай ошибки или халатности со стороны отдела снабжения.

Выполнение планов по обеспечению предприятия необходимыми ресурсами может быть проанализировано на основе работы с данными о стоимости сырья по разработанным договорам поставки и показателями планового спроса.

Особое внимание должно быть уделено выполнению договоров поставки в отношении ассортимента. В связи с нарушением ассортимента поступающих материалов возможны перерасходы материалов, связанные с рафинированием или заменой одного материала на другой.

Анализ эффективности формирования портфеля договоров поставки материалов предусматривает оценку выполнения договорных обязательств по предоставляемым ассортиментам путем расчета коэффициента ассортимента, т.е. соотношения между фактическим поступлением материалов, которое не превышает предусмотренного договором, и объемом договорных обязательств.

Качество материалов, получаемых от поставщиков, определяет уровень эффективности портфеля контрактов на поставку материальных ресурсов. В процессе анализа обязательно проверяется соответствие материалов стандартам и спецификациям и рассчитывается коэффициент претензий, т.е. претензии к поставщикам за поставку некачественных материалов. Низкое качество сырья и материалов является причиной излишних плановых отходов, что всегда приводит к снижению объемов производства.

Анализ процесса производства готовой продукции очень обширен, поэтому мы рассмотрим только основные этапы.

Анализ процесса производственной деятельности предприятия проводится по следующим направлениям:

• анализ качества планирования производства, напряженности и обоснованности планов деятельности, как в целом, так и по отдельным производственным единицам;
• Анализ динамики объемов и производства;
• Оценка ассортимента продукции и структуры производства;
• анализ однородности и ритмичности производства готовой продукции;
• оценка качества и недостатков готовой продукции;
• Выявление основных факторов, повлиявших на общие объемы производства в последние годы и, в частности, в отчетном периоде;
• Определение внутренних экономических резервов для увеличения выпуска готовой продукции, а также разработка мероприятий по ее полному и эффективному использованию.

Анализ объемов и динамики производства за определенный период может быть проведен как в физическом, так и в стоимостном выражении. При этом необходимо обеспечить сравнение входных данных. Государственные органы статистики регулярно рассчитывают и публикуют индексы цен.

На основе данных о производстве и индекса цен, в соответствии с пропорциями рассчитываются базовые и цепные темпы роста производства, т.е. динамика. Среднегодовые темпы роста распределяются в процентах. Посредством сравнения данных процент выполнения месячного, квартального, годового плана выпуска определяется как по ассортименту, так и по структуре, т.е. по видам товаров.

Анализ процесса реализации готового продукта проводится по направлениям:

• оценка уровня выполнения плана (прогноза) и динамики реализации готовой продукции, ассортимента и структуры, анализ однородности и ритмичности реализации готовой продукции;
• анализ выполнения договорных обязательств по поставке готовой продукции за различные периоды;
• анализ рынка сбыта готовой продукции (оценка структуры рынка сбыта, мощности и доли);
• оценка каналов сбыта и сетей дистрибуции готовой продукции (оценка динамики, структуры распределения и каналов сбыта, покрытия сегментов рынка);
• анализ ценовой политики предприятия на товарных рынках (оценка содержания процедур ценообразования, уровня цен для определения обоснованности конкретной цены на продукцию);
• определение влияния различных факторов на изменение этих показателей и разработка мер по увеличению продаж.

Анализ процесса расчетов с клиентами включает в себя:

• обследование клиентской базы компании;
• оценка выполнения договорных обязательств по поставке готовой продукции (определение пределов ценового дисконта);
• Определение форм расчетов, которые используются на предприятии для расчетов с клиентами (оценка целесообразности увеличения выпуска продукции в кредит);
• оценка структуры и динамики задолженности клиентов;
• анализ ритма отгрузки и реализации готовой продукции;
• прогнозирование состояния задолженности покупателей готовой продукции в текущем году.

Вывод:

После написания этой абстрактной работы мы убедились, что бизнес-процессы предприятия представляют собой структурированный, размеренный комплекс мероприятий, которые циклично осуществляются различными структурными подразделениями предприятия и в комплексе учредительных актов хозяйственной деятельности, организованных с целью достижения результатов предприятия с помощью удовлетворения потребностей заказчика.

Анализ этих процессов позволяет отслеживать их основные показатели, тенденции изменения для повышения эффективности этих процессов и принятия оптимальных управленческих решений для обеспечения их устойчивого развития.

Бизнес-процессы разнообразны и классифицируются по самым разным признакам. Мы рассмотрели анализ основных процессов компании — поставку или предоставление материальных ресурсов, производство и реализацию продукции, а также расчеты с клиентами. Мы называем их основными именно потому, что они дают основной доход компании в виде оплаты общественных нужд.

Анализ проводится комплексно с использованием справочной, фактической и неучтенной информации, основанной на методах финансовой и бухгалтерской отчетности.

На основе данных, полученных в результате анализа работы компании, можно оптимизировать бизнес-процессы в необходимых областях. Оценивая оптимальность работы компании, рассмотрим, в первую очередь, отдельные составляющие процессов, которые выполняет конкретный исполнитель (процедура). Оценивая их, проверьте, как работает исполнитель, какие его действия приводят к нужному желаемому результату, и в чем заключается неэффективность результата, как используются основные ресурсы, в том числе материалы, оборудование, время, как сотрудник относится к своим обязанностям и имеет ли он неправильные настройки.

При изучении отдельных процедур с точки зрения их оптимальности становится возможным детальный анализ целых процессов, их групп и методов управления бизнес-процессами на предприятии. В результате такого анализа оптимальности должны быть выявлены недостатки в функционировании предприятия с точки зрения отдельных процессов.

На следующем этапе разрабатываются предложения по устранению выявленных недостатков, реконструируются модели процессов с учетом требований, предъявляемых к работникам — исполнителям, а главное — оптимизируются средства труда. Оптимизация средств труда заключается не только в совершенствовании технологий производства, но и в улучшении информационного обеспечения конкретных процедур и управления всеми процессами.

На заключительном этапе они анализируют возможные негативные последствия от внедрения новых предлагаемых способов оптимизации, «обновления» в других частях бизнес-процессов, таких как негативное отношение персонала.

Методы оптимизации бизнес-процессов разделены на три группы:

1. формализованные методы университетского типа, широко использующие опыт оперативного управления как такового. Они характеризуются широкой универсальностью, т.е. могут применяться на разных предприятиях из разных сфер управления;
2. методы узкой специализации — предполагают изучение и внедрение опыта только предприятий, схожих по специфике или отрасли деятельности. Успешные фирмы — конкуренты, мировые лидеры отрасли и др. — могут служить ориентирами. В то же время, в некоторых случаях возможна передача технологического опыта компаний из разных сфер материального производства;
3. методы групповой работы — коллективный анализ и принятие решений.

Поэтому работа с бизнес-процессами должна вестись как на групповом, так и на индивидуальном уровне — на уровне исполнителей и быть комплексной.

Анализ процессов предприятия

Введение

Актуальность выбора темы объясняется тем, что вхождение РФ в
систему мировых экономических отношений влечёт за собой проблему низкой
конкурентной способности российских производителей на международных рынках. При
этом важным становится эффективное управление бизнес-процессами на предприятиях
страны, в особенности промышленных. Можно уверенно сказать о необходимости
изменений теоретических и практических компонентов отечественного операционного
менеджмента. Динамизм перемен, происходящих во внешней среде, и требования
современной парадигмы управления предприятием требуют от их владельцев
внедрения системы менеджмента, основанной на теории процессов: системных и
интегрированных подходах. Данные подходы предполагают осуществление не
управления производством и отдельными дискретными операциями на предприятии, а
управление бизнес-процессами, их группами и процедурами, а также использование
превентивных методов операционного менеджмента. Целью управления процессами
предприятия становится максимальное удовлетворение потребностей людей,
улучшение показателей эффективности всех действий предприятия на разных этапах
их функционирования: снабжение, производство и реализации произведённых
продуктов. В конечном счёте, это должно привести к удешевлению продукции при
высоком ее качестве, а значит повышение конкурентоспособности предприятия на
различных рынках, как внутри страны, так и за ее пределами.

Свои труды проблемам анализа процессов предприятия посвящали
такие отечественные и зарубежные исследователи, как Евдокимова Е.Г., Елиферов
В.И., Молчанов К.Е., Репин В.В., Хлыстова О., Чейз Р.Б., Эквилайн Н.Дж., Якобс
Р.Ф. и др.

Высоко оценивая их методологическое и научное значение для
менеджмента, как науки и практической деятельности, мы все же должны отметить,
что обоснование анализа процессов предприятия является недостаточным, и требует
дальнейшего развития.

Поэтому приобретает особую важность дальнейшее изучение
анализа бизнес-процессов на предприятиях с накоплением различных данных, их
систематизацией и обработкой. Все это и определяет цель и задачи написания
данной реферативной работы.

Целью написания данной работы является обоснование
практической значимости анализа процессов предприятия для оптимизации
деятельности предприятий.

Исходя из цели написания работы, перед нами стоят следующие
задачи:

охарактеризовать сущность и виды бизнес-процессов
предприятия;

исследовать цель и особенности организации анализа процессов
предприятия;

изучить методики анализа основных процессов предприятия и
сделать выводы относительно оптимизации бизнес-процессов на предприятии.

Предметом изучения в работе выступают бизнес-процессы, как
последовательность действий при функционировании предприятия, а объектом —
анализ бизнес-процессов и его детали с точки зрения операционного менеджмента.

1.     
Сущность и виды бизнес-процессов предприятия

В современных условиях непостоянной внешней среды главной
задачей предприятия становится быстрое реагирование на изменения и
соответствующее внедрение адекватных мероприятий в организации и осуществлении
собственной предпринимательской деятельности.

Бизнес-процессы или деловые процессы являются отправной
точкой существования любой организации и зависят от заданий деятельности этой
организации как субъекта хозяйствования. Они гарантируют выполнение различных
типов работ на предприятии, в ходе которых изготавливаются товары или услуги,
которые данный субъект хозяйствования или делает, или продаёт и поставляет, или
делает все это в совокупности. Каждому виду работ, которые входят в общий
процесс хозяйственной деятельности, присущи свои временные характеристики,
устанавливающие очерёдность работ, продолжительность их проведения и пр.
характеристики.

В самом понятии процесса нет ничего принципиально нового.
Процессы всегда были и есть в любой организации. Но объектами управления они
стали относительно недавно и лишь в отдельных предприятиях. Проблема
заключается в том, что процессы не удаётся описывать так же легко, как
организационные иерархические структуры.

Процессы вообще — это систематическое, последовательное
определение функциональных операций, приносящих специфический результат; это
последовательность связанных операций или задач, необходимых для достижения
результата.

В более широком понимании бизнес-процесс — это чётко
определённая совокупность действий на предприятии с целью выполнения основных
его функций в зависимости от фазы его существования путем построения планов от
желаемого результата до фактических итогов (завершение проекта, снабжение
продукции, предоставление услуг, окончание определенной фазы деятельности),
т.е. определенный системно-замкнутый процесс.

Бизнес-процесс предприятия можно рассматривать как набор
отдельных операций, определенное количество типов работ, выполняемых в
организации, начинающихся с одного или больше «входов», и заканчивающихся
появлением продукта необходимого покупателю — потребителю (при этом потребитель
(клиент) — не обязательно внешний относительно предприятия, это может быть
подразделение организации или конкретный работник).

Исторически так сложилось, что ряд методов, которые со временем
получили название «процессного подхода», был применён именно в менеджменте
бизнес-процессов. Подход к менеджменту с точки зрения управления
бизнес-процессами нуждается в определенной ломке стереотипов, к какой бы сфере
управления предприятием он не относился.

Но зато предприятие получает ряд важных преимуществ,
например: сокращение затрат и издержек, в т.ч. затрат времени, оптимизация
использования основных фондов, оперативная реакция на условия внешней среды,
рост ответственности персонала и пр.

Понятие «бизнес-процесс» — многозначительно, и на современном
этапе не существует его единой трактовки. Все определения объединяет, прежде
всего, акцентирование внимания на том, что бизнес-процессы являются
беспрерывными, имеют определённые «входы» (снабжение ресурсами, возникновение
идеи бизнеса, идеи нового продукта, услуги и т.п.) и «выходы» в виде продукта,
который удовлетворяет запросы потребителей. Таким образом, бизнес — процесс
охватывает всю организацию, сверху вниз. При этом процессы производства товаров
и услуг несколько отличаются.

Нельзя выделить и чётко ограниченный набор бизнес-процессов,
ведь. на каждом предприятии он уникален. Конкурентоспособность фирмы на рынке
обеспечивается приблизительно двумя десятками наиболее значимых процессов, в то
время как общее их количество может составлять несколько сотен процессов.

Т.к. эти процессы предприятия являются, по сути,
последовательностью работ, то можно выделить их объемы и границы. Каждый
бизнес-процесс имеет свои «входы» — начальные этапы или первичные точки зарождения
активности (рис. 1). Эти «входы» «открываются» первичными поставщиками. Ресурсы
или «входы» процесса могут быть материально-техническими, энергетическими,
человеческими, информационными.

Рисунок 1. Границы бизнес-процессов

В рамках процессного подхода фирма не зависимо от ее
характеристик воспринимается в качестве системы, состоящей из большого числа
процессов, направленных на изготовление товаров или предоставление услуг.

Единой целью бизнес-процесса является удовлетворение нужд
клиентов. Всех клиентов можно разделить на пять разных типов, которые не
обязательно встречаются на практике (могут быть случаи, когда они некоторые
типы пересекаются или отсутствуют):

первичные клиенты — получающие продукт первичного производства;

вторичные клиенты;

косвенные клиенты;

внешние клиенты — потребители и посредники вне предприятия,
например агенты, сети магазинов и пр.;

внешние косвенные клиенты — непосредственные потребители
продукции.

Сегодня не существует чётко установленных методик описания
бизнес-процессов и предприятия могут по-разному описывать даже схожие процессы.
Базовые категории процессов могут быть расширены дополнительными категориями.
Классификация бизнес-процессов предприятия по основным признакам представлена в
табл. 1.

Таблица 1. Классификация бизнес-процессов предприятия

Классификационные признаки	Характеристика процессов
Формирование результатов	Основные процессы, приносящие основные доходы — снабжение, производство, реализация и пр.
	Вспомогательные процессы — бухгалтерский учет, кадровое обеспечение и др.
Функциональный признак	Процессы «входа» или обеспечения основной деятельности — например, снабжение ресурсами
	Процессы «выхода» — производство продукции
	Реализация продукции
	Процессы расчета с покупателями: денежное воспроизведение полученных доходов за счет удовлетворения потребностей клиентов.
Виды процессов	Восстанавливающие
	Обеспечивающие
	Процессы управления и развития
Характер продукта деятельности	Производственные
	Административные
Степень детализации	Кросс-функциональные процессы — без детализации по операциям
	Подпроцессы
Отношение к предприятию	Внешние процессы — имеют «вход» или «выход» вне предприятия
	Внутренние — протекают только внутри фирмы

2.      Цель и организация анализа процессов
предприятия

После написания первого параграфа, мы убедились в том, что
под бизнес-процессом следует понимать структурированный, измеренный набор видов
деятельности, циклически осуществляемых разными структурными подразделениями
предприятия и в комплексе составляющий один логически целостный акт бизнес —
деятельности, организовываемый для достижения результатов предприятия с помощью
удовлетворения потребностей клиентов.

Для чего же необходим анализ этих процессов? Главная цель
осуществления анализа процессов предприятия — улучшение функционирования
анализируемых бизнес-процессов и принятие оптимальных управленческих решений по
обеспечению их стойкого развития. Для этого анализ должен быть комплексным
исследованием внутренних и внешних факторов, которые влияют на процесс
функционирования бизнес-процессов предприятия.

Для успешной реализации цели анализа бизнес-процессов
необходимо решить следующие задачи:

определить экономическую эффективность использования ресурсов
бизнес-процессов;

оценить выполнение планируемых показателей и объёмов работ на
предприятии, степень использования возможностей организаций;

исследовать факторы внешней и внутренней среды, влияющие на
результаты бизнес-процессов предприятия;

разработать и обосновать мероприятия, направленные на
оптимизацию бизнес-процессов предприятия и принятие эффективных управленческих
решений.

Необходимым условием качественного проведения анализа
бизнес-процессов является его информационное обеспечение.

Информационное обеспечение анализа — это совокупность
информационных ресурсов, необходимых для достижения целей анализа.

В качестве главного ресурса выступает информация,
циркулирующая в системе управления и являющаяся основой управленческих решений.

Информационное обеспечение анализа можно разделить на следующие
основные блоки:

нормативно-справочная информация — законодательные акты,
нормативы правительственных и законодательных структур, нормы, нормативы,
лимиты и другие регламенты бизнес-процессов;

плановая информация — содержится в бизнес-плане предприятия
или в плане экономического (социального) развития предприятия;

учётная информация, что содержится в учетных документах
предприятия — первичных документах, регистрах бухгалтерского учета, сведениях и
пр.;

отчётная информация, находящаяся в статистической и
финансовой отчетности, например, форма 1 «Баланс», форма 2 «Отчёт о финансовых
результатах», «Отчёт о работе» и тому подобное. Именно этот вид информации
имеет основное значение при проведении внешнего анализа;

внеучетная информация, содержащаяся в актах проверок,
аудиторских выводах, а также в документах, регулирующих бизнес-процессы
предприятия (официальные документы, договора, соглашения, рекламации,
техническая и технологическая документация).

Нормативно-справочная информация, регулирующая все
бизнес-процессы предприятия это Законы РФ «О бухгалтерском учёте» и «О
консолидированной финансовой отчетности», Приказ Минфина РФ «Приказ Минфина РФ
«Об утверждении Положения по ведению бухгалтерского учёта и бухгалтерской
отчетности в Российской Федерации», хозяйственно-правовые документы,
техническая и технологическая документация, информация, полученная в ходе
маркетинговых исследований и т.п.

Так, источниками информации для анализа процесса снабжения
материальных ресурсов и процесса расчетов с покупателями выступают:

справочная информация: запланированные объемы запасов и
объемы поступления (портфель заказов), план материально-технического снабжения,
нормативы товарных запасов, нормативы товарных затрат;

учётная информация: накладные на отгрузку продукции;
товарно-транспортные накладные; счета; журнал регистрации выставленных счетов —
фактур; информация отдела материально-технического обеспечения; данные, отчёты
материально-ответственных лиц, регистры синтетического учёта по счетам «Касса»,
«Товары», «Расчёты с поставщиками»;

отчётная информация: формы 1 «Баланс», форма 2 «Отчет о
финансовых результатах», формы статистической отчетности 1-СН, 3-СН, 4-СН,
11-СН, 12-СН о наличии и использовании материальных ресурсов и др.;

внеучетная информация: акты экспертов, протоколы собрания,
договора, соглашения, контракты на снабжение сырьём и материалами.

Можно привести пример характеристики информационного
обеспечения анализа процесса производства готовой продукции в табл. 2 (Молчанов
К.Е.).

Источниками информации для анализа процесса реализации
готовой продукции являются:

справочная информация: индексы цен на потребительские товары,
нормативы товарных запасов, нормативы товарных затрат, нормативы оборота на 1
м. кв. торговой площади;

плановая информация: данные бизнес-плана, план реализации в
разрезе товарных групп, план снабжения товарами и мн. др. данные.

Таблица 2. Характеристика информационного обеспечения анализа
процесса производства готовой продукции предприятия

Информационное обеспечение	Характеристика
Справочная информация
Расчёт бухгалтерии о плановой себестоимости готовой продукции	Рассчитывается на основе значений затрат на сырье и др. расходов
Фактографическая информация
Учётная информация
Расчёт фактической себестоимости	Фактическое количество и цена затраченных материалов
Табель учёта рабочего времени	При почасовой оплате труда
Расчетно-платежная ведомость	Отображает суммы начисленной заработной платы, отчислений на социальное страхование
Отчётная информация
Отчёт о финансовых результатах (Форма №2)	Форма финансовой отчетности которая рассматривает доходы и затраты по видам деятельности.
Отчёт о производстве промышленной продукции (форма №1 П-НПП)	Годовая форма статистической отчетности относительно количества произведённой продукции по ее видам
Внеучетная информация
Результаты инвентаризации материальных ресурсов	Дают возможность сопоставить учётные и фактические показатели
Приказ об учётной политике предприятия	Раскрывает вопрос распределения косвенных затрат,

В то же время на предприятии внедряются автоматизированные
системы управления бизнес-процессами, в частности ERP и workflow-системы. Так
workflow-системы — это системы упорядочивания многих процессов предприятия при
помощи новых технологий. Это актуально и с учетом действия современных систем
стандартизации.

 

3.      Анализ
основных процессов предприятия

экономический бизнес управление

Для того чтобы лучше понять методику анализа процессов
предприятия, рассмотрим анализ таких основных бизнес-процессов предприятия, как
снабжение материальными ресурсами, производство готовой продукции, реализация
готовой продукции и процесс расчета с покупателями готовой продукции.

Обязательным условием исполнения показателей выпуска
продукции, в т.ч. обеспечения низкой себестоимости и высокой прибыли,
гарантирующей выгодность бизнеса, является полное и своевременное обеспечение
предприятия материальными ресурсами необходимого ассортимента и параметров.
Удовлетворение нужд организации в сырье и пр. ресурсах материального плана
может достигаться двумя способами: экстенсивным методом (увеличение потребления
сырья, энергии и пр.) или интенсивным методом (экономное использование
имеющихся запасов в процессе производства продукции).

Для стабильного производства продукции на предприятии нужно,
чтобы все снабженческие потребности были удовлетворены, как из внутренних, так
и из внешних источников. К первым можно причислить вторичную переработку
материалов, использование отходов, внедрение инновационных технологий и пр. Ко
вторым источникам относятся материалы, приобретаемые у поставщиков по
договорам. Первые источники способны помочь предприятию сэкономить средства на
закупку сырья.

Поэтому анализ процесса снабжения материальных ресурсов
осуществляется по следующим направлениями:

изучение сроков и условий поставок;

анализ случаев нехватки снабжения по объемам;

анализ нарушений качества и недостатков по номенклатуре;

оценка порядка расчета объёмов материальных ресурсов по
заключённым договорам;

оценка обоснованности и эффективности формирования портфеля
заказов на материальные ресурсы;

анализ ритмичности снабжений материальных ресурсов.

Анализ организации материально-технического снабжения
начинается с оценки конъюнктуры рынка, т.е. изучения предложений поставщиков с
учетом дополнительных расходов. После получения этих данных можно судить об
эффективности выбора источников обеспечения предприятия сырьём и необходимыми
материалами. При этом выделяется объем ресурсов, которые могут быть покрыты из
внутренних источников и объёмов ресурсов, которые можно получить только от
внешних поставщиков.

Таким образом, формируются три вида потребностей в снабжении
на предприятии:

потребности, измеряемые в конкретных единицах: килограммы,
литры и соответствующие территории логистической системы;

потребности, выраженные в сумме необходимых денежных расходов
на их удовлетворение;

потребности, выраженные в показателях сроков и объёмов работ
по снабжению, например трудодни на разгрузку.

Для количественного определения критериев покрытия нужд
предприятия в сырье и ресурсах применяются специальные показатели —
коэффициенты:

коэффициент закупки материалов по заключённым договорам
снабжения (Кз. дог. — формула 1):

  (1)

где Q внутр. — объем снабжений из внутренних
источников;

Q договор. — плановый объем снабжений согласно заключённым
договорам;

Q план. — плановая потребность;

коэффициент обеспечения по фактическому выполнению договоров на
снабжение (Кз. факт. — формула 2):

 (2)

Где Q факт. — фактический объем снабжений из внешних источников.

После того, как окончательно определён объем закупок
материально-сырьевых ресурсов, определяется целесообразность отбора
поставщиков. Оценка осуществляется в течении двух последовательных фаз. Сначала
рассматривается выбор поставщиков по обобщённым требованиям: стоимость
транспортно-заготовительных услуг, затраты, качество и комплектность снабжений,
производственная мощность, отдалённость, способ оплаты, упаковка и т.д. Во
второй фазе осуществляется формирование конечного перечня надежных партнёров по
специальным характеристикам, например, возможность получения рассрочки при
поставках сырья, гибкий график поставок и возможность регулирования условий
снабжения. Для этого также используется метод ретроспективного изучения
отношений с поставщиками по всем договорам.

В процессе анализа должны быть найдены основные виды ресурсов, в
которых предприятие испытает недостаток, а также поставщики, которые не
выполняют условия, закреплённые в договорной форме, и не могут считаться
надёжными.

Помимо прочего анализ работы с поставщиками позволяет
протестировать и качество функционирования самого отдела снабжения предприятия,
включая отдельных сотрудников. Для этого отдельно анализируются случаи
недостаточного снабжения по вине поставщиков и аналогичные случаи по вине самих
специалистов предприятия. В случае правильного проведённого анализа можно
выявить каждый конкретный случай ошибки или халатности сотрудников отдела
снабжения.

Выполнение планов по снабжению предприятия необходимыми ресурсами
можно проанализировать на основе работы с данными о стоимости сырья по
составленным договорам поставок и показателями плановой потребности:

коэффициент выполнения плана снабжения рассчитывается по формуле
3:

 (3)

— коэффициент обеспечения по фактическому выполнению
договоров на снабжение по формуле 4 (Фархутдинов Р.А.):

Особое внимание нужно обратить на выполнение договоров поставок
относительно ассортимента. Из-за нарушения ассортиментов поступающих
материалов, может возникать перерасход материалов, связанный с доработкой или
заменой одного материала другим.

Анализ эффективности формирования портфеля договоров поставок на
материалы предусматривает оценку выполнения договорных обязательств по
предусмотренным ассортиментам с помощью расчета коэффициента ассортиментности,
т.е. соотношения фактического поступления материалов, которое не превышает
обусловленного договором, и объёма договорных обязательств.

Качество полученных от поставщиков материалов определяет уровень
эффективности портфеля договоров поставок на материальные ресурсы. В процессе
анализа обязательно проверяется соответствие материалов стандартам и
техническим условиям и рассчитывается коэффициент рекламаций, т.е. претензий
поставщикам за поставку недоброкачественных материалов. Низкое качество сырья и
материалов является причиной образования сверхплановых отходов, что всегда
приводит к уменьшению объема выпуска продукции.

Анализ процесса производства готовой продукции очень объёмен,
поэтому мы рассмотрим лишь основные этапы. Анализ процесса производственной
деятельности предприятия осуществляется по следующим направлениям:

анализ качества планирования производства, напряжённость и
обоснованность планов деятельности, как в целом, так и относительно отдельных
производственных подразделений;

анализ объёма и динамики производства продукции;

оценка ассортиментов и структуры производства продукции;

анализ равномерности и ритмичности производства готовой продукции;

оценка качества и недостатков готовой продукции;

определение основных факторов, повлиявших на общие объемы
производства на протяжении последних лет и в частности в отчетном периоде;

определение внутренних хозяйственных резервов роста объемов
выпуска готовой продукции, а также разработка мероприятий по их полному и
эффективному использованию.

Анализ объёма и динамики производства продукции за определенный
период может выполняться как в натуральном, так и в стоимостном выражении. При
этом возникает необходимость обеспечения сопоставления входных данных. Органами
государственной статистики регулярно исчисляются и публикуются индексы цен.

С помощью формулы 5 фактический объем выпуска продукции в
сравнительных ценах (ВП 1) рассчитывается следующим образом:

 (5)

Где, ВП ЦС 1 — фактический выпуск продукции в сравнительных ценах;

Iu — ценовой индекс.

На основе данных о выпуске продукции и индексе цен согласно
пропорциям рассчитывается базисные и цепные темпы роста производства, т.е.
динамика. При этом в процентном соотношении выделяется среднегодовой темп
прироста. При помощи сопоставления данных находится процент выполнения
месячного, квартального, годового плана выпуска продукции, как по ассортименту,
так и по структуре, т.е. по видам товаров.

Анализ процесса реализации готовой продукции осуществляется по
направлениям:

оценка уровня выполнения плана (прогноза) и динамики реализации
готовой продукции, ассортимента и структуры, анализ равномерности и ритмичности
реализации готовой продукции;

анализ выполнения договорных обязательств относительно поставок
готовой продукции за различные периоды;

анализ рынка сбыта готовой продукции (оценка структуры рынка
сбыта, вместительности и доли);

оценка каналов сбыта и сетей распространения готовой продукции
(оценка динамики, структуры распространения продукции и каналов сбыта, оценка
охвата сегментов рынка);

анализ ценовой политики предприятия на товарных рынках (оценка
содержания процедур установления цены, уровня цен для определения
обоснованности конкретной цены на продукцию);

определение влияния разных факторов на смену величины этих
показателей и разработка мер по увеличению объёмов продаж.

Анализ процесса расчетов с покупателями включает:

исследование состава покупателей предприятия;

оценка выполнения договорных обязательств по поставкам готовой
продукции (определение границ ценовых скидок);

определение форм расчетов, которые применяется на предприятии для
расчетов с покупателями (оценка целесообразности увеличения отпуск продукции в
кредит);

оценка структуры и динамики задолженности покупателей;

анализ ритмичности отгрузки и продаж готовой продукции;

прогнозирование состояния задолженности покупателей готовой
продукции в пределах текущего года.

 

Заключение

После написания данной реферативной работы мы убедились в
том, что бизнес-процессы предприятия — это структурированный, измеренный набор
видов деятельности, циклически осуществляемых разными структурными
подразделениями предприятия и в комплексе составляющих акт бизнес —
деятельности, организовываемый для достижения результатов предприятия с помощью
удовлетворения потребностей клиентов.

Анализ этих процессов позволяет отследить основные их
показатели, тенденции в их изменениях для повышения эффективности
функционирования этих процессов и принятия оптимальных управленческих решений
по обеспечению их стойкого развития.

Бизнес-процессы разнообразны, и классифицируются по самым
разным признакам. Мы рассмотрели анализ основных процессов предприятия —
снабжения или обеспечения материальными ресурсами, производства и реализации
продукции, а также расчётов с покупателями. Основными мы называем их именно
потому, что они дают основной доход предприятию в виде платы за удовлетворённые
общественные потребности.

Анализ производится комплексно с использованием справочной,
фактографической, внеучетной информации на основании методов ведения финансовой
и бухгалтерской отчетности.

На основе полученных в результате анализа данных о работе
предприятия можно производить оптимизацию бизнес-процессов по необходимым
направлениям. Принимаясь за оценку оптимальности работы предприятия,
рассматривают, прежде всего, отдельные составляющие процессов, которые
выполняются конкретным исполнителем (процедуры). Оценивая их, проверяют, как
работает исполнитель, какие его действия ведут к правильному желаемому
результату, а какие к неэффективному результату, как используются основные
ресурсы, в т.ч. материалы, оборудование, время, как относится работник к своим
обязанностям и есть ли у него ошибочные установки.

Когда отдельные процедуры изучены с точки зрения
оптимальности их проведения, становится возможным развёрнутый анализ целых
процессов, их групп и методов управления бизнес-процессами на предприятии. В
результате этого анализа оптимальности должны быть выявлены недостатки
функционирования предприятия в разрезе отдельных процессов.

На следующем этапе разрабатывают предложения относительно
исправления выявленных недостатков, перестраивают модель процессов, учитывая
требования к работникам — исполнителям, а самое главное — оптимизируют средства
труда. Оптимизация средств труда заключается не только в улучшении технологий
производства, но и в улучшении информационного обеспечения конкретных процедур
и управления всеми процессами.

На завершающем этапе анализируют возможные негативные
последствия от внедрения новых предложенных путей оптимизации, «обновления» в
иных частях бизнес-процессов, например негативное отношение персонала.

При этом методы оптимизации бизнес-процессов делят на три
группы:

формализованные универсально-принципиальные методы, широко
использующие опыт операционного менеджмента как таковой. Им присуща широкая
универсальность, т.е. они могут применяться на различных предприятиях из разных
сфер хозяйствования;

методы узкой специализации — предполагают изучение и
внедрение опыта лишь предприятий схожих по специфике или отрасли
функционирования. В качестве эталонов могут служить успешные фирмы —
конкуренты, мировые лидеры отрасли и др. В то же время в отдельных случаях
возможно перенесение технологического опыта компаний из разных сфер
материального производства;

методы групповой работы — коллективный анализ и принятие
решений.

Следовательно, работа с бизнес-процессами должна проводиться,
как на групповом, так и на индивидуальном уровне — уровне исполнителей и быть
комплексной.

Список
источников литературы

 

1. ФЗ РФ от 27.07.2010 №208-ФЗ «О
консолидированной финансовой отчетности» в ред. 23.07.2013. — М.: Проспект,
2013. — 8 с.

. ФЗ РФ от 06.12.2011 №402-ФЗ «О бухгалтерском
учете» в ред. 28.06.2013. — М.: Омега-Л, 2013. — 24 с.

. Приказ Минфина РФ от 29.07.1998 №34н «Об
утверждении Положения по ведению бухгалтерского учета и бухгалтерской
отчетности в Российской Федерации» (ред. от 24.12.2010) // Бюллетень
нормативных актов федеральных органов исполнительной власти, №23, 14.09.1998.

. Буч О.В. Анализ бизнес-процесса
материально-технического снабжения на предприятиях горно-металлругического
комплекса // Микроэкономика. 2008. №5. С. 64-66.

. Головнина Л.А., Жигунова О.А. Экономический
анализ. — М.: КноРус, 2010. — 400 с.

. Евдокимова Е.Г. Понятие бизнес-процессов. Основные
концепции улучшения бизнес-процессов // Сборник научных трудов Sworld по
материалам международной научно-практической конференции. 2011. Т. 21. №4. С.
71-74.

. Ефимова О.В., Мельник М.В. и др. Анализ
финансовой отчетности. — М.: Омега-Л, 2012. — 400 с.

. Молчанов К.Е. Методы и средства
интеллектуализации бизнес-процессов и анализа их динамики // Естественные и
технические науки. 2010. №5. С. 479-493.

. Пивоваров С.Э., Максимцев И.А. и др.
Операционный менеджмент. — Спб.: Питер, 2011. — 544 с.

10. Репин В.В. Бизнес-процессы компании.
Построение, анализ, регламентация. — М.: Стандарты и качество, 2007. — 240 с.

11. Репин В.В. Елиферов В.И. Процессный поход к
управлению. Моделирование бизнес-процессов. — М.: Манн, Иванов и Фербер, 2013.
— 544 с.

. Савицкая Г.В. Теория анализа хозяйственной
деятельности. — М.: Инфра-М, 2099. — 304 с.

. Фатхутдинов Р.А. Производственный менеджмент. —
Спб.: Питер, 2011. — 496 с.

. Хлыстова О. Управление бизнес-процессами:
методологические принципы // Проблемы теории и практики управления. 2010. №3.
С. 14-22

. Чейз Р.Б., Эквилайн Н.Дж., Якобс Р.Ф.
Производственный и операционный менеджмент. — М.: Вильямс, 2007. — 1184 с.

. Чечевицына Л.Н. Анализ финансово-хозяйственной
деятельности. — М.: Феникс, 2013. — 368 с.

Федеральное государственное бюджетное
образовательное учреждение

высшего профессионального образования

«Смоленский государственный университет»

Кафедра математики
и информатики

Реферат

Описание и анализ
бизнес-процессов при создании
информационной системы.

Выполнила:

студентка 4 курса

факультета экономики
и управления

специальности

«Прикладная
информатика в менеджменте»

Самулеева Анна
Андреевна

Проверил:

кандидат технических
наук, доцент

Балашов Олег
Валентинович

Смоленск

2013

ВВЕДЕНИЕ 2

1.История
возникновения понятия «бизнес-процесс» 4

1.1.Определения
понятия бизнес-процесс 6

1.2.Виды
бизнес-процессов 6

2.Описание
и анализ бизнес-процессов 8

2.1.Описание
нотаций 10

2.1.1. ARIS eEPC 10

2.1.2. Описание
нотации IDEF0, IDEF3 15

2.1.3.Сравнительный
анализ нотаций ARIS и IDEF 19

2.2.Функциональные
возможности продуктов ARIS и BPWin 22

2.3.Рекомендации
по применению систем в зависимости от
типовых задач 26

ЗАКЛЮЧЕНИЕ 28

Литература 30

Введение

В настоящее
время использование информационных
систем на предприятии становится
неотъемлемой частью производственного
процесса любой организации. Информационная
система представляет собой совокупность
организационных, технических, программных
и информационных средств, объединённых
в единую систему с целью сбора, хранения,
обработки и выдачи необходимой информации,
предназначенной для выполнения функций
управления на предприятии. Процесс
создания информационной системы делится
на ряд этапов, ограниченных некоторыми
временными рамками и заканчивающихся
выпуском конкретного продукта (моделей,
программных продуктов, документации и
пр.) Начальным этапом процесса создания
ИС является моделирование бизнес-процессов,
протекающих в организации и реализующих
ее цели и задачи. Модель организации,
описанная в терминах бизнес-процессов
и бизнес-функций, позволяет сформулировать
основные требования к ИС. Это фундаментальное
положение методологии обеспечивает
объективность в выработке требований
к проектированию системы.

Основной целью
данной работы является изучение способов
описания и анализа бизнес-процессов
организации при создании информационной
системы. Для достижения цели были
поставлены следующие задачи:

• изучить историю
  появления и развития понятия
  «бизнес-процессы»;

• изучить основные
  понятия, связанные с бизнес-процессами;

• рассмотреть
  возможные нотации и программные
  средства, используемые для описания
  и анализа бизнес-процессов;

• провести
  сравнительную характеристику нотаций
  и программных средств, и выявить основные
  критерии для выбора программных средств
  в процессе моделирования бизнес-процессов.

В первой
главе реферата освещается история
возникновения понятия «бизнес-процесс»
и ключевые определения, связанные с
ним. Во второй главе работы рассматриваются
нотации и программные средства, которые
используются на этапе проектирования
информационной системы для описания и
анализа бизнес-процессов. Также приведена
сравнительная характеристика этих
программных средств.

1.История возникновения понятия «бизнес-процесс»

Двести лет
назад Адам Смит сделал выдающееся
открытие: индустриальное производство
должно быть разбито на простейшие и
самые базовые операции. Он показал, что
разделение труда способствует росту
производительности, так как сосредоточенные
на одной задаче рабочие становятся
более искусными мастерами и лучше
выполняют свою работу. И на протяжении
XIX и XX веков люди организовывали, развивали
компании, управляли ими, руководствуясь
принципом разделения труда Адама Смита.

Однако, в настоящее
время предприятие рассматривается не
как совокупность отделов, а как
совокупность бизнес-процессов. Идея
представления организации в виде набора
бизнес-процессов, а управления ее
деятельностью — как управление
бизнес-процессами стала распространяться
в конце 80-х годов. Лучшие компании мира
начали решать для себя эти задачи и на
практике доказали важность, эффективность,
экономичность и прогрессивность перехода
на клиентно-ориентированное производство
и процессно-ориентированную структуру
управления производством. Эта тенденция
привела к включению управления процессами
в критерий для получения самых престижных
наград в области управления бизнесом.

Сегодня
компании мирового уровня, например
Microsoft или Coca-Cola, используют методы
управления процессами в рамках реализации
стратегии системного управления
качеством. При использовании
процессно-ориентированного подхода в
управлении сам процесс становится
распределенным регулятором качества
составляющих его процедур, будучи
ориентированным на реального рыночного
клиента.

Выделение
бизнес-процессов, их анализ и последующее
совершенствование — колоссальный
резерв для повышения конкурентоспособности
компании и эффективности ее работы.
Среди основных преимуществ такого
подхода можно выделить простоту
проведения оптимизации как самих
процессов, с точки зрения их организации,
синхронизации, взаимосогласованности,
так и ресурсов, потребляемых процессами,
особенно это касается человеческих
ресурсов. Кроме того, становится
очевидность управления, нацеленного
на конечный результат, который оценивается
потребителем — клиентом процесса.

Аргументами
для перехода к процессно-ориентированной
структуре управления производством
стали следующие:

• каждый процесс
  имеет потребителя, и сосредоточение
  на каждом процессе способствует лучшему
  удовлетворению потребителей;

• определение границ
  рассматриваемого процесса, а также
  поставщиков и потребителей, позволит
  обеспечить лучшее взаимодействие и
  понимание требований, которые следует
  удовлетворить;

• при управлении
  целостным процессом, который проходит
  сквозь множество отделов, а не отдельными
  отделами, снижается риск субоптимизации;

• при назначении
  владельцев процессов, ответственных
  за процесс, удается избежать распределения
  ответственности по фрагментам, что
  часто бывает на специализированных
  предприятиях;

• управление
  процессами позволяет создать лучшие
  основания для контроля времени выполнения
  работ и ресурсов.

Большинство
из этих аргументов основано на том, что
каждый отдельный процесс имеет поставщика
и потребителя, как это показано на рис.
1.1. Эта модель поставщик/потребитель —
центральная для понимания процессного
подхода.

Рисунок 1.1

Так что же
такое бизнес-процесс?

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность выбранной темы обусловлена тем, что В наши дни условия функционирования предприятий полностью изменились. Образование и раздел мирового рынка, компьютеризация рыночных отношений: возможность мгновенного доступа и получения исчерпывающей информации о любых товарах, растущая взаимозависимость производителей, насыщение (и пресыщение) общества материальными благами в ведущих странах приводят к постепенному перерастанию экономики массового производства в экономику индивидуальных услуг. Решающая роль переходит от производителя к клиенту, который “всегда прав”. В подобной, ориентированной на клиента, экономической ситуации предприятия сталкиваются со стремительно меняющимся рынком. На этом весьма динамичном рынке все большую важность приобретает поиск разнообразия и предложение инноваций. Здесь все чаще предложение не только предшествует спросу, но и формирует его. Заказчики, получившие невиданную свободу выбора, становятся все более требовательными и избалованными. Общие требования к качеству и надежности продукции становятся просто высочайшими, а срок жизни продукции неуклонно сокращается в силу ее постоянного обновления.

Все это приводит к необходимости заново пересмотреть многие традиционные аксиомы организации предприятий.

Ранее неоспоримое достоинство процветающих предприятий — устойчивая организационная структура — ныне оборачивается недостатком, поскольку чересчур инерционная организация не позволяет мгновенно реагировать на изменение требований рынка. Способность предприятия быстрее и легче адаптироваться к изменениям конъюнктуры рынка, предложить новые продукты и услуги раньше своих конкурентов становится главным козырем в бескомпромиссной конкурентной борьбе. Более того, в деятельности современных предприятий просматривается определенный сдвиг от собственно производства к сфере услуг.

В современных условиях конкурентоспособность предприятий на мировом рынке зависит от возможностей преобразования ключевых процессов предприятия в стратегические инициативы, нацеленные на как можно более полное удовлетворение требований заказчика, и вообще, на гибкое отслеживание и прогнозирование изменений в конъюнктуре рынка. Новейшими примерами таких инициатив служат перестройка или реинжиниринг (business process reengineering) и инновация (process innovation) процессов деятельности предприятия. Указанные примеры связаны с широким развитием и использованием новых информационных и коммуникационных технологий (НИТ/ НКТ) для управления человеческими ресурсами и планирования будущей деятельности предприятия, моделирования и оптимизации процессов взаимодействия (кооперации и координации) между различными агентами (специалистами и подразделениями) предприятия.

Основная цель работы состоит в изучении особенностей контроля в управлении бизнес-процессами у индивидуальных предпринимателей (далее ИП).

Задачи работы:

1. Изучить понятие и сущность бизнес-процессов,
2. Отразить описание бизнес-процессов,
3. Выделить особенности управления бизнес-процессов у ИП.

Объект изучения: бизнес-процессы.

Предмет изучения: контроль бизнесов-процессов у ИП.

Теоретическая база работы: действующее законодательство РФ, монографии и учебные пособия российских специалистов в сфере управления, ресурсы сети Интернет.

Методы изучения: метод теоретического анализа, метод классификации и структуризации.

Структура работы: введение с обоснованием актуальности выбранной темы, основная часть, заключение с выводами, список использованной литературы.

ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ

Бизнес-процесс: понятие и сущность

Бизнес-процесс – комплекс мероприятий, совокупность разных видов деятельности, направленных на создание максимально ценного для потребителя продукта (услуги), а также оптимизации работы компании в целом. Для графического выражения бизнес-процессов могут использоваться блок-схемы, например, как на рисунке 1:

Рисунок 1. Графическое отображение бизнес-процессов

Все бизнес-процессы на предприятии можно классифицировать по следующим признакам:

1. По выполняемой ими роли можно выделить^[1]:

— функциональные бизнес-процессы несут непосредственную систему за состав системы бизнес деятельности и выполнения ряда задач – поиск своих покупателей и самого рынка, развития будущей стратегии компании и ее миссии, разработка новых услуг и продуктов, продажи и продвижение, изготовление новых товаров (услуг), выставление счетов;

— структурные бизнес-процессы направлены на развитие основных объектов инфраструктуры и их поддержание в оптимальном состоянии. Основная цель – обеспечить нормальное существование бизнеса. К таким процессам относится – управление и развитие, управление информацией, внешними и физическими ресурсами, реализация программного управления на внешнюю среду, контроль финансов, решение задач по организационному развитию.

2. По влиянию на добавочную стоимость:

— основные бизнес-процессы выполняют главную функцию – выпуск продукции для внешних потребителей. Здесь имеет место следующий цикл. Закупка материала и сырья, необходимого для производства, изготовление самого товара, продажа продукции и ее доставка потребителям, сделки по продаже услуг контрактного производства;

— обеспечивающие бизнес-процессы гарантируют протекание нескольких главных процессов, благодаря своевременной поставке ресурсов в нужное время и место. К таковым процессам можно отнести – административно-хозяйственно и юридическое обеспечение, связь и ИТ обеспечение, строительство и капитальный ремонт, модернизацию и ремонт оборудования, обеспечение гарантий безопасности;

— управляющие бизнес-процессы (менеджмент). Их задача – обеспечение своевременной реорганизации управляющего аппарата и его функционирования. Здесь можно выделить – стратегическое управление, управление маркетингом, управление финансами, управление персоналом, качеством и бизнес процессами, управление проектами перспективного развития.

3. По границам реакции процессы могут быть:

— внешними – в них есть входит и выход вне компании;

— внутренними – все входы и выходы находятся исключительно внутри структуры.

Виды бизнесов-процессов представлены на рисунке 2:

Рисунок 2. Виды бизнес-процессов

Многие крупные компании в России берут на «вооружение» технику описания бизнес-процессов. Для этих целей могут создаваться целые отделы, задача которых – создание сложных моделей, которые бы отображали суть бизнес процессов на предприятии. Подобные департаменты работают в самых различных отраслях – телекоммуникационном секторе, розничной торговле, страховых компаниях и даже банках. Но здесь важно решение ряда стратегических задач, в противном случае модели не принесут никакой практической пользы^[2].

Для соответствия требования заказчика в существующем описании важно учесть несколько вопросов и пройти целый ряд шагов:

1. Достичь взаимопонимания относительно самой работы. Часто описание бизнес-процессов и бизнес-планирование производится по принципу «лишь бы было». Такой подход к работе может привести к негативной реакции бизнеса. Итог – нулевой результат работы бизнес-аналитиков и отсутствие какого-либо продвижения. В дальнейшем могут быть приняты неправильные организационные решения.

Но этого можно избежать. Главное – четко определиться, кто является потребителем описания, для кого оно предназначено, какой результат должен быть на выходе. Основные заказчики – это бизнес-подразделения, которые несут ответственность за оптимизацию процессов. Еще один заказчик – отдел управления информационными технологиями, ведь описываемая модель имеет отношение и к информационным системам.

2. Избавиться от неопределенностей в методологии. Здесь важно определиться с правилами описания бизнес-процессов. Часто они оговариваются в так называемых Соглашениях по моделированию. Благодаря документу, можно учесть взаимосвязь всех моделей, закрепить применяемые нотации, правильно указывать именования объектов и так далее. После появления документа важно держать его исполнение под контролем.

3. Уйти от глубоких пояснений каждого из бизнес-процессов. Часто аналитики буквально «закапываются» в каждом отдельном процессе. Как следствие, появляется множество лишних и ненужных модулей. В итоге эффективности от составленного описания практически нет – оно громоздкое, малопонятное и чаще всего невыполнимое.

Здесь важно учитывать поставленную задачу. К примеру, если требуется провести незначительную оптимизацию и довести до идеала ответственность между отделами, то достаточно описания бизнес-процессов до департаментов, не более. Если же описание требует детализации до уровня исполнителя, то описание должно быть более детальным.

4. Уделить внимание связным областям. Часто бизнес-процессы описываются без понимания роли различных документов и информационной политики компании. В этом случае маршруты сложно поддаются анализу. Следовательно, некоторые моменты из окружения должны быть описаны, к примеру, организационная и ролевая структура. В некоторых случаях описание можно расширить в части требований к информационным системам и ключевым показателям.

5. Сделать качественное описание процессов с учетом оптимизации, анализа и автоматизации. Чтобы ускорить создание документа, важно рассматривать бизнес-процессы последовательно, учитывая вопросы оптимизации, анализа и автоматизации. В этом случае можно увидеть реальный эффект.

6. Обратить особое внимание на документы, оформляемые на основании моделей. Приступая к работе, нужно понимать, какие бумаги будут формироваться на основе процесса. К примеру, если по факту бизнес-процесса требуется написание инструкций, то важно указывать атрибуты времени. В противном случае придется поднимать информацию уже на этапе составления упомянутых документов, что приведет к потере времени.

7. Не описывать бизнес-процессы там, где в этом нет необходимости. Большинство компаний придерживаются консервативных взглядов и описывают процессы еще по старому образцу (посредством контроля поручений и назначения). В таком случае работа затянется, а сам формат процессных моделей будет ошибочным. Следовательно, описание бизнес-процессов стоит выполнять в операционном ядре – там, где деятельность имеет регулярный характер и есть возможность последующей оптимизации (анализа, автоматизации).

8. Отказаться от неопределенности метода внедрения более совершенных процессов. Созданное описание должно стать основой для изменений в компании. Если же сделать его по принципу «как должно быть», то все может остаться на бумаге, так и не реализовавшись. Вот почему способы внедрения должны обсуждаться заблаговременно, а сами процессы – проходить плавно и в течение какого-то времени.

1.2. Описание бизнес процесса

Описание бизнес-процесса – это описание последовательности действий сотрудников при выполнении определенных действий в графическом и текстовом виде с целью регламентации действий в коллективе, анализа и оптимизации их последовательности.

И здесь необходимо понимать, что бизнес-процесс без описания не существует. Только в процессе описания появляется бизнес-процесс, т.е. невозможно реализовать одно без другого.

При этом все действия, которые описываются в бизнес-процессе, должны быть логичными, их последовательность должна приводить к определенной поставленной ранее цели.

Описание бизнес-процессов – работа творческая. Даже если вы описываете «то, что есть», все равно допускаются некоторые неточности, «сглаживаются» углы, какие-то действия упускаются для простоты восприятия. А если описывается «то, что должно быть», то здесь на основе существующего создается нечто новое. При этом бизнес-аналитик все же ограничен строгими рамками – правил, синтаксиса, логических ограничений.

Важно понимать, что ни один бизнес-процесс не может быть совершенным и на 100% соответствовать реальности. Всегда есть место каким-то упрощениям и допущениям, где-то при реализации даже самого строгого регламента свои коррективы вносит человеческий фактор.

Кроме того, как известно, в любой новой сущности всегда заложена возможность дальнейшего совершенствования. И создание бизнес-процессов также подтверждает этот философский тезис. Как бы вы ни старались описать бизнес-процесс идеально, все равно в нем найдется что-то такое, что также можно улучшить либо сейчас, либо – в будущем.

И здесь очень важно с одной стороны, вовремя остановиться самому, ведь обновленные бизнес-процессы будут реализовывать реальные люди, которые привыкли работать «по старинке», и нужно учитывать их косность мышления и степень обучаемости. Также и автоматизация, которая обычно входит в модернизацию бизнес-процессов, требует определенных вложений. И здесь нужно исходить из реальных возможностей заказчика.

Все это бизнес-консультант должен четко понимать сам, знать, где и на каком уровне допущений он упростил описание бизнес-процесса, а где решил отложить на будущее какие-то решения по объективным причинам (финансы, человеческий фактор). И все это нужно уметь просто и понятно объяснить руководителю бизнеса.

1.3.Анализ бизнес-процессов

Задача анализа бизнес-процессов – получение информации с целью проведения оценки, идентификации и определения эффективности процесса и дальнейшего его улучшения^[3].

Основные причины для проведения анализа:

— проблемы со сроками выполнения заказов;

— непрозрачность деятельности компании;

— слишком широкий спектр продукции, затрудняющий контроль и повышение качества продукции;

— большое число расходов при прохождении заказа;

— долгая обработка заказов;

— появление «узких» мест, высокая загрузка мощностей.

Для определения данных для анализа используются такие инструменты:

— проводится аудит;

— изучается регламент и производственная документация;

— проводится интервью с работниками, выполняется самоописание;

— описывается последовательность выполнения работ;

— проводится workshop с участниками процесса.

Основные показатели при анализе бизнес-процесса:

Структурный показатель – отношение какой-то части процесса к целому числу. При этом цифра в числителе формулы – это одна из частей параметра в знаменателе.

Относительный показатель – показывает отношение разных параметров друг относительно друга.

Коэффициенты и индексы учитывают отношение цифр, имеющих одинаковые единицы измерения. Разница – в размере периода и моментах времени.

4. Оценка интегральной результативности (EFQM).

Вывод по главе 1

1. Бизнес-процесс всегда происходит с участием человека. Если действия выполняются автоматической системой или программой, это уже не бизнес-, а технологический процесс или спецификация. И тогда в силу вступают несколько иные стандарты, методы описания и особенности реализации.
2. В бизнес-процессе всегда задействованы несколько людей в явной или неявной форме. Даже если человек работает один (например, писатель), все равно у него есть заказчики (издательские агентства) и потребители (читатели). Также продавец работает не в «вакууме» — у него есть поставщики и покупатели продукции, и все эти люди также задействованы тем или иным образом в бизнес-процессе.
3. Бизнес-процесс – это логическая последовательность действий человека (или нескольких человек) в коллективе. Цель описания бизнес-процесса – анализ и регламентация тех или иных действий в коллективе.
4. Моделирование бизнес-процессов помогает решить сразу две задачи:

Изучение бизнеса. Графическое изображение в виде схем, т.е. моделирование бизнес-процессов позволяет быстрее понять особенности работы компании и выявить возможные «узкие места».

Обеспечение наглядности. Как известно, «одна картинка стоит тысячи слов». А потому схематическое изображение работы компании помогает руководителю и владельцу бизнеса намного быстрее понять суть проблемы и оценить предложенные варианты решения.

В работе бизнес-консультанта (кстати, как и специалиста по внедрению программных продуктов) очень важно, чтобы клиент понимал все преимущества решения.

Не менее важна и обратная связь – руководитель на схеме сможет увидеть какие-то недочеты еще на этапе обсуждения проекта, и внедрение обойдется без дополнительных сложностей и внесения изменений в проект «на ходу».

1. Бизнес-процессы необходимы, чтобы представить сложную информацию в простой для восприятия форме для изучения и принятия решения.
2. Для того чтобы получить описание реально действующих бизнес-процессов, достаточно просто внимательно изучить последовательность действий каждого сотрудника. Т.е. необходимо получить информацию о входящих данных для запуска определенного процесса, исходящих – т.е. результата действий сотрудника, а также пошагово зафиксировать действия, которые потребовались.

КОНТРОЛЬ В УПРАВЛЕНИИ БИЗНЕС-ПРОЦЕССАМИ У ИНДИВИДУАЛЬНОГО ПРЕДПРИНИМАТЕЛЯ

Управление бизнес-процессами: основные аспекты

Согласно ст. 34 Конституции РФ каждый имеет право на свободное использование своих способностей и имущества для предпринимательской и иной не запрещенной законом экономической деятельности. Гражданин вправе заниматься предпринимательской деятельностью без образования юридического лица с момента государственной регистрации в качестве индивидуального предпринимателя (ст. 23 ГК РФ). Таким образом, предприниматель может осуществлять любую деятельность, направленную на систематическое получение прибыли^[4].

Предпринимательская деятельность – это деятельность, направленная на систематическое получение прибыли, для чего индивидуальному предпринимателю необходимо совершить ряд сделок, целью которых является получение прибыли. Если же совершается единичная сделка, то она не может быть квалифицирована как предпринимательская деятельность, даже если по ней получен доход, ведь единичная сделка не носит систематического характера.

В хозяйственных отношениях предприниматели выступают на тех же основаниях и с теми же правами, что и юридические лица. Индивидуальный предприниматель вправе заниматься любыми видами деятельности, не запрещенными законом. Некоторые виды деятельности могут осуществляться только юридическими лицами в связи с прямым указанием на это в специальном законе (например, банковская деятельность, обязательный аудит, деятельность в качестве страховщика, инвестиционных фондов, профессиональных участников рынка ценных бумаг).

Также в ряде случаев для осуществления предпринимательской деятельности необходимо получить лицензию (разрешение), например, на совершение банковских операций, медицинские и образовательные услуги).

Не допускается осуществление предпринимательской деятельности в сферах, подпадающих под регулирование ФЗ «О естественных монополиях». Запрещена деятельность, связанная с объектами ограниченными и/или запрещенными в обороте.

Запрет на осуществление отдельных видов предпринимательской деятельности предусматривается санкциями Кодекса РФ об административных правонарушениях, а также Уголовного кодекса РФ.

Кодекс РФ об административных правонарушениях к числу запрещенных относит, в частности, следующие виды предпринимательской деятельности:

— осуществление предпринимательской деятельности без государственной регистрации или без специального разрешения (лицензии);

— незаконная организация и проведение азартных игр;

— продажа товаров, свободная реализация которых запрещена или ограничена;

— совершение внешнеэкономических операций, связанных с оборотом товаров, информации, работ, услуг или результатов интеллектуальной деятельности, которые могут быть использованы при создании оружия (средств доставки оружия) массового поражения, иных видов вооружения и военной техники или при подготовке и (или) совершении террористических актов и в отношении которых установлен экспортный контроль;

— незаконное производство, поставка или закупка этилового спирта;

— производство алкогольной и спиртосодержащей пищевой продукции с использованием этилового спирта, произведенного из непищевого сырья, и спиртосодержащей непищевой продукции и др.^[5]

Для любого вида бизнеса повышение эффективности работы и управления – это святое. И один из путей – управление бизнес-процессами. Основные цели:

— сокращение времени выполнения процессов работниками компании. Основные пути – автоматизация и регламентация всех процессов;

— повышение качества процессов в предприятии. Как правило, это делается за счет внедрения средств мониторинга, регламентации работы и обеспечения ее прозрачности;

— управление компанией на основе реальных показателей, которые бы отображали положение вещей в загрузке ресурсов, затратах на эти процессы и так далее. Все это неизменно ускорит оптимизацию процессы и упростит анализ;

— получение максимальной гибкости в организационном процессе. Это возможно, благодаря привлечению участников процесса к перестройке и моделированию новых систем.

Для управления бизнес-процессами производится несколько простых шагов^[6]:

1. Инвентаризация процессов. Все, что делается в компании больше 8-10 раз в месяц – это уже полноценный процесс, который важно внести в общую структуру. С момента установки информационной системы можно совершать регистрацию событий и всех проходящих документов. Уже через 1-2 недели можно увидеть повторяющиеся циклы и их частоту. Останется отобрать наиболее важные из них и создать более совершенную структуру.

2. Описание бизнес-процессов. С помощью специальных функций можно сформировать локальную базу знаний. В последней можно размещать первичное описание всех процессов и даже обсуждать их. Шаг за шагом можно сформировать качественную платформу для повышения общей эффективности.

3. Организация бизнес-процессов. В информационной системе важно учитывать все операции с учетом текущей деятельности компании. При этом у каждого процесса должен быть свой менеджер, который будет нести ответственность за реализацию поставленных задач. Для более крупных операций должна быть предусмотрена отдельная команда, сформированная с учетом специализации по тем или иным направлениям. Если есть возможность централизовать работу в одном месте – это нужно сделать Обработку информации важно организовать в удобном месте с учетом нескольких критериев – стоимости персонала, доступности для работы и конечного результата.

Реинжиринг позволяет переосмыслить многие процессы и перенаправить их в нужное русло. В последствие это дает возможность существенно улучшить результаты компании и поднять эффективность ее работы. В результате работ повышаются темпы развития, улучшается сервис, становится лучшим качество продукции, снижается цена.

Основная цель реинжиниринга — быстрое приспособление к текущим изменениям запросов со стороны покупателей товара компании. В связи с этим может меняться технология производства, стратегия деятельности компания, переоборудование, организация управления (производства) на основе компьютеризированных систем и так далее.

Результат реинжиниринга – повышение всех наиболее важных показателей компании. При этом эффекта можно добиться только при тесном взаимодействии технических и организационных мероприятий. В случае несогласованности действий эффект будет минимальным или же его можно не добиться вовсе.

Современный реинжинироиг можно разделить на два вида:

— эволюционный. В этом случае речь идет о внутренней оптимизации процессов деятельности компании. При этом серьезных функциональных изменений в работе структуры не происходит;

— революционный. Его особенность – глубокое перепланирование всех основных бизнес-процессов. При этом компания может быть переориентирована на совершенно иной вид деятельности.

При любом из видов реинжиниринга может происходить либо совершенствование процессов бизнеса, либо их полное перепроектирование.

Основные этапы реинжиниринга представлены на рисунке 3:

Рисунок 3. Основные этапы реинжиниринга

— разработка проекта с выделением наиболее важных процессов. На данном этапе производится определение целей и задач проекта, определяются будущие подходы в работе;

— ведется работа по документированию бизнес-процессов. На данном этапе происходит построение моделей всех процессов, осуществляется их документирование, ведется хронометраж составных операций;

— проводится сравнение отдельных бизнес-процессов. Задача – сравнить лучшие подразделения своей компании с аналогичными отделами компании-конкурента;

— разрабатывается образ будущей структуры. На данном этапе важно со стороны глянуть на новую структуру, ее возможности, оценить будущие цели;

— анализируются возможные проблемы, создаются новые проекты технологий и бизнес-процессов. Основная задача – выявить слабые места в бизнес-процессах и устранить их;

— внедряются новые бизнес-процессы (технологии), оценивается результат. На этом этапе важно сопоставить поставленные задачи и полученные результаты от внедрения новых бизнес-процессов.

2.2. Бизнес-план, как метод управления бизнес – процессами у индивидуального предпринимателя

Некоторые начинающие бизнесмены утверждают, что бизнес-план необходим для банка, который может дать кредит, инвесторам, государственным структурам для открытия ИП и предоставления финансовой поддержки. Безусловно, такое утверждение верно. Но в первую очередь бизнес-план необходим самому предпринимателю. Если он развернутый, в мельчайших подробностях описывает деятельность компании, учитывая внешние факторы и финансовые показатели, организовать основные бизнес-процессы будет гораздо проще^[7].

Если правильно составить данный документ, можно заранее продумать основные действия для реализации проекта, подготовиться к кризисным явлениям, осуществить политику продвижения продукта и противостоять сильным конкурентам. Грамотно разработанный план для индивидуального предпринимателя дает возможность не только тщательно спланировать текущие действия, но и деятельность на перспективу. Он обязан моделировать экономическую ситуацию в будущем, отталкиваясь от базовых критериев – оборотность материальных активов, процентные ставки, движение денежных средств, курс валюты и др.

Для бизнес-плана, который нужен для оформления займа, важно четко расписать финансовые потоки, целесообразность и выгоды проекта. Учитывая практическую сторону и значимость, такой документ смоделирует возможные отклонения, методы развития и преодоления разного рода трудностей, что очень важно для индивидуального предпринимателя.

Для того чтобы правильно составить бизнес-план, важно придерживаться основной функции стратегического планирования – возможности работать по оптимально допустимому методу, основываясь на ключевые принципы бизнес-плана.

Данный документ нужен не только для презентации фирмы, а и для непрерывного процесса стабильного развития субъекта хозяйственной деятельности.

4. Контроль бизнес-процессов. Описание бизнес-процессов не должно быть формальным – все события обязательно регистрируются в информационной сети (можно уделять внимание только наиболее значим). В случае неполноты информации или нарушения иерархии в процессах, недоработку необходимо устранять. С учетом статистики руководитель дает предписание своим сотрудникам и контролирует выполнение поручений.

5. Контроль загрузки сотрудников. Все структура операций работников, а также их загрузка должны контролироваться. Здесь важно сразу определить временные нормативы для каждой проведенной операции. Решения о премировании, увеличении штата, дисциплинарные или материальные взыскания должны налагаться не на основе личных ощущений, а путем анализа реальных данных о проведенных операциях.

6. Учет расходов. При наличии временных нормативов на каждую операцию, важно держать под контролем загрузку работников и выработку. Это позволяет четко определить бюджет отдела по всем производимым сделкам. При этом в системе (в виде конкретных событий) должны быть зафиксированы все финансовые траты (к примеру, почтовые и судебные расходы). Это позволит четко определить затраты на оформление каждого конкретного документа, оформление судебного или бизнес-процесса. Эти цифры всегда нужно держать под контролем и делать все возможное для их снижения.

7. Анализ сбоев. Если что-то может пойти не так, то это обязательно произойдет – этот закон Мерфи важно учитывать в бизнесе. К примеру, сбои в работе могут возникать из-за обычной невнимательности работников. Важно фиксировать все оплошности в системе, выявлять текущие ошибки и стараться оперативно их устранять. В дальнейшем все отступлении от нормы должны быть исследованы и учтены. При этом лучших работников нужно поощрять, а худших – наказывать (снятие премии, выговор и так далее). Если ошибка возникает системно, то исправления нужно вносить в сам процесс.

8. Оптимизация процессов. Важно следить за результатами деятельности лидеров и аутсайдеров. По этой информации можно судить о лучшей практике и низкой эффективности. После анализа нужно принимать меры для оптимизации бизнес-процессов^[8].

2.3.Программы для планирования бизнеса. Анализ возможных рисков. Проверка индивидуальных предпринимателей

Для того чтобы составить план, разработано много разнообразных профессиональных программ. Они удобны для планирования и ведения отчетности. Но не все могут быть доступными для начинающего предпринимателя по причине высокой стоимости.

Самым простым и удобным вариантом, к тому же совершенно бесплатным является вариант работы с MicrosoftExcel. Программа характеризируется простотой, возможностью вычисления различных показателей.

Основные преимущества:

• оперативность ввода данных;
• быстрота обработки информации;
• удобство для презентации данных;
• так как это программа стандартного пакета, ее легко установить и совместить с любым программным обеспечением.

Для желающих ведения отчетности и функций планирования в более профессиональных источниках можно выбрать узкоспециализированные программы, виртуальные ресурсы, которые дают возможность составить бизнес-план в режиме online.

При использовании всех параметров программы Excel можно составить бизнес-план, который будет отвечать необходимым требованиям и мировым стандартам.

Основные расчеты, которые должны быть представлены в виде таблиц:

• себестоимость продукции;
• прогнозированный уровень продаж товаров или услуг;
• оборотные средства;
• фонд оплаты труда;
• финансовые платежи;
• баланс.

Все расчеты должны быть представлены в динамике, учитывать прогнозированные изменения на рынке товаров и услуг. Только так можно спланировать деятельность компании на длительный период.

Бизнес-план должен быть направлен на анализ долгосрочной перспективы. При этом важно не только описать преимущества и пути развития предприятия, но и учесть всевозможные риски, негативное влияние внешней среды. Для каждой фирмы они будут разные, так как зависят от специфики деятельности, уровня капиталовложений, выбранной сферы.

Самые распространенные риски:

• инфляция;
• снижение покупательского спроса;
• рост конкуренции;
• имущественный ущерб как результат серьезных повреждений;
• кризисные экономические явления;
• падение курса валюты;
• невыполнение договоров поставщиками сырья, технологий, расходного материала;
• внезапное подорожание ресурсов и технологий;
• активные действия проверяющих органов.

Любой инвестор, который принимает решение о вложении денег, будет учитывать риск потери вложенных средств^[9].

Для индивидуального предпринимателя важно проанализировать всевозможные риски, которые ожидают его бизнес. При этом необходимо указать меры по их предотвращению, направленные на минимизацию убытков.

Сделать это проще всего в виде таблицы, которая состоит из двух столбцов – «Виды риска» и «Методы предотвращения». Важно не только указать критические ситуации, но и просчитать уровень финансовых последствий, которые обусловлены такими обстоятельствами.

Другим способом изучения рисков может стать расчет основных финансовых показателей бизнес-плана по пессимистическому сценарию.

Работа предпринимателя не является свободной и не регламентируемой законодательством, она сопряжена с различного рода проверками. Сразу стоит отметить несколько нюансов этих самых проверок. Во-первых, проверяющие инстанции могут различаться в зависимости от вида деятельности, в которой работает предприниматель. К примеру, если ИП работает в областях ветеринарии или культуры, то его проверками будут заниматься соответствующие инстанции, такие как Росохранкультура или же российский ветнадзор. Во-вторых, существует определенный перечень государственных организаций, которые контролирую деятельность ИП во всех видах деятельности, вне зависимости от того, каким бизнесом ИП занимается. К подобным структурам можно отнести Роспотребназор, налоговую инспекцию, санитарные службы, МЧС и прочие. Правила проверки индивидуального предпринимателя зависят от того, какая структура проводит эту самую проверку. Стоит помнить, что налоговая инспекция самостоятельно устанавливает план выездных и камеральных проверок, остальные же инстанции должны, прежде чем прийти с проверкой, согласовать свой план с Генеральной прокуратурой. Именно эта организация устанавливает окончательный план проверок для того или иного предпринимателя.

Какие виды проверок бывают?

Прежде всего, стоит отметить, что проверка – это определенная совокупность мероприятий, которые направлены на контроль и оценку деятельности предпринимателя. Каждую проверку ИП должен зарегистрировать у себя в специальном журнале, и именно туда вносить записи обо всех проверках, с указанием числа и фамилий проверяющих.

По своей классификации проверки бывают двух видов – это плановые проверки и внеплановые. Как уже ясно из названия, плановые проверки проходят в заранее установленный срок. Сведения о них можно узнать на официальных сайтах Генпрокуратуры и налоговой, где размещены планы по всем проверкам района. Второй вид проверки – это внеплановые. Правила проверки индивидуального предпринимателя гласят о том, что внеплановые виды проверок могут происходить без уведомления или с уведомлением в несколько дней^[10].

Вторая классификация предусматривает место и способ проведения проверок. Все проверки по этому принципу подразделяются на документальные или же выездные. Документальная проверка позволяет инспекторам осуществить документальный контроль предпринимателя. От предпринимателя требуется только представить все необходимые документы в проверяющее ведомство. Если проверка выездная, то в офис предпринимателя приходят проверяющие, которые имеют права проверять:

— сведения документов на подлинность;

— состояние территорий, сооружений, строений, транспортных средств, помещений;

-производимые товары и услуги; реализуемые товары или услуги.

Любая выездная проверка проходит по месту нахождения предпринимателя. Статья ФЗ-249 регламентирует правила проверки индивидуального предпринимателя. Этот закон гласит, что любая контролирующая инспекция должна сообщить о проведении выездной проверки за три рабочих дня. Плановые проверки по существующему законодательству должно проходить не больше одного раза в трехлетку. Если же предприниматель только начал свою деятельность, то в течение трех лет его не должны проверять (это касается только плановых проверок). В случае подозрения или жалоб со стороны потребителей проверяющие могут назначить внеплановую проверку и в период первых трех лет с момента организации бизнеса индивидуальным предпринимателем.

Срок любой проверки не имеет права быть больше двадцати дней. Общее количество времени, в течение которого может проводиться плановая выездная проверка для малого бизнеса, не должно превышать пятидесяти часов. В ФЗ-249 говорится также о том, что у предпринимателя есть свои принципы защиты, которые стоят на стороне проверяемого. Однако в этом законе есть поправки, которые касаются проверок оперативно-разыскного характера, а также имеются поправки, касающиеся налогового, банковского или же валютного контроля.

При завершении проверки предпринимателю, в случае нарушения каких-либо норм и правил, выписывается предписание по устранению ошибок или накладываются санкции в различной форме.

Предметом проверки деятельности индивидуальных предпринимателей являются вопросы:

1) соблюдения налогового законодательства и законодательства о внешнеэкономической деятельности;

2) соблюдения правил торговли и оказания услуг, в том числе применения контрольно-кассовых машин и расчетных терминалов, наличия сертификата соответствия на реализуемые товары, подлежащие обязательной сертификации, соответствующих клейм на измерительных приборах;

3) соблюдения законодательства по учету и ведению денежных операций;

4) соблюдения требований нормативных документов по стандартизации, метрологии и сертификации;

5) соблюдения законодательства о санитарном надзоре, ветеринарном надзоре, мер пожарной безопасности и требований энергетического и экологического надзора;

6) при осуществлении лицензионной деятельности – соблюдение лицензионных требований и условий.

Контрольные функции контролирующими органами без дополнительного согласования с Советом на основании письменного приказа руководителя контролирующего органа, предъявляемого индивидуальному предпринимателю, осуществляются в случаях:

• проведения в установленном законодательством порядке соответствующими контролирующими органами оперативных действий по пресечению фактов производства и реализации товаров (услуг), запрещенных индивидуальным предпринимателям, при наличии у контролирующих органов данных, свидетельствующих о явном нарушении законодательства индивидуальными предпринимателями. Перечень видов деятельности, которыми могут заниматься индивидуальные предприниматели без образования юридического лица, приведен в приложении 1 к постановлению Кабинета Министров от 7 января 2011 года № 6;
• мониторинга за соблюдением владельцами объектов торговли и сферы обслуживания, а также другими собственниками приватизированных предприятий условий по сохранению профиля деятельности, предусмотренного в договорах приватизации, проводимого Госкомимуществом Республики Узбекистан в соответствии с пунктом 3 постановления Кабинета Министров от 21 ноября 2002 г. № 402;
• проведения Государственной санитарно¬эпидемиологической службой Республики Узбекистан в соответствии с приказами Госсанэпиднадзора или его территориальных подразделений ежемесячных лабораторных исследований сточных вод путем отбора проб в хозяйствующих субъектах (индивидуальных предпринимателях), выбрасывающих сточные воды, а также не чаще одного раза в шесть месяцев – мониторинга наличия книжек медицинского освидетельствования у работников торговли, общественного питания и сферы обслуживания населения, которые согласно законодательству должны проходить медицинский осмотр;
• совершения должностными лицами контролирующих органов в соответствии с предоставленными законодательством полномочиями действий по удостоверению наличия у индивидуальных предпринимателей разрешительных документов на право осуществления своей деятельности, квитанций или иных платежных документов об уплате налогов и обязательных платежей, книжек товарных чеков (в случаях осуществления индивидуальными предпринимателями розничной торговой деятельности), а также по сравнению показателей приборов учета электрической энергии с фактически уплаченными суммами за пользование электрической энергией; проведения органами государственной налоговой службы краткосрочных проверок своевременной и полной уплаты разового сбора, арендной платы, использования контрольно¬кассовых машин, расчетных терминалов, соблюдения правил торговли и оказания услуг индивидуальными предпринимателями, осуществляющими деятельность на территории рынков, торговых комплексов и прилегающих к ним мест временного хранения автотранспортных средств. Указанные проверки проводятся на основании приказа начальника Главного управления по контролю за деятельностью рынков и торговых комплексов Государственного налогового комитета Республики Узбекистан и его территориальных отделов;
• проведения проверок деятельности физических лиц, продолжающих осуществление индивидуальной предпринимательской деятельности в течение периода, в котором они официально приостановили свою деятельность в установленном порядке. При этом не допускается проведение проверки их индивидуальной предпринимательской деятельности, предшествовавшей приостановлению указанной деятельности в установленном порядке^[11].

Книга проверок обязательно нужна каждому индивидуальному предпринимателюСогласно Положению о порядке проведения проверок деятельности хозяйствующих субъектов и ведения Книги регистрации проверок (рег. № 1650 от 29.12.2006 г.), индивидуальные предприниматели являются озяйствующими субъектами. В пункте 1 вышеназванного Положения даны определения:

Книга регистрации проверок — специальная книга учета проверок, являющаяся официальным документом, в которую вносится информация о проверках деятельности хозяйствующего субъекта, проводимых контролирующими и правоохранительными органами;

• хозяйствующий субъект — юридическое и физическое лицо, зарегистрированное в установленном порядке и осуществ ляющее предпринимательскую деятельность;
• проверка — единовременный контроль, осуществляемый контролирующими и правоохранительными органами за исполнением хозяйствующими субъектами законов и иных актов законодательства, регулирующих их деятельность. А пунктом 27 Положения проверяющим должностным лицам перед началом проверки предписывается ознакомить индивидуального предпринимателя с целью и условиями проверки, предъявить установленную законодательством документацию, сделать соответствующую запись в Книге регистрации проверок.

Выводы по главе 2

1. Каждый ИП как работодатель должен иметь ключевые кадровые бумаги.
2. Оформление сотрудников на работу при любой форме ИП подразумевает наличие отчетности в виде следующих документов:

• Контракт в двух экземплярах;
• Приказ о приеме сотрудника на работу;
• Должностная инструкция;
• Штатное расписание и график оплачиваемых ежегодных отпусков;
• Правила внутреннего распорядка;
• Личные карточки сотрудников по форме Т-2.

1. Кроме того, для общего ведения кадровой документации требуется вести следующие отчетные документы:

• Табель учета рабочего времени;
• График отпусков;
• Штатное расписание;
• Книга учета движения трудовых книжек, а также их вкладышей;
• Приходно-расходная книга по учету бланков строгой отчетности;

1. В целом оформление нового работника в рамках ИП не очень сложная процедура. Главное — вести полный кадровый учет и документооборот. А своевременное заполнение всех необходимых форм по трудоустройству позволит избежать неприятных и неожиданных трудностей с контролирующими государственными органами и, что не менее важно, самими сотрудниками.
2. Управление бизнес процессами (Business Process Management) это систематический подход к управлению, направленный на улучшение деятельности организации и ее процессов. Этот подход дает возможность организации определить свои процессы, организовать их выполнение, а также повысить качество, как результатов процессов, так и порядка исполнения.
3. Основная цель управления бизнес процессами заключается в приведении процессов в соответствие с целями организации. Каждый процесс должен быть настроен таким образом, чтобы результаты процесса приводили к достижению бизнес целей.
4. Управление бизнес процессами использует следующие подходы:

• комплексная, понятная и документированная стандартизация процессов, включающая в себя создание набора стандартизованных процессов и возможности по их настройки под изменяющиеся условия;
• постоянное улучшение процессов, включающее в себя ежедневный мониторинг, измерение, анализ и изменение процессов;
• применение информационных технологий и программного обеспечения, включающие в себя моделирование бизнес процессов, применение CASE средств, автоматизацию бизнес процессов и их оптимизацию на основе информационных технологий.

Цикл управления бизнес процессами следует принципам непрерывного улучшения. Исходя из этих принципов, управление состоит из повторяющихся этапов. Каждый этап включает в себя несколько фаз. В ходе выполнения каждой фазы выполняется определенный набор действий.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Ведение бизнеса – это своего рода смесь игры в рулетку и в шахматы. От рулетки здесь события, на которые предприниматель не может повлиять, а от шахмат бесконечный анализ и прогнозирование ситуации. И именно анализу деятельности предприятия, руководитель должен уделять особое внимание. Одной из составляющих анализа является управление бизнес процессами.

Для того, чтобы ответить на всех вопросы об управлении, нужно для начала определиться, что такое бизнес процессы на предприятии. По своей сути, это набор связанных задач и действий, которые прямо или косвенно приводят к главному результату – получению прибыли. Почти все, вплоть до организации работы клининговой службы, можно отнести к этой категории.

На этапе моделирования, первоочередной задачей будет разграничение деятельности. Каждый конкретный отдел, должен выполнять свои задачи, список которых должен быть четко указан для начальников структурных подразделений. Именно на этом этапе решается, каким составом будет осуществляться работа над решением определенной задачи.

Этап создания всегда оказывается самым затратным. Здесь происходит создание и внедрение тех идей, на определенные которых направлен первый этап. Самый ответственный этап – сопоставление реальной ситуации с тем, что было в планах. Приведение реальности как можно ближе к «идеальной» ситуации, которая описана на бумаге.

На этапе улучшения начинается самая сложная и важная работа. Конечно, можно стоять на месте, год за годом демонстрируя свои отлаженные механизмы. Но конкуренты продолжают двигаться вперед, и чтобы быть на шаг впереди, нужно постоянно улучшаться. Для этого потребуется выделить группу специалистов, и одно ответственного за это направления. После нахождения способа оптимизации, потребуется его внедрение и последующий контроль за правильным выполнением. И цикл должен повториться снова.

На определенном этапе развития организации, для цикличного усовершенствования потребуется вливание «молодой крови». Сотрудников, которые помогут по-новому посмотреть на привычный мир внутри компании. Именно поэтому, необходимо либо расширять штат, либо подбирать на должность аналитиков вместе с опытными сотрудниками, молодых, которые могут посмотреть другими глазами на всё происходящее.

Уже давно ясно, что организация без развития не сможет оказаться конкурентоспособной. И не только компания-новичок должна задумываться о том, как ей выйти на рынок, но и корпорации-ветераны просто обязаны тратить многомиллиардные состояния на постоянное улучшение всех своих бизнес процессов.

Для новой компании, совершенствование – отличный способ заявить о себе. Ведь то, что постоянно меняется, следуя за рынком, неизменно идет на волне популярности.

Другое дело, что не всегда в таких случаях можно создать свой стил. Именно поэтому следует держать тонкую грань между бесконечными изменениями и верностью традициям.

Компании же крупные, должны обязательно анализировать свою деятельность. При большом количестве ресурсов, можно упустить некоторые детали, и из-за невнимательно недополучить прибыль. Постоянный анализ дает возможность определять, что работает максимально, а что нет, оперативно решать возникающие проблемы и свободно чувствовать себя в условиях постоянной конкуренции.

Независимо от размера фирмы, постоянное совершенствование бизнес процессов – залог успешного развития и постоянного получения прибыли.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Громов, А.И. Управление бизнес-процессами: современные методы. монография / А.И. Громов, А. Фляйшман, В. Шмидт. — Люберцы: Юрайт, 2016. — 367 c.
2. Джестон, Д. Управление бизнес-процессами. Практическое руководство по успешной реализации проектов / Д. Джестон, Й. Нелис. — М.: Символ, 2015. — 512 c.
3. Долганова, О.И. Моделирование бизнес-процессов: Учебник и практикум для академического бакалавриата / О.И. Долганова, Е.В. Виноградова, А.М. Лобанова. — Люберцы: Юрайт, 2016. — 289 c.
4. Елиферов, В.Г. Бизнес-процессы: Регламентация и управление: Учебник / В.Г. Елиферов. — М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. — 319 c.
5. Крышкин, О. Настольная книга по внутреннему аудиту: Риски и бизнес-процессы. / О. Крышкин. — М.: Альпина Паблишер, 2016. — 477 c.
6. Михеев, А.Г. Системы управления бизнес-процессами и административными регламентами на примере свободной программы RunaWFE. / А.Г. Михеев. — М.: ДМК, 2016. — 336 c.
7. Репин, В.В. Бизнес-процессы. Моделирование, внедрение, управление / В.В. Репин. — М.: Манн, Иванов и Фербер, 2013. — 512 c.
8. Индивидуальный предприниматель: организация деятельности- [Электронный ресурс] — Режим доступа: http://www.mibs-vlz.ru/pravovoy-ugolok/individualniy-predprinimatel-organizatsiya-deyatelnosti(дата обращения: 15.01.2018)
9. Управление бизнес процессами- [Электронный ресурс] — Режим доступа: http://www.kpms.ru/Automatization/BP_Management.htm(дата обращения: 15.01.2018)
10. Управление бизнес процессами — анализируем и улучшаем показатели [Электронный ресурс] — Режим доступа: http://vesbiz.ru/svoj-biznes/upravlenie-biznes-processami.html (дата обращения: 15.01.2018)

1. Громов, А.И. Управление бизнес-процессами: современные методы. монография / А.И. Громов, А. Фляйшман, В. Шмидт. — Люберцы: Юрайт, 2016., с. 56 ↑

2. Громов, А.И. Управление бизнес-процессами: современные методы. монография / А.И. Громов, А. Фляйшман, В. Шмидт. — Люберцы: Юрайт, 2016., с. 86 ↑

3. Громов, А.И. Управление бизнес-процессами: современные методы. монография / А.И. Громов, А. Фляйшман, В. Шмидт. — Люберцы: Юрайт, 2016., с. 100 ↑

4. Управление бизнес процессами — анализируем и улучшаем показатели [Электронный ресурс] — Режим доступа: http://vesbiz.ru/svoj-biznes/upravlenie-biznes-processami.html (дата обращения: 15.01.2018) ↑

5. Управление бизнес процессами — анализируем и улучшаем показатели [Электронный ресурс] — Режим доступа: http://vesbiz.ru/svoj-biznes/upravlenie-biznes-processami.html (дата обращения: 15.01.2018) ↑

6. Управление бизнес процессами — анализируем и улучшаем показатели [Электронный ресурс] — Режим доступа: http://vesbiz.ru/svoj-biznes/upravlenie-biznes-processami.html (дата обращения: 15.01.2018) ↑

7. Индивидуальный предприниматель: организация деятельности- [Электронный ресурс] — Режим доступа: http://www.mibs-vlz.ru/pravovoy-ugolok/individualniy-predprinimatel-organizatsiya-deyatelnosti(дата обращения: 15.01.2018) ↑

8. Индивидуальный предприниматель: организация деятельности- [Электронный ресурс] — Режим доступа: http://www.mibs-vlz.ru/pravovoy-ugolok/individualniy-predprinimatel-organizatsiya-deyatelnosti(дата обращения: 15.01.2018) ↑

9. Управление бизнес процессами- [Электронный ресурс] — Режим доступа: http://www.kpms.ru/Automatization/BP_Management.htm(дата обращения: 15.01.2018) ↑

10. Управление бизнес процессами- [Электронный ресурс] — Режим доступа: http://www.kpms.ru/Automatization/BP_Management.htm(дата обращения: 15.01.2018) ↑

11. Управление бизнес процессами- [Электронный ресурс] — Режим доступа: http://www.kpms.ru/Automatization/BP_Management.htm(дата обращения: 15.01.2018) ↑

Обновлено: 23.03.2023

Сложная и динамичная внешняя среда требует от предприятий постоянного совершенствования своих систем управления и информационных систем их поддержки. При этом возможны различные варианты организации менеджмента. В последнее время для создания эффективной системы управления предприятием достаточно широко используется процессный подход, на многих предприятиях во всем мире осуществляется переход от функциональной организации производства к процессной. На российских предприятиях продолжает доминировать структурный подход к организации.

Содержание работы

Введение
Характеристика процессного управления
1.1 определдение процессного подхода
1.2 Классификация бизнес-процессов
2. Реализация процессного подхода
3. Реинжиниринг бизнес-процессов в организации
3.1 Определение реинжиниринга
3.2 этапы реинжиниренга бизнес-процессов
3.3 Описание бизнес-процессов
Заключение
Список использованной литературы

Содержимое работы — 1 файл

анализ бизнес-процессов фирмы.docx

1.1 определдение процессного подхода

1.2 Классификация бизнес-процессов

2. Реализация процессного подхода

3. Реинжиниринг бизнес-процессов в организации

3.1 Определение реинжиниринга

3.2 этапы реинжиниренга бизнес-процессов

3.3 Описание бизнес-процессов

Список использованной литературы

Сложная и динамичная внешняя среда требует от предприятий постоянного совершенствования своих систем управления и информационных систем их поддержки. При этом возможны различные варианты организации менеджмента. В последнее время для создания эффективной системы управления предприятием достаточно широко используется процессный подход, на многих предприятиях во всем мире осуществляется переход от функциональной организации производства к процессной. На российских предприятиях продолжает доминировать структурный подход к организации.

Структурный подход основан на использовании, как правило, иерархической организационной структуры. При этом управление деятельностью осуществляется по структурным элементам (бюро, отделам, департаментам, цехам и т.п.), а взаимодействие структурных элементов — через соответствующих должностных лиц. Недостатками структурного подхода к организации и управлению деятельностью предприятия являются:

• разбиение технологий выполнения работы на отдельные, как правило, не связанные между собой фрагменты, которые выполняются различными структурными элементами организационной структуры;
• отсутствие конкретного лица, ответственного за конечный результат и контроль над технологией;
• отсутствие цельного описания технологий выполнения работы;
• отсутствие ориентации на внешнего клиента, а также внутренних потребителей промежуточных результатов деятельности;
• высокие накладные расходы, как правило, непонятного происхождения;
• низкая эффективность информационной поддержки управления, обусловленная автоматизацией деятельности отдельных структурных элементов.

Процессный подход ориентирован, в первую очередь, не на организационную структуру предприятия, а на бизнес-процессы, конечными целями которых является создание продуктов или услуг, представляющих ценность для внешних или внутренних потребителей. Процессный подход подводит к необходимости реорганизации деятельности — перехода на ресурсосберегающую организационную структуру. Основными чертами такой реорганизации являются:

• сокращение количества уровней принятия решения;
• сочетание целевого управления с групповой организацией труда;
• широкое делегирование полномочий и ответственности исполнителям;
• повышенное внимание к вопросам обеспечения качества продукции или услуг, а также работы предприятия в целом;
• автоматизация технологий выполнения бизнес-процессов.

1. Характеристика процессного управления

1.1 Определение процессного подхода

Под процессным подходом к организации и управлению деятельностью предприятия (рис. 1.1) понимается ориентация:

• деятельности предприятия на бизнес-процессы;
• системы управления предприятия на управление как каждым бизнес-процессом в отдельности, так и всеми бизнес-процессами предприятия;
• системы качества предприятия на обеспечение качества технологии выполнения бизнес-процессов.

Рисунок 1.1 Основные элементы процессного подхода

Можно определить бизнес-процесс как последовательность действий по преобразованию информации и принятию решений для производства и реализации продукции (услуг). Основной бизнес-процесс непосредственно относится к производству продукции, вспомогательный бизнес-процесс обслуживает основной бизнес-процесс или снижает затраты ресурсов для его реали зации. Бизнес-процесс в отличие от производственного процесса включает в себя движение информации и издержки на ее преобразование и передачу. Ниже приводятся его основные характеристики.

Каждый бизнес-процесс имеет свои границы (рис. 1.2) и определенные роли. На рис. 1.2 представлены следующие типы клиентов бизнес-процесса:

• первичные клиенты (получают первичный выход);
• вторичные клиенты (находятся вне процесса и получают вторичные выходы);
• косвенные клиенты (следующие в цепочке после первичного клиента);
• внешние клиенты (вне предприятия);
• внешние косвенные клиенты (потребители).

Рис. 1.21 Границы бизнес-процессов

В процессе деятельности бизнес-системы за счет выполнения бизнес-процессов осуществляется достижение определенной совокупности целей. В свою очередь бизнес-процессы реализуют бизнес-функции предприятия. Под бизнес-функцией понимают вид деятельности предприятия. Множество бизнес-функций представляют собой иерархическую декомпозицию функциональной деятельности предприятия — дерево функций. На рис. 1.3 представлен пример дерева функций.

Бизнес-функции связаны с показателями деятельности предприятия, из которых также можно построить дерево показателей.

Рис. 1.3. Дерево функций

Эти показатели затем образуют систему показателей оценки эффективности выполнения бизнес-процессов. Как правило, владельцы бизнес-процессов контролируют подведомственные им бизнес-процессы с помощью данной системы показателей. Наиболее общими показателями оценки эффективности бизнес-процессов являются:

• количество потребителей продукции;
• стоимость издержек производства продукции;
• длительность выполнения типовых операций;
• капиталовложения в производство продукции;
• количество типовых операций, которые необходимо выполнить при производстве продукции за определенный интервал времени;
• количество производимой продукции заданного качества, оплаченное за определенный интервал времени.

В соответствии с этим бизнес-процесс представляется как некий объект и характеризуется понятиями, показанными на рис. 1.4.

Рис. 1.4. Структура бизнес-процесса

Основная цель бизнес-процесса — преобразование входа, т.е. входящих в процесс ресурсов, необходимых для реализации процесса, в выход, т.е. результат, или продукцию процесса. Основной составляющей бизнес-процесса является функция преобразования. Она представляет собой совокупность подпроцессов, работ и операций, осуществляемых над входами для получения выходов. Процесс осуществляется с помощью определенного механизма (способа, технологии). Процесс происходит не сам по себе, он управляется (т.е. организуется, планируется, контролируется) и производится конкретным исполнителем (группой). В процессе задействован ряд участников (отдельных специалистов или групп). На входе участником процесса является также поставщик процесса — тот работник, который предоставляет входящие ресурсы.

Бизнес-процесс производится для кого-то (для чего-то) — тот,
кто потребляет результат процесса, является клиентом процесса.
В принципе целью процесса является удовлетворение требований его клиентов. Процессы могут быть внешними или внутренними. Внешним называется процесс, имеющий вход и/или выход вне фирмы. Внутренним называется процесс, находящийся целиком в рамках одной организации.

Анализ процессов управления начинается с выявления процессов; в свою очередь, выявление процессов начинается с определения их границ. Границами процесса являются его входы и выходы. При этом первичные входы образуют начальную границу процесса, вторичные входы — верхнюю границу, первичные выходы — конечную границу и вторичные выходы — нижнюю границу процесса.

Различают качественные и количественные параметры бизнес-процесса. Качественными параметрами процесса принято считать результативность, эффективность и адаптируемость. Результативность описывает соотношение полученного результата и того, чего хотят или ожидают заказчики. Эффективность показывает, как хорошо выполняются процессы. Адаптируемость свидетельствует о том, насколько хорошо процесс способен реагировать на изменения в окружающей среде.

К количественным параметрам бизнесс-процесса относятся производительность, длительность (или продолжительность), стоимость, количество входов и выходов. Производительность — это отношение количества единиц на выходе к количеству единиц на входе. Длительность — это время, которое необходимо для выполнения процесса, или, другими словами, промежуток времени между началом процесса и его завершением. Стоимость процесса — это совокупность всех затрат в денежном исчислении, которые необходимо произвести для однократного выполнения процесса.

1.1.2. Классификация бизнес-процессов

Одним из первых этапов построения процессной организаций и управления деятельностью предприятия является выделение и классификация бизнес-процессов. Для выделения бизнес-процессов целесообразно сформировать команду, в состав которой необходимо включить:

• собственников предприятия;
• топ-менеджеров;
• специалистов, знающих проблемы и технологии предприятия;
• претендентов в процессную команду;
• внешних консультантов.

Наличие внешних консультантов позволит использовать накопленный опыт и методики выделения и классификации бизнес-процессов.

Как правило, основу для классификации бизнес-процессов составляют четыре базовые категории:

• основные бизнес-процессы;
• обеспечивающие бизнес-процессы;
• бизнес-процессы развития;
• бизнес-процессы управления.

Основные бизнес-процессы производят выходы процессов. Как правило, основных бизнес-процессов на предприятии немного, обычно не более десяти.

Обеспечивающие, или вспомогательные, бизнес-процессы снабжают ресурсами все бизнес-процессы предприятия. В отличие от основных количество обеспечивающих процессов достигает нескольких десятков.

На рис. 1.5 представлено взаимодействие основных и обеспечивающих бизнес-процессов. Понимание данного взаимодействия очень важно для определения доли обеспечивающих процессов в затратах на производство продукции или услуг и определения их истинной себестоимости.

Одной из основ бизнеса является организация бизнес-процессов. Их эффективность или неэффективность оказывают прямое влияние на показатели бизнеса в целом. Процессы формируются и развиваются по мере роста и развития бизнеса. Зачастую они не описаны, недостаточно ясны и управляемы, что влечет снижение эффективности, прозрачности и управляемости бизнеса. Кроме того, недостаточное понимание и регламентация бизнес-процессов ведет к серьезным рискам проектов по их автоматизации.

Файлы: 1 файл

Анализ бизнес.docx

Одной из основ бизнеса является организация бизнес-процессов. Их эффективность или неэффективность оказывают прямое влияние на показатели бизнеса в целом. Процессы формируются и развиваются по мере роста и развития бизнеса. Зачастую они не описаны, недостаточно ясны и управляемы, что влечет снижение эффективности, прозрачности и управляемости бизнеса. Кроме того, недостаточное понимание и регламентация бизнес- процессов ведет к серьезным рискам проектов по их автоматизации.

В состав работ по анализу бизнес-процессов входят:

Сбор информации о бизнес-процессах, интервью с руководителями и экспертами, анализ документов.

Описание и моделирование бизнес-процессов для получения ясных и однозначных представлений о бизнес-процессах.

Выработка рекомендаций по совершенствованию бизнес- процессов.

Анализ бизнес-процессов позволит клиенту значительно повысить прозрачность и управляемость бизнеса, а также значительно снизить риски при автоматизации.

1 этап: Обследование бизнес-процессов

Ориентировочная стоимость реализации каждого решения.

Полнота реализации поставленных задач.

Влияние решения на компанию в целом.

Сроки реализации каждого решения.

3 этап: Формирование требований к информационной системе

На третьем этапе проводится детальный анализ бизнес-процессов. В процессе анализа детализируются проектные рамки и определяются функции бизнес-процессов, подлежащие автоматизации. На основе детальных проектных рамок формируются требования к средствам автоматизации, включающие в себя:

Функциональные требования к средствам автоматизации.

Технические требования к аппаратным и другим техническим средствам, обеспечивающим работу автоматизируемой системы.

Организационные требования к процессу внедрения системы, охвату подразделений, включенных в работу системы и пр.

Требования к интеграции внедряемой системы с уже существующими в компании информационными системами.

Требования к безопасности и защите информации, которую должна обеспечить внедряемая система.

При всем многообразии методов анализа деятельности компаний существующих и активно использующихся в современной практике управления, анализ бизнес-процессов занимает особое место в силу целого ряда причин. Принципиальная особенность подобного анализа состоит в том, что он позволяет увидеть всю совокупность операций предприятия (компании), приводящую (не приводящую) к созданию добавочной стоимости. Подобное видение не просто информирует, а подталкивает менеджмент к изменению парадигмы мышления, ракурса оценки, широты охвата проблем, связанных с текущей деятельностью.

В конце 90-х годов, когда на рынке стала ощутима конкуренция, и рентабельность деятельности предприятий стала резко падать, руководители ощутили огромные сложности при попытках оптимизировать затраты, чтобы продукция (услуги) оставалась одновременно и прибыльными и конкурентоспособными. В этот момент четко обозначилась необходимость иметь перед глазами модель деятельности предприятия, которая отражала бы все механизмы и принципы взаимосвязи различных подсистем в рамках одного бизнеса.

Термин «бизнес-процесс» был введен в управленческий обиход достаточно давно авторами нашумевшей книги «Реинжиниринг корпорации: Манифест революции в бизнесе». Важно, что ввиду оцененной практической значимости данного подхода, были разработаны и внедрены формализованные подходы к анализу существующих и моделированию оптимизированных бизнес-процессов.

«Моделирование бизнес- процессов» пришло в управленческую практику одновременно с появлением на рынке сложных программных продуктов, предназначенных для комплексной автоматизации управления предприятием. Подобные системы всегда подразумевают проведение детального анализа деятельности компании (до появления соответствующего программного обеспечения использовался метод «оберточной бумаги»). В результате выявляются существующие «узкие места» в различных аспектах деятельности компании.

Существует целый ряд методологий и стандартов, а также построенных на их основе программ, позволяющих производить данные операции достаточно строго. Надо сказать, что вклад отечественных разработчиков в этой области пока не заметен и все, кому приходится сталкиваться с решением задач формализации бизнес-процессов компании вынуждены обращаться к существующим западным разработкам.

Данная работа посвящена некоторым практическим аспектам моделирования бизнес-процессов в структуре действующего концерна, чей основной профиль деятельности связан с предоставлением транспортно-экспедиторских услуг российским и зарубежным компаниям.

Проблема создания эффективно действующей структуры на рынке транспортно-экспедиторских услуг или реорганизация действующей структуры достаточно сложна и многоаспектна. Решение подобной задачи не может быть осуществлено отдельными мероприятиями, в любом случае это должен быть целый комплекс мер, осуществляемых согласованно, в рамках единой модели. При построении базовой модели бизнес-процессов (модель «так как должно быть») использовался пакет BPWin методологии SADT (Structured Analysis and Design Technique). Формализация бизнес-процессов Концерна в категориях данной модели позволила четко разграничить функции подразделений и отделов, выделить основные зоны ответственности, описать связи между подразделениями, формализовать информационные потоки внутри Концерна, определить основные точки контроля.

Дальнейшие преобразования в Концерне осуществлялись и осуществляются на базе разработанной модели бизнес-процессов по следующим направлениям:

преобразование организационной структуры;

формализация финансово- хозяйственной деятельности;

унификация операций делового цикла;

внедрение принципов эффективности и бюджетирования в оперативную деятельность.

Необходимым условием реализуемости предложенной концепции реорганизации структуры Концерна (компании), и, следовательно, системы и принципов управления, является детализация и формализация операций, составляющих бизнес-процессы (или деловой цикл). В том случае, если данная операция осуществляется на этапе моделирования бизнес- процессов, это освобождает от дальнейших корректировок, которые не всегда очевидны на этапе проектирования. Основные связи внутри системы целесообразно проектировать, и впоследствии внедрять, исходя из логики и последовательности операций, составляющих бизнес-процесс компании.

Построенная подобным образом структура является функциональной и гибкой, ввиду того, что она изначально ориентирована и построена на базе бизнес-процессов компании. Кроме того, с точки зрения организационной иерархии структура является горизонтально ориентированной, что дает значительные преимущества, как в нестабильной, так и в агрессивной рыночной среде.

Условно весь процесс реорганизации разделен на несколько последовательных этапов, каждый из которых является логическим продолжением предыдущего.

Очевидно, что подобный механизм эффективен только при условии отлаженных и формализованных базовых бизнес-процессов компании (разработанной и реализованной модели). Возникает необходимость периодической коррекции модели с учетом изменившихся параметров функционирования системы (как внутренних, так и внешних).

Рассмотренная процедура построения и реализации модели бизнес-процессов компании (Концерна) достаточно продолжительна по времени (от 3 до 6 месяцев), сроки зависят от размера компании, сложности производственных операций и целого ряда параметров, характеризующих бизнес компании в целом.

Эта статья продолжает тему внедрения процессного подхода к управлению компанией, начатую в предыдущих публикациях. После разработки организационной концепции и уточнения организационной структуры пора перейти к идентификации процессов компании. Это следующий пункт нашей “дорожной карты”.

Идентификацией процесса мы называем составление спецификации в форме таблицы, в которой указаны все основные характеристики процесса. Рассмотрим составление такой спецификации на примере процесса приемки автомобиля в автосервисе.

Процесс называется “Приема автомобиля от клиента”.

Здесь нужно 2-4 фразами описать содержание процесса. Это необходимо для более точного понимания, какие именно действия совершаются в процессе. Итак, описание процесса:

Мастер-приемщик выслушивает клиента, определяет необходимый состав работ, оформляет наряд-заказ, получает от клиента подтверждение о согласии с предложенными работами, стоимостью услуг и сроками ремонта. После этого мастер-приемщик проводит внешний осмотр автомобиля, составляет дефектную карту, подписывает ее у клиента, принимает от клиента ключ от автомобиля и передает клиенту расписку в приеме автомобиля.

Следует подчеркнуть, что этот текст не является регламентом процесса или подробным описанием выполняемых действий. Он необходим только для идентификации процесса – точного понимания, какой именно процесс называется “прием автомобиля от клиента”.

Клиенты процесса – это лица или организации, получающие выгоду от выполнения процесса, пользующиеся его результатами.

В данном случае клиентом процесса, очевидно, является автовладелец, обратившийся в автосервис. Именно он обслуживается в этом процессе.

Другим клиентом процесса является автослесарь, который получает наряд-заказ, сформированный в этом процессе. То есть, он использует результаты данного процесса и у него есть требования к этим результатам: наряд-заказ должен быть понятным, исполнимым, сроки его выполнения должны быть согласованы.

Помимо названных лиц, выгоду от процесса получает компания. Этот процесс обеспечивает ей приток клиентов и доходов от их обслуживания. Можно ли компанию считать клиентом процесса? Только условно. Дело в том, что этот и все другие бизнес-процессы являются инструментами компании, ее органами, которые она создает для достижения своих целей. Поэтому, какой бы процесс мы ни рассматривали, необходимо характеризовать его с точки зрения выгод для компании.

Чтобы определить цели процесса, необходимо встать на точку зрения клиента. Что нужно автовладельцу? Во-первых, необходимо решить проблемы, с которыми он обратился в автосервис. В результате взаимодействия с мастером-приемщиком у клиента должна сложиться уверенность, что его проблемы правильно поняли и готовы их решить в приемлемые сроки, за приемлемую цену.

Но это не все. Для качественного обслуживания нужно не только выполнить все требования клиента, но и создать позитивный эмоциональный фон. Клиент должен быть удовлетворен уровнем общения с сотрудниками компании, которые оказывали ему знаки внимания и уважения, улыбались, шутили. Покидая автосервис, клиент должен получить заряд положительных эмоций.

Таким образом, цель процесса состоит в том, чтобы перевести клиента из состояния беспокойства и неудовлетворенности в состояние уверенности и эмоционального подъема.

Что касается другого клиента процесса – автослесаря, который должен отремонтировать автомобиль клиента, то цель процесса состоит в том, чтобы точно и безошибочно донести до него содержание работы, которую необходимо выполнить для решения проблем автовладельца.

Теперь обсудим интересы компании в этом процессе. Компании нужны:

Таким образом, мы определили цели всех заинтересованных сторон в этом процессе.

Результаты процесса – это то, что создается в ходе его выполнения и обеспечивает достижение целей процесса. В рассматриваемом случае это наряд-заказ, дефектная карта, расписка в приеме автомобиля.

Для компании немалое имеет значение такой результат, как сумма заказа.

Конечно же, важным результатом процесса является состояние удовлетворенности клиента, которое должно сформироваться в ходе его обслуживания.

Нужно заметить, что при рассмотрении характеристик процессов часто путают цели и результаты. Цели характеризуют изменения, который должен произвести процесс, а результаты – это продукт процесса, его “выход”. Разумеется, продукт создается для достижения целей процесса.

Теперь, определив цели и результаты процесса, значимые для всех заинтересованных сторон, можно перейти к созданию инструментов измерения, то есть показателей процесса. Показатели должны отражать достижение целей и быть измеримыми. Данный процесс характеризуется тремя показателями:

Важно подчеркнуть, что для идентификации параметров процесса важно соблюдать последовательность действий, приведенную в рассматриваемом примере. Сначала определяем клиентов процесса, исходя из этого формулируем цели и описываем результаты, и, наконец, разрабатываем показатели и способы их измерения. Именно такая последовательность шагов позволяет прийти к правильным показателям процесса.

Есть два вида ресурсов – расходуемые в ходе выполнения процесса и возобновляемые ресурсы. К первому типу относятся, например, материалы, используемые в производстве, или деньги. Ко второму – оборудование, программное обеспечение, разнообразные инструменты и т.п.

Одним из “входов” в рассматриваемый процесс является запись клиента на посещение автосервиса. Без этого процесс не может выполняться.

Для составления наряд-заказа необходима информация о наличии автозапчастей и материалов.

Для определения сроков выполнения работ нужна информация о загрузке производственного участка.

Для оформления документов, создаваемых в ходе процесса, используется компьютер и программное обеспечение.

Зачем нужно определять ресурсы каждого процесса? Зная ресурсы, мы можем определить поставщиков и смежные процессы, обеспечивающие ресурсами наш процесс.

Исполнителем процесса является мастер-приемщик.

• Лояльный клиент, который удовлетворен сервисом настолько, что будет не только постоянным посетителем, но и станет рекомендовать компанию своим знакомым,
• Доходы от продажи услуг клиенту; желательно, чтобы клиент, в ходе обсуждения его проблем с мастером-приемщиком приобрел дополнительные услуги, представляющие для него ценность,

• Удовлетворенность клиента обслуживанием. Способы измерения: (1) прямой опрос клиентов по телефону – сплошной или выборочный, (2) число жалоб на работу мастера-приемщика, (3) число благодарностей за работу мастера-приемщика. Может использоваться любой из этих показателей или их совокупность.
• Удовлетворенность мастера производственного участка качеством наряд-заказа. Способ измерения: оценка наряд-заказа, подготовленного мастером-приемщиком по критериям отсутствия ошибок, наличию деталей, срокам выполнения.
• Средний чек.

• Запись клиентов на ремонт осуществляет диспетчер автосервиса в процессе приема заявок.
• Поставщиком информации о наличии запчастей является отдел снабжения; при этом информация о запасах содержится в автоматизированной системе.
• Согласование сроков ремонта проводится с мастером производственного участка.
• Обслуживание компьютерной техники и программного обеспечения обеспечивает ИТ-служба сети автосервиса.

Владелец процесса – это должностное лицо, ответственное за достижение целей процесса, имеющее полномочия и ресурсы для проведения изменений, совершенствование процесса.

В рассматриваемом примере владельцем процесса является руководитель автосервиса.

Пример идентификации процесса и шаблон спецификации Вы можете найти в электронном учебном курсе “Как построить систему управления процессами в вашей компании”.

Итак, мы идентифицировали процесс, определив все его ключевые параметры. Что это нам дает? Когда мы проделаем эту работу со всеми основными процессами компании, мы создадим надежную основу для построения системы управления процессами.

1. Будут точно определены все основные процессы компании и связи между ними.
2. Поскольку в каждом процессе определены исполнители, нетрудно будет составить должностные обязанности для сотрудников, участвующих в ряде различных процессах.
3. Ясность целей и показателей процессов позволяет нам установить показатели деятельности (KPI) для сотрудников, являющихся исполнителями процессов.
4. Установление связи между процессами и исполнителями позволяет внести коррективы в организационную структуру компании в части разграничения функций, ответственности и полномочий должностных лиц и подразделений.

Все дальнейшие действия по внедрению процессного подхода будут опираться на спецификации процессов, разработанные в результате их идентификации.

Для внедрения процессного подхода воспользуйтесь нашей “дорожной картой” –электронным учебным курсом “Как построить систему управления процессами в вашей компании”.

Читайте также:

  

• Дорога к рабству ф хайека реферат

  

• Халықаралық экономикалық интеграция реферат

  

• Соотношение морали и права в истории философской мысли реферат

  

• Социальные налоговые вычеты реферат

  

• Роль сми в формировании общественного мнения реферат