Анализ бизнес процессов организации курсовая работа

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность выбранной темы обусловлена тем, что В наши дни условия функционирования предприятий полностью изменились. Образование и раздел мирового рынка, компьютеризация рыночных отношений: возможность мгновенного доступа и получения исчерпывающей информации о любых товарах, растущая взаимозависимость производителей, насыщение (и пресыщение) общества материальными благами в ведущих странах приводят к постепенному перерастанию экономики массового производства в экономику индивидуальных услуг. Решающая роль переходит от производителя к клиенту, который “всегда прав”. В подобной, ориентированной на клиента, экономической ситуации предприятия сталкиваются со стремительно меняющимся рынком. На этом весьма динамичном рынке все большую важность приобретает поиск разнообразия и предложение инноваций. Здесь все чаще предложение не только предшествует спросу, но и формирует его. Заказчики, получившие невиданную свободу выбора, становятся все более требовательными и избалованными. Общие требования к качеству и надежности продукции становятся просто высочайшими, а срок жизни продукции неуклонно сокращается в силу ее постоянного обновления.

Все это приводит к необходимости заново пересмотреть многие традиционные аксиомы организации предприятий.

Ранее неоспоримое достоинство процветающих предприятий — устойчивая организационная структура — ныне оборачивается недостатком, поскольку чересчур инерционная организация не позволяет мгновенно реагировать на изменение требований рынка. Способность предприятия быстрее и легче адаптироваться к изменениям конъюнктуры рынка, предложить новые продукты и услуги раньше своих конкурентов становится главным козырем в бескомпромиссной конкурентной борьбе. Более того, в деятельности современных предприятий просматривается определенный сдвиг от собственно производства к сфере услуг.

В современных условиях конкурентоспособность предприятий на мировом рынке зависит от возможностей преобразования ключевых процессов предприятия в стратегические инициативы, нацеленные на как можно более полное удовлетворение требований заказчика, и вообще, на гибкое отслеживание и прогнозирование изменений в конъюнктуре рынка. Новейшими примерами таких инициатив служат перестройка или реинжиниринг (business process reengineering) и инновация (process innovation) процессов деятельности предприятия. Указанные примеры связаны с широким развитием и использованием новых информационных и коммуникационных технологий (НИТ/ НКТ) для управления человеческими ресурсами и планирования будущей деятельности предприятия, моделирования и оптимизации процессов взаимодействия (кооперации и координации) между различными агентами (специалистами и подразделениями) предприятия.

Основная цель работы состоит в изучении особенностей контроля в управлении бизнес-процессами у индивидуальных предпринимателей (далее ИП).

Задачи работы:

1. Изучить понятие и сущность бизнес-процессов,
2. Отразить описание бизнес-процессов,
3. Выделить особенности управления бизнес-процессов у ИП.

Объект изучения: бизнес-процессы.

Предмет изучения: контроль бизнесов-процессов у ИП.

Теоретическая база работы: действующее законодательство РФ, монографии и учебные пособия российских специалистов в сфере управления, ресурсы сети Интернет.

Методы изучения: метод теоретического анализа, метод классификации и структуризации.

Структура работы: введение с обоснованием актуальности выбранной темы, основная часть, заключение с выводами, список использованной литературы.

ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ

Бизнес-процесс: понятие и сущность

Бизнес-процесс – комплекс мероприятий, совокупность разных видов деятельности, направленных на создание максимально ценного для потребителя продукта (услуги), а также оптимизации работы компании в целом. Для графического выражения бизнес-процессов могут использоваться блок-схемы, например, как на рисунке 1:

Рисунок 1. Графическое отображение бизнес-процессов

Все бизнес-процессы на предприятии можно классифицировать по следующим признакам:

1. По выполняемой ими роли можно выделить^[1]:

— функциональные бизнес-процессы несут непосредственную систему за состав системы бизнес деятельности и выполнения ряда задач – поиск своих покупателей и самого рынка, развития будущей стратегии компании и ее миссии, разработка новых услуг и продуктов, продажи и продвижение, изготовление новых товаров (услуг), выставление счетов;

— структурные бизнес-процессы направлены на развитие основных объектов инфраструктуры и их поддержание в оптимальном состоянии. Основная цель – обеспечить нормальное существование бизнеса. К таким процессам относится – управление и развитие, управление информацией, внешними и физическими ресурсами, реализация программного управления на внешнюю среду, контроль финансов, решение задач по организационному развитию.

2. По влиянию на добавочную стоимость:

— основные бизнес-процессы выполняют главную функцию – выпуск продукции для внешних потребителей. Здесь имеет место следующий цикл. Закупка материала и сырья, необходимого для производства, изготовление самого товара, продажа продукции и ее доставка потребителям, сделки по продаже услуг контрактного производства;

— обеспечивающие бизнес-процессы гарантируют протекание нескольких главных процессов, благодаря своевременной поставке ресурсов в нужное время и место. К таковым процессам можно отнести – административно-хозяйственно и юридическое обеспечение, связь и ИТ обеспечение, строительство и капитальный ремонт, модернизацию и ремонт оборудования, обеспечение гарантий безопасности;

— управляющие бизнес-процессы (менеджмент). Их задача – обеспечение своевременной реорганизации управляющего аппарата и его функционирования. Здесь можно выделить – стратегическое управление, управление маркетингом, управление финансами, управление персоналом, качеством и бизнес процессами, управление проектами перспективного развития.

3. По границам реакции процессы могут быть:

— внешними – в них есть входит и выход вне компании;

— внутренними – все входы и выходы находятся исключительно внутри структуры.

Виды бизнесов-процессов представлены на рисунке 2:

Рисунок 2. Виды бизнес-процессов

Многие крупные компании в России берут на «вооружение» технику описания бизнес-процессов. Для этих целей могут создаваться целые отделы, задача которых – создание сложных моделей, которые бы отображали суть бизнес процессов на предприятии. Подобные департаменты работают в самых различных отраслях – телекоммуникационном секторе, розничной торговле, страховых компаниях и даже банках. Но здесь важно решение ряда стратегических задач, в противном случае модели не принесут никакой практической пользы^[2].

Для соответствия требования заказчика в существующем описании важно учесть несколько вопросов и пройти целый ряд шагов:

1. Достичь взаимопонимания относительно самой работы. Часто описание бизнес-процессов и бизнес-планирование производится по принципу «лишь бы было». Такой подход к работе может привести к негативной реакции бизнеса. Итог – нулевой результат работы бизнес-аналитиков и отсутствие какого-либо продвижения. В дальнейшем могут быть приняты неправильные организационные решения.

Но этого можно избежать. Главное – четко определиться, кто является потребителем описания, для кого оно предназначено, какой результат должен быть на выходе. Основные заказчики – это бизнес-подразделения, которые несут ответственность за оптимизацию процессов. Еще один заказчик – отдел управления информационными технологиями, ведь описываемая модель имеет отношение и к информационным системам.

2. Избавиться от неопределенностей в методологии. Здесь важно определиться с правилами описания бизнес-процессов. Часто они оговариваются в так называемых Соглашениях по моделированию. Благодаря документу, можно учесть взаимосвязь всех моделей, закрепить применяемые нотации, правильно указывать именования объектов и так далее. После появления документа важно держать его исполнение под контролем.

3. Уйти от глубоких пояснений каждого из бизнес-процессов. Часто аналитики буквально «закапываются» в каждом отдельном процессе. Как следствие, появляется множество лишних и ненужных модулей. В итоге эффективности от составленного описания практически нет – оно громоздкое, малопонятное и чаще всего невыполнимое.

Здесь важно учитывать поставленную задачу. К примеру, если требуется провести незначительную оптимизацию и довести до идеала ответственность между отделами, то достаточно описания бизнес-процессов до департаментов, не более. Если же описание требует детализации до уровня исполнителя, то описание должно быть более детальным.

4. Уделить внимание связным областям. Часто бизнес-процессы описываются без понимания роли различных документов и информационной политики компании. В этом случае маршруты сложно поддаются анализу. Следовательно, некоторые моменты из окружения должны быть описаны, к примеру, организационная и ролевая структура. В некоторых случаях описание можно расширить в части требований к информационным системам и ключевым показателям.

5. Сделать качественное описание процессов с учетом оптимизации, анализа и автоматизации. Чтобы ускорить создание документа, важно рассматривать бизнес-процессы последовательно, учитывая вопросы оптимизации, анализа и автоматизации. В этом случае можно увидеть реальный эффект.

6. Обратить особое внимание на документы, оформляемые на основании моделей. Приступая к работе, нужно понимать, какие бумаги будут формироваться на основе процесса. К примеру, если по факту бизнес-процесса требуется написание инструкций, то важно указывать атрибуты времени. В противном случае придется поднимать информацию уже на этапе составления упомянутых документов, что приведет к потере времени.

7. Не описывать бизнес-процессы там, где в этом нет необходимости. Большинство компаний придерживаются консервативных взглядов и описывают процессы еще по старому образцу (посредством контроля поручений и назначения). В таком случае работа затянется, а сам формат процессных моделей будет ошибочным. Следовательно, описание бизнес-процессов стоит выполнять в операционном ядре – там, где деятельность имеет регулярный характер и есть возможность последующей оптимизации (анализа, автоматизации).

8. Отказаться от неопределенности метода внедрения более совершенных процессов. Созданное описание должно стать основой для изменений в компании. Если же сделать его по принципу «как должно быть», то все может остаться на бумаге, так и не реализовавшись. Вот почему способы внедрения должны обсуждаться заблаговременно, а сами процессы – проходить плавно и в течение какого-то времени.

1.2. Описание бизнес процесса

Описание бизнес-процесса – это описание последовательности действий сотрудников при выполнении определенных действий в графическом и текстовом виде с целью регламентации действий в коллективе, анализа и оптимизации их последовательности.

И здесь необходимо понимать, что бизнес-процесс без описания не существует. Только в процессе описания появляется бизнес-процесс, т.е. невозможно реализовать одно без другого.

При этом все действия, которые описываются в бизнес-процессе, должны быть логичными, их последовательность должна приводить к определенной поставленной ранее цели.

Описание бизнес-процессов – работа творческая. Даже если вы описываете «то, что есть», все равно допускаются некоторые неточности, «сглаживаются» углы, какие-то действия упускаются для простоты восприятия. А если описывается «то, что должно быть», то здесь на основе существующего создается нечто новое. При этом бизнес-аналитик все же ограничен строгими рамками – правил, синтаксиса, логических ограничений.

Важно понимать, что ни один бизнес-процесс не может быть совершенным и на 100% соответствовать реальности. Всегда есть место каким-то упрощениям и допущениям, где-то при реализации даже самого строгого регламента свои коррективы вносит человеческий фактор.

Кроме того, как известно, в любой новой сущности всегда заложена возможность дальнейшего совершенствования. И создание бизнес-процессов также подтверждает этот философский тезис. Как бы вы ни старались описать бизнес-процесс идеально, все равно в нем найдется что-то такое, что также можно улучшить либо сейчас, либо – в будущем.

И здесь очень важно с одной стороны, вовремя остановиться самому, ведь обновленные бизнес-процессы будут реализовывать реальные люди, которые привыкли работать «по старинке», и нужно учитывать их косность мышления и степень обучаемости. Также и автоматизация, которая обычно входит в модернизацию бизнес-процессов, требует определенных вложений. И здесь нужно исходить из реальных возможностей заказчика.

Все это бизнес-консультант должен четко понимать сам, знать, где и на каком уровне допущений он упростил описание бизнес-процесса, а где решил отложить на будущее какие-то решения по объективным причинам (финансы, человеческий фактор). И все это нужно уметь просто и понятно объяснить руководителю бизнеса.

1.3.Анализ бизнес-процессов

Задача анализа бизнес-процессов – получение информации с целью проведения оценки, идентификации и определения эффективности процесса и дальнейшего его улучшения^[3].

Основные причины для проведения анализа:

— проблемы со сроками выполнения заказов;

— непрозрачность деятельности компании;

— слишком широкий спектр продукции, затрудняющий контроль и повышение качества продукции;

— большое число расходов при прохождении заказа;

— долгая обработка заказов;

— появление «узких» мест, высокая загрузка мощностей.

Для определения данных для анализа используются такие инструменты:

— проводится аудит;

— изучается регламент и производственная документация;

— проводится интервью с работниками, выполняется самоописание;

— описывается последовательность выполнения работ;

— проводится workshop с участниками процесса.

Основные показатели при анализе бизнес-процесса:

Структурный показатель – отношение какой-то части процесса к целому числу. При этом цифра в числителе формулы – это одна из частей параметра в знаменателе.

Относительный показатель – показывает отношение разных параметров друг относительно друга.

Коэффициенты и индексы учитывают отношение цифр, имеющих одинаковые единицы измерения. Разница – в размере периода и моментах времени.

4. Оценка интегральной результативности (EFQM).

Вывод по главе 1

1. Бизнес-процесс всегда происходит с участием человека. Если действия выполняются автоматической системой или программой, это уже не бизнес-, а технологический процесс или спецификация. И тогда в силу вступают несколько иные стандарты, методы описания и особенности реализации.
2. В бизнес-процессе всегда задействованы несколько людей в явной или неявной форме. Даже если человек работает один (например, писатель), все равно у него есть заказчики (издательские агентства) и потребители (читатели). Также продавец работает не в «вакууме» — у него есть поставщики и покупатели продукции, и все эти люди также задействованы тем или иным образом в бизнес-процессе.
3. Бизнес-процесс – это логическая последовательность действий человека (или нескольких человек) в коллективе. Цель описания бизнес-процесса – анализ и регламентация тех или иных действий в коллективе.
4. Моделирование бизнес-процессов помогает решить сразу две задачи:

Изучение бизнеса. Графическое изображение в виде схем, т.е. моделирование бизнес-процессов позволяет быстрее понять особенности работы компании и выявить возможные «узкие места».

Обеспечение наглядности. Как известно, «одна картинка стоит тысячи слов». А потому схематическое изображение работы компании помогает руководителю и владельцу бизнеса намного быстрее понять суть проблемы и оценить предложенные варианты решения.

В работе бизнес-консультанта (кстати, как и специалиста по внедрению программных продуктов) очень важно, чтобы клиент понимал все преимущества решения.

Не менее важна и обратная связь – руководитель на схеме сможет увидеть какие-то недочеты еще на этапе обсуждения проекта, и внедрение обойдется без дополнительных сложностей и внесения изменений в проект «на ходу».

1. Бизнес-процессы необходимы, чтобы представить сложную информацию в простой для восприятия форме для изучения и принятия решения.
2. Для того чтобы получить описание реально действующих бизнес-процессов, достаточно просто внимательно изучить последовательность действий каждого сотрудника. Т.е. необходимо получить информацию о входящих данных для запуска определенного процесса, исходящих – т.е. результата действий сотрудника, а также пошагово зафиксировать действия, которые потребовались.

КОНТРОЛЬ В УПРАВЛЕНИИ БИЗНЕС-ПРОЦЕССАМИ У ИНДИВИДУАЛЬНОГО ПРЕДПРИНИМАТЕЛЯ

Управление бизнес-процессами: основные аспекты

Согласно ст. 34 Конституции РФ каждый имеет право на свободное использование своих способностей и имущества для предпринимательской и иной не запрещенной законом экономической деятельности. Гражданин вправе заниматься предпринимательской деятельностью без образования юридического лица с момента государственной регистрации в качестве индивидуального предпринимателя (ст. 23 ГК РФ). Таким образом, предприниматель может осуществлять любую деятельность, направленную на систематическое получение прибыли^[4].

Предпринимательская деятельность – это деятельность, направленная на систематическое получение прибыли, для чего индивидуальному предпринимателю необходимо совершить ряд сделок, целью которых является получение прибыли. Если же совершается единичная сделка, то она не может быть квалифицирована как предпринимательская деятельность, даже если по ней получен доход, ведь единичная сделка не носит систематического характера.

В хозяйственных отношениях предприниматели выступают на тех же основаниях и с теми же правами, что и юридические лица. Индивидуальный предприниматель вправе заниматься любыми видами деятельности, не запрещенными законом. Некоторые виды деятельности могут осуществляться только юридическими лицами в связи с прямым указанием на это в специальном законе (например, банковская деятельность, обязательный аудит, деятельность в качестве страховщика, инвестиционных фондов, профессиональных участников рынка ценных бумаг).

Также в ряде случаев для осуществления предпринимательской деятельности необходимо получить лицензию (разрешение), например, на совершение банковских операций, медицинские и образовательные услуги).

Не допускается осуществление предпринимательской деятельности в сферах, подпадающих под регулирование ФЗ «О естественных монополиях». Запрещена деятельность, связанная с объектами ограниченными и/или запрещенными в обороте.

Запрет на осуществление отдельных видов предпринимательской деятельности предусматривается санкциями Кодекса РФ об административных правонарушениях, а также Уголовного кодекса РФ.

Кодекс РФ об административных правонарушениях к числу запрещенных относит, в частности, следующие виды предпринимательской деятельности:

— осуществление предпринимательской деятельности без государственной регистрации или без специального разрешения (лицензии);

— незаконная организация и проведение азартных игр;

— продажа товаров, свободная реализация которых запрещена или ограничена;

— совершение внешнеэкономических операций, связанных с оборотом товаров, информации, работ, услуг или результатов интеллектуальной деятельности, которые могут быть использованы при создании оружия (средств доставки оружия) массового поражения, иных видов вооружения и военной техники или при подготовке и (или) совершении террористических актов и в отношении которых установлен экспортный контроль;

— незаконное производство, поставка или закупка этилового спирта;

— производство алкогольной и спиртосодержащей пищевой продукции с использованием этилового спирта, произведенного из непищевого сырья, и спиртосодержащей непищевой продукции и др.^[5]

Для любого вида бизнеса повышение эффективности работы и управления – это святое. И один из путей – управление бизнес-процессами. Основные цели:

— сокращение времени выполнения процессов работниками компании. Основные пути – автоматизация и регламентация всех процессов;

— повышение качества процессов в предприятии. Как правило, это делается за счет внедрения средств мониторинга, регламентации работы и обеспечения ее прозрачности;

— управление компанией на основе реальных показателей, которые бы отображали положение вещей в загрузке ресурсов, затратах на эти процессы и так далее. Все это неизменно ускорит оптимизацию процессы и упростит анализ;

— получение максимальной гибкости в организационном процессе. Это возможно, благодаря привлечению участников процесса к перестройке и моделированию новых систем.

Для управления бизнес-процессами производится несколько простых шагов^[6]:

1. Инвентаризация процессов. Все, что делается в компании больше 8-10 раз в месяц – это уже полноценный процесс, который важно внести в общую структуру. С момента установки информационной системы можно совершать регистрацию событий и всех проходящих документов. Уже через 1-2 недели можно увидеть повторяющиеся циклы и их частоту. Останется отобрать наиболее важные из них и создать более совершенную структуру.

2. Описание бизнес-процессов. С помощью специальных функций можно сформировать локальную базу знаний. В последней можно размещать первичное описание всех процессов и даже обсуждать их. Шаг за шагом можно сформировать качественную платформу для повышения общей эффективности.

3. Организация бизнес-процессов. В информационной системе важно учитывать все операции с учетом текущей деятельности компании. При этом у каждого процесса должен быть свой менеджер, который будет нести ответственность за реализацию поставленных задач. Для более крупных операций должна быть предусмотрена отдельная команда, сформированная с учетом специализации по тем или иным направлениям. Если есть возможность централизовать работу в одном месте – это нужно сделать Обработку информации важно организовать в удобном месте с учетом нескольких критериев – стоимости персонала, доступности для работы и конечного результата.

Реинжиринг позволяет переосмыслить многие процессы и перенаправить их в нужное русло. В последствие это дает возможность существенно улучшить результаты компании и поднять эффективность ее работы. В результате работ повышаются темпы развития, улучшается сервис, становится лучшим качество продукции, снижается цена.

Основная цель реинжиниринга — быстрое приспособление к текущим изменениям запросов со стороны покупателей товара компании. В связи с этим может меняться технология производства, стратегия деятельности компания, переоборудование, организация управления (производства) на основе компьютеризированных систем и так далее.

Результат реинжиниринга – повышение всех наиболее важных показателей компании. При этом эффекта можно добиться только при тесном взаимодействии технических и организационных мероприятий. В случае несогласованности действий эффект будет минимальным или же его можно не добиться вовсе.

Современный реинжинироиг можно разделить на два вида:

— эволюционный. В этом случае речь идет о внутренней оптимизации процессов деятельности компании. При этом серьезных функциональных изменений в работе структуры не происходит;

— революционный. Его особенность – глубокое перепланирование всех основных бизнес-процессов. При этом компания может быть переориентирована на совершенно иной вид деятельности.

При любом из видов реинжиниринга может происходить либо совершенствование процессов бизнеса, либо их полное перепроектирование.

Основные этапы реинжиниринга представлены на рисунке 3:

Рисунок 3. Основные этапы реинжиниринга

— разработка проекта с выделением наиболее важных процессов. На данном этапе производится определение целей и задач проекта, определяются будущие подходы в работе;

— ведется работа по документированию бизнес-процессов. На данном этапе происходит построение моделей всех процессов, осуществляется их документирование, ведется хронометраж составных операций;

— проводится сравнение отдельных бизнес-процессов. Задача – сравнить лучшие подразделения своей компании с аналогичными отделами компании-конкурента;

— разрабатывается образ будущей структуры. На данном этапе важно со стороны глянуть на новую структуру, ее возможности, оценить будущие цели;

— анализируются возможные проблемы, создаются новые проекты технологий и бизнес-процессов. Основная задача – выявить слабые места в бизнес-процессах и устранить их;

— внедряются новые бизнес-процессы (технологии), оценивается результат. На этом этапе важно сопоставить поставленные задачи и полученные результаты от внедрения новых бизнес-процессов.

2.2. Бизнес-план, как метод управления бизнес – процессами у индивидуального предпринимателя

Некоторые начинающие бизнесмены утверждают, что бизнес-план необходим для банка, который может дать кредит, инвесторам, государственным структурам для открытия ИП и предоставления финансовой поддержки. Безусловно, такое утверждение верно. Но в первую очередь бизнес-план необходим самому предпринимателю. Если он развернутый, в мельчайших подробностях описывает деятельность компании, учитывая внешние факторы и финансовые показатели, организовать основные бизнес-процессы будет гораздо проще^[7].

Если правильно составить данный документ, можно заранее продумать основные действия для реализации проекта, подготовиться к кризисным явлениям, осуществить политику продвижения продукта и противостоять сильным конкурентам. Грамотно разработанный план для индивидуального предпринимателя дает возможность не только тщательно спланировать текущие действия, но и деятельность на перспективу. Он обязан моделировать экономическую ситуацию в будущем, отталкиваясь от базовых критериев – оборотность материальных активов, процентные ставки, движение денежных средств, курс валюты и др.

Для бизнес-плана, который нужен для оформления займа, важно четко расписать финансовые потоки, целесообразность и выгоды проекта. Учитывая практическую сторону и значимость, такой документ смоделирует возможные отклонения, методы развития и преодоления разного рода трудностей, что очень важно для индивидуального предпринимателя.

Для того чтобы правильно составить бизнес-план, важно придерживаться основной функции стратегического планирования – возможности работать по оптимально допустимому методу, основываясь на ключевые принципы бизнес-плана.

Данный документ нужен не только для презентации фирмы, а и для непрерывного процесса стабильного развития субъекта хозяйственной деятельности.

4. Контроль бизнес-процессов. Описание бизнес-процессов не должно быть формальным – все события обязательно регистрируются в информационной сети (можно уделять внимание только наиболее значим). В случае неполноты информации или нарушения иерархии в процессах, недоработку необходимо устранять. С учетом статистики руководитель дает предписание своим сотрудникам и контролирует выполнение поручений.

5. Контроль загрузки сотрудников. Все структура операций работников, а также их загрузка должны контролироваться. Здесь важно сразу определить временные нормативы для каждой проведенной операции. Решения о премировании, увеличении штата, дисциплинарные или материальные взыскания должны налагаться не на основе личных ощущений, а путем анализа реальных данных о проведенных операциях.

6. Учет расходов. При наличии временных нормативов на каждую операцию, важно держать под контролем загрузку работников и выработку. Это позволяет четко определить бюджет отдела по всем производимым сделкам. При этом в системе (в виде конкретных событий) должны быть зафиксированы все финансовые траты (к примеру, почтовые и судебные расходы). Это позволит четко определить затраты на оформление каждого конкретного документа, оформление судебного или бизнес-процесса. Эти цифры всегда нужно держать под контролем и делать все возможное для их снижения.

7. Анализ сбоев. Если что-то может пойти не так, то это обязательно произойдет – этот закон Мерфи важно учитывать в бизнесе. К примеру, сбои в работе могут возникать из-за обычной невнимательности работников. Важно фиксировать все оплошности в системе, выявлять текущие ошибки и стараться оперативно их устранять. В дальнейшем все отступлении от нормы должны быть исследованы и учтены. При этом лучших работников нужно поощрять, а худших – наказывать (снятие премии, выговор и так далее). Если ошибка возникает системно, то исправления нужно вносить в сам процесс.

8. Оптимизация процессов. Важно следить за результатами деятельности лидеров и аутсайдеров. По этой информации можно судить о лучшей практике и низкой эффективности. После анализа нужно принимать меры для оптимизации бизнес-процессов^[8].

2.3.Программы для планирования бизнеса. Анализ возможных рисков. Проверка индивидуальных предпринимателей

Для того чтобы составить план, разработано много разнообразных профессиональных программ. Они удобны для планирования и ведения отчетности. Но не все могут быть доступными для начинающего предпринимателя по причине высокой стоимости.

Самым простым и удобным вариантом, к тому же совершенно бесплатным является вариант работы с MicrosoftExcel. Программа характеризируется простотой, возможностью вычисления различных показателей.

Основные преимущества:

• оперативность ввода данных;
• быстрота обработки информации;
• удобство для презентации данных;
• так как это программа стандартного пакета, ее легко установить и совместить с любым программным обеспечением.

Для желающих ведения отчетности и функций планирования в более профессиональных источниках можно выбрать узкоспециализированные программы, виртуальные ресурсы, которые дают возможность составить бизнес-план в режиме online.

При использовании всех параметров программы Excel можно составить бизнес-план, который будет отвечать необходимым требованиям и мировым стандартам.

Основные расчеты, которые должны быть представлены в виде таблиц:

• себестоимость продукции;
• прогнозированный уровень продаж товаров или услуг;
• оборотные средства;
• фонд оплаты труда;
• финансовые платежи;
• баланс.

Все расчеты должны быть представлены в динамике, учитывать прогнозированные изменения на рынке товаров и услуг. Только так можно спланировать деятельность компании на длительный период.

Бизнес-план должен быть направлен на анализ долгосрочной перспективы. При этом важно не только описать преимущества и пути развития предприятия, но и учесть всевозможные риски, негативное влияние внешней среды. Для каждой фирмы они будут разные, так как зависят от специфики деятельности, уровня капиталовложений, выбранной сферы.

Самые распространенные риски:

• инфляция;
• снижение покупательского спроса;
• рост конкуренции;
• имущественный ущерб как результат серьезных повреждений;
• кризисные экономические явления;
• падение курса валюты;
• невыполнение договоров поставщиками сырья, технологий, расходного материала;
• внезапное подорожание ресурсов и технологий;
• активные действия проверяющих органов.

Любой инвестор, который принимает решение о вложении денег, будет учитывать риск потери вложенных средств^[9].

Для индивидуального предпринимателя важно проанализировать всевозможные риски, которые ожидают его бизнес. При этом необходимо указать меры по их предотвращению, направленные на минимизацию убытков.

Сделать это проще всего в виде таблицы, которая состоит из двух столбцов – «Виды риска» и «Методы предотвращения». Важно не только указать критические ситуации, но и просчитать уровень финансовых последствий, которые обусловлены такими обстоятельствами.

Другим способом изучения рисков может стать расчет основных финансовых показателей бизнес-плана по пессимистическому сценарию.

Работа предпринимателя не является свободной и не регламентируемой законодательством, она сопряжена с различного рода проверками. Сразу стоит отметить несколько нюансов этих самых проверок. Во-первых, проверяющие инстанции могут различаться в зависимости от вида деятельности, в которой работает предприниматель. К примеру, если ИП работает в областях ветеринарии или культуры, то его проверками будут заниматься соответствующие инстанции, такие как Росохранкультура или же российский ветнадзор. Во-вторых, существует определенный перечень государственных организаций, которые контролирую деятельность ИП во всех видах деятельности, вне зависимости от того, каким бизнесом ИП занимается. К подобным структурам можно отнести Роспотребназор, налоговую инспекцию, санитарные службы, МЧС и прочие. Правила проверки индивидуального предпринимателя зависят от того, какая структура проводит эту самую проверку. Стоит помнить, что налоговая инспекция самостоятельно устанавливает план выездных и камеральных проверок, остальные же инстанции должны, прежде чем прийти с проверкой, согласовать свой план с Генеральной прокуратурой. Именно эта организация устанавливает окончательный план проверок для того или иного предпринимателя.

Какие виды проверок бывают?

Прежде всего, стоит отметить, что проверка – это определенная совокупность мероприятий, которые направлены на контроль и оценку деятельности предпринимателя. Каждую проверку ИП должен зарегистрировать у себя в специальном журнале, и именно туда вносить записи обо всех проверках, с указанием числа и фамилий проверяющих.

По своей классификации проверки бывают двух видов – это плановые проверки и внеплановые. Как уже ясно из названия, плановые проверки проходят в заранее установленный срок. Сведения о них можно узнать на официальных сайтах Генпрокуратуры и налоговой, где размещены планы по всем проверкам района. Второй вид проверки – это внеплановые. Правила проверки индивидуального предпринимателя гласят о том, что внеплановые виды проверок могут происходить без уведомления или с уведомлением в несколько дней^[10].

Вторая классификация предусматривает место и способ проведения проверок. Все проверки по этому принципу подразделяются на документальные или же выездные. Документальная проверка позволяет инспекторам осуществить документальный контроль предпринимателя. От предпринимателя требуется только представить все необходимые документы в проверяющее ведомство. Если проверка выездная, то в офис предпринимателя приходят проверяющие, которые имеют права проверять:

— сведения документов на подлинность;

— состояние территорий, сооружений, строений, транспортных средств, помещений;

-производимые товары и услуги; реализуемые товары или услуги.

Любая выездная проверка проходит по месту нахождения предпринимателя. Статья ФЗ-249 регламентирует правила проверки индивидуального предпринимателя. Этот закон гласит, что любая контролирующая инспекция должна сообщить о проведении выездной проверки за три рабочих дня. Плановые проверки по существующему законодательству должно проходить не больше одного раза в трехлетку. Если же предприниматель только начал свою деятельность, то в течение трех лет его не должны проверять (это касается только плановых проверок). В случае подозрения или жалоб со стороны потребителей проверяющие могут назначить внеплановую проверку и в период первых трех лет с момента организации бизнеса индивидуальным предпринимателем.

Срок любой проверки не имеет права быть больше двадцати дней. Общее количество времени, в течение которого может проводиться плановая выездная проверка для малого бизнеса, не должно превышать пятидесяти часов. В ФЗ-249 говорится также о том, что у предпринимателя есть свои принципы защиты, которые стоят на стороне проверяемого. Однако в этом законе есть поправки, которые касаются проверок оперативно-разыскного характера, а также имеются поправки, касающиеся налогового, банковского или же валютного контроля.

При завершении проверки предпринимателю, в случае нарушения каких-либо норм и правил, выписывается предписание по устранению ошибок или накладываются санкции в различной форме.

Предметом проверки деятельности индивидуальных предпринимателей являются вопросы:

1) соблюдения налогового законодательства и законодательства о внешнеэкономической деятельности;

2) соблюдения правил торговли и оказания услуг, в том числе применения контрольно-кассовых машин и расчетных терминалов, наличия сертификата соответствия на реализуемые товары, подлежащие обязательной сертификации, соответствующих клейм на измерительных приборах;

3) соблюдения законодательства по учету и ведению денежных операций;

4) соблюдения требований нормативных документов по стандартизации, метрологии и сертификации;

5) соблюдения законодательства о санитарном надзоре, ветеринарном надзоре, мер пожарной безопасности и требований энергетического и экологического надзора;

6) при осуществлении лицензионной деятельности – соблюдение лицензионных требований и условий.

Контрольные функции контролирующими органами без дополнительного согласования с Советом на основании письменного приказа руководителя контролирующего органа, предъявляемого индивидуальному предпринимателю, осуществляются в случаях:

• проведения в установленном законодательством порядке соответствующими контролирующими органами оперативных действий по пресечению фактов производства и реализации товаров (услуг), запрещенных индивидуальным предпринимателям, при наличии у контролирующих органов данных, свидетельствующих о явном нарушении законодательства индивидуальными предпринимателями. Перечень видов деятельности, которыми могут заниматься индивидуальные предприниматели без образования юридического лица, приведен в приложении 1 к постановлению Кабинета Министров от 7 января 2011 года № 6;
• мониторинга за соблюдением владельцами объектов торговли и сферы обслуживания, а также другими собственниками приватизированных предприятий условий по сохранению профиля деятельности, предусмотренного в договорах приватизации, проводимого Госкомимуществом Республики Узбекистан в соответствии с пунктом 3 постановления Кабинета Министров от 21 ноября 2002 г. № 402;
• проведения Государственной санитарно¬эпидемиологической службой Республики Узбекистан в соответствии с приказами Госсанэпиднадзора или его территориальных подразделений ежемесячных лабораторных исследований сточных вод путем отбора проб в хозяйствующих субъектах (индивидуальных предпринимателях), выбрасывающих сточные воды, а также не чаще одного раза в шесть месяцев – мониторинга наличия книжек медицинского освидетельствования у работников торговли, общественного питания и сферы обслуживания населения, которые согласно законодательству должны проходить медицинский осмотр;
• совершения должностными лицами контролирующих органов в соответствии с предоставленными законодательством полномочиями действий по удостоверению наличия у индивидуальных предпринимателей разрешительных документов на право осуществления своей деятельности, квитанций или иных платежных документов об уплате налогов и обязательных платежей, книжек товарных чеков (в случаях осуществления индивидуальными предпринимателями розничной торговой деятельности), а также по сравнению показателей приборов учета электрической энергии с фактически уплаченными суммами за пользование электрической энергией; проведения органами государственной налоговой службы краткосрочных проверок своевременной и полной уплаты разового сбора, арендной платы, использования контрольно¬кассовых машин, расчетных терминалов, соблюдения правил торговли и оказания услуг индивидуальными предпринимателями, осуществляющими деятельность на территории рынков, торговых комплексов и прилегающих к ним мест временного хранения автотранспортных средств. Указанные проверки проводятся на основании приказа начальника Главного управления по контролю за деятельностью рынков и торговых комплексов Государственного налогового комитета Республики Узбекистан и его территориальных отделов;
• проведения проверок деятельности физических лиц, продолжающих осуществление индивидуальной предпринимательской деятельности в течение периода, в котором они официально приостановили свою деятельность в установленном порядке. При этом не допускается проведение проверки их индивидуальной предпринимательской деятельности, предшествовавшей приостановлению указанной деятельности в установленном порядке^[11].

Книга проверок обязательно нужна каждому индивидуальному предпринимателюСогласно Положению о порядке проведения проверок деятельности хозяйствующих субъектов и ведения Книги регистрации проверок (рег. № 1650 от 29.12.2006 г.), индивидуальные предприниматели являются озяйствующими субъектами. В пункте 1 вышеназванного Положения даны определения:

Книга регистрации проверок — специальная книга учета проверок, являющаяся официальным документом, в которую вносится информация о проверках деятельности хозяйствующего субъекта, проводимых контролирующими и правоохранительными органами;

• хозяйствующий субъект — юридическое и физическое лицо, зарегистрированное в установленном порядке и осуществ ляющее предпринимательскую деятельность;
• проверка — единовременный контроль, осуществляемый контролирующими и правоохранительными органами за исполнением хозяйствующими субъектами законов и иных актов законодательства, регулирующих их деятельность. А пунктом 27 Положения проверяющим должностным лицам перед началом проверки предписывается ознакомить индивидуального предпринимателя с целью и условиями проверки, предъявить установленную законодательством документацию, сделать соответствующую запись в Книге регистрации проверок.

Выводы по главе 2

1. Каждый ИП как работодатель должен иметь ключевые кадровые бумаги.
2. Оформление сотрудников на работу при любой форме ИП подразумевает наличие отчетности в виде следующих документов:

• Контракт в двух экземплярах;
• Приказ о приеме сотрудника на работу;
• Должностная инструкция;
• Штатное расписание и график оплачиваемых ежегодных отпусков;
• Правила внутреннего распорядка;
• Личные карточки сотрудников по форме Т-2.

1. Кроме того, для общего ведения кадровой документации требуется вести следующие отчетные документы:

• Табель учета рабочего времени;
• График отпусков;
• Штатное расписание;
• Книга учета движения трудовых книжек, а также их вкладышей;
• Приходно-расходная книга по учету бланков строгой отчетности;

1. В целом оформление нового работника в рамках ИП не очень сложная процедура. Главное — вести полный кадровый учет и документооборот. А своевременное заполнение всех необходимых форм по трудоустройству позволит избежать неприятных и неожиданных трудностей с контролирующими государственными органами и, что не менее важно, самими сотрудниками.
2. Управление бизнес процессами (Business Process Management) это систематический подход к управлению, направленный на улучшение деятельности организации и ее процессов. Этот подход дает возможность организации определить свои процессы, организовать их выполнение, а также повысить качество, как результатов процессов, так и порядка исполнения.
3. Основная цель управления бизнес процессами заключается в приведении процессов в соответствие с целями организации. Каждый процесс должен быть настроен таким образом, чтобы результаты процесса приводили к достижению бизнес целей.
4. Управление бизнес процессами использует следующие подходы:

• комплексная, понятная и документированная стандартизация процессов, включающая в себя создание набора стандартизованных процессов и возможности по их настройки под изменяющиеся условия;
• постоянное улучшение процессов, включающее в себя ежедневный мониторинг, измерение, анализ и изменение процессов;
• применение информационных технологий и программного обеспечения, включающие в себя моделирование бизнес процессов, применение CASE средств, автоматизацию бизнес процессов и их оптимизацию на основе информационных технологий.

Цикл управления бизнес процессами следует принципам непрерывного улучшения. Исходя из этих принципов, управление состоит из повторяющихся этапов. Каждый этап включает в себя несколько фаз. В ходе выполнения каждой фазы выполняется определенный набор действий.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Ведение бизнеса – это своего рода смесь игры в рулетку и в шахматы. От рулетки здесь события, на которые предприниматель не может повлиять, а от шахмат бесконечный анализ и прогнозирование ситуации. И именно анализу деятельности предприятия, руководитель должен уделять особое внимание. Одной из составляющих анализа является управление бизнес процессами.

Для того, чтобы ответить на всех вопросы об управлении, нужно для начала определиться, что такое бизнес процессы на предприятии. По своей сути, это набор связанных задач и действий, которые прямо или косвенно приводят к главному результату – получению прибыли. Почти все, вплоть до организации работы клининговой службы, можно отнести к этой категории.

На этапе моделирования, первоочередной задачей будет разграничение деятельности. Каждый конкретный отдел, должен выполнять свои задачи, список которых должен быть четко указан для начальников структурных подразделений. Именно на этом этапе решается, каким составом будет осуществляться работа над решением определенной задачи.

Этап создания всегда оказывается самым затратным. Здесь происходит создание и внедрение тех идей, на определенные которых направлен первый этап. Самый ответственный этап – сопоставление реальной ситуации с тем, что было в планах. Приведение реальности как можно ближе к «идеальной» ситуации, которая описана на бумаге.

На этапе улучшения начинается самая сложная и важная работа. Конечно, можно стоять на месте, год за годом демонстрируя свои отлаженные механизмы. Но конкуренты продолжают двигаться вперед, и чтобы быть на шаг впереди, нужно постоянно улучшаться. Для этого потребуется выделить группу специалистов, и одно ответственного за это направления. После нахождения способа оптимизации, потребуется его внедрение и последующий контроль за правильным выполнением. И цикл должен повториться снова.

На определенном этапе развития организации, для цикличного усовершенствования потребуется вливание «молодой крови». Сотрудников, которые помогут по-новому посмотреть на привычный мир внутри компании. Именно поэтому, необходимо либо расширять штат, либо подбирать на должность аналитиков вместе с опытными сотрудниками, молодых, которые могут посмотреть другими глазами на всё происходящее.

Уже давно ясно, что организация без развития не сможет оказаться конкурентоспособной. И не только компания-новичок должна задумываться о том, как ей выйти на рынок, но и корпорации-ветераны просто обязаны тратить многомиллиардные состояния на постоянное улучшение всех своих бизнес процессов.

Для новой компании, совершенствование – отличный способ заявить о себе. Ведь то, что постоянно меняется, следуя за рынком, неизменно идет на волне популярности.

Другое дело, что не всегда в таких случаях можно создать свой стил. Именно поэтому следует держать тонкую грань между бесконечными изменениями и верностью традициям.

Компании же крупные, должны обязательно анализировать свою деятельность. При большом количестве ресурсов, можно упустить некоторые детали, и из-за невнимательно недополучить прибыль. Постоянный анализ дает возможность определять, что работает максимально, а что нет, оперативно решать возникающие проблемы и свободно чувствовать себя в условиях постоянной конкуренции.

Независимо от размера фирмы, постоянное совершенствование бизнес процессов – залог успешного развития и постоянного получения прибыли.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Громов, А.И. Управление бизнес-процессами: современные методы. монография / А.И. Громов, А. Фляйшман, В. Шмидт. — Люберцы: Юрайт, 2016. — 367 c.
2. Джестон, Д. Управление бизнес-процессами. Практическое руководство по успешной реализации проектов / Д. Джестон, Й. Нелис. — М.: Символ, 2015. — 512 c.
3. Долганова, О.И. Моделирование бизнес-процессов: Учебник и практикум для академического бакалавриата / О.И. Долганова, Е.В. Виноградова, А.М. Лобанова. — Люберцы: Юрайт, 2016. — 289 c.
4. Елиферов, В.Г. Бизнес-процессы: Регламентация и управление: Учебник / В.Г. Елиферов. — М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. — 319 c.
5. Крышкин, О. Настольная книга по внутреннему аудиту: Риски и бизнес-процессы. / О. Крышкин. — М.: Альпина Паблишер, 2016. — 477 c.
6. Михеев, А.Г. Системы управления бизнес-процессами и административными регламентами на примере свободной программы RunaWFE. / А.Г. Михеев. — М.: ДМК, 2016. — 336 c.
7. Репин, В.В. Бизнес-процессы. Моделирование, внедрение, управление / В.В. Репин. — М.: Манн, Иванов и Фербер, 2013. — 512 c.
8. Индивидуальный предприниматель: организация деятельности- [Электронный ресурс] — Режим доступа: http://www.mibs-vlz.ru/pravovoy-ugolok/individualniy-predprinimatel-organizatsiya-deyatelnosti(дата обращения: 15.01.2018)
9. Управление бизнес процессами- [Электронный ресурс] — Режим доступа: http://www.kpms.ru/Automatization/BP_Management.htm(дата обращения: 15.01.2018)
10. Управление бизнес процессами — анализируем и улучшаем показатели [Электронный ресурс] — Режим доступа: http://vesbiz.ru/svoj-biznes/upravlenie-biznes-processami.html (дата обращения: 15.01.2018)

1. Громов, А.И. Управление бизнес-процессами: современные методы. монография / А.И. Громов, А. Фляйшман, В. Шмидт. — Люберцы: Юрайт, 2016., с. 56 ↑

2. Громов, А.И. Управление бизнес-процессами: современные методы. монография / А.И. Громов, А. Фляйшман, В. Шмидт. — Люберцы: Юрайт, 2016., с. 86 ↑

3. Громов, А.И. Управление бизнес-процессами: современные методы. монография / А.И. Громов, А. Фляйшман, В. Шмидт. — Люберцы: Юрайт, 2016., с. 100 ↑

4. Управление бизнес процессами — анализируем и улучшаем показатели [Электронный ресурс] — Режим доступа: http://vesbiz.ru/svoj-biznes/upravlenie-biznes-processami.html (дата обращения: 15.01.2018) ↑

5. Управление бизнес процессами — анализируем и улучшаем показатели [Электронный ресурс] — Режим доступа: http://vesbiz.ru/svoj-biznes/upravlenie-biznes-processami.html (дата обращения: 15.01.2018) ↑

6. Управление бизнес процессами — анализируем и улучшаем показатели [Электронный ресурс] — Режим доступа: http://vesbiz.ru/svoj-biznes/upravlenie-biznes-processami.html (дата обращения: 15.01.2018) ↑

7. Индивидуальный предприниматель: организация деятельности- [Электронный ресурс] — Режим доступа: http://www.mibs-vlz.ru/pravovoy-ugolok/individualniy-predprinimatel-organizatsiya-deyatelnosti(дата обращения: 15.01.2018) ↑

8. Индивидуальный предприниматель: организация деятельности- [Электронный ресурс] — Режим доступа: http://www.mibs-vlz.ru/pravovoy-ugolok/individualniy-predprinimatel-organizatsiya-deyatelnosti(дата обращения: 15.01.2018) ↑

9. Управление бизнес процессами- [Электронный ресурс] — Режим доступа: http://www.kpms.ru/Automatization/BP_Management.htm(дата обращения: 15.01.2018) ↑

10. Управление бизнес процессами- [Электронный ресурс] — Режим доступа: http://www.kpms.ru/Automatization/BP_Management.htm(дата обращения: 15.01.2018) ↑

11. Управление бизнес процессами- [Электронный ресурс] — Режим доступа: http://www.kpms.ru/Automatization/BP_Management.htm(дата обращения: 15.01.2018) ↑

Скорее всего мы уже написали работу на твою тему. Проверь!

Как написать курсовую работу на тему анализа, проектирования и разработки бизнес процессов. Актуальность цели и задач исследования во введении курсового проекта, суть и особенности, а также готовый образец плана, содержания и возможность бесплатно скачать.

Актуальность анализа бизнес-процессов в курсовой работе обусловлена необходимостью синхронизации потребностей бизнеса и возможностей инфраструктуры в целом и информационных технологий в частности. В контексте анализа, проектирования и разработки бизнес-процессов необходимо тщательно исследовать ключевые процессы и информационные потоки, в том числе с использованием таких инструментов, как декомпозиция функций/процессов или анализ бизнес-событий. Для более глубокого понимания сути в данной статье представлены рекомендации по написанию таких тем курсовых работ по анализу бизнес-процессов, пример которых приведен в таблице ниже.

В качестве предмета изучения в курсовой работе по разработке бизнес-процессов рекомендуется выбрать деятельность предприятия, а в качестве объекта исследования непосредственно бизнес-процессы. Как правило, целью курсовой по анализу бизнес-процессов является снижение издержек и повышение эффективности работы посредством проектирования и разработки оптимальных бизнес-процессов. Для достижения поставленной цели, необходимо решить следующие задачи:

1. Исследовать понятие и технологию описания бизнес-процессов.

2. Провести анализ возможности снижения издержек посредством проектирования и разработки оптимальных бизнес-процессов (подробно об этом изложено здесь).

3. Исследовать организационную структуру и бизнес-процессы предприятия.

4. Провести анализ бизнес-процессов.

5. Оптимизировать бизнес архитектуру и усовершенствовать технологическую архитектуру предприятия.

6. Оценить экономическую эффективность проектирования и разработки оптимальных бизнес-процессов предприятия.

Во введении курсовой работы следует отразить научную новизну и практическую ценность исследования. Так, практическая значимость курсового проекта по бизнес проектированию может заключаться в разработке проекта усовершенствованной архитектуры малого предприятия, которое приведет к снижению издержек и повышению эффективности работы.

Таким образом, в курсовой работе по анализу бизнес-процессов рекомендуется рассмотреть такие вопросы, как:

1. Теоретические сведения о подходах к анализу, проектированию и разработке бизнес-процессов.

2. Описание деятельности предприятия, исследование ключевых бизнес-процессов и анализ базовых показателей деятельности.

3. Проект по совершенствованию бизнес-процессов предприятия.

По сути, анализ бизнес-процессов в курсовой работе заключается в анализе всей доступной информации по бизнес-процессам, измерении их показателей, а также проведении сравнительного анализа. Приведем классификацию видов анализа бизнес-процессов на рисунке 1.

Рисунок 1 – Классификация методов анализа бизнес-процессов в курсовой работе

В первую очередь в курсовой по анализу бизнес-процессов следует определить структуру организации и выделить границы участия каждого из участников в процессе работы. В качестве примера приведем организационную структуру барбершопа на рисунке 2. Такая организационная структура состоит из десяти человек: директор, бухгалтер-экономист, администратор, 6 барберов, менеджер по продвижению барбершопа.

Рисунок 2 – Модель организационной структуры барбершопа

Далее следует выделить основные подсистемы в структуре и описать их функции. В качестве примера приведем таблицу ниже.

На базе полученной информации, в курсовой работе следует подробно описать выявленные бизнес-процессы и исследовать их в разрезе подразделений барбершопа (рисунок 3).

Рисунок 3 – Анализ бизнес-процессов в разрезе подразделений барбершопа

Анализ бизнес-процессов в курсовой работе реализуется также посредством разработки моделей бизнес-процессов в различных нотациях. В качестве примера на рисунке 4 приведен бизнес-процесс обслуживания клиента в барбершопе с использованием нотации EPC.

Рисунок 4 – Описание бизнес-процесса обслуживания клиента с использованием нотации EPC

Анализ финансовой деятельности является неотъемлемым этапом анализа бизнес-процессов и позволяет объективно оценить результаты деятельности организации, ее структурных подразделений, а также определить влияние факторов на основные показатели финансово-хозяйственной деятельности. Основными составными частями финансово-экономического анализа являются:

1. Анализ прибыли, доходов и затрат.

2. Анализ бухгалтерской отчетности.

3. Расчет финансовых коэффициентов.

4. Оценка значений финансовых коэффициентов.

В качестве примера приведены рисунки 5 и 6, на которых представлена информация о движении денежных средств и структура выручки организации.

Рисунок 5 – Движение денежных средств организации

Рисунок 6 – Структура выручки организации

На основании проведенного всестороннего анализа бизнес-процессов в результате рекомендуется сделать вывод о необходимости улучшения финансового состояния, снижения издержек и повышения эффективности работы за счет проектирования и разработки в курсовой работе бизнес-процессов, отвечающих современных условиям экономики.

В заключение следует отметить, что написать качественную курсовую работу по анализу бизнес-процессов Вам поможет полный перечень актуальных статей и рекомендаций по моделированию и реинжинирингу бизнес-процессов, изложенный здесь.

Бизнес-процесс и его характеристика

Минобрнауки России

федеральное государственное бюджетное
образовательное учреждение

высшего профессионального образования

«Санкт-Петербургский
государственный технологический институт

(технический университет)»

Учебная дисциплина: Инжиниринг и реинжиниринг
бизнес-процессов

КУРСОВАЯ РАБОТА

Санкт-Петербург 2013 г.

Оглавление

Задание на курсовую работу

Введение

1. Бизнес процесс

1.1 Понятие бизнес процесса

1.2 Виды бизнес процессов

1.3 Управление бизнес процессами

2. Проект реинжиниринга бизнес процессов организации

2.1 Общая характеристика организации ООО «Мир стекла»

2.2 Проект бизнес процесса организации ООО «Мир стекла»

Заключение

Список использованной литературы

Глоссарий

Приложения

Введение

Непрекращающееся развитие технологий управления поднимает
требования к конкурентоспособности предприятий и организации на принципиально
новый уровень и заставляет многие компании искать инновационные решения для
повышения эффективности своего бизнеса. Одним из стратегических решений,
способных открыть для компании новые ресурсы и возможности, является внедрение
процессного подхода к анализу деятельности компании и управлению этой
деятельностью, что обуславливает актуальность темы курсовой работы.

Основное отличие процессного подхода от устаревшей
функциональной парадигмы в том, что, если ранее компания представлялась
совокупностью отделов, соединенных вертикалями управления, то теперь в фокусе
находится деятельность компании, смоделированная в виде определенного
количества разноуровневых процессов. Каждый процесс, как правило, объединяет
сотрудников из разных отделов, так что процессный подход к анализу деятельности
компании позволяет сформировать четкую систему взаимных связей внутри процессов
и в соответствующих им подразделениях. Таким образом, руководитель имеет
возможность видеть реальную деятельность своей компании, то есть
бизнес-процессы, формирующие выходы, обладающие ценностью и приносящие компании
прибыль. [3]

Основой эффективного внедрения процессного подхода является
использования электронной системы управления бизнес-процессами. Такая система
необходима, чтобы представить реальные процессы на предприятии в виде
графических моделей, которые позволяют осуществлять мониторинг и контроль
процессов, а также существенно облегчают их изменение и оптимизацию.

Бизнес-процесс — это один, несколько или множество вложенных
процессов (внутренних шагов деятельности), которые заканчивается созданием
продукта, необходимого клиенту. Таким образом, выходом или результатом
выполнения бизнес-процесса всегда являются информация, услуги или товары,
востребованные клиентом. При этом бизнес-процесс может иметь несколько выходов.

Теоретическая значимость курсовой работы заключается в более
подробном рассмотрении бизнес процессов и их применений на предприятии.

Практическая значимость бизнес процессов заключается в
совершенствовании и развитии предприятий в направлении более эффективного
использования имеющихся ресурсов.

Целью курсовой работы является изучение бизнес процессов и их
характеристик.

Для реализации поставленной цели необходимо выполнить
следующие задачи:

изучить понятие бизнес процессов и их характеристики;

рассмотреть применение бизнес процессов на конкретном
предприятии.

бизнес процесс процессный подход

1. Бизнес
процесс

 

.1 Понятие
бизнес процесса

Процесс — это любая операционная или административная
система, которая преобразует ресурсы в желательные результаты. В деловой
литературе существует много определений процесса и бизнес-процесса, которые не
противоречат, а скорее дополняют друг друга. [10]

В наиболее простом случае процесс — это поток работы,
переходящий от одного человека к другому, а для более сложных процессов — это
поток работы, переходящий от одной организационной единицы к другой. Процессом
является завершенная, с точки зрения содержания, временной и логической
очередности, последовательность операций, то есть элементарных действий,
необходимых для обработки экономически значимого объекта. Международные
стандарты качества семейства ISO 9000 дают определение процесса как
деятельности, использующей ресурсы и управляемой с целью преобразования входов
в выходы. При этом выход одного процесса часто образует вход следующего, а сами
процессы многочисленны и взаимосвязаны. В более позднем определении от имени
системы всеобщего управления качеством — TQM процесс представлен как
организованная деятельность, предназначенная генерировать предварительно
установленный определенному пользователю выход, обеспечив при этом необходимый
вход процесса.

Понятие бизнес-процесса как особого процесса, который служит
осуществлению основных целей предприятия (бизнес-целей) и описывает центральную
сферу его деятельности, представил в своих работах Нордсик — один из первых
авторов идеи переориентации структуры предприятия на процессы. [7]

Бизнес-процесс — это один, несколько или множество вложенных
процессов (внутренних шагов деятельности), которые заканчивается созданием
продукта, необходимого клиенту. Таким образом, выходом или результатом
выполнения бизнес-процесса всегда являются информация, услуги или товары,
востребованные клиентом. При этом бизнес-процесс может иметь несколько выходов.

Термин, который предложил М. Хаммер — автор концепции
реинжиниринга бизнес-процессов, звучит следующим образом: бизнес-процесс это
организованный комплекс взаимосвязанных действий, которые в совокупности дают
ценный для клиента результат. Здесь предполагается что процесс — это комплекс
действий, а не одно действие. В свою очередь все действия, включаемые в
процесс, не случайны и не произвольны, а взаимосвязаны и организованы и только
в совокупности могут дать требуемый эффект. С точки зрения осуществления
деятельности компании бизнес-процесс (макропроцесс) — это связанный комплекс
работ, реализуемый по заданным требованиям и обеспечивающий достижение нужного
конечного результата (планирование, проектирование, снабжение, производство,
торговля). [14]

Бизнес-процесс (Business Process) — установленная
последовательность действий, требующая определенного входа, достигающая
определенного выхода и использующая определенные ресурсы, которая служит для
реализации работы или услуги для внутреннего или внешнего клиента. В
англоязычной литературе бизнес-процесс представляется как множество из одной
или нескольких связанных операций или процедур, в совокупности реализующих
некоторую цель производственной деятельности, осуществляемой обычно в рамках
заранее определенной организационной структуры, которая отражает отношения
между участниками (рис.1). [4]

Определение процесса будет более полным, если его дополнить
рядом уточняющих понятий:

вход процесса — ресурс (комплектация и поставки);

выход процесса — результат (информация, услуги или товары);

границы процесса — начальные и конечные точки фиксации
процесса;

граница входа процесса — предшествует первому шагу процесса;

граница выхода процесса — располагается за последним шагом
процесса;

первичный вход процесса — основной ресурс;

вторичный вход процесса — поддерживающий ресурс;

первичный выход процесса — основной результат процесса;

вторичный выход процесса — побочный результат процесса.

Рисунок 1. Общее представление бизнес-процесса.

С самого возникновения управления бизнесом как специальной
дисциплины в ней господствовала вертикально-иерархическая (или функциональная)
модель, суть которой состоит в представлении бизнеса как совокупности
функциональных подразделений (дирекций, управлений, департаментов, отделов).
Перед подразделениями ставятся конкретные планы и задачи, после чего на базе
отчетов контролируется их исполнение. Такой метод управления широко
используется до сих пор, несмотря на присущие этой модели проблемы. Наиболее
острые из них таковы: конфликтность на стыках между исполнителями разных
отделов и уровнями иерархии; непрозрачное использование ресурсов внутри подразделений;
перекладывание ответственности; узкие места (проблема «бутылочного
горлышка»); неполнота и недостаточная достоверность консолидированной
отчетности. [2]

Однако в последнее время из-за таких факторов, как
возрастающая конкуренция, постоянное усложнение и изменение законодательства,
появление новых продуктов, изменение структуры компаний, возникла потребность в
новых подходах, способных увеличить эффективность бизнеса в быстро изменяющихся
условиях бизнес-среды.

Ответом на эту потребность явилось возникновение процессного
подхода к управлению бизнесом — фактически новой концепции, базирующейся на
понятии бизнес-процесса. Бизнес-процесс в стандарте ISO 9001: 2000 определяется
как устойчивая, целенаправленная совокупность взаимосвязанных видов деятельности
(последовательность работ), которая по определенной технологии преобразует
входы в выходы, представляющие ценность для потребителя. [10]

Основная мысль заключается в том, что в рамках процессной
модели бизнес предлагается рассматривать как совокупность составляющих его
бизнес-процессов. В этом случае управление бизнесом должно происходить с точки
зрения бизнес-процессов и их составляющих, а не с точки зрения функциональных
подразделений.

Одна из классических формулировок бизнес-процесса звучит так:
«Бизнес-процесс — это организованный комплекс взаимосвязанных действий,
которые в совокупности дают ценный для клиента результат» (Майкл Хаммер).
Бизнес-процессы точно характеризуют фирму, являются источником всех ее
конкурентных преимуществ и определяют ее рыночную специализацию. [15]

Компания в данном случае является не в виде бюрократической
организации, построенной на основах технологических единиц, как в
производительной, так и в функциональной сферах деятельности фирмы, а в виде
совокупности бизнес-процессов, соотношение между которыми внутри компании не
подчиняется принципам бюрократической внутрифирменной иерархии. Это
совокупность различных видов деятельности, в рамках которой «на
входе» используется один вид ресурса или более, а «на выходе» в
результате этой деятельности создается продукт, представляющий ценность для
потребителя. То есть бизнес-процесс сам по себе уже предполагает необходимость
соотнесения результата и затрат, становясь в силу этого именно экономической
единицей организации.

Выделение в рамках фирмы бизнес-процессов базируется на
определенных требованиях к таким экономическим единицам организации:

) их можно идентифицировать и провести соответствующие
границы: что относится к бизнес-процессу, а что не относится;

) у этой деятельности (совокупности операций) должен быть
конечный потребитель либо внутри компании, либо за ее пределами;

) границы бизнес-процесса не определяются технологическими
или функциональными принципами, в их основе запрос потребителя-клиента;

) важнейшими фигурами в определении границ бизнес-процессов
являются не инженеры и технологи, а менеджеры и экономисты. [1]

К ключевым бизнес-процессам в сегодняшних условиях следует в
первую очередь отнести процесс исполнения решений руководящих органов
предприятия. Решений, связанных с ситуацией, быстро изменяющейся внешней средой
предприятия. Также сюда входят процессы, связанные с продажей продукции
предприятия, управления закупками, управления платежами кредиторской и
дебиторской задолженностью. Объем «замороженных» на время принятия
решений оборотных средств обратно пропорционален скорости исполнения этих
процессов. Чтобы повысить скорость, нужна прозрачность управления для
топ-менеджмента, постоянный контроль исполнительской дисциплины, своевременное
обнаружение проблемных ситуаций и их оперативное разрешение.

Структура фирмы, построенной на принципах выделения
бизнес-процессов, не является вертикальной иерархией. Это, скорее всего, либо
более горизонтальная структура, либо сетевая структура. Поэтому процесс
увязывания различных бизнес-процессов в единую организацию — это процесс
координации, согласования взаимных интересов, а не административного
подчинения.

Приняты два способа внедрения бизнес-процесса: либо
разработка его «с чистого листа», либо критическая переработка существующей
практики. Первому подходу соответствует английский термин engineering
(конструирование), второму — re-engineering (повторное конструирование,
перестройка). [9]

На выделение бизнес-процессов в конкретной компании (фирме)
оказывают влияние как объективные факторы (например, производственные мощности,
производимые продукты, освоенный рыночный сегмент, утвержденная стратегия и
прочие факторы внутренней и внешней среды организации), так субъективные
(например, пристрастия менеджеров к рискованным или малорискованным решениям,
представления менеджеров о деятельности фирмы, ее стратегии, идеологии).

Конструирование (выделение) и перестройка бизнес-процессов
становится новым и самостоятельным видом менеджерской деятельности, где
правила, если они и действуют, касаются наиболее общих моментов и подходов. Эта
деятельность выводит менеджерскую работу за узкие рамки рационального (по сути,
инженерного) подхода, создавая широчайший простор творческой инициативе и
выработке нестандартных управленческих решений.

 

1.2 Виды
бизнес процессов

Бизнес процесс представляет собой горизонтальную иерархию
внутренних и зависимых между собой функциональных действий, конечной целью
которых является выпуск продукции или отдельных ее элементов.

процессы, непосредственно обеспечивающие выпуск продукции, в
результате реализации которых осуществляется получение определенного дохода в
бизнес-системе.

процессы планирования и управления, обеспечивающие
эффективное планирование и управление получением дохода при реализации
процессов выпуска продукции;

ресурсные процессы, обеспечивающие доставку ресурсов в точку
непосредственного выполнения действия;

процессы преобразования, являющиеся вспомогательными и
выполняющиеся в тех ситуациях, когда необходимо достичь целевых действий путем
изменения существующих технологий. [5]

Процессы преобразования, ресурсные процессы и процессы
планирования и управления являются обеспечивающими процессами по отношению к
основным бизнес-процессам, осуществляющим непосредственно выпуск продукции. В
зависимости от предметной области меняется необходимость применения, а также
вес, сложность и значимость обеспечивающих процессов по отношению к основным
бизнес-процессам.

Можно выделить два основных направления деления
бизнес-процессов, так И. Якобсон предлагает делить процессы на внешние,
называемые им прецедентами, и внутренние. Август-Вильгельм Шеер различает
основные и вспомогательные процессы. Основные процессы — это те, которые
добавляют качество, вспомогательные процессы формируют инфраструктуру
организации. [4]

В компаниях существуют процессы различных видов, которые
могут зависеть друг от друга и в то же время различаться по многим параметрам.
Такими параметрами являются:

Вид деятельности: производственные процессы или оказания
услуг. Результатом производственного процесса является материальный продукт
(например, станки), оказания услуг — нематериальный (например, информация).

Вид выполнения: оперативные, т.е. выполняемые процессы, такие
как обработка, расчет, или диспозитивные процессы, как планирование,
управление.

Создание стоимости: прямые, изменяющие объект (монтировать),
или косвенные процессы создания стоимости, подготовительные, или поддерживающие
процессы (проверять, транспортировать).

Комплексность: макропроцессы или микропроцессы. Макропроцессы
описывают общие процессы на предприятиях (производство легковых автомобилей).
Микропроцессы — их составные части (производство кузова).

Коммерческий успех: ключевые, управленческие и поддерживающие
процессы. Ключевые процессы являются специфическими для компании и имеют особое
значение для достижения общей цели компании.

Бизнес-процессы часто представляют собой комбинацию ключевых,
управленческих и поддерживающих процессов (рис.2). [8]

Ключевые процессы (создания стоимости) объединяют задания и
работу для выполнения определенных требований клиента с применением ключевых
производственных компетенций. Они являются стратегически важными и в то же
время специфическими (уникальными, так как, например, вследствие применения
фирменных знаний их сложно скопировать). К ним относятся:

обработка и выполнение заказа;

разработка, проектирование и дизайн продукта;

производство и монтаж и др.

Управленческие процессы содержат в себе задачи и
деятельность, направленные на долгосрочное развитие компании и реализацию целей
компании. К ним относятся:

стратегическое развитие компании;

долго — и среднесрочное планирование в компании;

развитие персонала;

инвестиционное планирование;

мотивация персонала и др.

Поддерживающие процессы содержат необходимые задания и работы
для поддержания ключевых процессов, но не приводящие к непосредственной
ценности для клиента, например: обработка данных; техническое обслуживание;
логистика; административные процессы и др. [9]

На схеме дана основная типология бизнес-процессов на
предприятии, а также представлена их взаимосвязь.

Некоторые управленцы задают следующий вопрос: «Зачем нам
необходимо описывать бизнес-процессы?» Зачастую это связано с тем, что
данная группа руководителей предпочитает решать вопросы без предварительного
глубокого анализа проблемы на интуитивном уровне. Может быть, в каких-то
случаях опыт и помогает, но в большинстве случаев к решению проблем это не
приводит.

Формирование и структурирование предполагает рассмотрение не
только типологии, но и учет уровня процесса (таблица 1).

Рисунок 2. Взаимосвязь бизнес-процессов предприятия

Таблица 1. Уровни бизнес-процессов.

Уровни процессов	Примеры
Процессы 1 уровня Цепочка предприятий	Организация внешних процессов, например, цепочка производственной кооперации Пример: процесс логистики поставок по предприятиям производственной сети
Процессы 2 уровня Предприятие	Организация прохождения заказа на предприятии. Пример: процесс закупок на предприятии
Процессы 3 уровня Структурное подразделение	Организация прохождения заказа в структурном подразделении: Пример: разработка заказа в отделе закупок
Процессы 4 уровня Рабочая система	Организация прохождения заказа в отдельной рабочей системе: Пример: согласование сроков поставки заказа сотрудником N

Как известно, при ремонте автомобиля в автосервисе сначала
проводится диагностика, при лечении пациента в больнице сначала проводится его
обследование — при решении проблем в компаниях должна быть аналогичная
ситуация. И одним из наиболее эффективных инструментов анализа проблемной
ситуации, на наш взгляд, является описание бизнес-процессов (или проведение
анализа уже описанных бизнес-процессов).

Описание бизнес-процессов является одним из наиболее трудоемких
этапов проекта и требует не только больших затрат времени, но и глубокого и
вдумчивого подхода к анализу процессов. Процессы можно описывать, используя
различные инструменты: EXCEL, BPWin, ARIS, MS Visio. Главное то, чтобы готовые
схемы были понятны и отражали сущность процессов. В этом случае немаловажной
является квалификация руководителя проекта и внешних аналитиков, которые должны
иметь достаточный уровень образования в сфере экономики предприятия и
менеджмента и достаточный опыт реализации подобных проектов. [8]

Опыт специалистов по процессному управлению говорит о том,
что описание тотально всех процессов предприятия на нижнем уровне детализации
(т.е. доведенное до первичных документов) является некорректно поставленной
задачей. Ни одна группа сколь угодно увлеченных такой задачей специалистов не
довела ее до конечного результата. Глубину описания необходимо варьировать в
зависимости от поставленных задач проекта и специфики конкретного процесса.

Для описания процесса с качественно-количественной,
пространственно-организационной и технически-технологической точек зрения
используются характеристики (параметры), которые заданы стандартом ENISO 9001:
2000. Параметры процесса — данные для обозначения результативности и
эффективности, например, затраты, время выполнения, качество, точность.

Основными показателями оценки эффективности бизнес-процессов
являются:

количество производимой продукции заданного качества,
оплаченное за определенный интервал времени;

количество потребителей продукции;

количество типовых операций, которые необходимо выполнить при
производстве продукции за определенный интервал времени;

стоимость издержек производства продукции;

длительность выполнения типовых операций;

капиталовложения в производство продукции. [7]

В процессе жизнедеятельности бизнес-системы за счет
выполнения бизнес-процессов осуществляется достижение определенной совокупности
целей. В общем случае совокупность целей имеет иерархический вид (дерево целей)
и каждая цель имеет свой вес. Достижение целей осуществляется путем выполнения
соответствующего множества бизнес-процессов.

 

1.3
Управление бизнес процессами

Вопросы управления бизнес-процессами остро встают в компании,
когда на определенном этапе ее развития сбои во взаимодействии подразделений,
менеджеров, сотрудников начинают носить регулярный характер, при этом оказывая
существенное влияние на эффективность деятельности самой организации. Сбои
сопровождаются не только потерей информации, дублированием функций, лишними
затратами и другими негативными последствиями, но и потерей качества продуктов
компании, а значит и потерей лояльности потребителей. Диагностировать причины
этих проблем без детального изучения деятельности компании невозможно.

В основе управления бизнес-процессами лежат работы по их
описанию, оптимизации и регламентации, и такого рода проекты затрагивают
интересы широкого круга сотрудников, требования которых существенно
различаются, в зависимости от их роли в компании. Топ-мененджеры заинтересованы
в повышении управляемости, гарантированности управленческих воздействий,
прозрачности и т.д. (понимая под этим индикаторы, по которым можно определять,
насколько успешна деятельность компании, и инструменты воздействия на
персонал). Менеджеры среднего звена хотят, прежде всего, понимать границы своей
деятельности и результаты, за которые они отвечают. Наконец, исполнители хотят
иметь понятные, четкие правила своей работы. При реализации проекта необходимо
учитывать интересы всех этих групп сотрудников. [11] Зачастую, приступая к
подобного рода проектам, компании пытаются остановиться лишь на верхнем уровне
анализа и оптимизации, экономя тем самым время проекта и удовлетворяя интерес
высшего руководства. Но нужно понимать, что верхнеуровневый анализ хорош лишь
для целей бизнес-диагностики, то есть выработки решений и рекомендаций
относительно того, куда продвигаться и развивать проект далее (какие области
наиболее проблемные и что теоретически с ними можно сделать). Вообще говоря,
для того чтобы мы именно улучшили деятельность, а не закончили одними только лозунгами
(или, как последнее время их стало модно называть, — принципами), мы вынуждены
в проекте доходить до уровня исполнителей и их действий (упрощенно уровни
детализации бизнес-процессов приведены на рисунке 3).

Рисунок 3. Уровни детализации бизнес-процессов:

Операция — минимальная для анализа часть деятельности
отдельного сотрудника, выполняемая им «автоматически», без проведения
осознанного контроля.

Действие — несколько последовательно выполняемых операций,
после реализации которых исполнитель осуществляет осознанный контроль (выделяя
операции и действия, необходимо ориентироваться не на уровень начинающего
работника, а на уровень профессионала).

Процедура — несколько последовательно выполняемых действий,
осуществляемых конкретным исполнителем. У процедуры должен быть результат:
документ, продукт или недокументированная информация (устное сообщение,
электронное письмо, факс…), в зависимости от процесса.

Бизнес-процесс базового уровня — последовательность взаимосвязанных
процедур, выполняемых различными исполнителями и приводящая к получению
законченного и значимого результата для организации. Например, заключенный
договор, акт сдачи-приемки, товар на складе и т.п.

Направление деятельности — укрупненная часть деятельности
организации, состоящая из одной или нескольких групп бизнес-процессов базового
уровня. [3]

Основа анализа деятельности — существующий бизнес-процесс. И
для того чтобы увидеть ход его протекания, нам необходима модель (схема)
данного процесса «как есть». Если не удастся получить эту схему,
анализировать будет нечего. И чем точнее вы опишете существующий процесс на
уровне исполнителей, тем качественнее сможете проанализировать его «узкие
места».

Единственное, что хотелось бы еще отметить: помните, качество
моделирования и описания схем очень слабо зависят от выбранной вами нотации
описания (как бы вам ни внушали обратное). Даже в самой простейшей нотации вы
сможете сформировать качественную для анализа модель, главное — знать правила и
требования к моделированию. Никакие сверхмодные нотации не гарантируют качество
описания бизнес-процессов, а нередко, наоборот, только ухудшают понимание
моделей персоналом (исполнителями) и превращают простую и понятную работу в
проекте в некое искусство «для избранных». Тогда как моделирование и
анализ процессов — это вполне понятная технология, носителями которой должны
быть не «третьи лица» (внешние консультанты или бизнес-инженеры), а
обычные руководители компании всех уровней. Ведь это именно их задача — организовывать
деятельность вверенных им подразделений и персонала. Инструментом для этого и
служит описание бизнес-процессов и их анализ. И чем проще такой инструмент —
тем лучше.

Вместе с тем, сам по себе анализ не может улучшить
деятельность и повысить эффективность системы управления, поэтому следующим
шагом должна стать продуманная и взвешенная модель бизнес-процесса «как
должно быть». То есть модель, которая позволяет избежать проблемных мест в
анализируемом бизнес-процессе, при этом, значительно не ухудшая другие его
характеристики или другие процессы. Ведь решения по оптимальности никогда не
бывают однозначными, и, улучшая процесс в одном месте, вы практически
гарантировано будете его ухудшать в другом. Поэтому оптимизация — это всегда
компромисс, который определяется условиями (внешними и внутренними) и
ограничениями конкретной организации. Следовательно, как бы нам того ни
хотелось, оптимизируя процессы на детальном уровне, никогда нельзя брать
процессы с других предприятий и пытаться их применить к себе «один в
один». Это не означает, что при оптимизации деятельности нужно
«отмахиваться» от лучших практик, существующих на рынке, — эти
практики необходимо изучать, оценивать достоинства и недостатки, анализировать
возможность их трансформации для собственных нужд. Но не более. Оптимизация —
это поиск решения, которое даст наибольший эффект в данной конкретной компании,
с ее особенностями, возможностями и существующими на момент анализа
ограничениями. Зачастую поиск такого решения — это анализ накопленного опыта (не
только своего, но и других компаний). Но именно анализ, а копирование. [2]

Таким образом, мы должны получить модели «как должно
быть», и чем большее количество процессов мы охватываем, тем более
качественно сможем улучшить свою деятельность. Отметим только, что сами по себе
модели процессов эффективность управления компанией не повысят. Новыми моделями
деятельности вы фактически изменяете правила работы персонала, и эти новые
правила вы должны до персонала довести, но для этого нужны не схемы, а регламенты.
И такие регламенты необходимо разработать. Именно регламенты и внедренные на их
основе новые правила выполнения работы персоналом — значимый результат проекта
по описанию и оптимизации бизнес-процессов. Причем важно понимать, что в
подобного рода проектах принцип Парето (80/20) не работает, здесь действует
совершенно другой принцип: «невозможно перепрыгнуть пропасть на 99%».

Для каких предприятий актуально управление бизнес-процессами?

Первое, что необходимо отметить — важно, на каком этапе
(стадии) развития находится компания. Для небольшой компании, с размытой
группой потребителей, нежесткими процессами деятельности (стадия «личного
энтузиазма» по Ларри Э. Грейнеру) основным конкурентным преимуществом
выступает гибкость и оперативность. Для таких компаний (как правило, с одним —
тремя десятками сотрудников, в зависимости от отрасли) проекты управления
бизнес-процессами противопоказаны, так как жесткие схемы процессов, регламенты
и пр. «убивают» преимущество гибкости и оперативности. [12]

Но по мере роста компании, гибкость и оперативность могут
превратиться в хаос, когда все что-то делают, куда-то бегут, но получают
результат из серии «лебедь, рак и щука». Управлять хаосом очень
сложно, поэтому на следующем этапе своего развития компания переходит к регулярному
менеджменту, когда начинает формироваться централизованная система управления
(что очень важно для концентрации усилий и контроля ресурсов), явно формируются
и приобретают смысл бизнес-процессы, т.к. на первый план выходят проблемы
взаимодействия множества (а не десятка) сотрудников. Начиная с этой стадии
развития, имеет смысл говорить об управлении процессами.

Второй важный момент: описанию, регламентации подлежат только
те процессы, которые сформировались и устойчиво повторяются. Для компании с
большой вариативностью процессов необходимо не регламентировать, а, скорее,
моделировать процессы, тестировать разные варианты и выбирать оптимальный — это
другие подходы и проекты.

Наконец, третий аспект — характер деятельности предприятия.
Управление с помощью описания и регламентации бизнес-процессов эффективно
далеко не для каждого вида деятельности. Например, если основной бизнес
компании по сути проектный (строительные предприятия, производители,
специализирующиеся на позаказном производстве, и пр.) — управление такой
деятельностью через бизнес-процессы неэффективно, что уже многократно доказано
на практике. Деятельность по проекту определяется его планом, бюджетом,
рамками, сроками и т.д., но не регламентами бизнес-процессов, и здесь нужны
совершенно иные инструменты управления. Управление процессами, именно как
повторяемыми алгоритмами деятельности, оптимально для предприятий (или
направлений деятельности) с повторяющимися, устойчивыми бизнес-процессами, —
для производителей серийной продукции, ритейловых компаний и пр. Собственно
процессное управление — это своего рода «автопилот», обеспечивающий
ежедневную работу компании.

Рисунок 4. Анализ
типов деятельности предприятий.

Применение такой
простой типологии приводит к очевидным выводам, на которые почему-то очень
часто не обращают внимание. Деятельность неоднородна. Значит, в зависимости от
типа деятельности мы должны применять и различные технологии управления. В
противном случае мы можем не получить желаемого и ожидаемого эффекта от
управленческих воздействий и решений и рискуем управлять тем или иным видом
деятельности правильным с точки зрения теории, но неэффективным с точки зрения
практики способом. [6]

Для того чтобы
потом с горечью не вспоминать поговорку: «Хотели как лучше — получилось
как всегда», — необходимо четко осознавать, каким типом деятельности в
данный момент мы управляем…, исследуем, оптимизируем, регламентируем и т.д. И
для этого нам потребуются не очень красивые, но зато простые и однозначные
определения.

Итак, часть
деятельности называется:

Задача — если это
однократно выполняемая работа одного исполнителя за короткое время (т.е. каждое
новое задание выполняется одним сотрудником, каждый раз по новым или меняющимся
правилам);

Функция — если
это регулярная работа одного исполнителя, выполняемая по известным ему правилам
(т.е. каждое новое задание выполняется одним сотрудником, но всегда по
установленным, повторяющимся, известным ему правилам);

Проект — если это
однократно выполняемая работа многих исполнителей за длительное время (т.е.
каждое новое задание выполняется многими сотрудниками, каждый раз по заново
сформулированным правилам и алгоритмам);

Процесс — это
регулярно выполняемая работа многих исполнителей по четко зафиксированным
правилам и алгоритмам. [1]

Из всего этого
следует, что, например, делать основной упор на систему управления
бизнес-процессами для компании, в которой преобладает проектная деятельность
или задачи — не имеет смысла. Так как в данном случае процессная система будет
управлять тем, чего в компании почти нет, или тем, что слабо влияет на качество
конечного продукта. И наоборот, бессмысленно внедрять системы управления
проектами в «процессной» компании: это приведет к увеличению затрат и
внесет в деятельность еще больше проблем и сложностей.

Особенности
подготовки и реализации проектов управления бизнес-процессами

Говоря об
особенностях реализации проектов по описанию и оптимизации бизнес-процессов,
нельзя не затронуть вопрос выделения бизнес-процессов в компании. Вообще, само
выделение бизнес-процессов должно быть направлено на удовлетворение тех
потребностей, о которых мы говорили выше. Процесс всегда должен приводить к
измеряемому и значимому для всей компании результату. И с этой точки зрения
процессы выделяются не по границам бизнес-подразделений, а по
продуктурезультату, т.е. бизнес-процесс — это полный цикл действий по
доведению до клиента, внутреннего или внешнего, некоего продукта. [13]

При этом, как мы
отметили раньше, этапы реализации подобных проектов следующие:

. Моделирование
процессов «как есть».

. Моделирование
процессов «как должно быть».

. Разработка
регламентов процессов.

. Внедрение
изменений.

Желательно эти
этапы не пропускать и переставлять. Потому что писать регламенты без схем
невозможно, а моделировать «как должно быть», не видя «как
есть», — значит, с большой вероятностью, оптимизировать процессы, которые
ты себе представляешь, но, как правило, не те, которые на самом деле
существуют.

Отдельно
необходимо сказать и о роли консультантов в таких проектах. Самое
неэффективное, чем они могут заниматься — это описывать процессы клиента. И
неэффективно это не потому, что они не умеют их описывать. Проблема в том, что
данная технология, как уже упоминалось, — это технология управления,
предназначенная для руководителей компании. То есть руководители должны
получить соответствующие компетенции, знания и навыки. Кроме того, стоит
вспомнить, что основанная задача таких проектов — внедрение новых правил. А
практика и опыт показывают, что проще всего внедряются те решения, которые были
выработаны либо самими руководителями (менеджерами процессов), либо при их
очень активном участии. Поэтому основанная задача консультантов в подобного
рода проектах состоит не в том, чтобы описывать за кого-то процессы (тем более
что для этого требуется очень много времени: важно не только проанкетировать
персонал, как это привыкли делать в консалтинговых компаниях, а пойти на
производство и разобраться в том, как осуществляется деятельность), а в том, чтобы
научить, помогать, контролировать, сопровождать, моделировать. Дальше
специалисты компании работают сами, под «присмотром» консультанта. В
таком случае и проект получается дешевле, и компания прирастает новыми
компетенциями.

Еще одна
особенность проекта связана с организацией общего управления процессом. Все эти
руководители — в прямом подчинении только у первых лиц компании, которые и
выступают «владельцами» процесса. Но топ-менеджерам (владельцам
процессов) оперативной деятельностью заниматься нецелесообразно, так как у них
свои задачи и функции, поэтому по каждому процессу назначают менеджера,
которому делегируются полномочия по управлению этим процессом. Как правило, это
руководитель среднего звена, который несет ответственность за достижение конечного
результата процесса. Например, для процесса отгрузки — руководитель отдела
продаж, для процесса бюджетирования — руководитель планово-экономического
отдела и т.д. В таком случае, скажем, бухгалтер, участвующий в процессе
отгрузки на его завершающем этапе, должен следовать указаниям менеджера
процесса, которому напрямую не подчиняется. В результате формируется матричная
структура управления, с типичными проблемными вопросами. И решить эти вопросы
можно только тем, что все схемы, модели процессов, процедуры, степень загрузки
и квалификация исполнителей будут согласованы со всеми административными
руководителями, сотрудники которых в этом процессе участвуют.

2. Проект
реинжиниринга бизнес процессов организации

 

.1 Общая
характеристика организации ООО «Мир стекла»

Общество с ограниченной ответственностью «Мир
стекла».

Сокращенное фирменное наименование Общества на русском языке:
ООО «Мир стекла».

Место нахождения Общества: Российская Федерация, г.
Санкт-Петербург, ул. Пушкина д.55.

Организационно-правовая форма: частная собственность.

Вид экономической деятельности: формование, нарезка и
обработка листового стекла и зеркал.

ООО «Мир стекла» работает на рынке производства и
продажи мебели из стекла, нарезки и обработки стекла и зеркал с 2008 года.

Постоянными клиентами являются:

ООО «Фабрика мебели «Интеди», ОАО
«ОПБ», ЗАО «РСУ Сибстройкомп», ЗАО «ПластиКС»,
ООО ПКФ «Приоритет-Плюс», ООО «Атлантис», ГУ ОГПС-19 МЧС
России, ООО «Росич», ООО «Строительная компания
«Основа», ООО «Бюро +», ООО «Арс-Мебель» и многие
другие.

Основным направлением деятельности ООО «Мир стекла»
являются:

Формование и обработка листового стекла;

Производство пластмассовых изделий, используемых в
строительстве;

Производство полых стеклянных изделий;

Производство и обработка прочих стеклянных изделий;

Производство стеклянной мебели;

Розничная торговля моторным топливом;

Оптовая торговля лесоматериалами, строительными материалами и
санитарно-техническим оборудованием (новое направление) и др.

Цех по обработке стекла оснащён всем необходимым оборудованием
для выполнения следующих работ: обработка краёв стекла и зеркал, полировка,
псевдофацет, сверление отверстий различных диаметров, ультрафиолетовая склейка,
тонировка различными видами плёнок (в том числе ударопрочной 112 мкр.),
изготовление мебели из стекла (обеденные и журнальные столы, стойки под аудио и
ТВ аппаратуру, стеллажи и витрины, стеновые панели для кухни из стекла).

Целью ООО «Мир стекла» является создание достаточно
диверсифицированной структуры, работающей во многих направлениях Российского
стекольного бизнеса, а также в разработке, производстве и продвижении на рынок
новой мебели из стекла современного дизайна, расширение ассортимента не
достаточно представленных в России в настоящее время видов стекла зарубежных
производителей, для удовлетворения спроса покупателей.

Для дальнейшего развития ООО «Мир стекла» и
повышения эффективности работы предприятия необходимо усовершенствование
существующих бизнес процессов и создание новых.

 

.2 Проект
бизнес процесса организации ООО «Мир стекла»

Процесс реинжиниринга бизнес процесса проходил в ООО
«Мир стекла» по классической схеме.

Были сформулированы цели новых бизнес процессов в таких
областях как:

оптовая торговля лесоматериалами, строительными материалами и
санитарно-техническим оборудованием;

создание сети магазинов по продаже материалов для остекления
в г. Санкт-Петербурге и Ленинградской области;

автоматизация бизнес процесса «Продажи» и его
подпроцессов.

Целью управленческий процесса, является изменение или,
наоборот, сохранение управленческой ситуации, т.е. такой совокупности
обстоятельств, которые оказывают (могут оказать в будущем) положительное или
отрицательное влияние на организацию. Ситуация характеризуется количественными
и качественными показателями (длительностью, остротой, местом и причинами
возникновения, содержанием, кругом участников, важностью, сложностью,
перспективами развития и т.п.).

Следующим, этапом является выделение основных процессов. К
основным относятся те процессы, прямым результатом которых является изготовление
конечных продуктов/услуг, составляющей продукцию данного предприятия.

Основным и приоритетным направлением бизнес процессов
является автоматизация бизнес процесса «Продажи».

В ООО «Мир стекла» бизнес-процесс
«Продажи» состоит из подпроцессов:

«поиск клиентов»

Поиск клиентов осуществляется в ручную, проверяются все
раннее заключенные договоры с клиентами. Клиенты, с которыми не имеются
действующие договора, заносятся в список для отправки им коммерческого
предложения. Осуществляется поиск потенциальных клиентов с помощью различных
информационных каналов (интернет, реклама). Найденные клиенты заносятся в
список. Организация получает заказы на изделие. Запрос представляет собой
сообщение, где указывается информация об изделии;

«отправка коммерческих предложений»

На запрос клиента создается коммерческое предложение.
Подготовленное и оформленное соответствующим образом коммерческое предложение
согласуется внутри компании. Коммерческое предложение отправляется посредством
электронной почты. Данные об отправке заносятся в журнал регистрации исходящих
коммерческих предложений;

«заключение договоров с клиентами»

В ответ на коммерческое предложение клиент подтверждает
заказ. Заказ регистрируется в журнале. Заносится в список тех с кем был
заключен договор.

Далее происходит проверка наличия действующих договоров с
клиентами на долгосрочное сотрудничество. Далее заключается, продлеваются
договоры с клиентами;

«обработка заказа»

От клиентов, которым были отправлены коммерческие предложения
и с которыми заключены договора, принимаются заказы. На основании
дополнительных условий (например, наличие дополнительных скидок для клиента или
же наличие необходимого товара на складе) в заказ вносятся необходимые
изменения, и заказ согласуется с клиентом, т.е. утверждается;

«выставление счета — фактуры клиенту»

В соответствии с заказом клиента и условиями договора
подготавливается счет-фактура. На данном этапе подготовленный счет-фактура
соответствующим образом согласуется (в случае необходимости в его данные могут
быть внесены изменения, если например, клиенту понадобилось большее или меньшее
количество товара) и отправляется клиенту при помощи выбранного канала связи.

На данном этапе счета-фактуры регистрируются в журнале
счетов-фактур;

«выполнение обязательств по договору»

Ответственный за работу с клиентами получает от клиента
уведомление о выполнении условий по оплате, регистрирует его в журнале оплат и
осуществляет контроль выполнения клиентом обязательств по оплате.

В журнал оплат заносится следующая информация: номер
счета-фактуры; клиент; дата отправки; сумма; дата оплаты; дата получения
уведомления.

Ответственный за работу с клиентами высылает уведомление о
готовности к отгрузке товара, в соответствии с условиями поставки,
предварительно занеся его в журнал исходящих документов. В уведомлении, как
правило, указывается ориентировочная дата отгрузки. Затем совершается отгрузка
товара в соответствии с условиями договора.

«создание базы данных клиентов».

В ООО «Мир стекла» исполнителями этих процессов
являются менеджеры предприятия. Для автоматизации и ускорения их работы на
предприятии было принято решение об автоматизации этих процессов с помощью
компьютерных программ.

Подпроцесс «поиск клиентов»:

необходимо обеспечить возможность ведения общего справочника
клиентов;

должна быть предусмотрено возможность фиксации отправки
информации о продукте.

Подпроцесс «отправка коммерческих предложений»:

возможность фиксации уже отправленных коммерческих предложений.

Подпроцесс «заключение договоров»:

факт получения подтверждения комплектации заказа должен
фиксироваться в системе путем копирования данных из соответствующего
коммерческого предложения в новый заказ. В новый заказ должна переноситься вся
информация из коммерческого предложения;

должна быть реализована возможность ведения договоров с
клиентами в системе.

Подпроцесс » обработка заказа»:

Необходимо предусмотреть возможность редактирования заказов в
процессе их оформления.

Подпроцесс «выставление счета — фактуры клиенту»:

фиксация факта отправки счета — фактуры клиенту.

Подпроцесс «выполнение обязательств по договору»:

Необходимо обеспечить автоматическую процедуру ведения
бухгалтерского учета, в том числе налоговых отчислений.

Необходимо обеспечить возможность работы в системе с
банковскими выписками (ввод, просмотр, редактирование);

в журнале регистрации счетов-фактур необходимо обеспечить
отражение получения уведомления о выполнении условий по оплате;

В качестве программного продукта для оптимизации процесса
«продажи» в ООО «Мир стекла» была выбрана CRM — система
Quick Sales 2.Sales — это CRM (Customer Relationship Management) система,
которая предназначена для управления взаимодействием с клиентами
(Приложение1,2).Sales обеспечивает решение следующих задач:

ведение клиентской базы данных;

планирование и выполнение работы с клиентом;

контроль работы менеджеров по продажам;

получение аналитических отчетов.

Система Quick Sales полностью интегрирована с 1С. Следует
отметить, что система Quick Sales предоставляет очень мощный механизм поиска
клиентов, товаров, сделок и т.п.

На основе принятого решения об автоматизации бизнес процесса
в ООО «Мир стекла» предприятие поставило следующие задачи по
расширению рынка сбыта товаров и оказываемых услуг на 30%:

расширение рынка продаж стекла, зеркал, мебели из стекла и
лесоматериалами и строительными материалами;

создание сети магазинов по продаже материалов для остекления
в г. Санкт-Петербурге и Ленинградской области, с применением нового
автоматизированного бизнес процесса «Продаж».

В результате объем договоров, заключаемых менеджерами
предприятия, увеличился на 20% при фактически прежней численности работников.

Заключение

Бизнес-процесс — это один, несколько или множество вложенных
процессов (внутренних шагов деятельности), которые заканчивается созданием
продукта, необходимого клиенту. Таким образом, выходом или результатом
выполнения бизнес-процесса всегда являются информация, услуги или товары,
востребованные клиентом. При этом бизнес-процесс может иметь несколько выходов.

Однако в последнее время из-за таких факторов, как
возрастающая конкуренция, постоянное усложнение и изменение законодательства,
появление новых продуктов, изменение структуры компаний, возникла потребность в
новых подходах, способных увеличить эффективность бизнеса в быстро изменяющихся
условиях бизнес-среды.

Ответом на эту потребность явилось возникновение процессного
подхода к управлению бизнесом — фактически новой концепции, базирующейся на
понятии бизнес-процесса. Бизнес-процесс в стандарте ISO 9001: 2000 определяется
как устойчивая, целенаправленная совокупность взаимосвязанных видов
деятельности (последовательность работ), которая по определенной технологии
преобразует входы в выходы, представляющие ценность для потребителя.

Вопросы управления бизнес-процессами остро встают в компании,
когда на определенном этапе ее развития сбои во взаимодействии подразделений,
менеджеров, сотрудников начинают носить регулярный характер, при этом оказывая
существенное влияние на эффективность деятельности самой организации. Сбои
сопровождаются не только потерей информации, дублированием функций, лишними
затратами и другими негативными последствиями, но и потерей качества продуктов
компании, а значит и потерей лояльности потребителей. Диагностировать причины этих
проблем без детального изучения деятельности компании невозможно.

В результате формируется матричная структура управления, с
типичными проблемными вопросами. И решить эти вопросы можно только тем, что все
схемы, модели процессов, процедуры, степень загрузки и квалификация
исполнителей будут согласованы со всеми административными руководителями,
сотрудники которых в этом процессе участвуют.

Для автоматизации и ускорения их работы на предприятии было
принято решение об автоматизации этих процессов с помощью компьютерных
программ.

Список
использованной литературы

1.      Абдакиев
Н.М. Реинжиниринг бизнес — процессов/ Абдакиев Н.М. — М.: Эксмо, 2009. — 229с.

2.      Блинов
А.О. Исследование систем управления/ Блинов А.О. М.: Элит, 2008. — 341 с.

.        Блошинина
Е.Г. Реинжиниринг бизнеса/ Блошинина Е.Г. М.: Финансы и статистика, 2010. —
152с.

.        Бойхман
Е.Г. Реинжиниринг бизнеса/ Бойхман Е.Г. М.: Финансы и статистика, 2010. — 152с.

.        Виханский
О.С. Менеджмент / Виханский О.С., Наумов А.И. — М.: Экономистъ, 2009, 342 c.

.        Воронин
В.В. Процессный подход к управлению. Моделирование бизнес-процессов/ Воронин
В.В. М.: РИА «Стандарты и качество», 2008. — 421 с.

.        Ворсон
М. Практическое руководство по реинжинирингу бизнес — процессов/ Ворсон М. М.:
Аудит, 2008. — 112с.

.        Елиферов
В.Г. Бизнес — процессы: Регламентация и управление. / Елиферов В.Г. М.: ИНФРА —
М, 2009. — 237 с

.        Нив
Р. Генри. Принципы построения устойчивого бизнеса / Генри Р. Нив; Пер. с анг. —
М.: Альпина Бизнес Букс, 2008

.        Оголева
Л.Н. Радикальный реинжиниринг производства/ Оголева Л.Н. М.: ИНФРА — М, 2010. —
245 с.

.        Ойхман
Е.Г. Реинжиниринг бизнеса/ Ойхман Е.Г. М.: Финансы и статистика, 2010. — 152с.

.        Селиванов
В.Г. Бизнес — процессы: Регламентация и управление. / Селиванов В.Г. М.: ИНФРА
— М, 2009. — 237 с.

.        Тальянов
Г.Н. Моделирование, анализ, реорганизация и автоматизация бизнес — процессов/
Тальянов Г.Н. М.: Финансы и статистика. 2010. — 341 с.

.        Репин
В.В. Бизнес-процессы компании.
Построение, анализ, регламентация. М: Экономистъ-2008 г., С.238

.        15.
Робсон М., Уллах Ф. Практическое руководство по реинжинирингу
бизнес-процессов/Пер. с англ., под ред. Н.Д. Эриашвили. — М.: Аудит, ЮНИТИ,
1997. — 224 с.

Глоссарий

Бизнес-процесс — устойчивая, целенаправленная
совокупность взаимосвязанных видов деятельности (последовательность работ),
которая по определенной технологии преобразует входы (ресурсы) в выходы
(продукты, услуги), представляющие ценность для клиента.

Бизнес-процесс — это «совокупность различных видов
деятельности, в рамках которой «на входе» используются один или более
видов ресурсов, и в результате этой деятельности на «выходе»
создается продукт, представляющий ценность для потребителя» [3].

Бизнес-процесс — это «множество внутренних шагов
(видов), начинающихся с одного или более входов и заканчивающихся созданием
продукции, необходимой клиенту» [13].

Бизнес-процесс — это «поток работы, переходящий от
одного человека к другому, а для больших процессов, вероятно, от одного отдела
к другому» [4].

И

Инжиниринг бизнеса — это набор приемов и
методов, которые компания использует для проектирования бизнеса в соответствии
со своими целями [13].

О

Обратный инжиниринг — инжиниринг
существующего бизнеса, его проведение позволяет понять как работает компания.

П

Прямой инжиниринг — инжиниринг нового
бизнеса, описание новой компании.

Показатели результативности бизнес-процесса — показатели,
характеризующие степень реализации запланированных работ, достижения
запланированных результатов.

Р

«Реинжиниринг — есть фундаментальное
переосмысление и радикальное перепроектирование бизнес-процессов для достижения
существенных улучшений в таких ключевых для современного бизнеса показателях
результативности, как затраты, качество, уровень обслуживания и оперативность
[11].

Реинжиниринг бизнес-процессов — это создание
совершенно новых и более эффективных бизнес-процессов без учета того, что было
раньше [15].

Э

Эффективность бизнес-процесса — способность
бизнес-процесса обеспечивать заданную результативность при минимальном
расходовании ресурсов и отсутствии непроизводительных трат и потерь.

Приложения

 

Приложение 1

В программе Quick Sales «Подписание и регистрация
договора»

Приложение 2

Курсовая работа: Исследование бизнес-процессов предприятия (на примере ОАО «Криловский горно-обогатительный комбинат»)

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

ГЛАВА I. КРАТКАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА ОАО «КРИЛОВСКИЙ ГОК»

ГЛАВА II. АНАЛИЗ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ ОАО «КРИЛОВСКИЙ ГОК»

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

ПРИЛОЖЕНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

Производственная практика студентов IV курса является важной составной частью учебного процесса. Она позволяет приобрести новые знания и умения для будущей профессии.

Сроки прохождения практики – с 28.06.2010 г. по 17.07.2010 г.

Объектом исследования является открытое акционерное общество «Криловский горно-обогатительный комбинат».

Предметом – бизнес-процессы ОАО «Криловский ГОК».

Целью производственной практики является закрепление теоретических и практических знаний, полученных в процессе изучения общепрофессиональных и специальных дисциплин по специальности «Менеджмент организации».

На основе цели были поставлены и решены следующие задачи:

— изучить историю развития и краткую характеристику предприятия;

— провести анализ бизнес-процессов ОАО «Криловский ГОК».

Структура отчета определялась логикой исследования и поставленными задачами. Она включает в себя введение, две главы, заключение, список литературы и приложение.

Во введении определены цель, объект, предмет и задачи практики.

В главе I – «Краткая характеристика ОАО «Криловский ГОК» приведена история развития и краткая характеристика анализируемого предприятия.

В главе II – «Анализ бизнес-процессов ОАО «Криловский ГОК», проведено исследование бизнес-процессов ОАО «Криловский ГОК» и выявлены существующие в них проблемы.

В заключении обобщены результаты исследования, изложены его основные выводы, выносимые на защиту отчета.

Список литературы состоит из 10 источников.

В приложении приведены иллюстрации, поясняющие текст отчета.

ГЛАВА I . КРАТКАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА ОАО «КРИЛОВСКИЙ ГОК»

Открытое акционерное общество «Криловский горно-обогатительный комбинат» (далее ОАО «Криловский ГОК», ОАО «КГОК») основан и ведет свою деятельность на основе сырьевой базы Курской магнитной аномалии (КМА), которая занимает особое место в обеспечении сырьем металлургических заводов всей Европейской части России и за ее пределами, так как база КМА, имея большие запасы железной руды, позволяет успешно развиваться наиболее мощным российским производителям железорудного сырья. Благоприятные климатические условия и развитая местная инфраструктура позволяют этим предприятиям иметь большие мощности по добыче и переработке железной руды.

В настоящее время на долю трех ведущих железорудных предприятий России (Лебединский, Михайловский и Криловский ГОК) приходится около половины производимого в России сырья, что говорит о высоком уровне концентрации в отрасли (приложение 1).

ОАО «Криловский ГОК» – конкурентоспособное и динамичное предприятие, занимающее третье место в России по производству железорудного концентрата.

Акционером ОАО «Криловский ГОК» является ОАО «Новолипецкий металлургический комбинат», размер доли которого в уставном капитале и принадлежащих ОАО «КГОК» акций составляет 100 %.

Адрес ОАО «Криловский ГОК»: 309500, Россия, Белгородская область, город Старый Оскол, юго-западный промрайон, площадка Фабричная, проезд — 4.

Строительство железорудного карьера Криловского ГОКа началось в июне 1961 года. В декабре 1983 года на комбинате был получен первый железорудный концентрат. В 1992 году была проведена приватизация Криловского ГОКа, которая проводилась по второму варианту льгот трудовому коллективу.

ОАО «КГОК» предоставлено право пользования недрами для разработки открытым способом Криловского месторождения железных руд и нерудных полезных ископаемых.

Остаток балансовых запасов на 01.01.2010 г. составил:

— богатая железная руда – кат. В+С1 – 51 551 тыс. тонн; кат. С2 – 11 991 тыс. тонн;

— магнетитовые кварциты – кат. В+С1 – 4 37 383 тыс. тонн;

кат. С2 – 1 563 565 тыс. тонн;

Объем добычи с начала отработки месторождения на 01.01.2010 г. составляет:

— богатая железная руда – 111 198 тыс. тонн;

— магнетитовые кварциты – 419 915 тыс. тонн.

Проектная годовая производительность предприятия по добыче составляет по богатым железным рудам 1 200 тыс. тонн, по магнетитовым кварцитам – 42 000 тыс. тонн.

ОАО «Криловский ГОК» выдана лицензия серии БЕЛ № 13030 ТЭ зарегистрированная МПР России № 3955 от 24.03.2005г. на право пользования недрами с целевым назначением – добыча железных руд, железистых кварцитов Криловского месторождения, а также попутных нерудных полезных ископаемых, находящихся во вскрыше и в спецотвалах.

Товарная продукция, получаемая при переработке железорудного сырья, – агломерационная руда и агломерационный железорудный концентрат. Попутно добываемые нерудные полезные ископаемые, готовая продукция, полученная при их переработке, используются для собственных нужд и реализуются потребителям.

Месторождение разрабатывается открытым способом, вскрыто группой траншей. Система разработки – с внешним отвалообразованием. Глубина карьера – 350 м. Рыхлые отложения разрабатываются роторным комплексом и экскаваторами цикличного действия, скальная вскрыша, богатая руда и железистые кварциты добываются экскаваторами цикличного действия с предварительным рыхлением буровзрывным способом. Вывозка горной массы из карьера осуществляется автомобильным, железнодорожным и конвейерным транспортом.

Работа ОАО «Криловский ГОК» строится на основании устава, в котором определен правовой статус предприятия, основные направления и виды деятельности, особенности организации работы.

Среднесписочная численность работников ОАО «Криловский ГОК» в 2009 г. составила 6305 человек.

Структура управления ОАО «Криловский ГОК» соответствует организационно-правовой форме деятельности комбината, где собрание акционеров является высшим органом управления акционерным обществом. В компетенцию собрания входит: принятие решений об утверждении изменений и дополнений в Устав; принятие решений о реализации и ликвидации общества; избрание членов Совета директоров; избрание председателя Совета директоров; избрание и утверждение членов ревизионной и счетной комиссий; утверждение аудитора; санкционирование увеличения размера уставного капитала путем дополнительной эмиссии акций и принятие решения о распределении чистого дохода (прибыли), направляя часть на инвестиции и часть на выплату дивидендов владельцам акций [7, c. 124].

Организует работу Совета директоров председатель Совета – Сапрыкин Александр Николаевич (ОАО «НЛМК». Должность: Вице – президент, департамент «Уголь»), который избран общим собранием акционеров.

Исполнительным органом на комбинате является Правление во главе с председателем Правления – генеральным директором Горшковым Александром Юрьевичем, который руководит текущей деятельностью ОАО «Криловский ГОК».

Правление под руководством генерального директора осуществляет принятие решений по вопросам непосредственно текущего управления деятельностью ОАО «Криловский ГОК» в период между общим собранием и заседаниями Совета директоров.

Контроль за финансово-хозяйственной и правовой деятельностью осуществляется ревизионной комиссией.

Организационная структура ОАО «Криловский ГОК» имеет ярко выраженный линейно-функциональный характер (приложение 2), что объясняется сравнительно небольшой номенклатурной производимой продукции и фактически неразрывным основным производственным процессом. Характерной чертой таких организаций является группировка персонала по отдельным направлениям деятельности, таким как, производство, сбыт, финансы, правовые вопросы и т.д. В соответствии с этими направлениями формируется директорат (директора и заместители генерального директора) и структурные подразделения предприятия. В составе ОАО «Криловский ГОК» можно выделить следующие функциональные блоки и соответственно директорат, относящихся к ним:

— экономический, включающий в себя экономический и финансовый отделы и возглавляемый директором по экономическим вопросам. Задачами данного функционального блока является экономическое обоснование и финансовое обеспечение производственного процесса, разработка смет затрат структурных подразделений комбината и анализ их исполнения, анализ показателей работы комбината в целом, представление отчетности о деятельности ОАО «Криловский ГОК» общему собранию акционеров;

— коммерческий отдел материально-технического обеспечения, сбыта и маркетинга, сектор торговли. Основными задачами данных отделов является своевременное обеспечение производственного процесса необходимым оборудованием, материалами, запчастями и т.д., а так же реализация продукции произведенной комбинатом. Следует отметить, что реализацией продукции на внешних и на внутренних (при реализации концентрата, аглоруды, тонкодисперсного мела) занимается отдел внешнеэкономических связей;

— кадры и социальные вопросы – отдел кадров и социального развития, хозяйственная служба, объекты социального характера и здравоохранения. Возглавляемый директором по кадрам и социальным вопросам данный функциональный блок занимается кадровой политикой комбината, вопросами обеспечения как необходимых условий труда (совместно с отделом охраны труда и техники безопасности), так и отдыха работников;

— транспорт – транспортный отдел, автотранспортный цех и цех железнодорожного транспорта. Вследствие того, что процесс производства концентрата и аглоруды на ОАО «Криловский ГОК» является фактически непрерывным, остро встает вопрос обеспечения бесперебойности этого процесса. Этими вопросами занимается транспортный отдел, занимающийся составлением графиков работы технологического транспорта, обеспечивающий взаимосвязь комбината с внешними транспортными организациями (министерство путей сообщения), также как одну из основных задач транспортного отдела можно отметить обеспечение бесперебойной работы пассажирского автотранспорта комбината, в части своевременной перевозки сотрудников комбината к месту работы;

— производство – отделы: производственный, технический, геологический, главного маркшейдера, охрана труда и техники безопасности, технического контроля, главного механика и главного энергетика. Данным функциональным блоком, являющимся основным в структуре комбината руководит заместитель генерального директора – главный инженер. Отделы, входящие в эту функциональную группу, занимаются планированием и обеспечением производства, начиная с подготовительных работ, заканчивая планированием объемов производства для всех структурных основных подразделений. Так же к обязанностям отделов этого функционального блока следует отнести: проведение мероприятий по охране труда и техники безопасности, контроль и всесторонний анализ качества продукции, контроль за использованием сырья, материалов, энергии, обеспечение производства энергии, планирование и проведение необходимого объема ремонтных работ. Силами технического отдела, совместно со сторонними организациями, осуществляется разработка мероприятий по совершенствованию производства;

— центральная бухгалтерия, руководимая главным бухгалтером, занимается сбором, регистрацией и анализом хозяйственных операций, производимых как внутри комбината, так и во внешней среде, его окружающей. Собранная информация отражается в первичных документах и учетных регистрах, а в последствии и в бухгалтерской отчетности, предоставляемой общему собранию акционеров и государственным органам;

— правовые вопросы – правовой отдел. На данный отдел возложены обязанности контроля за правовым обеспечением сделок заключаемых, как внутри Общества, так и самим комбинатом со сторонними организациями. Так же данный отдел занимается контролем за соблюдением коллективных и иных договоров, заключаемых обществом со своими работниками.

Достоинство структуры:

— освобождение линейных руководителей от решения многих вопросов, связанных с планированием финансовых расчетов, материально-технического обеспечения и т. д;

— построение связи «руководитель-подчиненный» по иерархической лестнице, при которой работник подчинен только одному руководителю.

Недостатки структуры:

— отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействия на горизонтальном уровне между производственными отделениями;

— чрезмерно развитая система взаимодействия по вертикале, а именно по иерархии управления [3, c. 113].

Для анализа финансового положения ОАО «Криловский ГОК» воспользуемся данными финансовой отчетности предприятия – отчетом о прибылях и убытках за 2006-2010 гг. (приложение 3). На основании данных отчетности рассчитаем ряд показателей, характеризующих финансовое состояние комбината.

В 2007 году выручка от реализации продукции возросла на 35,88 % по сравнению с показателем 2006 года, а прибыль от продажи продукции возросла на 51,56%. Увеличение объема выручки от продаж произошло под влиянием следующих факторов: повышение цены на выпускаемую продукцию железорудный концентрат и аглоруду на 32,56% и 20,91% соответственно, а также увеличение объемов производства ЖРС на 5,38%.

В 2008 году выручка от реализации продукции относительно 2007 года, а также прибыль от продажи продукции существенно не изменились (в пределах 1%).

В 2009 году выручка от реализации продукции ниже по сравнению с прошлым годом на30,32 %.Причиной уменьшения данного показателя явилось снижение цены реализации концентрата на 39,78% и аглоруды на 44,12%, вследствие ухудшения конъюнктуры рынка ЖРС Себестоимость проданных товаров, продукции, работ, услуг в 2009 году составила 7 373 191 тыс.руб., по сравнению с прошлым годом показатель возрос на 12,12%. Рост себестоимости связан с увеличением объемов реализации концентрата на 12,1% и аглоруды на 53,7%, а также с повышением цен на услуги естественных монополий. Вследствие этого прибыль от продажи продукции сократилась на 53,75%.

В первом квартале 2010 года относительно аналогичного показателя прошлого года выручка от реализации продукции возросла на 50,75%, это вызвано увеличением цены реализации по концентрату на 15,64%, аглоруде на 24,98% и объемов реализации концентрата и аглоруды на 31,32% и 16,45% соответственно. Прибыль от продаж в 1 квартале 2010 года по отношению к аналогичному кварталу прошлого года увеличилась в основном за счет роста валовой прибыли.

В 2010 году за 2 месяца в России было произведено 29,400 млн.т. железорудного сырья, что на 13% больше по сравнению с аналогичным периодом в 2009 году. При этом производство концентрата в январе – феврале 2010 г. составило 15,127 млн.т. (11,615 млн.т. в 2009 г.), агломерата 8,946 млн.т. (7,434 млн.т. в 2009) и окатышей 5,330 млн.т. (3,380 млн.т. в 2009 г.).

Увеличение производства ЖРС в России за первые два месяца в 2010 году объясняется увеличением объема выплавки чугуна: в 2010 г. произведено 7615,0, что на 13,2% больше по сравнению с январем-февралем 2009 г.

Предложение ЖРС на внутреннем рынке также выросло: увеличение суммарного объема поставок российским потребителям за два месяца 2010 года составило 13,8% к уровню январь — февраль 2009 г.

Объемы производства ЖРС российскими предприятиями остаются стабильными, что обусловлено сохранением высокой загрузки чугуноплавильных мощностей. За два месяца 2010 г. среднесуточное производство чугуна составило 129 тыс.т., что на 13,8% больше по сравнению с аналогичным периодом 2009 года.

На российском внутреннем рынке предложение ЖРС, в целом, соответствует уровню спроса: так, в январе – феврале 2010 г. российским предприятиям было поставлено 1, 319 млн. тонн окатышей и 1, 368 млн. тонн концентрата.

В середине марта на внутреннем рынке железорудного сырья продолжается рост цен. Ввиду различной длительности уже заключенных контрактов в марте-апреле отмечен широкий ценовой диапазон. Котировки концентрата на внутреннем рынке в марте составляют 59-88 $/тонну, EXW, без НДС (59-65 $/тонну в феврале), окатышей – 75-82 $/тонну (75-77 $/тонну), аглоруды – 22-31 $/тонну (22-25 $/тонну).

Устойчивое финансовое состояние дает Компании стратегическую гибкость для развития бизнеса. Стабильное генерирование операционных денежных потоков позволяет ОАО «Криловский ГОК» финансировать оборотные активы за счет собственных средств, не прибегая к заимствованиям [1, c. 97].

ОАО «Криловский ГОК» эффективно претворяет в жизнь программу по разработке и внедрению системы менеджмента качества и экологического менеджмента, согласно серии стандартов ИСО 9001:2000, ИСО 14000:2004. В числе документированных процедур разработан стандарт предприятия, который устанавливает общие требования и методику оценки состояния культуры и эстетики производства структурных подразделений предприятия с целью создания благоприятных условий деятельности персонала Общества и поддержания высокой репутации ОАО «Криловский ГОК».

Достижение целей настоящего стандарта предприятия осуществляется путем:

— поддержания на должном уровне структурными подразделениями рабочего места, производственных, вспомогательных, бытовых зданий, сооружений и помещений на уровне, отвечающем установленным требованиям норм, правил, ГОСТов;

— контроля и оценки состояния и содержания рабочего места, а также производственных, вспомогательных, бытовых помещений, оборудования, электроустановок, защитных средств, наглядной агитации, закрепленной за структурным подразделениями территории;

— внедрения передовых процессов при выполнении мероприятий по культуре и эстетике производства.

В ноябре 2007 года ОАО «Криловский ГОК» представил разработанную и внедряемую в Обществе интегрированную систему менеджмента качества и экологического менеджмента для сертификации, т.е. для проверки того, что на комбинате созданы условия, обеспечивающие стабильное производство высококачественной продукции при бережном отношении к окружающей среде в соответствии с требованиями международных стандартов ISO 14001:2004, ISO 9001:2000 [9, c. 10].

Сертификационный аудит проводили специалисты сертификационного центра ООО «Det Norske Veritas», которые показали высокий класс сложного, но профессионального аудита, т.к. данный сертификационный центр является одним из самых квалифицированных, сертификаты которого признаются многими зарубежными фирмами.

Руководители структурных подразделений Общества смогли продемонстрировать на высоком уровне системный подход к менеджменту и постоянное улучшение взаимодействующих процессов совершенствования деятельности предприятия, обеспечение выгоды заинтересованных сторон, применение современных методов управления, координации взаимодействующих динамичных процессов, позволяющих достичь стабильного финансового положения, роста удовлетворенности клиентов и сотрудников предприятия, высокий профессиональный уровень работников, постоянно повышающих уровень знаний и профессиональную подготовку.

Строгая регламентация ответственности и полномочий, обеспечение технологической дисциплины, признание достижений сотрудников, поощрение инициативы способствуют вовлечению персонала в систему менеджмента экологии и качества.

Коллектив ОАО «Криловский ГОК» подтвердил соответствие систем управления экологией и качеством требованиям международных стандартов, т.к. сертификация ООО «Det Norske Veritas» считается достижением.

ОАО «Криловский ГОК» – первое предприятие в регионе и одно из немногих в России, которое решило одновременно пройти сертификацию интегрированной системы менеджмента качества и экологии по стандартам ИСО 9001:2000, ИСО 14000:2004. Это гораздо сложнее, чем сертификация систем менеджмента качества и экологии по отдельности.

Стоит отметить, что подготовка к сертификации велась своими силами, без привлечения сторонних организаций. Система менеджмента охватила все структурные подразделения.

В 2009 году специалисты компании «Det Norske Veritas» провели в ОАО «Криловский ГОК» инспекционный аудит интегрированной системы экологии и качества на соответствие международным стандартам ISO 14001:2004, ISO 9001:2000. Результатом аудита стало подтверждение выданных 2 года назад сертификатов соответствия. Инспекторы отметили, что высокая результативность деятельности всего коллектива соответствует требованиям международных систем экологического менеджмента и менеджмента качества.

Выводы по I главе

1. ОАО «Криловский ГОК» – конкурентоспособное и динамичное предприятие, занимающее третье место в России по производству железорудного концентрата.

2. Структура управления ОАО «Криловский ГОК» соответствует организационно-правовой форме деятельности комбината, где собрание акционеров является высшим органом управления акционерным обществом.

3. Организационная структура ОАО «Криловский ГОК» имеет ярко выраженный линейно-функциональный характер, что объясняется сравнительно небольшой номенклатурной производимой продукции и фактически неразрывным основным производственным процессом.

4. Устойчивое финансовое состояние дает комбинату стратегическую гибкость для развития бизнеса. Стабильное генерирование операционных денежных потоков позволяет ОАО «Криловский ГОК» финансировать оборотные активы за счет собственных средств, не прибегая к заимствованиям.

5. В 2009 году специалисты компании Det Norske Veritas провели в ОАО «Криловский ГОК» инспекционный аудит интегрированной системы экологии и качества на соответствие международным стандартам ISO 14001:2004, ISO 9001:2000. Результатом аудита стало подтверждение выданных 2 года назад сертификатов соответствия.

ГЛАВА II . АНАЛИЗ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ ОАО «КРИЛОВСКИЙ ГОК»

Все бизнес-процессы предприятия можно разделить на ряд функциональных областей:

1. управление затратами;

2. управление бюджетом;

3. бухучет/финансы;

4. закупки и материальные потоки;

5. сбыт;

6. техобслуживание и ремонты;

7. управление производством;

8. управление персоналом.

Управление затратами предполагает постоянный сравнительный анализ эффективности деятельности Общества, сопоставление запланированных показателей работы с фактическими, анализ причин отклонений. Данная функциональная область осуществляет: планирование производственных затрат в различных горизонтах (годовое, месячное планирование), контроль и анализ производственных затрат и составление аналитической отчетности.

Работу по управлению затратами осуществляют работники планово-экономического отдела (ПЭО) исполнительной дирекции, который подчиняется Директору по финансам и экономике. На цеховом уровне данную работу ведут экономисты, находящиеся непосредственно в штате структурных подразделений.

ПЭО в рамках функциональной области «Управление затратами» выполняет следующие функции:

— экономическое планирование в Обществе, направленное на рациональную организацию хозяйственной деятельности, выявление и использование резервов производства с целью достижения наибольшей результативности в деятельности Общества;

— контроль выполнения утвержденных планов, соблюдения экономических нормативов и показателей;

— комплексный экономический анализ деятельности Общества.

Функциональная область «Управление затратами» интегрируется со следующими функциональными областями (приложение 4):

— техобслуживание и ремонты (Планово-экономический отдел получает заявки структурных подразделений на материалы, оборудование, запчасти и услуги сторонних организаций для ремонтов, по данным которых производится контроль соответствия заявленных сумм выделенным лимитам. Структурные подразделения получают утвержденные лимиты затрат на ремонты.);

— управление производством (Планово-экономический отдел получает плановые данные производства различных видов продукции на год/квартал/месяц, сводную заявку на энергоресурсы, удельные нормы расхода ТМЦ, на основании этих данных составляет смету затрат Общества на год, месяц и калькулирует себестоимость производимых материалов и работ. ПЭО доводит до структурных подразделений лимиты на расход ТМЦ и услуги сторонних организаций, сформированные годовые и месячные сметы затрат. На основании фактических данных производства осуществляется экономический анализ производственной деятельности Общества);

— управление бюджетом (Планово-экономический отдел использует заявки на платежи на ремонт зданий и сооружений и услуги сторонних организаций и данные БДДС по услугам управленческого характера, по которым производится планирование затрат. ФО получает сформированный план налоговых платежей);

— бухучет/финансы (Планово-экономический отдел получает бухгалтерскую отчетность, данные о начисленных налогах, данные о выполнении плана отгрузки продукции, фактические затраты на производство для последующих расчетов и составления аналитической отчетности. Обратно передаются справка о добытой, произведенной и отгруженной продукции по ОАО «Криловский ГОК» для расчета незавершенного производства, расчет произведенной промышленной продукции, работ, услуг);

— закупки и материальные потоки (Планово-экономический отдел доводит лимиты структурным подразделениям на обеспечение материалами, оборудованием и запчастями и контролирует соответствие заявок от структурных подразделений выделенным лимитам);

— сбыт (Планово-экономический отдел получает планы по отгрузке продукции и поступлению денежных средств, перечень продукции производственно-технического назначения, а также цены на нерудную продукцию для проведения расчетов и оценок и составления отчетности.);

— управление персоналом (Планово-экономический отдел получает справку о заработной плате и планы по обучению персонала, передает справку о выполнении цехами плановых заданий по оценочным и учитываемым показателям, а также лимиты затрат на обучение кадров).

Основной задачей функциональной области «Управление бюджетом» является формирование, ведение и контроль за исполнением бюджета движения денежных средств. Данная функциональная область осуществляет: ведение бюджетного классификатора, формирование бюджетных значений в годовом и месячном разрезе, сбор, контроль и анализ данных по исполнению бюджета месяца и года, адаптацию (изменение) бюджетных значений.

Базовым подразделением в процессе управления бюджетом является Финансовый отдел.

Финансовый отдел исполнительной дирекции является самостоятельным структурным подразделением Общества на правах отдела. Финансовый отдел находится в непосредственном подчинении директора по финансам и экономике Общества. Возглавляет финансовый отдел – начальник финансового отдела, который относится к категории руководителей. Руководство отделом осуществляется на основе единоначалия.

Финансовый отдел организует управление движением финансовыми ресурсами комбината и регулирование финансовых отношений, возникающих между хозяйствующими субъектами в условиях рынка, в целях наиболее эффективного использования всех видов ресурсов в процессе производства и реализации продукции (работ, услуг) и получения максимальной прибыли.

Целями производственной деятельности отдела являются:

— управление движением финансовых ресурсов Общества;

— осуществление операций по приему, учету, выдаче и хранению денежных средств и ценных бумаг с обязательным соблюдением правил, обеспечивающих их сохранность;

— разработка проектов перспективных и текущих финансовых планов, прогнозных балансов и бюджетов денежных средств Общества.

Функциональная область «Управление бюджетом» интегрируется со следующими функциональными областями (приложение 5):

— сбыт (план отгрузки продукции является входным документом для формирования доходной части бюджета);

— закупки и материальные потоки (бюджет закупки является входным документом для формирования расходной части бюджета);

— техобслуживание и ремонты (план платежей за услуги сторонних организаций по ремонтам является входным документом для формирования расходной части бюджета);

— управление производством (план платежей за энергоресурсы является входным документом для формирования расходной части бюджета);

— управление затраты (план платежей по налогам является входным документом для формирования расходной части бюджета);

— бухучет/финансы (планы платежей по выплате заработной платы является входным документом для формирования расходной части бюджета);

— управление персоналом (план платежей за услуги сторонних организаций по обучению персонала является входным документом для формирования расходной части бюджета).

Основной задачей функциональной области «Бухучет/финансы» является организация работ по постановке и ведению бухгалтерского и налогового учета финансово-хозяйственной деятельности Общества в соответствии с Законодательством Российской Федерации.

Формирование и предоставление полной, сопоставимой и достоверной бухгалтерской информации о деятельности Общества, его имущественном положении, доходах и расходах.

Так же в функции входят:

— формирование учетной политики в соответствии с Законодательством о бухгалтерском и налоговом учете, а также исходя из структуры, особенностей деятельности Общества и необходимости обеспечения его финансовой устойчивости;

— разработка и принятие рабочего плана счетов, форм первичных учетных документов, по которым не предусмотрены типовые формы, и форм документов внутренней бухгалтерской и налоговой отчетности. Разработка и организация документооборота на ОАО «Криловский ГОК»;

— планирование расхода денежных средств. Осуществление операций по приему, учету, выдаче и хранению денежных средств и ценных бумаг с обязательным соблюдением правил, обеспечивающих их сохранность.

Базовыми подразделениями функциональности «Бухучет/финансы» являются центральная бухгалтерия, возглавляемая главным бухгалтером и Финансовый отдел, возглавляемый начальником отдела и находящийся в непосредственном подчинении директора по финансам и экономике.

В соответствии с основными задачами в центральной бухгалтерии координация бухгалтерского и налогового учета возложена на заместителей главного бухгалтера. Под их функциональным руководством осуществляют бухгалтерский и налоговый учет следующие бюро:

— бюро по учету инвестиций;

— бюро по налоговому учету;

— бюро по расчетно-финансовым операциям;

— бюро по учету расчетов с работающими;

— бюро по учету производства и автоматизации,

— бюро по расчетам с контрагентами

и следующие сектора:

— сектор по расчетам с поставщиками;

— сектор по расчетам с покупателями;

— сектор по учету материальных ценностей;

— сектор по учету торговых операций;

— сектор по возмещению НДС.

Функциональная область «Бухучет/финансы»» интегрируется со следующими функциональными областями (приложение 6):

— управление бюджетом (центральная бухгалтерия передает в финансовый отдел план уплаты налогов, план выплаты заработной платы, сверку остатков по банковским и кассовым счетам);

— закупки и материальные потоки (центральная бухгалтерия получает данные о движении ТМЦ на складах, формирование кредиторской задолженности по поступившим ТМЦ и услугам, в Финансовый отдел поступают заявки на оплату);

— управление затратами (Из центральной бухгалтерии передаются данные бухгалтерского учета, а в центральную бухгалтерию поступают сведения о формировании производственных затрат Общества, затрат на ремонты, прочих затрат с распределением по подразделениям);

— сбыт (центральная бухгалтерия получает данные о формировании выручки от реализации, формировании дебиторской задолженности по видам продукции);

— управление персоналом (центральная бухгалтерия получает данные по учету начисленной заработной платы, по начислениям и удержаниям НДФЛ, НДЮЛ и ЕСН).

Основной задачей функциональной области «Закупки и материальные потоки» является материально-техническое обеспечение деятельности Общества и управление запасами на складах. Данная функциональная область осуществляет: управление закупками основных и вспомогательных материалов для производства продукции, а также сменного оборудования и основных средств; комплектование ремонтов запчастями и материалами; обеспечение капстроительства материалами и оборудованием; управление закупками прочих ТМЦ, обеспечивающих деятельность Общества; управление запасами на складах Общества.

Базовыми подразделениями в процессе материально-технического снабжения деятельности Общества и управления запасами на складах являются: отдел материально-технического снабжения (ОМТС); отдел оборудования и запасных частей (ООиЗЧ) и цех подготовки производства и складского хозяйства (ЦППиСХ), которые входят в состав службы директора по коммерческим вопросам и подчиняются директору по коммерческим вопросам.

ОМТС (отдел материально – технического снабжения) занимается закупкой основных и вспомогательных материалов для обеспечения деятельности Общества: металлопрокат, трубы, рельсы, цветной металл, взрывчатые вещества, химическая продукция, шпалы, изоляционные материалы, ТНП, огнеупорные изделия, кислород, пропан, азот, углекислота, моющие средства, асботехнические изделия, бумажная продукция, электролампы, строительные материалы, канаты стальные, лакокрасочные материалы, мебель, резинотехнические материалы, конвейерная лента, канцтовары, спецодежда и средства защиты, расходные материалы к офисной технике, ГСМ, метизы.

ООиЗЧ (отдел оборудования и запасных частей) состоит из четырех бюро, которые занимаются закупкой определенных групп ТМЦ:

— бюро горно-шахтного и обогатительного оборудования и запчастей: экскаваторы, конвейеры, насосы, металлообрабатывающие станки, шахтное оборудование, мельницы, дробилки, грохоты, сепараторы, оборудование фильтрации, штанги буровые, шарошечные долота, вентиляторы, дымососы, а также запчасти к этому оборудованию;

— бюро транспортного и технологического оборудования и запчастей: Ж/Д – транспорт, технологический транспорт, хоз-автотранспорт, оборудование АЗС, гаражное оборудование, грузоподъемное оборудование, редукторы, гидравлическое оборудование, запорная арматура, котельное оборудование, спецмашины, тракторы, а также запчасти к этому оборудованию;

— бюро электротехнического оборудования и КИПиА: электромашины, электродвигатели, щиты, рубильники, ПР, низковольтное оборудование, диоды, тиристоры, компьютерная и множительная техника, изолирующие конструкции, ТЭНы ПЭТы, КИПиА, щиты, эл. модули управления, эл. установочные изделия, кабельно-проводниковая продукция, высоковольтное оборудование, сварочное оборудование, а также запчасти к этому оборудованию;

— бюро вспомогательного оборудования и инструмента: инструмент, радио-электронные изделия, лабораторное оборудование, медицинское оборудование, подшипники, твердосплавы, строительное оборудование, торговое оборудование, бытовая техника.

Планирование, учет и закупка энергоносителей осуществляется отделом главного энергетика (ОГЭ). Планирование, учет и закупка услуг по ремонтам оборудования осуществляется отделом главного механика (ОГМ) и отделом главного энергетика (ОГЭ). Планирование, учет и закупку услуг по ремонту зданий и сооружений осуществляет бюро по надзору за строительством и технической эксплуатации зданий и сооружений (БНС ТЭЗиС). Планирование, учет и закупку услуг для строительства зданий и сооружений осуществляет управление капитального строительства (УКС).

Управление запасами (перемещение ТМЦ с центральных складов на склады подразделений) осуществляет цех подготовки производства и складского хозяйства (ЦППиСХ).

Функциональная область «Закупки и материальные потоки» интегрируется со следующими функциональными областями (приложение 7):

— техобслуживание и ремонты (служба директора по коммерческим вопросам получает от подразделений Общества заявки на материалы, оборудование и запчасти по данным которых производится расчет потребности ТМЦ для закупки. Подразделения Общества получают информацию по наличию ТМЦ на центральных складах);

— управление производством (служба директора по коммерческим вопросам получает от подразделений Общества заявки на основные и вспомогательные материалы и оборудование для обеспечения плана производства);

— управление бюджетом (служба директора по коммерческим вопросам рассчитывает годовой (месячный) бюджет закупки и передает его на согласование. Получает скорректированный и согласованный бюджет закупок);

— бухучет/финансы (служба директора по коммерческим вопросам передает данные по учету ТМЦ на складах; получает лимиты дебиторской и кредиторской задолженности. Передает заявки на оплату ТМЦ и данные по кредиторской задолженности);

— сбыт (служба директора по коммерческим вопросам предает данные о наличии на складах ТМЦ, данные по ТМЦ для продажи; получает разрешения на отгрузку ТМЦ);

— управление затратами (служба директора по коммерческим вопросам получает от планово-экономического отдела заявки от структурных подразделений для обеспечения материалами, оборудованием и запчастями на согласование и передает их обратно для контроля сумм выделенных лимитов).

Основной задачей функциональной области «Сбыт» является реализация продукции ОАО «Криловский ГОК». Данная функциональная область осуществляет:

— планирование сбыта;

— ведение договорной работы;

— заказ вагонов ОАО «РЖД»;

— формирование нарядов на отгрузку;

— формирование комплекта документов;

— контроль дебиторской задолженности.

Базовыми подразделениями в процессе Сбытовой деятельности ОАО «Криловский ГОК» являются: Отдел внешнеэкономической деятельности (ОВЭД); Отдел Сбыта (ОС), которые входят в состав Коммерческой службы и подчиняются Директору по коммерческим вопросам. Отдел главного энергетика (ОГЭ), подчиненный Главному Инженеру – Заместителю генерального директора. Пресс-служба, Медсанчасть (МСЧ) и Цех общественного питания (ЦОП), подчиненные Директору по кадрам и социальным Вопросам.

Функциональная область «Сбыт» интегрируется со следующими функциональными областями (приложение 8):

— управление бюджетом (согласование бюджета сбыта);

— бухучет/финансы (учет расчетов с покупателями);

— закупки и материальные потоки (информация о состоянии складов);

— управление производством (производственное планирование).

Основной задачей функциональной области «Техобслуживание и ремонты» является обеспечение бесперебойной работы оборудования, исключение потерь производства от внеплановых простоев и аварий.

В процессе технического обслуживания и ремонтов оборудования участвуют отдел главного механика (ОГМ), отдел главного энергетика (ОГЭ), бюро по надзору за строительством и технической эксплуатацией зданий и сооружений (БНС ТЭЗиС), ответственные лица за эксплуатацию зданий и сооружений, службы механиков и энергетиков следующих структурных подразделений ОАО «Криловский ГОК»:

— РУ – Рудоуправление;

— ДФ — Дробильная фабрика;

— ОФ — Обогатительная фабрика;

— ЗОМ — Завод по обогащению мела;

— КЗ — Керамзитовый завод;

— ЦЖДТ — Цех железнодорожного транспорта;

— АТЦ – Автотранспортный цех;

— ЦСПиА — Цех сетей подстанций и автоматики;

— ЭнЦ – Энергоцех;

— РМЗ – Ремонтно-механический завод;

— ЦХХ – Цех хвостового хозяйства;

— ЦВР – Цех взрывных работ;

— ЦППиСХ – Цех подготовки производства и складского хозяйства;

— РСУ – Ремонтно-строительное управление,

а также:

— ООиЗЧ — отдел оборудования и запасных частей;

— ПЭО – планово-экономический отдел;

— ФО – финансовый отдел.

Функциональная область «Техобслуживание и ремонты»интегрируется со следующими функциональными областями (приложение 9):

— управление бюджетом (согласование бюджета ремонтов);

— управление затратами (затраты на ремонт, заявки на оплату, лимиты);

— закупки и материальные потоки (заявки на материалы, оборудование и запчасти, данные по товарно-материальным ценностям на складах);

— управление производством (согласование графиков ремонтов с производственной программой).

Основными задачами функциональной области «Управление производством» являются планирование и управление производством, контроль качества в процессе производства.

В рамках данной функциональной области осуществляется:

— формирование планов и графиков производства;

— планирование и учет материальных ресурсов, необходимых для осуществления производственной деятельности;

— планирование и учет работ, осуществляемых в процессе производственной деятельности;

— осуществление контроля качества продукции в процессе производства.

Базовыми подразделениями в процессе производства являются:

— технический отдел комбината;

— производственный отдел комбината;

— ОТКиЛА;

— отдел Главного маркшейдера;

— отдел Главного геолога.

Производственная деятельность осуществляется в рамках следующих структурных подразделений:

— Рудоуправление;

— ЦВР;

— ЦЖДТ;

— АТЦ;

— ДФ;

— ОФ;

— ЦХХ;

— КЗ;

— ЗОМ;

Обеспечение производственной деятельности осуществляется ОГЭ, ОГМ, ООЗЧ, ОМТС, а также структурными подразделениями – ЭНЦ, ЦСПиА, РМЗ.

Функциональная область «Управление производством» интегрируется со следующими функциональными областями (приложение 10):

— управление закупками и материальными потоками;

— техобслуживание и ремонты;

— сбыт;

— управление затратами;

— бухучет/финансы.

Основными задачами функциональной области «Управление персоналом» являются: выполнение кадровых мероприятия по персоналу; мероприятий, направленных на повышение квалификации персонала; мероприятий по учету рабочего времени сотрудников Криловского ГОК; мероприятий по созданию и корректировке организационной структуры ОАО «Криловский ГОК» и штатного расписания; расчет заработной платы; выполнение всех необходимых видов отчетности по персоналу.

Базовые подразделения, осуществляющие все бизнес-процессы функциональности «Управление персоналом»:

— отдел кадров исполнительной дирекции;

— отдел организации труда и заработной платы исполнительной дирекции;

— центральная бухгалтерия (Бюро по учету расчетов с работающими);

— структурные подразделения ОАО «Криловский ГОК».

Отдел кадров и Отдел организации труда и заработной платы подчиняется Директору по кадрам и социальным вопросам.

Бюро по учету расчетов с работающими входит в состав центральной бухгалтерии и подчиняется Главному бухгалтеру.

Базовое подразделение, осуществляемое все бизнес — процессы функциональности «Управление персоналом – Кадры» и функциональности «Управление персоналом – Обучение персоналом» – Отдел кадров исполнительной дирекции.

Отдел кадров организует и координирует деятельность структурных подразделений ОАО «Криловский ГОК» по кадровым вопросам, в соответствии с требованиями нормативной документации, внутренними организационно-распорядительными документами, локальными и методическими актами, действующими на ОАО «Криловский ГОК».

Основной задачей функциональной области «Управление персоналом – Кадры» является своевременное и правильное выполнение кадровых мероприятий с целью обеспечения ОАО «Криловский ГОК» высококвалифицированными кадрами.

Основной задачей функциональной области «Управление персоналом – Обучение персонала» является своевременное обучение персонала с целью создания кадрового резерва на ОАО «Криловский ГОК».

Базовое подразделение, осуществляемое все бизнес-процессы функциональности «Управление персоналом – Организационно-штатная структура» — Отдел организации труда и заработной платы исполнительной дирекции.

Отдел организации труда и заработной платы организует и направляет процессы труда и заработной платы на ОАО «Криловский ГОК», осуществляет административное регулирование и координацию оплаты труда в соответствии с требованиями нормативной документации, внутренними организационно-распорядительными документами, локальными и методическими актами, действующими на ОАО «Криловский ГОК».

Подразделения, осуществляемое все бизнес-процессы функциональности «Управление персоналом – Табельный учет» — Структурные подразделения ОАО «Криловский ГОК».

Основную часть заработной платы начисляют в цехах экономисты в ИС «Табель» и «Заработная плата».

Базовое подразделение, осуществляемое все бизнес-процессы функциональности «Управление персоналом – Заработная плата» — Центральная бухгалтерия исполнительной дирекции (Бюро по учету расчетов с работающими).

Бюро по учету расчетов с работающими:

— начисляет в установленном порядке все виды заработной платы, премии, выплаты сверхурочную работу, за вынужденные простои, пособия по временной нетрудоспособности и другие выплаты;

— осуществляет исчисление налогов с выплат и иных вознаграждений начисляемых в пользу физических лиц;

— осуществляет расчеты в установленном порядке по начислениям и удержаниям из заработной платы работников ОАО «Криловский ГОК»;

— оформляет справки работникам ОАО «Криловский ГОК» по начисленной заработной плате и другим выплатам, а также по удержанным суммам из заработной платы;

— оформляет первичную документацию для перечисления заработной платы и удержаний из заработной платы, а также на перечисление исчисленных налогов;

— составляет отчетность по исчисленным и перечисленным налогам в установленные сроки.

Функциональная область «Управление персоналом» интегрируется со следующими функциональными областями (приложение 11):

— справочник затрат из функциональности «Управление затратами» используется в информационной системе «Заработная плата». Происходит перекачка данных справочника в функциональность «Заработная плата». Справочник необходим для того, чтобы при распределении заработной платы суммы были отнесены на необходимые затраты;

— справочник балансовых счетов из функциональности «Бухучет/Финансы» используется в информационной системе «Заработная плата». Происходит перекачка данных справочника в функциональность «Заработная плата». Справочник необходим для того, чтобы при распределении заработной платы суммы были отнесены на необходимые балансовые счета;

— справочник операций из функциональности «Бухучет/Финансы» используется в информационной системе «Заработная плата». Происходит перекачка данных справочника в функциональность «Заработная плата». Содержит информацию: на какую кассовую операцию относится сумма, выданная работнику и полученная им через кассу (аванс; заработная плата, материальная помощь и т.д.);

— документы для оплаты за обучение передаются в бухгалтерию;

— заявка в потребности финансовых средств на год ОАО «Криловский ГОК» по разделу бюджета «Услуги и прочие, обучение и аттестация работников» передается в бухгалтерию;

— общий план по обучению передается бухгалтерию;

— акт выполненных работ по обучению и счет-фактура передаются в бухгалтерию;

— заявка на формирование расходов по оплате труда с разбивкой по месяцам предоставляется 1 раз в год до начала планируемого периода: в Финансовый отдел; в Центральную бухгалтерию; в плановый отдел (ФЗП с разбивкой по структурным подразделениям);

— план расходов по оплате труда, относимых на себестоимость товарной продукции, на планируемый период (месяц), в том числе ФЗП с разбивкой по структурным подразделениям, – предоставляется в плановый отдел;

— заявка на формирование ожидаемых расходов по оплате труда – предоставляется в Центральную бухгалтерию.

Функциональная область «Управление персоналом» включает в себя следующие области:

— кадры;

— обучение персонала;

— организационно-штатная структура;

— табельный учет;

— заработная плата.

В процессе обследования бизнес-процессов были выявлены проблемные области, которые отрицательно влияют на процедуры исполнения процессов (приложение 12).

Выявленные проблемные области позволяют определить пути их ликвидации. А именно рекомендуется:

— создание единого информационного пространства;

— получение оперативной, достоверной и своевременной информации в автоматическом режиме по бизнес-процессам предприятия;

— исключение двойного ввода информации;

— оптимизация складских запасов;

— своевременное обеспечение ремонтного производства материальными ресурсами;

— снижение аварийных простоев и увеличение коэффициента использования оборудования и механизмов.

— многоуровневый аналитический учет и контроль производственно-хозяйственной деятельности предприятия;

— максимальное исключение человеческого фактора.

Предлагаемые рекомендации по совершенствованию бизнес-процессов ОАО «Криловский ГОК», будут способствовать улучшению взаимоотношений между подразделениями предприятия и повышению качества их функционирования, что в целом способствует гармоничному развитию комбината в ближайшей перспективе.

Выводы по II главе

1. Все бизнес-процессы ОАО «Криловский ГОК» делятся на ряд функциональных областей: управление затратами; управление бюджетом; бухучет/финансы; закупки и материальные потоки; сбыт; техобслуживание и ремонты; управление производством; управление персоналом.

2. В процессе обследования бизнес-процессов были выявлены проблемные области, которые отрицательно влияют на процедуры исполнения процессов. Выявленные проблемные области позволяют статистически значимо установить основные тенденции и, опираясь на них, определить пути их ликвидации.

3. Поиск путей и направлений повышения результативности функционирования комбината должен производиться на уровне всей организации. На этом же уровне должны планироваться и мероприятия, которые затем уже реализуются на уровне процессов. В результате применения такой методологии действительно требуется улучшать некоторые процессы, но решающим является улучшение системы в целом.

4. Реорганизация бизнес-процессов является важным в ракурсе достижения с их помощью тех бизнес-целей, которые поставили перед комбинатом его высшие руководители.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

1. Работа ОАО «Криловский ГОК» строится на основании Устава, в котором определен правовой статус предприятия, основные направления и виды деятельности, особенности организации работы.

2. Организационная структура ОАО «Криловский ГОК» имеет ярко выраженный линейно-функциональный характер, что объясняется сравнительно небольшой номенклатурной производимой продукции и фактически неразрывным основным производственным процессом.

3. Устойчивое финансовое состояние дает ОАО «Криловский ГОК» стратегическую гибкость для развития бизнеса.

4. ОАО «Криловский ГОК» успешно претворяет в жизнь программу по разработке и внедрению системы менеджмента качества и экологического менеджмента, согласно серии стандартов ИСО 9001:2000, ИСО 14000:2004.

5. Все бизнес-процессы ОАО «Криловский ГОК» делятся на ряд функциональных областей: управление затратами; управление бюджетом; бухучет/финансы; закупки и материальные потоки; сбыт; техобслуживание и ремонты; управление производством; управление персоналом.

6. По результатам анализа состояния бизнес-процессов ОАО «Криловский ГОК» «как есть» для ликвидации проблемных областей рекомендуется выполнить ряд усовершенствований, направленных на повышение эффективности функциональных областей, а именно: создание единого информационного пространства; исключение двойного ввода информации; многоуровневый аналитический учет и контроль производственно-хозяйственной деятельности предприятия.

7. Предлагаемые мероприятия, будут способствовать улучшению взаимоотношений между подразделениями предприятия и повышению качества их функционирования, что в целом способствует гармоничному развитию комбината в ближайшей перспективе.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Абрютина, М.С. Анализ финансово-экономической деятельности предприятия [Текст] / М.С. Абрютина, А.В. Грачев. – М.: Издательство «Дело и Сервис», 2000. – 384 с.

2. Горбунов, И.А. Адаптивное взаимодействие участников межфункциональных бизнес-процессов в компании [Текст] / И.А. Горбунов // Менеджмент в России и за рубежом. – 2010. – № 1. – С. 29-37.

3. Горденко, Г.В. Современные подходы к формированию организационной структуры управления компанией [Текст] / Г.В. Горденко // Менеджмент в России и за рубежом. – 2009. – № 3. – С. 85-90.

4. Горьков, С.М. Оптимизация бизнес-процессов компании [Текст] / С.М. Горьков // Менеджмент в России и за рубежом. – 2010. – № 1. – С. 74-78.

5. Елиферов, В.Г. Бизнес-процессы. Регламентация и управление [Текст] / В.Г. Елиферов, В.В. Репин. – М.: Инфра-М, 2006. – 319 с.

6. Казанцева, А.К. Основы инновационного менеджмента. Теория и практика [Текст] / А.К.Казанцева, Л.Э.Миндели. – М.: ЗАО Экономика, 2004. – 518с.

7. Малин, А.С. Исследование систем управления [Текст] / А.С. Малин, В.И. Мухин – М.: ГУ ВШЕ, 2002. – 329 с.

8. Попко, К.А. Организация развития промышленных предприятий [Текст] / К.А. Попко // Менеджмент: теория и практика. – 2004. – № 1-2. – С. 155-160.

9. Соответствует международным стандартам [Текст] / Корпоративный журнал группы предприятий НЛМК № 3 (12) октябрь 2008 г. — С. 10.

10. Стражева, В.И. Анализ хозяйственной деятельности в промышленности [Текст] / В.И. Стражева. – М.: Финансы и статистика, 2000. – 356с.

ПРИЛОЖЕНИЕ

Приложение 1

Приложение 3

Прибыль и убытки ОАО «Криловский ГОК», тыс. руб.

Наименование показателя	2006	2007	2008	2009	2010, 3 мес.
Выручка	15 809 998	21 483 106	21 822 107	15 205 293	4 301 169
Валовая прибыль	10 370 184	15 356 893	15 245 681	7 832 101	2 349 150
Чистая прибыль (нераспределенная прибыль (непокрытый убыток)	7 493 968	11 931 725	11 998 388	5 669 717	1 685 740
Рентабельность собственного капитала, %	37.66	37.49	49.25	38.31	10.23
Рентабельность активов, %	35.89	36.65	47.52	35.79	9.42
Коэффициент чистой прибыльности, %	47.4	55.54	54.98	37.29	39.19
Рентабельность продукции (продаж), %	60.17	67.11	65.58	43.53	48.96
Оборачиваемость капитала	0.79	0.67	0.89	1.02	0.26
Сумма непокрытого убытка на отчетную дату
Соотношение непокрытого убытка на отчетную дату и валюты баланса

Приложение 4

Схема интеграции функциональной области «Управление затратами»

Приложение 5

Схема интеграции функциональной области «Управление бюджетом»

Приложение 6

Схема интеграции функциональной области «Бухучет/финансы»

Приложение 7

Схема интеграции функциональной области

«Закупки и материальные потоки»

Приложение 8

Схема интеграции функциональной области «Сбыт»

Приложение 9

Схема интеграции функциональной области «Техобслуживание и ремонты»

Приложение 10

Схема интеграции функциональной области «Управление производством»

Приложение 11

Схема интеграции функциональной области «Управление персоналом»

Приложение 12

Основные проблемы бизнес-процессов ОАО «Криловский ГОК»

Функциональная область	Основные проблемы
Управление затратами	— полное отсутствие или недостаточность необходимой нормативной базы для ведения расчетов; — сложность в ручном согласовании планов различных структурных подразделений.
Управление бюджетом	— отсутствие автоматизации процедур формирования и исполнения бюджета; — дублирование ввода информации в различные системы; — отсутствие интеграции между системами.
Бухучет/финансы	— разрозненность информации в различных программных обеспечениях; — ручной ввод собранных и обработанных данных для Главной книги; — неоперативность информации.
Закупки и материальные потоки	— отсутствие методики и автоматизации расчета потребности товарно-материальных ценностей (ТМЦ) для закупки; — отсутствие централизованного ведения основных данных (поставщики, договора); — неприменение в процедуре закупки документов, которые бы обеспечили связь документов закупки с движением ТМЦ.
Сбыт	— отсутствие полноценной автоматизированной системы поддержки сбытовых функций.
Техобслуживание и ремонты	— отсутствие автоматизированной системы.
Управление производством	— отсутствие методик формирования норм расхода ТМЦ и энергоресурсов; — отсутствие необходимых стандартов предприятия; — недостаток автоматизации бизнес-процессов планирования и учета; — отсутствие централизованного ведения основных данных и автоматического расчета потребности ТМЦ для закупки.
Управление персоналом	— отсутствие централизованного ведения данных по персоналу; — дублирование кадровых данных; — наличие многочисленных интерфейсов по передаче данных между различными функциональностями управления персоналом; — отсутствие оперативной информации о вакантных штатных должностях.