Американская модель менеджмента примеры компаний

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Изучение национальных особенностей ведущих моделей менеджмента занимает важное место в деятельности руководителей разных звеньев, что обуславливается рядом причин. Во-первых, это помогает избежать проблем в коммуникации при взаимодействии с зарубежными партнёрами, функционирующими в соответствии со своими культурными отличиями. Во-вторых, опыт иностранных фирм способствует достижению определённого успеха в связи с возможностью обучения на чужих ошибках и достижениях. В-третьих, знания в области специфики управления очень эффективны в случае возможности получения работы за границей.

Существование различных моделей менеджмента обусловлено объективными различиями в национальной культуре, развитии экономики, политики, корпоративной культуры предприятий. Определённые традиции и привычки накладывают отпечатки на сферу деловых отношений. Однако существуют исторически сложившиеся модели, которые определяют основную стратегию принятия решений. К таким основным моделям относится американская модель менеджмента.

Во всем многообразии теорий и явлений живой практики американский менеджмент был и остаётся наиболее мощной «управленческой цивилизацией». Американский менеджмент позволил США занять лидирующее положение среди стран западного мира и Японии. Кроме того, надо иметь ввиду, что именно в США впервые сформировалась наука и практика менеджмента. Его ведущее значение в мире сегодня неоспоримо,  а влияние на развитие теории, практики наиболее велико.

Цель исследования – определение  отличительных особенностей американской модели менеджмента.

Для достижения цели ставятся задачи:

— изучить историю возникновения американской модели менеджмента;

— привести особенности американской модели менеджмента;

— рассмотреть особенности американской модели менеджмента на примере американской компании Saturn;

— провести анализ функционирования системы менеджмента на примере ООО «Силуэт»;

— разработать направления совершенствования функционирования системы менеджмента в ООО «Силуэт».

Объект исследования – американская модель управления.

Предмет исследования – особенности и отличия американского менеджмента.

Методы исследования: анализ литературных источников, статистический анализ.

Методической и методологической базой исследования послужили законодательные акты, научные и учебные издания по менеджменту и управлению персоналом, труды отечественных авторов по управлению персоналом.

Структура работы обусловлена целями и задачами исследования. Работа состоит из введения, трёх глав, заключения, списка литературы.

1. Отличительные особенности американской модели менеджмента

1.1 История возникновения американской модели менеджмента

Следствием индустриальной революции XVII — XVIII веков стало создание акционерных обществ, которые управлялись не одним человеком, а группой лиц. Владельцы предприятий все более и более теряли свою ведущую роль, а на смену им приходили группы акционеров. Появилась новая «диверсифицированная» форма собственности, при которой собственником предприятия являлся не один собственник, а множество акционеров [6].

На смену единственному руководителю в качестве единственного управленца пришли несколько наёмных профессиональных менеджеров. Такие сотрудники оценивались по результатам своей работы, а не по принадлежности к тем, или иным слоям общества. В обязанности менеджера прежде всего был включён контроль за надлежащей реализацией общих целей развития и политики компании.

Относительно непосредственно функционирования и развития компаний, ситуация складывалась таким образом, что каждый производственный процесс со временем выделялся в самостоятельное направление, имеющее собственные функции и проблемы. По мере развития направления создавалась объективная необходимость в отдельном контроле. Таким образом возникла потребность во включении в штаты дополнительных специалистов-управленцев по каждому направлению [20].

Миллионы людей в ХIХ веке в поисках лучшей жизни иммигрировали в Америку, вследствие чего создался огромный рынок рабочей силы. Параллельно продолжалось создание больших отраслей и компаний. Все указанные обстоятельства привели к тому, что в начале ХХ века в США впервые появилась наука управления [13].

Таким образом, образование американского менеджмента проходило в несколько основных принципиальных этапов [15]:

1. Собственник и менеджер представлены в одном лице.

2. Существуют 2 общества: акционеры и наёмные управляющие.

Южноамериканский инженер и исследователь Ф. Тейлор предложил такую систему организации труда и управленческих отношений, которая вызвала «организационную революцию» в сфере управления [9].

Основными принципами предложенной системы, воспользовался Г. Форд, который широко внедрил её на своих предприятиях. Он построил систему организации производства, основанную на таких идеях, как [18]:

1. Высокий уровень специализации сотрудников;
2. Максимальное дробление операций технологического процесса;
3. Расположение оборудования и рабочих мест в соответствии с последовательностью выполняемых операций;
4. Введение конвейерной линии;
5. Непрерывность процесса изготовления;
6. Максимальный темп работы;
7. Высокоточное изготовление продукции;
8. Минимизация зависимости производства от человеческого фактора.

На примере изучения южноамериканской манеры управления персоналом наиболее явно проявляются характерные отличия именно данного типа менеджмента.

Политика американских фирм по отношению к кадровому обеспечению основывается на традиционных принципах. Основными критериями отбора специалистов, при приёме на работу, является наличие у них:

• необходимых специальных познаний;
• профессиональных навыков;
• образования;
• опыта работы;
• рекомендаций, с предыдущего места работы;
• психологическая совместимость.

При назначении управляющих сотрудников, кроме перечисленных выше качеств, кандидаты проверяются также на наличие организаторских способностей [16].

В американских компаниях, как правило, делается упор на узкую специализацию менеджеров, инженеров или каких-либо экспертов. Следствием применения подобного подхода является то, что работающие специалисты руководители имеют достаточную компетенцию лишь в узкой области познаний и могут продвигаться по карьерной лестнице лишь в определённой области. Такой подход обеспечивает низкую текучесть кадров.

1.2 Общая характеристика американской модели менеджмента

В основах американской системы управления лежат основные положения классической школы. В настоящее время американцы активно используют наиболее интересные школьные теории о психологии людей и взаимоотношениях между ними [8]. Также американская система управления отличается стратегией и индивидуальным подходом к каждой ситуации. К тому же американцы эффективно используют интернационализацию в менеджменте (интернационализация – это адаптация продукта для его использования в любой ситуации и в любом месте). Американские специалисты умеют работать вместе с другими специалистами из других областей, что делает их работу более продуктивной. Социологи уверены: сердце экономической успешности Америки в её капитале и менеджменте [3].

Основными качествами американцев, на которых и строится американская система управления, являются уверенность в себе, общительность, ярко выраженный индивидуализм, оптимизм, честолюбие. Если человек обладает этими качествами, то он сможет пробить себе дорогу в жизнь. В целом, американцы достаточно предприимчивы – они могут до 30 раз менять место работы за всю свою жизнь.

Американцы – в некоторой степени эгоисты. Они, достигая успехов на работе, руководствуются лишь желанием получить больше денег и повысить свою репутацию. Даже если сотрудник точно знает, что не сможет выполнить поручение начальника, он скажет, что сделает его – это повысит его авторитет в глазах руководства и коллег [19].

Основные принципы американского управления [6]:

1. Чёткая структура управления и контроля.
2. Индивидуальный процесс принятия тех или иных решений.
3. Руководство, ориентированное строго на индивидуума.
4. Делегирование (одна из самых распространённых моделей).
5. Формальные отношения с подчинёнными.
6. Продвижения и оценка, которые основаны на индивидуальных результатах.
7. Низкие гарантии для сотрудников.

Для США характерно стремление достичь успеха и утвердиться самостоятельно, поэтому каждый, выполняя ту или иную работу, старается опираться лишь на свои интересны. В результате, сплочённость и дружная коллективная работа в компании – это совсем не то, что можно наблюдать в американских фирмах.

Начальник самостоятельно контролирует работу коллектива и принимает решения быстро. Для хорошего руководителя характерны такие личные качества, как умение принимать правильные решения, инициативность, чёткая структура контроля [14].

Мужской тип поведения характерен не только для мужчин, но и для женщин. Основной задачей большинства представителей общества является материальный прогресс, успех, самовыражение. Поэтому женщины, которые хотят добиться успеха на том или ином поприще, должны иметь в буквальном смысле «мужской характер».

С 60-х годов прошлого столетия в американской системе прочно утвердилась своя стратегия. Стратегическое управление наряду с готовностью реагировать на изменение спроса среди потребителей, дают возможность американским компаниям успешно выходить из сложных ситуаций и повышать свою конкурентоспособность при необходимости.

Недостатки американской системы управления [17]:

1. Трудности при внедрении новых методов управления. Американцы довольно консервативны.
2. Слишком большие объёмы инструкций, которые нужно неукоснительно соблюдать.
3. Предпочтение узким специалистам.
4. Ориентация скорее на получение кратковременной прибыли, чем на получение стабильного дохода.
5. Пониженный объем инвестиций.
6. Рост расходов со стороны потребителей.

Важность управления человеческими ресурсами в тех или иных компаниях безусловна и неоспорима. Правильное управление человеческими ресурсами – это возможность выдвинуть компанию на новый конкурентный уровень, получить одно из лидирующих мест на рынке. Ведь именно человеческие ресурсы являются важнейшей составляющей успеха компании [9].

При отсутствии добросовестной работы и умения чётко и слажено выполнять свои обязанности, компания вряд ли выйдет на новый уровень успешности. К тому же, люди – это неиссякаемый источник потенциала, новых идей. Их интеллектуальные ресурсы безграничны, они имеют возможность постоянно совершенствоваться, развиваясь [3].

Можно выделить основные модели управления персоналом как среди отечественных, так и зарубежных компаний. В американской модели находят своё отражение и следующие пункты.

1. Ключевым является достижение той или иной цели. Сотрудники приходят на работу для того, чтобы с каждой минутой приближаться к достижению той или иной поставленной руководством цели, а не провести в компании определённое количество времени и уйти домой [14].

2. Делегирование представляет собой передачу определённых полномочий руководителя (или руководящей команды) на сотрудников. Такая система используется многими компаниями, так как этот подход даёт возможность перенести на сотрудников больше ответственности, что позволит улучшить их работоспособность [10].

Американцы одними из первых разработали собственную модель управления персоналом. В настоящее время она активно используется во многих странах — в Великобритании, Канаде, Новой Зеландии и, конечно же, самое распространённое — в Соединённых Штатах. Несмотря на то, что в Японии есть своя модель управления персоналом, она также часто использует американскую. В России обе модели используются достаточно эффективно в своём умелом сочетании.

Методы управления персоналом в разных странах ранее формировались на основе прогресса. Американская модель была разработана по следующим причинам [8]:

1. Работающие машины более эффективно начали заменять живой труд.

2. Появление определённых трудностей, которые необходимо решить стратегией.

Ранее система американского управления, если её можно так назвать, была основана на быстрых решениях, которые не имели чёткой структуры. Стратегия и планы на будущее не были приняты во внимание, поэтому многие предприятия действовали «вслепую», что недопустимо, поскольку их предприятие могло рухнуть в любой день. Поэтому работодатели все чаще думают о разработке новой уникальной системы.

Лишь в конце XIX века, благодаря Генри Тауну, руководители компаний начали задумываться о том, что управление сотрудниками важно не менее, чем управление техникой [11].

Философия управления персоналом возникла в самой Америке. Его отличительной особенностью является то, что к каждому сотруднику относятся как к специалисту. Это не благоприятствует универсалам, в отличие от нашей страны. Там нет привычных для нас «субботников». Американцы считают, что офисный работник должен сидеть за партой в офисе, а специалист по уборке — убирать территорию. Каждый занимается бизнесом, и по-другому не может быть.

Занятость сопровождается длительной демонстрацией на стройках, встречами с командой и другими длительными, но зачастую завершающими не требующимися процедурами. Сотрудник должен увидеть, насколько ему повезло с новым местом работы. В свою очередь, увольнение сопровождается ещё более продолжительными лекциями — работник должен понимать, что он потерял, и сожалеть о своей ошибке [9].

Конкуренция среди работников считается обычным явлением в любой американской компании, потому что конкурентоспособность является одним из основных требований, предъявляемых руководством к кандидатам. Конкуренция среди сотрудников позволяет добиться лучших результатов в компании, а сотрудникам — подняться по карьерной лестнице.

В Америке делегирование часто используется в качестве модели управления персоналом, поскольку американцы считают, что если вы переложите часть ответственности за компанию на сотрудника, который, в соответствии с его положением, не должен нести эту ответственность, эффективность сотрудников возрастёт [15].

Управляющий персонал в компании назначается высшими руководителями. Работники принимаются на работу по следующим критериям [8]:

• образование,
• уровень практического опыта,
• конкурентоспособность,
• психологическая совместимость,
• умение работать в команде.

При выборе сотрудника особое внимание уделяется квалификации и профессионализму кандидата.

В Америке наиболее распространены специалисты узкого профиля, а не широкого. А поскольку они специализируются только в очень узкой области, продвижение по карьерной лестнице не всегда возможно. Это объясняет текучесть кадров — люди часто и быстро меняют работу, переходя из одной компании в другую [16].

Каждая компания устанавливает свои правила найма. Обычно потенциальные сотрудники проходят специальные тесты, которые определяют их личные качества и работоспособность, что не менее важно для компании. Кандидаты также проходят тестирование для определения их квалификации. После того, как было принято решение утвердить кандидата на должность, его знакомят с рабочим местом и командой, но он знает только свои обязанности, а что именно делает компания — нет. Он специалист узкого профиля, поэтому всему остальному его посвящать не нужно [10].

Увольнение персонала в американских фирмах обычно основывается либо на плохой работе, либо на преступлении, которое уголовно наказуемо. Если работник уволен из-за кражи или другого преступления, увольнение происходит без какого-либо длительного морализаторства. Когда причиной увольнения считается плохая работа, работник сначала предупреждается о том, что его уволят в связи с отсутствием улучшений в его работе. Документ, содержащий список недостатков и ошибок подчинённого, подписывается как им, так и руководителем. Поскольку оценка каждого члена команды оценивается 1-2 раза в год, даже самый небрежный сотрудник сможет найти новую работу за это время.

Решение об увольнении принимается руководителем, который стоит над непосредственным начальником работника на несколько уровней. Но уволенные всегда смогут обжаловать увольнение — либо через высшее руководство, либо через суд [1].

Оплата и мотивация сотрудников [7]:

1. Работнику платят за отработанные часы. Неважно, выполнил ли он свою работу в полном объёме, поскольку зарплата практически не зависит от производства.

2. Если заработная плата минимальна, она регулируется законом.

3. Если зарплата сотрудника находится на среднем уровне, компания следит за тем, чтобы она не была ниже зарплаты, получаемой сотрудниками других компаний в данном географическом регионе.

4. Уровень заработной платы зависит в первую очередь от квалификации работника и уровня оплаты за проживание в данном районе.

5. Аттестация работников проводится ежегодно. Увеличение заработка происходит каждый год, если работник хорошо выполняет свою работу. Непосредственный начальник передаёт результаты работы своих подчинённых высшему руководству, которое принимает решение о повышении заработной платы.

6. Обычно заработная плата работников является строго конфиденциальной (она указана в трудовом договоре и известна только работодателю и самому работнику).

7. Бонусы выплачиваются только высшему руководству фирмы. Эта система довольно удобна — сотрудники, как правило, получают повышение по службе, что положительно сказывается на их работе.

8. Вознаграждение в большинстве американских компаний можно отнести к недостаткам американской системы управления персоналом. Оплата не зависит от объёма производства, поэтому слабо стимулирует эффективность работы сотрудников. Тем не менее, заработная плата в США может вырасти, но почти никогда не снижается — несомненный плюс.

Доплата сотрудникам в Америке [4]:

1. Премия исполнительного персонала.

2. Пенсионное вознаграждение.

3. Специальные награды менеджерам, наличие которых не зависит от их успешности на работе.

4. Если зарплата не увеличивается, работник получает бонусы, которые зависят от суммы прибыли.

5. Сотрудникам доплачивают за профессиональное развитие и опыт.

6. Если оплата производится без почасовой оплаты, работник получает дополнительную оплату в качестве компенсации.

7. Продажа акций компании сотрудникам.

Определённая сумма в виде премий поступает каждому сотруднику, но эта сумма зависит от успешности работы подразделения (завода, отдела, филиала), в котором он работает [12].

Однако в последнее время многие успешные компании начали использовать гибкую систему оплаты труда. Это позволяет работникам повысить уровень своих доходов, компании – получить добросовестно выполненную работу от подчинённых, так как подобная система прекрасно мотивирует.

1.3 Особенности американской модели менеджмента на примере американской компании Saturn

К сожалению, большинство наших предприятий меняют свою стратегию медленно и не очень охотно [3]. Так или иначе это можно связать, в некоторой степени, с менталитетом россиян и историческими предпосылками, которые утверждают совсем иной подход, нежели предполагает специфика рыночной системы стран запада или американский тип управления предприятием.

Сегодня руководство российских компаний понимает, что привлечь настоящего профессионала можно только с помощью сильной мотивации. Наряду с этим многие крупные российские компании внедряют различные системы поощрения сотрудников. Например, материальные премии, корпоративные мероприятия, тренинги, семинары. В общем всё, что делает сотрудника лояльнее к организации и повышает его профессиональный уровень [9].

Saturn – подразделение американского концерна General Motors (GM), созданное для разработки новой модели малолитражного автомобиля. Цель  – максимизация прибыли с помощью создания передовых машин [5].

В 1990 году компания наполовину реализовала цель: создать качественный автомобиль, но обогнать японских конкурентов не удалось, ожидаемая прибыль не была получена. Только менеджеры компании, по их видению, определили основные причины этого сбоя на рынке: мало внимания уделялось предпочтениям потребителей. Если бы японские компании столкнулись с этой проблемой, они бы подробно изучили всю ситуацию, а затем — внесли поправки. Но в итоге GM просто снизил стоимость Saturn а его важных сотрудников отправили в основные подразделения.

Взаимодействие Saturn-GM носило характер американского стиля управления — «игра с нулевой суммой»: когда один терпит неудачу, другой имеет успех. Для GM было важно разумно инвестировать в надёжный проект. Занимая доминирующее положение, GM не давал Saturn свободно развиваться. В Альянсе Nissan-Renault действовал противоположный принцип — «игры с ненулевой суммой», когда обе стороны получали взаимную помощь [8].

Структура Saturn оказалась очень простой и эффективной: было только 3 классификации работы сотрудников, а в других компаниях — до 70; 3-4 уровня иерархии, что способствовало качественному распространению межуровневой информации и более частым контактам между руководством и подчинёнными.

GM полагался на поточное производство, производя или дешёвые шины МА, или неоправданно дорогие. У японцев были автомобили высокого качества, даже низкого и среднего ценового сегмента [12].

Весь состав Saturn — гроссмейстеры. На работу были призваны люди — профессионалы своего дела, которые могли следовать принципам Saturn, уметь работать в команде, делиться целями компании.

Большое внимание было уделено обучению и повышению квалификации персонала (принцип японского менеджмента), для которого работа здесь — это возможность самореализации. Теоретически эта компания не могла продержаться несколько месяцев, но нестабильность трудоустройства не остановила специалистов. Это единство мнений способствовало созданию компании с отличной репутацией [6].

Хотя разногласий внутри компании в основном не наблюдалось, их было много во взаимодействии материнских и дочерних компаний. Они были изолированы друг от друга, не обменивались опытом. Saturn был уверен, что по всем параметрам он был лучше, чем GM, но он не мог осуществить изменения в своём производственном процессе [4].

Исследование показали, что американская и японская модели управления противостоят друг другу по ряду критериев. Основой американского принципа являются такие принципы, как жёсткая иерархия управления, скорость и индивидуализм в принятии решений, действие строго формальных отношений между ведущим звеном и подчинёнными, краткосрочный период занятости, а также материальные стимулы и продвижение работника зависит от его личных заслуг.

2. Анализ функционирования системы менеджмента на примере ООО «Силуэт»

2.1 Общая характеристика ООО «Силуэт»

Организационно-правовая форма компании – Общество с ограниченной ответственностью. Общество с ограниченной ответственностью «Силуэт» учреждено Общим собранием Учредителей в соответствии с Федеральным законом «Об Обществах с ограниченной ответственностью» и другими нормами, действующего законодательства РФ.

Основной вид деятельности – розничная и оптовая продажа профессиональной косметики и оборудования для салонов красоты и парикмахерских.

В ООО «Силуэт» работает 167 человек.

Компания «Силуэт» работает в индустрии красоты с 1998 года.

В течение всего периода компания «Силуэт» постоянно расширяет спектр своих услуг.

За все время работы компании сформировался круг постоянных клиентов, отзывы которых служат лучшей рекламой.

В настоящий момент на предприятии создано 3 подразделения в отделе продаж: оптовое (работа с оптовыми компаниями города, сетями салонов красоты); региональное (работа с областными клиентами); розничное (9 отделов).

Организационная структура ООО «Силуэт» представлена на рисунке 1.

Среднесписочная численность персонала на 31.12.2018 г. составила 167 человека. ООО «Силуэт» имеет линейно-функциональную организационную структуру.

В основе данной схемы управления лежит линейно-функциональный способ построения, при котором осуществляется специализация процесса управления по функциональным подсистемам (производство, маркетинг, финансы, разработки и исследования, персонал и др.).

Рисунок 1

Генеральный директор

Бухгалтерия

Отдел кадров

Отдел информационной безопасности

Коммерческий директор

Отдел оптовых продаж

Отдел розничных продаж

Отдел маркетинга

Отдел логистики

Транспортная служба

Хозяйственная служба

Делопроизводитель

Склад

Отдел региональных продаж

Торговый персонал

Организационная структура ООО «Силуэт»

Высшим органом управления ООО «Силуэт» является Совет учредителей, каждый учредитель имеет один голос независимо от размера вклада в уставный фонд.

Руководство деятельностью предприятия ведёт Генеральный директор, принимаемый по контракту Советом учредителей.

В 2018 г. ООО «Силуэт» увеличило штат рабочего персонала на 1,34% по отношению к 2016 г., планируя увеличение оборотов деятельности организации. В 2018 г. отмечается рост численности персонала на 1,83% по отношению к 2016 г., за счёт увеличения управленческого персонала.

Рабочий персонал составляет почти 91% от всей среднесписочной численности в 2016 г., что соответствует специфике деятельности организации, в 2018 г. удельный вес основного персонала снизился и составил 90,42%, в то время как управленческий блок возрос на 0,54%.

Численность женщин за 2016-2018 гг. снизилась на 0,79%. Численность мужчин, наоборот, увеличилась на 0,79%.

Структура персонала ООО «Силуэт» по возрасту свидетельствует о том, что свыше 50% персонала находятся в активной, трудоспособной возрастной группе от 18 до 45 лет. Проведём анализ квалификационной структуры персонала ООО «Силуэт» за 2016-2018 гг. (таблица 1).

Таблица 1

Показатели	2016 год	2017 год	2018 год	Изменение
чел.	Уд. вес., %	чел.	Уд. вес., %	чел.	Уд. вес., %	Абс., чел.	Темп прироста, %
1. С высшим образованием.	54	32,93	55	33,13	55	32,93	1	1,85
2. С неоконченным высшим образованием	12	7,32	11	6,63	13	7,78	1	8,33
3. Со среднеспециальным образованием	63	38,41	67	40,36	71	42,51	8	12,70
4. С неоконченным среднеспециальным образованием	23	14,02	26	15,66	24	14,37	1	4,35
5. Со средним образованием	12	7,32	7	4,22	4	2,40	-8	-66,67
6. Всего	164	100	166	100	167	100	3	1,83

Анализ квалификационной структуры персонала ООО «Силуэт» за 2016-2018 гг.

По данным таблицы 1 можно сделать следующие выводы: основная часть персонала имеет средне-специальное образование, на конец 2018 г. удельный вес составил 42,51% от всей численности персонала. Следует также отметить, что в 2018 г. Произошёл рост удельного веса сотрудников, имеющих высшее образование, по отношению к 2016 г. Темп прироста составил 1,85%.

Движение численности персонала ООО «Силуэт» за 2016-2018 гг. представлено в таблице 2.

Таблица 2

Наименование абсолютных показателей оборота и текучести	Численность работников списочного состава	Отклонение (+; -)
2016 г.	2017 г.	2018 г.	2017/2016 гг.	2018/2017 гг.
1. Принято работников	27	24	25	-3	1
2. Выбыло работников, всего	15	22	26	7	4
2.1 В связи с сокращением численности	0	0	0	0	0
2.2 За нарушение трудовой дисциплины	0	1	2	1	1
2.3 По собственному желанию	5	5	5	0	0
3. Всего персонала	164	166	167	2	1

Движение численности персонала ООО «Силуэт» за 2016-2018 гг., чел.

Основная причина текучести персонала ООО «Силуэт» – это низкая оплата труда, невозможность выполнять высокие плановые показатели для получения премии.

Среди функций организации сбыта в ООО «Силуэт» необходимо выделить: организацию складирования готовой продукции; организацию доставки и продаж продукции потребителям; организацию предпродажного и послепродажного обслуживания; организацию каналов товародвижения; организацию подготовки торгового персонала; управление деятельностью торговых представительств; организацию взаимодействия всех подразделений предприятия для достижений целей сбыта.

К функциям сбытового контроля и регулирования в ООО «Силуэт» относятся: оценка результатов сбытовой деятельности; контроль выполнения планов сбыта; оперативное регулирование сбытовой деятельности предприятия; оценка и стимулирование деятельности сбытового аппарата; статистический, бухгалтерский и оперативный учёт сбытовой деятельности. «Силуэт» работает со всеми ключевыми оптовыми и розничными торговыми предприятиями города и региона, всего с Компанией сотрудничают более 1200 клиентов.

Дистрибуция компании «Силуэт» в городах и районах охватывает все каналы сбыта: крупнооптовые и сетевые клиенты; традиционные магазины и рынки; аптеки и аптечные сети; магазины спорта, туризма и отдыха, фитнес-клубы; парикмахерские, салоны красоты; зоомагазины и ветеринарные клиники; детские магазины.

Фармацевтический Канал представлен марками Vichy, La Roche-Posay, Inneov.

При работе с Аптеками ООО «Силуэт» обеспечивает: оформление рекламными материалами: панкарты, реглеты, тотэмы; информационные материалы: аннотации, лифлеты; экспресс-обучения по новинкам; обучения по марке; рекламные акции для конечных потребителей: подарки за покупку, скидки.

Для салонов красоты ООО «Силуэт» предлагает продукцию, охватывающую весь спектр услуг, представленных в салоне: профессиональную продукцию для Волос (Окрашивание, Уход, Укладка) марок: Matrix, Loreal Professionnel, Kerastase, Redken, TIGI, Londa, Wella; профессиональную продукцию для декора ногтей (покрытие) Essie; сопутствующие аксессуары.

Для сотрудничающих с ООО «Силуэт» салонов красоты компания предоставляет: оформление рекламными материалами (флаги, плакаты); стойки для продаж и ассортимента для домашнего использования; накопительные и бонусные программы; обучения: базовые и креативные.

Таким образом, ООО «Силуэт» — компания, активно осваивающая новейшие технологии организации дистрибуции, что обеспечивает высокие стандарты качества обслуживания клиентов. Внедрены и используются: программа удалённого заказа, технология передачи заказов из торговой точки с использованием современных средств связи.

Покупатели ООО «Силуэт» — это торговые и коммерческие компании, для которых предоставляемая продукция является предметом бизнеса, — торговые сети, магазины, аптеки, салоны красоты, зоомагазины и т.д.

В настоящий момент главным преимуществом для ООО «Силуэт» остаётся возможность значительного варьирования ценой на грани демпинга. ООО «Силуэт» имеет хорошую силу, но рынок уже теряет свою привлекательность. Поэтому необходимо искать растущие сегменты; инвестировать в рост на этих сегментах, чтобы расти быстрее рынка и усиливать своё лидерство на рынке. Таким образом, комплекс мер по повышению конкурентоспособности может обеспечить высокие темпы развития предприятия и расширение его доли рынка.

Согласно аналитическим данным, бизнес ООО «Силуэт» занимает 25% от общей ёмкости рынка, а доля крупнейшего конкурента «Нисса» равна 30%.

Таким образом, относительная доля рынка для ООО «Силуэт» составляет 0,97 (33,11/34=0,97). Показатель относительной доли рынка 0,97 говорит о том, что ООО «Силуэт» занимает почти такую же долю рынка, как крупнейший конкурент ООО «Нисса».

2.2 Система управления в ООО «Силуэт»

Основным структурным подразделением по управлению кадрами в ООО «Силуэт» является отдел по работе с персоналом – Отдел кадров, на который возложены все функции по приёму и увольнению кадров, а также по организации обучения, повышению квалификации и переподготовке кадров, ведёт учёт необходимых документов и занимается решением социальных проблем.

Отдел по работе с персоналом является структурным подразделением ООО «Силуэт». В своей работе отдел руководствуется Федеральным законодательством (например: Трудовым Кодексом РФ), иными законами и правовыми актами Российской Федерации, правительственными нормативными актами, Уставом ООО «Силуэт» (в части работы кадровой службы), нормативно-организационными и распорядительными документами, а также положением «Об отделе по работе с персоналом».

На отдел кадров ООО «Силуэт», в соответствии с положением «Об Отделе кадров», возложены функции по разработке текущих и перспективных планов комплектования организации персоналом, по оформлению приёма и увольнения работников, по организации их обучения, повышения квалификации и переподготовки и многие другие. Но фактически вся деятельность отдела сводится к учетно-регистрационным функциям, т.е. к обеспечению документооборота, связанного с персоналом организации.

Рассчитаем показатели экономичности аппарата управления ООО «Силуэт» за 2016-2018 гг. (таблица 3).

Таблица 3

Показатели	2016 г.	2017 г.	2018 г.
1. Удельный вес управленческого персонала, %	9,15	9,04	9,58
2. Приходится рабочего персонала на одного управленца, чел.	9,93	10,07	9,44
3. Удельный вес фонда оплаты труда управленческого персонала в фонде оплаты труда, всего, %	13,84	15,59	17,43
4. Себестоимость проданных работ, услуг, тыс. руб.	289553	313761	301697
5. Выручка (нетто) от продажи работ, услуг, всего, тыс. руб.	149190	95133	63942
6. Прибыль (убыток «минус») до налогообложения, тыс. руб.	77329	65755	14281
7. Управленческие затраты, ты сруб.	55925	24446	35019
8. Затраты на управление, тыс. руб.	59543	28730	40068,6
9. Стоимость валовой продукции в сопоставимых ценах на одного управленца, тыс. руб.	19303,53	20917,40	18856,06
10. Выручка в расчёте на одного управленца, тыс. руб.	9946	6342,2	3996,375
11. Прибыль в расчёте на одного управленца, тыс. руб.	5155,27	4383,67	892,56
12. Чистая прибыль, тыс. руб.	61009	52327	11399
13. Показатель эффективности управления, %	8,45	8,38	7,83

Показатели экономичности аппарата управления ООО «Силуэт» за 2016-2018 гг.

Данные таблицы 3 свидетельствуют о снижении прибыли на одного управленца из-за роста затрат на управление, что влияет на снижение коэффициента эффективности управления ООО «Силуэт» в 2018 г., поэтому необходимо оптимизировать затраты на управление.

Рассмотрим процессы мотивации и стимулирования работников предприятия. Первым шагом нашего исследования станет такой фактор, как оплата труда и материальные вознаграждения, применяемые в управлении персоналом.

Выплата заработной платы персоналу производится каждые полмесяца (аванс 26 числа текущего месяца, заработная плата 10 числа следующего месяца). Заработная плата включает в себя: оплату труда исходя из ставок заработной платы и должностных окладов; доплаты за выполнение плана работ; доплаты за условия труда, отклоняющиеся от нормальных условий труда.

Для детального изучения механизма мотивации и стимулирования персонала в ООО «Силуэт» была составлена специальная анкета. В анкетировании приняли участие 42 сотрудника организации, не занимающих руководящие должности.

Для анализа мной были отобраны наиболее важные для настоящего исследования вопросы анкеты. Ответы персонала на вопрос «Удовлетворены ли Вы в целом своей работой?» представлены на рисунке 2.

Рисунок 2

Ответы персонала ООО «Силуэт» на вопрос «Удовлетворены ли Вы в целом своей работой?»

Согласно данным рисунка 2, 54,7% сотрудников организации ООО «Силуэт» скорее не удовлетворены своей работой. 19,05% совершенно не удовлетворены своей работой. Следующие вопросы анкеты призваны выявить причины столь большого процента неудовлетворённости работой в организации.

Ответы персонала на вопрос «Как бы вы оценили отношение работников вашей фирмы к тем условиям, в которых они работают?» представлены на рисунке 3. Согласно данным рисунка 3 наблюдается негативное отношение к условиям работы сотрудников ООО «Силуэт»: 59,52% персонала имеют скорее отрицательное отношение сотрудников к условиям работы, 21,43% персонала считают, что большинство сотрудников не довольны имеющимися условиями труда в организации.

Рисунок 3

Ответы персонала на вопрос «Как бы вы оценили отношение работников вашей фирмы к тем условиям, в которых они работают?»

Ответы персонала на вопрос «Удовлетворены ли вы организацией труда в вашей компании?» представлены на рисунке 4. Согласно данным рисунка 4, отмечается: 59,52% опрошенных сотрудников скорее не удовлетворены организацией труда в ООО «Силуэт»; 21,43% имеют отрицательное отношение к имеющейся организации труда.

Рисунок 4

Ответы персонала на вопрос «Удовлетворены ли вы организацией труда в вашей компании?»

Ответы персонала на вопрос «Приходится ли работникам фирмы выполнять несвойственные им работы (функции)?» представлены на рисунке 5.

Рисунок 5

Ответы персонала на вопрос «Приходится ли работникам фирмы выполнять несвойственные им работы (функции)?»

Согласно данным рисунка 5, стоит отметить, что 69% основных рабочих организации выполняют несвойственные им работы.

Таким образом, руководству ООО «Силуэт» при формировании системы мотивации персонала необходимо учесть следующие наиболее важные факторы для персонала: возможность самореализации сотрудников; помощь персоналу в бытовых и жилищных проблемах; сформировать эффективную систему оплаты труда; устроить в подразделениях положительную бесконфликтную атмосферу; устроить возможность для развития персонала.

Ответы персонала на вопрос «Вас лично устраивает величина ваших заработков?» представлены на рисунке 6.

Рисунок 6

Ответы персонала на вопрос «Вас лично устраивает величина вашей заработной платы?»

Согласно данным рисунка 6, нами получены следующие выводы: 28,57% персонала совершенно не устраивает существующая система оплаты труда; 42,86% персонала скорее не устраивает величина их заработной платы.

Ответы персонала на вопрос «Насколько размер заработка работников предприятия зависит…» представлены в таблице 4.

Таблица 4

Показатель	Полностью зависит	Частично зависит	Не знаю	Скорее не зависит	Совсем не зависит
1. От их трудовых усилий.	15	10	5	7	5
2. От образования, профессиональной подготовки и опыта работы.	13	18	6	2	3
3. От экономического положения предприятия	20	15	5	1	1
4. От того, насколько администрация заинтересована в работнике	25	14	2	1	0

Ответы персонала на вопрос «Насколько размер заработка работников предприятия зависит…»

Согласно данным таблицы 4 большинство работников организации считают, что размер заработной платы зависит: полностью от трудовых усилий; частично зависит от образования, профессиональной подготовки и опыта работы; полностью зависит от экономического положения предприятия; полностью зависит от того, насколько администрация заинтересована в работнике.

Ответы персонала на вопрос «Проводятся ли в вашей компании корпоративные праздники или праздники семьи и здоровья?» представлены на рисунке 7.

Рисунок 7

Ответы персонала на вопрос «Проводятся ли в вашей компании корпоративные праздники или праздники семьи и здоровья?»

Данные рисунка 7, позволяют сформировать вывод, что управленческий блок организации не уделяет внимания укреплению корпоративной культуры. 71,43% опрошенных сотрудников утверждают, что корпоративные мероприятия скорее не проводятся, чем могли бы проводиться. 9,52% опрошенных сотрудников утверждают, что корпоративные мероприятия полностью отсутствуют в организации.

Ответы персонала на вопрос «Дарит ли руководство компании подарки в такие праздники, как Новый год, 8 марта, 23 февраля?» представлены на рисунке 8. Данные на рисунке 8, свидетельствуют о том, что управленческий блок организации использует только лишь премии и добавки к заработной плате сотрудников, иные методы материального стимулирования сотрудников не развиты в ООО «Силуэт».

Рисунок 8

Ответы персонала на вопрос «Дарит ли руководство компании подарки в такие праздники, как Новый год, 8 марта, 23 февраля?»

Ответы персонала на вопрос «Проводит ли руководство вашей компании тренинги с персоналом?» представлены на рисунке 9. Данные рисунка 9 свидетельствуют о том, что в организации не приветствуются нематериальные методы стимулирования персонала.

Рисунок 9

Ответы персонала на вопрос «Проводит ли руководство вашей компании тренинги с персоналом?»

На основании проведённого исследования можно сделать следующие выводы: в организации развит директивный метод управления; методы мотивации складываются из надбавок и премий за выполнение плана продаж/производства, иные формы материального стимулирования не развиты; корпоративная культура в организации фактически отсутствует; низкая оплата труда, что может служить причиной текучести персонала; отсутствует программа тренингов по развитию персонала; опрос персонала показал, что 91% сотрудников не довольны существующей системой мотивации в компании; работники не уверены, что трудовые усилия могут как то изменить отношение руководства к ним.

Резюмируя отметим следующее:

— отмечается рост затрат на управление, что способствует снижению коэффициента эффективности управления ООО «Силуэт» в 2018 г. Необходимо оптимизировать затраты на управление;

— методы мотивации складываются из надбавок и премий за выполнение плана продаж/производства, иные формы материального стимулирования не развиты;

— корпоративная культура в организации фактически отсутствует;

— отсутствует программа тренингов по развитию персонала;

— опрос персонала показал, что 91% сотрудников не довольны существующей системой мотивации в компании;

— работники не уверены, что трудовые усилия могут как то изменить отношение руководства к ним.

3. Совершенствование функционирования системы менеджмента в ООО «Силуэт»

Выявленные недостатки системы менеджмента, которые, так или иначе, влияют на конечный результат финансово-хозяйственной деятельности ООО «Силуэт» можно предложить следующие рекомендации:

1. Придерживаться кадровой стратегии, ориентированной на привлечение работников средней и высокой квалификации;

2. Во избежание ошибок руководству следует параллельно с планированием общих тенденций развития компании прогнозировать потребность в персонале, заранее заниматься поиском подходящей кандидатуры, которая бы соответствовала всем требованиям должности. Резерв времени позволит более тщательно оценить каждого из претендентов и выбрать наиболее достойного, который сможет принести максимальную пользу.

3. Следует применять современные методы нематериального стимулирования человеческих ресурсов организации.

4. Применять материальное стимулирование труда, которое обеспечивает более высокую производительность работников.

5. Проводить корпоративные тренинги, для совершенствования системы обучения персонала.

Рассмотрим, каким образом изменятся экономические показатели предприятия после совершенствования стимулирования трудовой активности на предприятии ООО «Силуэт». Сравним показатели выручки, себестоимости, производительности труда, чистой прибыли, фонда оплаты труда за три года, а также рассчитаем темп роста перечисленных показателей.

Таблица 5

Показатель	Значение	Темп роста, %
2018 год	2019 год
Выручка, руб.	365639000	402202900	10
Себестоимость, руб.	301697000	331866700	10
Чистая прибыль, руб.	11399000	125389000	10

Эффективность от предложенных рекомендаций на предприятии ООО «Силуэт»

Введение доплат работникам предприятия будет способствовать увеличению себестоимости за счёт увеличения фонда оплаты труда, увеличению выручки и чистой прибыли предприятия. Текучесть персонала сократится и достигнет нормы. Темпы роста производительности станут превышать темпы роста фонда оплаты труда.

Перечисленные рекомендации по совершенствованию управления человеческими ресурсами повысят производительность труда, в итоге предприятие начнёт работать более эффективно. Введение доплат работникам предприятия будет способствовать увеличению себестоимости за счёт увеличения фонда оплаты труда, увеличению выручки и чистой прибыли предприятия. Темпы роста производительности станут превышать темпы роста фонда оплаты труда, что показывает эффективность предложенных мероприятий.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Сегодня в менеджменте есть три основные национальные школы: японская, европейская и американская.

Основателем американской модели управления является Анри Файоль.

 Изучение американской модели управления представляет большой интерес. Именно в Соединённых Штатах была впервые сформирована наука и практика управления. Американская модель управления возникла на рубеже XIX-XX веков, когда Соединённые Штаты пережили экономический бум. Согласно американской модели управления, главное для генерального менеджера — обучение и врождённый талант, благодаря которому менеджер сможет успешно работать в любой сфере бизнеса.

Характерными чертами американской модели являются: поддержка постоянного контакта с клиентами и потребителями; сосредоточение на энергичных и быстрых действиях; деловые отношения никогда не сочетаются с личными; люди являются основным источником трудовых ресурсов; метод «кнут и пряник»; человек должен быть хозяином своей судьбы; сохранение чувства гордости вне зависимости от ситуации, что позволяет поддерживать производительность на высоком уровне; предоставление сотрудникам определённой доли свободы, поощрение их предпринимательства и т. д.

Во многом особенности этой модели обусловлены национальными особенностями американцев: умением бороться до конца, отстаивать своё превосходство и жизнеспособность. Они подчёркивают свою исключительность, стремятся достичь быстрого и большого успеха. Большое внимание уделяется их работе. Для них характерна борьба за лидерство. Как принято считать, именно специфика американской модели управления позволяет достичь пресловутой «американской мечты», обеспечить свою жизнь, стать востребованным и успешным.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Базлов И.А. Характеристика и сравнительный анализ немецкой модели корпоративного управления // Актуальные направления научных исследований : перспективы развития : сб. материалов V Междунар. науч.-практ. конф. — 2018. — С. 216-218.
2. Балашов А. П. Основы менеджмента: Учебное пособие / А. П. Балашов. — М.: Вузовский учебник, 2019. — 112 c.
3. Белогурова Н.Н. Основные модели менеджмента // Вестн. Ессентукского ин-та упр., бизнеса и права. – 2016. — № 13. – С. 201-204.
4. Болтая Е.А. Исследование японской и американской модели менеджмента // Молодой ученый. — 2015. — №8. — С. 179-180.
5. Веснин В.Р. Основы менеджмента: Учебник / В.Р. Веснин. — М.: Проспект, 2016. — 320 c.
6. Воронцов П. Г. Классические модели корпоративного управления // Проблемы экономики и менеджмента. –2015. –№ 11 (51).–С.29–35.
7. Егоршин А.П. Основы менеджмента: Учебник / А.П. Егоршин. — М.: Инфра-М, 2018. — 288 c.
8. Коваленко Д.А. Сравнительный анализ японской, немецкой и американской моделей управления // Потенциал российской экономики и инновационные пути его реализации : материалы междунар. науч.-практ. конф. студентов и аспирантов. — 2016. — С. 253-257.
9. Литвинюк А.А. О методике прогнозирования организационного поведения персонала организации / А.А. Литвинюк, М.Е. Смирнова, Р.А. Ширванов // Инновации в менеджменте. – 2018. – С. 42-57.
10. Макиева М.Б. Особенности американского менеджмента / М.Б. Макиева, С.З. Хетеева // Экономика и упр.: анализ тенденций и перспектив развития. – 2015. – № 18. – С. 25-28.
11. Мескон М.Х. Основы менеджмента / Мескон и др. — М.: Диалектика, 2019. — 672 c.
12. Мескон М.Х. Основы менеджмента / М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. — М.: Вильямс, 2016. — 672 c.
13. Назимко В.К. Основы менеджмента: Учебно-методическое пособие / В.К. Назимко, Е.В. Кудинова. — Рн/Д: Феникс, 2018. — 144 c.
14. Плахова Л.В. Основы менеджмента: Учебное пособие / Л.В. Плахова, Т.М. Анурина, С.А. Легостаева. — М.: КноРус, 2017. — 204 c.
15. Полохова Н. А. Сравнительный анализ американской, немецкой и японской моделей корпоративного управления // Молодой ученый. — 2019. — №19. — С. 160-163.
16. Солдатова И.Ю. Основы менеджмента: Учебное пособие / И.Ю. Солдатова, М.А. Чернышева. — М.: Дашков и К, 2015. — 272 c.
17. Сухов В.Д. Основы менеджмента: Практикум / В.Д. Сухов. — М.: Academia, 2016. — 704 c.
18. Хижняк А.Н. Основы эффективного менеджмента: Учебное пособие / А.Н. Хижняк, И.Е. Светлов. — М.: Инфра-М, 2019. — 160 c.
19. Хусаинова Г.А. Американская, японская и индивидуалистическая модели управления // NovaInfo. Ru. – 2016. – № 20. – С. 87-90.
20. Яковлева И.Ю. Американская модель менеджмента / И.Ю. Яковлева, С.И. Климова // Наука и современность — 2015 : сб. науч. тр. – М., 2015. – С. 97-100.

( 4 оценки, среднее 5 из 5 )

Липецкий государственный технический университет

Кафедра менеджмента

КУРСОВАЯ РАБОТА

по дисциплине: «Теория менеджмента»

на тему: «Анализ американской модели менеджмента с целью изучения возможности ее адаптации к российским условиям »

Студент Купцов К. Р.

подпись, дата фамилия, инициалы

Группа ЗЭКП-15

Руководитель Глотов Д. С.

подпись, дата фамилия, инициалы

Липецк 2016

Оглавление

Введение3

Глава 1. Анализ американской модели менеджмента5

1.1. Анализ основных принципов американской модели менеджмента5

1.2. Анализ американской теории и практики менеджмента в деятельности корпорации «I. B. М. «8

1.3 Особенности американской модели менеджмента в компаниях «Дженерал Моторс», «Форд Мотор» и «Крайслер»19

Глава 2. Анализ американской модели менеджмента с целью ее адаптации на промышленных предприятиях России29

2.1. Особенности использования американской модели менеджмента в российских условиях29

2.2. Анализ применения американской модели менеджмента на конкретных предприятиях36

Заключение41

Список литературы43

Введение

За всю историю существования менеджмента многие зарубежные страны накопили значительные сведения в области теории и практики управления в промышленности, сельском хозяйстве, торговле и других сферах с учетом своих специфических особенностей. Это требует изучения накопленного опыта и его использования. Вместе с тем мировой опыт формирования моделей менеджмента свидетельствует о том, что механическое перенесение моделей управления из одной социокультурной среды в другую практически невозможно. При создании собственной модели менеджмента необходимо учитывать влияние таких факторов, как тип собственности, форма государственного устройства и зрелость сложившихся рыночных отношений.

Общей теории менеджмента, пригодной для всех времен и народов, не существует. Имеются только общие принципы управления, которые заложены в японскую, американскую, европейскую модели менеджмента, но со своими неповторимыми особенностями, поскольку учитывают определенные национальные ценности, особенности национальной психологии, менталитета и т.д.[1, стр.448]

Во всем многообразии теорий и явлений живой практики американский менеджмент был и остается наиболее мощной «управленческой цивилизацией». Американский менеджмент позволил США занять лидирующее положение среди стран западного мира и Японии. Кроме того, следует иметь в виду, что именно в США впервые сформировалась наука и практика менеджмента. Его ведущее значение в мире сегодня неоспоримо, а влияние на развитие теории, практики наиболее велико [6,стр.349]. Тем не менее, нет нужды слепо следовать выводам американских теоретиков и рекомендациям их практиков, но знать их идеи, безусловно, необходимо. Этим объясняется актуальность данной работы.

Целью курсовой работы является изучение возможности адаптации американской модели менеджмента на промышленных предприятиях России.

Для выполнения поставленной цели необходимо выполнить следующие задачи:

— рассмотреть особенности современного состояния американской модели менеджмента;

-выявить преимущества и недостатки американского менеджмента;

— рассмотреть возможность адаптации американской модели менеджмента на Российских предприятиях.

Практическая значимость работы заключается в анализе информации с целью выявления особенностей американского менеджмента для наиболее передового и эффективного его внедрения и развития в России.

Источниками информации для написания работы по теме «Анализ американской модели менеджмента с целью изучения возможности ее адаптации к российским условиям» служили учебная и научно техническая литература, труды отечественных и зарубежных ученых по данной проблеме, статистика Российских и зарубежных предприятий.

Работа состоит из введения, 2 глав, заключения и списка использованных источников.

Глава 1. Анализ американской модели менеджмента

1.1. Анализ основных принципов американской модели менеджмента

Изучение американской модели менеджмента представляет большой интерес. Это связано с тем, что именно в США впервые сформировалась наука и практика менеджмента. Кроме того, американская модель нашла широкое применение в корпорациях Великобритании, Австралии, Новой Зеландии, Канады и многих других странах мира.

Здесь следует сразу отметить, что современный американский тип менеджмента характеризуется жесткой организацией управления. Для него в наибольшей степени характерно стремление к формализации управленческих отношений. Также для американского менеджмента характерно представление о персональной ответственности работника. Эффективность работы конкретного руководителя определяется на основании того, смог ли он лично достигнуть тех целей, которые были перед ним поставлены.

В американской школе менеджмента принято считать, что успех фирмы зависит, прежде всего, от внутренних факторов. В связи с этим особое внимание уделяется рациональной организации производства, постоянному росту производительности труда, эффективному использованию ресурсов. В этом случае внешние факторы отходят на второй план. Рационализация производства выражается в высокой степени специализации отдельных работников и структурных единиц компании и жёстком разграничении их обязанностей. Преимущества специализации заключаются в том, что она позволяет сократить объем подготовки работников, повысить уровень профессионального умения на каждом специализированном рабочем месте, отделить от производственных заданий те, которые не требуют квалифицированного труда и могут быть выполнены неквалифицированными работниками, получающими меньшую заработную плату, а также увеличивает возможности специализированного оборудования [4, стр.320]. Решения чаще всего принимаются индивидуально, уровень ответственности же находится в управленческой пирамиде на одну — две ступени выше, чем уровень менеджеров, обладающих формальной властью. Это означает, что руководство отвечает за деятельность своих подчинённых. Американская фирма функционирует в социальной атмосфере, проповедующей равноправие. Соответственно рабочие здесь являются более мобильными, легко меняют место работы в поисках индивидуальной выгоды. Стоит отметить, что дух «жертвенности» (альтруизма) редок у американцев даже в действиях, направленных на пользу общества, на поверку легко обнаруживается личная выгода. Часто на фирме поощряется конкуренция между сотрудниками (один из способов стимулирования), именно поэтому американцы ярко выраженные индивидуалисты и порой им очень сложно работать в команде.

Для американской модели менеджмента характерна иерархическая модель управления. В традиционной модели иерархической организации имеет место разграничение процесса принятия деловых стратегических решений и оперативных решений. Основой стратегического управления является системный и ситуационный анализ внешней (макроокружение и конкуренты) и внутренней (научные исследования и разработки, кадры и их потенциал, финансы, организационная культура и пр.) среды [3, стр.200]. Также, американская модель менеджмента подразумевает частичное привлечение рабочих к принятию решений, поэтому в настоящее время в США получили распространение четыре основные формы привлечения рабочих к управлению:

1. Участие рабочих в управлении трудом и качеством продукции на уровне цеха;

Создание рабочих советов (совместных комитетов) рабочих и управляющих;

Разработка систем участия в прибыли;

Привлечение представителей рабочих в советы директоров корпораций.

Правда, привлечение рабочих к участию в высших органах управления корпорацией советах директоров на практике встречается крайне редко.

Перестройка кадровой работы начиналась с управляющих и высокооплачиваемых специалистов. С позиции концепции «человеческих ресурсов» инвестиции в этот персонал наиболее оправданы. Компетентность и личная «заинтересованность в фирме» управляющих высшего уровня наиболее радикально влияют на общие результаты деятельности корпорации. Поэтому кадровая работа, включая систему вознаграждения, социального страхования и различных льгот, сориентирована на закрепление управленческой верхушки фирмы. Тогда как пренебрежение работой с рядовыми исполнителями способствовало высокой текучести этого персонала ввиду преждевременного физического или морального (устаревания профессиональных навыков) износа, низкого качества трудовой жизни. Резко дифференцированный подход к работе с персоналом сохранялся в 70-80-е годы, хотя ряд фирм вынужден был перенести новые методы работы на более широкий контингент персонала. Таким образом, можно выделить следующие особенности управления в американской компании:

Таким образом, задача менеджера состоит в раскрытии творческого потенциала сотрудника. Поощрение новых идей. Обязательная переподготовка и непрерывное обучение. Управление по целям. Расчленение любой задачи, где решение связано с совокупностью разнородных знаний. Четкий алгоритм достижения. Реализация противоположных тенденций: жесткий функциональный подход (например, конвейерная система) и большое количество лидеров и творческих личностей, децентрализация и централизация, жесткость в отстаивании своих интересов и гибкость в реализации. Карьерный рост происходит строго в рамках профессиональной специализации. Развитая корпоративная культура. Менеджмент считается сильным конкурентным преимуществом.

1.2. Анализ американской теории и практики менеджмента в деятельности корпорации «I. B. М. «

Передовиком в развитии теории и практики передовых методов менеджмента является крупнейшая и наиболее прибыльная корпорация США «I.B.M.». Корпорация была создана в 1914 году. Это самая прибыльная корпорация мира с объемом продаж более 50 млрд. долларов, с числом занятых 400 000 человек. Компания способна каждые 10 лет удваивать свои доходы. I.B.M. бросила вызов другим компаниям и успешно справляется с такой задачей. Основателем корпорации является Уотсон-старший, который в первую очередь разработал свой метод стимулирования труда и он заставил практически всех работников эффективно и качественно трудиться [5, стр.240].

Вся система управления этой и других американских компаний основывалась и в настоящее время основывается на общих принципах, которые условно можно разделить на две более или менее равноценные части. Основной смысл первой части заключается в создании доверия между руководителями и подчиненными, между самими подчиненными за счет ясности в подходах управления через стимулирование труда. Составляющими первой части являются:

1. Глубокие убеждения в совместных этических ценностях. Они основываются на ясных целях и задачах трудовой деятельности, а также способах их достижения и решения. Все работники должны быть убеждены, что достичь их можно только путем роста своего профессионального уровня, качественного и эффективного труда.

2. Политика полной занятости. Она реализуется на всех этапах производственного процесса. Работнику создаются все необходимые условия для полной трудовой отдачи в процессе рабочего времени. Этому подчинены условия и организация труда, весь производственный цикл.

3. Обогащение работ. Каждому работнику фирмы с учетом его социально-психологических характеристик, квалификации по мере возможностей подбирается работа, которая представляется ему белее интересней, содержательной и посильной.

4. Личные стимулы к труду. На фирме разработана целая система гибкого поощрения работников, главным образом материального, которая заинтересовывает их в поиске резервов и возможностей трудиться более эффективно и качественно. Она в определенной степени поощряет принятие ими и высоких обязательств перед фирмой.

5. Неспециализированная карьера. Суть ее состоит в том, что по желанию сотрудника (ему предлагают через определенное время работы по данной профессии, специальности перемещение) его перемещают на другое рабочее место, на другой участок работы. Эти перемещения могут быть как по горизонтали, так и по вертикали.

6. Личное участие работника в принятии решения. Участие обычно происходят на основе консенсуса. Обычно на фирме через определенные промежутки времени проводится опрос общественного мнения по какому-нибудь актуальному вопросу. Результаты опроса учитываются при принятии управленческого решения. Если большинство опрошенных высказалось отрицательно по изучаемому ключевому вопросу, то решение не принимается. То есть, работники фирмы имеют своего рода право «вето».

7. Неявный контроль. Каждый работник хорошо информирован о целях и задачах фирмы, знает, чего от него хотят, что скрывается за его производственными показателями, и он контролирует в процессе своей трудовой деятельности не только себя, но и как бы «скрыто» своих коллег по работе. Если на каком-то участке допускается брак, то данная ситуация обязательно станет предметом обсуждения, так как от этого в определенной степени зависит экономический результат всех. И данное поведение работника не считается каким-то «предательством» по отношению к своим коллегам.

8. Утверждение высокой культуры труда. В данном случае уделяется большое внимание условиям и содержанию труда, механизации и автоматизации всех производственных процессов, культуре поведения в процессе производственной деятельности (экономия рабочего времени, сырья, материалов, топлива, электроэнергии и т. д.).

9. Холистический подход к работнику. Фирма видит свое предназначение в удовлетворении буквально всех потребностей, свойственных ее работникам. Эти потребности могут быть как материальные, так и социальные.

Практический анализ работающих на американских фирмах показывает, что работа позволяет значительно безбедно им жить, пользоваться социальными и другими благами.

Вторая часть включает те принципы управления, которые свойственны только этой фирме и предполагают развитие у работников анархии и индивидуализма. Считается, что в таких, искусственно созданных условиях работник должен планировать и управлять своей судьбой и соответственно координировать свое трудовое поведение. Эти принципы следующие:

1. Сильная вера в индивидуализм (уважение к человеку). Это официально провозглашенная политика фирмы. К мнению работника прислушиваются, с ним считаются. Поощряют почти все формы активности работника. Ему постоянно доказывают, что он основная фигура фирмы и призывают его следовать принятым компанией убеждениям.

2. Четкая кадровая политика. Службы управления персоналом имеют всю полноту информации о каждом работнике, сотруднике фирмы, «ведут» его по служебной и профессиональной лестнице предприятия, фирмы, организации. Эти службы составляют схемы возможных перемещений сотрудников в должности в организационной структуре фирмы с учетом ожидаемых вакансий. Параллельно осуществляется большая работа по планированию работниками своей карьеры. Это приносит немалый косвенный эффект, так как стимулирует более интенсивную работу руководителя или специалиста над собой, что нередко дает положительный результат и при его работе в занимаемой должности и большие основания для периодического повышения его заработной платы.

3. Единый социальный статус работников. Он не связан со служебным положением работника. Все работники фирмы находятся в одинаковых демократических условиях, пользуются одинаковым вниманием, как бы «все равны». Руководитель фирмы, руководители других служб и подразделений одинаково относятся с уважением и вниманием ко всем работникам, независимо от статуса и занимаемой должности.

4. Привлечение на работу специалистов высшей квалификации. Фирма принимает на работу специалистов только высшей квалификации, это позволяет ей экономить на обучении и переобучении работников.

5. Расширенная подготовка и переподготовка всех работников. На фирме существует график подготовки и переподготовки кадров, который строго выполняется. Это позволяет работникам фирмы полностью реализовать свой потенциал.

6. Максимальное делегирование полномочий работникам, вплоть до самых низовых исполнителей. В американской литературе данная форма получила название «партисипативные методы управления»: когда наемному работнику на всех уровнях делегируются дополнительные полномочия в управлении производством, участии в собственности, в распределении прибыли, в подготовке и принятии какого-нибудь решения и т.д. И, как показывает опыт внедрения этих методов управления и стимулирования труда, предприниматели совершенно не боятся потерять свое влияние на фирмах.

7. Намеренное затруднение деятельности линейных руководителей. Это одно из самых успешных нововведений, предпринятых фирмой. В данном случае сознательно снижается роль линейных руководителей, а подчиненным предоставляется возможность полностью реализовать свой потенциал. У подчиненных расширяется самостоятельность, а руководители вынуждены искать пути по улучшению управления.

8. Поощрение несогласия. Это способ развития в людях индивидуализма. Суть его состоит в поощрении расхождения во взглядах.

9. Поощрение горизонтальных связей. Сознательно разрушаются вертикальные взаимосвязи, чтобы затем их заменить горизонтальными, возникшими в противовес вертикальным.

10. Институционализация изменений. Если изменения дают положительный результат, то они официально закрепляются как социальный институт.

Что касается карьерного продвижения, то большинство американских фирм придерживаются вертикальной модели развития карьеры для руководителей и специалистов [6, , стр.349].

Руководство компании стремится создать условия для служебного роста молодых специалистов и привязать их к своей организации, в частности за счет подготовки управленческих кадров. Подготовка руководящих кадров обусловлена необходимостью подготовки резерва взамен уходящих на пенсию, ростом организации, усложнением ее задач [2, стр.400].

Практика показывает, что далеко не каждый человек имеет желание и способности к руководящей работе. Как правило, деятельность по подготовке кадров сосредоточена на высших уровнях управления организацией.

Принципы, объединенные в перечисленные выше две группы, дополняют друг друга, а объединение их позволяет представить успешно действующие и развивающиеся американские компании XXI века.

Кроме того, большинство специалистов в области менеджмента, а также государственные и политические деятели ставили и ставят американскую деловитость на первое место. Американская деловитость — это активность, умение вести дело, предприимчивость в работе, толковость. Здесь важно отметить, что американская деловитость имеет свои конкретные признаки. Прежде всего, она проявляется в таких качествах персонала, как целеустремленность, настойчивость и умение доводить до конца начатое дело. Не случайно, что именно в американском менеджменте была разработана и реализована в самых различных проявлениях на разных уровнях концепция управления по целям. Характерным проявлением американской деловитости специалисты также считают стремление к выгоде, доходу.

Деловые американцы считают, что «всякое дело должно быть выгодным, то есть дать выигрыш в деньгах, во времени и попутно в удовольствии». Этим объясняется стремление американцев вникать в детали дела, подхода, метода, средства, системы, интересоваться новинками, изучать опыт других стран. Американские управляющие считаются мастерами выжимать максимум выгоды из созданного дела, сложившейся ситуации. Данная сторона американской деловитости породила три «деловых правила»:

1. Делай то, что окупается, приносит доход.

2. Выбирай эффективные средства достижения целей.

3. Умей находить и использовать необходимые ресурсы.

Американская деловитость проявляется также в умении оценивать, считать. При создании, ведении или улучшении дела американцы умеют оценивать плюсы и минусы, подсчитать возможные затраты и выгоды. В сфере управления в США, пожалуй, нет того, что не получало бы денежной и временной оценки. Время это деньги, а деньги, в свою очередь, — это время.

Сильным признаком американской деловитости является также единство слова и дела. Американский менеджер верен и предан взятым обязательствам, своему слову, букве подписанного контракта. По правилам этики бизнеса невыполненное обещание, нарушенное слово влекут за собой худшее из наказаний подрыв доверия к менеджеру, отнесение к разряду «болтунов»[4, стр.320].

К проявлению американской деловитости следует отнести также краткость и ясность слова. В данной стороне деловитости реализуется правила экономии языковых средств. Многословность это один из врагов организации и управления. Графическое слово это также сильный инструмент в пояснениях, напутствиях, иллюстрациях и обучении.

К организации любого дела американский менеджер подходит довольно тщательно, учитывая все стороны, которые определяют исход дела. Эффективность любой организационной системы или организации определяется в первую очередь ее обработанностью с различных позиций правовой, кадровой, финансовой, временной, внешних условий и т.д.

Американский рабочий приучен работать в условиях высокого уровня организации труда. Американцы умеют найти, разработать и внедрить такую организационную систему, которая ставит работника в определенные условия и «заставляет» его делать то, что нужно, а не то, что хочет делать он сам.

Весьма важный показатель американского умения организовывать увязка целей, задач с необходимыми видами и объемами ресурсов. Признаками непрофессионализма менеджера считаются неумение определять ресурсоемкость целей, задач.

Следующая черта американского стиля управления, обеспечение совершенствования менеджмента, находит выражение в системе подготовки и повышения квалификации персонала. В эту систему входят четыре вида организаций школы управления (школы бизнеса); факультеты и отделения в высших учебных заведениях; профессиональные общества; консультативные фирмы.

Особое внимание в американских фирмах уделяется управлению производством. Одним из направлений в этом является то, что поставщик поставляет комплектующие изделия в сборочный цех раз в неделю (имеется в виду автомобильная промышленность), что характерно для традиционных методов управления производством, которые предусматривают поставки более крупными партиями и с меньшей частотой. Внедрение в американской технологии метода «точно вовремя» сдерживается рядом факторов. Среди них: меньшая настойчивость руководителей в США в деле минимизации материально-технических запасов; американцы менее успешно и менее эффективно применяют эти системы; американцы не осуществляют надлежащую работу по интеграции своих систем управления материально-техническими запасами со своей философией бизнеса, своими подходами к управлению качеством и внедрением автоматизированных систем управления производством.

Важный принцип, обеспечивающий лидирующее положение американских фирм в мировой экономике является комплексный контроль качества (так называемая концепция «делать с первого раза». В соответствии с этой концепцией качество обеспечивается путем включения ответственности за качество в каждую должностную инструкцию или описание работ производственного рабочего.

Еще один стратегический принцип американского производства заключается в комплексном профилактическом обслуживании. В большинстве отраслей американской промышленности текущее содержание и профилактика оборудования выполняются силами специальной ремонтно-профилактической службы.

В американской фирме специализация трудовых знаний на уровне цеха объединена с иерархической координацией различных цехов со стороны менеджеров.

В традиционной модели иерархической организации, присущей преимущественно американским фирмам, прежде всего, имеет место разграничение процесса принятия стратегических деловых решений и оперативных решений. Первый касается деловых решений фирмы, которые определяют основные направления ее функционирования. После выработки первых, фирма принимает оперативные решения для адаптирования своей деятельности к различным непредвиденным обстоятельствам (поломке оборудования, браку и т.п.) и к изменению ситуации на рынке.

Основной принцип такой иерархической координации характеризуется следующими двумя особенностями:

Каждая функциональная единица имеет не более одного прямого начальника и не связана с другими единицами (следовательно, любая координация действий двух несравнимых единиц осуществляется общим прямым начальником).

Только одна единица (центральный отдел) является начальником любой другой единицы.

Однако, иерархическая координация, основанная на жестком разграничении контроля и функционирования, равно как и специализация трудовых заданий, может потерять значительную часть своей эффективности, особенно в тех отраслях промышленности, где ассортимент товаров велик и производственный процесс включает в себя множество стадий.

Традиционный подход в американской автомобильной промышленности заключался в установлении объёмов производства в соответствии с рыночным «прогнозом» и затем определении цены — при помощи скидок, уступок и свободы выбора — на том уровне, по которому реальный рынок будет принимать произведённую продукцию. Очевидно, что в такой системе определяющее значение имеет не спрос, а предложение.

В американской фирме организация работы цеха и задача межцеховой координации основываются на принципе «подходящий человек на правильном месте» (экономия от специализации). В тоже время американские фирмы недавно начали обращать серьёзное внимание на межфункциональные горизонтальные связи, осуществляемые через многофункциональные проектные группы, менее иерархически управляемые небольшие предпринимательские подразделения и т.п. Это означает, что американские компании могут посредством изменения организационной структуры развиваться в направлении некоторой смешанной формы организации, включающей в себя горизонтальную и централизованную координацию.

Разделение труда (его специализация) в США является важным фактором производительности труда операционных работников. Специализация труда просматривается и сегодня во всех аспектах деловой деятельности. Операционные служащие могут концентрировать свои усилия на выполнении ограниченного количества производственных заданий.

Преимущества специализации заключается в том, что она позволяет сократить объем подготовки работников, повысить уровень профессионального умения на каждом специализированном рабочем месте, отделить от производственных заданий те, которые не требуют квалифицированного труда, а могут быть выполнены неквалифицированными работниками, получающими меньшую заработную плату, а также увеличивает возможности использования специализированного оборудования.

К недостаткам, можно отнести уменьшение гибкости при изменении производственных заданий, снижение чувства удовлетворенности рабочих, нарастание утомления от монотонности, рост прогулов. При определении содержания работ управляющий производством должен глобально рассмотреть все факторы, чтобы найти оптимальную степень специализации труда [2, стр.400].

Американская фирма стремится к эффективности, достигаемой путем высокой специализации и жесткого разграничения обязанностей. Исходя из этого американская фирма и профсоюз пришли к соглашению, что продвижение от одного уровня к другому в иерархии рабочих мест, а также перемещение работника от более высокого уровня к более низкому, в случае сокращения численности работников, должно основываться на двух критериях заслугах и трудовом стаже работника. Однако на практике критерий трудового стажа в большинстве случаев является основным.

Также всем известно, что оплата за труд является одним из важнейших стимулов для работников при реализации намеченных планов предприятия. Оплата труда обеспечивает связь между результатами труда и его процессом.

Американская фирма функционирует в социальной атмосфере, проповедующей равноправие. Тем не менее, менеджеры американской фирмы обладают меньшей свободой в определении индивидуальных ставок заработной платы, которые зависят от штатного расписания и выслуги лет. Конечно, существует угроза несправедливого решения при оценке начальником заслуг подчиненного. Но контроль со стороны профсоюза работников предприятия и централизация кадров от службы могут отчасти смягчить этот нежелательный эффект.

Во-первых, процедура оценки заслуг формализована и стандартизована отделом кадров, с целью гарантировать невозможность принятия необъективного решения отдельным начальником.

Во-вторых, средний работник на протяжении своей карьеры оценивается многими различными менеджерами вследствие применения схемы ротации трудовых заданий, как для начальников, так и для подчиненных.

В-третьих, многие компании позволяют недовольным работникам обратиться в отдел кадров для перевода их в другой цех. В этом случае отдел кадров может удовлетворить просьбу работника или проверить правильность и объективность оценок его начальника.

В-четвертых, репутация менеджера среди подчиненных имеет непосредственное влияние на его собственную карьеру. Другими словами, начальник является предметом неформального встречного наблюдения со стороны подчиненных.

Выплаты, зависящие от должности работника, находятся в тесной связи с выплатами, зависящими непосредственно от работника, хотя в принципе определяются по американской схеме оценки трудовых заданий. В дополнение к выплатам по контракту работники получают 25% надбавку за любую сверхурочную работу и дважды в год премии. Оплата труда — основной мотив трудовой деятельности и денежный измеритель стоимости рабочей силы.

1.3 Особенности американской модели менеджмента в компаниях «Дженерал Моторс», «Форд Мотор» и «Крайслер»

Системы менеджмента компаний «Дженерал Моторс», «Форд Мотор» и «Крайслер» неразрывно связаны с именами руководителей, заложивших основы управленческого стиля, которого придерживаются на этих предприятиях до сих пор. «Дженерал Моторс» — это Альфред Слоун, «Форд Мотор» — это Генри Форд, «Крайслер» — это Ли Якокка.

О Генри Форде говорят, что он изобрел не автомобиль, а автомобильный бизнес. До Форда автомобили были продуктом кустарного производства, а потому ненадежными и дорогостоящими. На американских дорогах господствовали «Кадиллаки» и «Паккарды», которые могли покупать только богатые. Форд задался целью превратить автомобиль в простой, надежный и недорогой предмет первой необходимости. Задачи, которые встали перед Г.Фордом: открыть и внедрить конвейер (автоматизация производства), наладить массовое производство, сформировать научную систему организации труда.

Только эти достижения могли позволить производить автомобили хорошо и сравнительно дешево.

Первая «модель Т» стоила лишь 850 долларов, она продержалась в производстве 19 лет и за это время выпущено 15,5 млн. автомобилей. Это была подлинная техническая революция. Недаром изобретенный Фордом способ производства и организации труда был назван фордизмом. Фордизм это система организации поточно массового производства основанная на конвейеризации производства.

Но переворот был не только технический. За короткое время производительность труда на заводах Форда выросла в 2 с лишним раза. Это дало возможность колоссально увеличить прибыль. Так оно и было, но при этом Форд поднял и заработную плату до 5 долларов в день, что было вдвое с лишним выше господствовавшей тогда нормы. Благодаря этому он не испытывал недостатка в рабочей силе, что позволяло долгое время обходиться без профсоюзов. Но Форд не был добряком или филантропом. На его заводах царила собственная полиция, державшая строжайшую дисциплину. Но высокая зарплата давала возможность многим рабочим покупать в кредит собственные недорогие дома и автомобили. Задолго до «Фольксвагена» Форд создал «народный автомобиль», опередив Европу на несколько десятилетий.

Умение сочетать относительно высокую зарплату с высокой прибылью и дешевой продукцией постепенно стало основой перестройки старого капитализма — сначала американского, потом западноевропейского и японского. Форд инстинктивно и справедливо полагал, что бессмысленно налаживать массовое производство, если нет массового потребления. Это значит, что лица наемного труда, составляющие большинство в современном обществе, должны зарабатывать столько, чтобы можно было покупать собственную продукцию. В противном случае достаточного рынка сбыта не будет, и капитализм задохнется от невозможности реализовать продукцию. Рост заработной платы в меру роста производительности труда позволяет параллельно наращивать и рынки, и прибыль. Первооткрывателем этой истины стал, сам того не подозревая, Форд.

Таким образом, можно сформулировать следующие принципы менеджмента Форда:

— Высокая стандартизация производства (позволяет ускорить и облегчить процесс производства, снизить издержки).

— Разделение труда (производственные процессы разбиты на операции, которые может выполнять низкоквалифицированный персонал.

— Высококвалифицированный персонал занят управлением, разработками и совершенствованием процесса).

Организация производства «от задач производства», а не от станков (производственные машины располагаются в необходимом производству порядке).

Лента конвейера связывает различные стадии процесса, ускоряя и облегчая его.

В настоящее время в Форд Мотор можно выделить следующие особенности модели управления:

1. Система менеджмента Форда направлена на удешевление производимого продукта, потому как стратегия Форд Мотор производство надежного доступного автомобиля.

2. Удешевление продукта производится за счет инноваций в производстве, организации труда, финансовой политики но не за счет качества автомобилей. Дополнительные гарантии качества потребителю представлены в виде сети сервисных станций компании.

3. Высокий уровень материального стимулирования рабочих позволяет повысить общественное благосостояние и корпоративные прибыли. Уровень социальной ответственности компании очень высок функционируют бесплатные школы, где работники-иммигранты учат английский язык, социальный отдел компании выявляет проблемы в семьях рабочих, помогая устранить их.

4. Высокая степень эффективности организации производственного процесса позволяет снизить издержки производства. Рабочие на конвейере не делают больше одного шага в сторону, не делают лишних движений (наклонов и т.п.) настолько эффективно организовано их рабочее место.

5. Модель организации управления производством не имеет административной схемы, постов с особыми обязанностями и т.п. В компании предпочитают тратить время на непосредственно работу, чем на бюрократические элементы администрирования.

6. Финансовая политика заключается в том, что компания стремится продать большое количество автомобилей с маленькой прибылью (а не малое количество с большой прибылью).

7. Ускоренный денежный оборот позволяет предприятию тратить меньше денег (оптимизация производства, логистики). Компания предпочитает находить собственные средства, чем брать кредиты и займы. Опыт выхода из экономического кризиса 2008 года доказал, что эта политика очень верна. Из компаний большой автомобильной тройки Америки только Форд предпочла справляться с проблемами за счет собственных ресурсов, не влезая в долги [1, стр.448].

Еще до начала первой мировой войны Форд Мотор был настолько впереди своих конкурентов, что они стали объединяться, чтобы совместными усилиями противостоять ему. В результате был создан концерн «Дженерал моторс», который объединил прежде самостоятельные заводы «Шевроле», «Бьюик», «Кадиллак», «Олдсмобил» и др. Объединение возглавил Уильям Дюрант. Дюрант оказался плохим руководителем. При нем «Дженерал моторс» представлял собой рыхлый конгломерат предприятий, не имевших единого плана работы и даже элементарных принципов координации. В начале 20-х годов ХХ в., когда сбыт автомобилей внезапно резко упал, объединенная компания оказалась на краю банкротства. Акционеры изгнали Дюранта, а на его место поставили Альфреда Слоуна, который управлял концерном почти четверть века.

Карьера Слоуна началась с должности чертежника на небольшом механическом заводе в городе Ньюарк, куда он устроился, в 17 лет, окончив Массачусетский технологический институт. Через некоторое время по его предложению завод начал производство шарикоподшипников, а сам Слоун был назначен президентом новоиспеченной компании.

Поглощение фирм, производивших различные марки и детали машин, было излюбленным способом Дюранта развивать свое предприятие. В рамках корпорации эти фирмы действовали как самостоятельные хозяйственные единицы. Их работа не координировалась из центра и не подчинялась единой финансовой и ценовой политике. В 1920 году в Америке началась экономическая депрессия, вызвавшая обвальное падение прежде стабильного спроса на автомобили.

Из-за неэффективного управления «Дженерал Моторс» не успела среагировать на изменившиеся рыночные условия. На ее складах пылились сотни тонн неликвидного сырья и тысячи нераспроданных машин. Курс акций резко снизился. Именно в такие условия работы пришел Альфред Слоун.

Слоун изобрел технологию и выработал принципы управления крупной корпорацией, которая выпускает разнородную продукцию. Он не хотел сводить дело к производству только одной или двух моделей автомобиля, как это делал тогда Форд. Для этого ему пришлось бы либо закрыть, либо радикально перестроить унаследованные им предприятия. Вместо этого он придумал совершенно иную стратегию: выпускать автомобили «для каждого кармана и назначения — от аристократического кадиллака до пролетарского шевроле».

Корпорация имела пять производственных линий, выпускавших модели «Шевроле», «Понтиак», «Бьюик», «Олдсмобил» и «Кадиллак». Слоун предложил распределить автомобили по разным ценовым категориям так, чтобы рынки их сбыта не перекрывали друг друга.

Таким образом, продукция «Дженерал Моторс» оказалась на первых местах в каждой ценовой нише, привлекая и того, кто был согласен заплатить немного больше за лучшую модель, и того, кого привлекала низкая цена машины, близкой по качеству к более дорогой модели конкурента. Возник вопрос, как реализовать преимущества крупного многопродуктового производства. Задача Форда была проще: он экономил на себестоимости однородного продукта, для которого годилась однородная технология, применяемая в массовом масштабе. Это была задача скорее для организации производства в рамках больших предприятий. Задача Слоуна заключалась в том, чтобы выявить преимущества крупных объединений предприятий, выпускающих разнородную продукцию и применяющих разную технологию. Для этого нужно было правильно поставить и решить задачу планирования многих предприятий, как единого целого [3, стр.200].

С приходом Слоуна отказ своевольных руководителей подразделений от корпоративной работы фактически сигнализировал развал компании. Слоун достаточно быстро понял, что это не было мелкой и преходящей проблемой для недавно созданной посредством слияний компании. Это была проблема, присущая всему большому бизнесу. Слоун понимал, что большой бизнес нуждается в единстве действий, централизованном регулировании и высшем руководстве, обладающем широкими полномочиями. Одновременно большой бизнес нуждается в энергии людей, их энтузиазме и четкой работе. Оперативным руководителям должна быть предоставлена свобода маневра. Они должны быть ответственны за все то, что происходит на вверенном им участке. Им необходимо дать возможность показать, на что они способны, и оценивать их по заслугам. Все это становилось еще более важным по мере ухода в отставку ветеранов компании, что вызывало необходимость подготовки собственного сильного управленческого состава.

До Слоуна эта проблема рассматривалась всеми как проблема личностей, разрешаемая в процессе борьбы за власть, в результате которой побеждал кто-то один. Слоун же рассматривал это как конституционную проблему, то есть видел ее решение в структурной перестройке, децентрализации, которая бы сбалансировала местную автономию в операциях с централизованным регулированием направления и политики Слоун дал классическое решение этой задачи, получившее с той поры широкое распространение во всем мире.

Корпорация была разбита на оперативные отделения, которые получали от центра все, что необходимо для самостоятельной работы — финансы, материальные ресурсы и т.д. Для контроля над распределением ресурсов центр вводил строгие процедуры планирования, прогнозирования, бюджетирования, отчетности. Отделения были построены на началах, которые много позже в СССР будут названы полным хозрасчетом. Главным критерием успеха их работы были рентабельность и получение прибыли. Отделения так и именовались «центрами прибыли». Но их финансирование, снабжение и многие другие параметры были централизованы. Считалось, что благодаря такой организации «Дженерал моторс» имел правильное сочетание центрального контроля и самостоятельности отделений. С одной стороны, был дан простор для инициативы подразделений, с другой — создана система материального поощрения и выдвижения наиболее успешных менеджеров.

Стратегия Слоуна оправдала себя. Сочетание преимуществ крупной корпорации с индивидуализацией продукции по всему социальному спектру различных покупателей принесло свои результаты. С 1921 по 1940 г. доля «Дженерал моторс» в общем числе проданных в США автомобилей выросла с 12,7 до 47,5%, а доля «Форда» сократилась с 55,7 до 18,9%.

«Пролетарские» шевроле успешно конкурировали по цене и качеству с дешевыми фордами, но средним и более состоятельным слоям нужны были автомашины побольше, помощнее, покомфортабельнее и пошикарнее. Эти ниши на рынке заполнили соответствующие модели «Дженерал моторс». Чтобы не быть полностью разгромленным, Форду (точнее его наследникам) пришлось с конца 40-х годов частично перенять стратегию своего главного конкурента и начать варьировать собственные модели. Понадобились и методы организации, внедренные Слоуном, причем не только в автомобильной, но практически во всех отраслях промышленности. Современная корпорация, объединяющая многие отделения и предприятия, в значительной мере происходит от пионерского опыта Слоуна.

Традиции управления Слоуна до сих пор используются в менеджмент «Дженерал Моторс»:

1. Четкая координация и регламентированность всех видов работ. Современная структура компании (до процедуры банкротства) построена как система концентрических кругов, в центре которой находятся производственные бригады по 15-20 человек. Их работу координируют и обслуживают группы руководителей компании и профсоюзные деятели, стоящие во главе каждого отделения. Уровень отделений является следующим кольцом производственно-наблюдательные комитеты, которые координируют процесс производства в целом и отношения с поставщиками. Внешнее кольцо представлено стратегическим наблюдательным комитетом, определяющим развитие всей компании.

2. Дифференциация продукции под группы потребителей. Однако в настоящее время из-за постоянной рационализации производства автомобили Дженерал Моторс стали очень похожи друг на друга, т.е. от идеи дифференциации продукции практически отказались.

3. Сочетание преимуществ крупной корпорации с индивидуализацией продукции.

4. Высокая степень электронизации документооборота, обработки и хранения данных. Компания имеет собственную фирму электроники «Электроник Дейта системз». Это позволяет транснациональной корпорации быстро и качественно работать с большим объемом как внешней, так и внутренней информации.

Перед приходом Ли Якокка в компанию, Крайслер был в стадии кризиса. Рынок был охвачен японскими автомобилями, предлагаемые Крайслером грузовики из-за нефтяного кризиса не продавались, Форд и Дженерал Моторс наращивали темпы производства. Условия были нелегкие. Первое, что сделал Якокка в роли генерального менеджера компании добился финансовой помощи федерального правительства благодаря своим выступлениям, в которых подробно описывал, как сильно отразится банкротство такой большой компании, как Крайслер, на экономике страны. Государственный заем, разработка новых автомобилей под лозунгом «Если можешь купить лучшую машину — купи» способствовали увеличению объемов продаж.

Однако Якокка видел, что очень сложно делить столь насыщенный автомобильный рынок, и компания открыла новый сектор рынка микроавтобусы. Этот вид транспорта изменил жизнь многих американских семей, произвел настоящую революцию. И в настоящее время доля микроавтобусов Крайслер на рынке США составляет 20 %. С ростом прибыли росла компания, покупая новые направления и производства. Именно под влиянием Якокки было осуществлено объединение с конкурирующей Дженерал Моторс для производства компонентов трансмиссии.

По примеру фордовской политики качества Крайслер открывает сеть сервисных станций и дает гарантию на свои машины 7 лет. Крайслер первыми на рынке предлагают подушки безопасности для автомобилистов, заботясь о своих покупателях. Все эти мероприятия способствовали росту компании, наращиванию темпов производства и увеличению прибыли. Однако проводимая кадровая политика не всегда была эффективной очень часто в компании проводились забастовки (1997 год, например).

В настоящее время идет активное сотрудничество и обмен опытом Крайслера со многими автомобилестроительными компаниями мира Мерседес, Даймлер и пр. В 2009 году компания Chrysler образует глобальный стратегический альянс с Fiat, в его основе лежит традиционная для Chrysler культура инноваций начало которой положил Уолтер П. Крайслер и современные технологии Fiat. Новый альянс обладает ресурсами, технологиями и всемирной сетью дилеров и дистрибьюторов всем необходимым для успешной конкуренции на мировом рынке. Особенностями менеджмента компании Крайслер можно назвать следующие:

1. Постоянный поиск путей развития. Крайслер не отличается консерватизмом, как Форд, или приверженностью к одной корпоративной стретегии, как Дженерл Моторс компания постоянно сотрудничает с другими производителя автомобилей (конкурентами, казалось бы), чтобы улучшить свою продукцию, сервис, методы управления производством. Результатом таких поисков являются нововведения, очень быстро принятые остальным автомобильным миром (микроавтобусы, подушки безопасности, новые узлы и детали машин и пр.)

2. Продуктовая политика компании не исходит от запросов рынка, а скорее конструирует их самостоятельно (Крайслер открыл новый сегмент рынка минивэны). Не всегда это приводило к положительным результатам например, в период нефтяного кризиса в США Крайслер продолжал выпускать грузовики, не пользующиеся спросом.

3. Компания практически не проводит политику снижения издержек, основная цель бизнеса корпорации не делать деньги, а делать настоящие, качественные, непохожие на остальные автомобили. Авто Крайслер всегда можно отличить про прямоугольному дизайну.

4. Компания сочетает жесткий финансовых контроль всех производственных операций с креативным, творческим подходом к построению производственного процесса. Именно в этом нынешнее руководство видит залог успеха новых моделей авто компании.

Таким образом, каждая из компаний большой автомобильной тройки США прошла свой путь развития, в каждой сформировался свой стиль менеджменты, принципы и традиции управления. Некоторые из них оказались ошибочными, другие наоборот, привели к процветанию.

Глава 2. Анализ американской модели менеджмента с целью ее адаптации на промышленных предприятиях России

2.1. Особенности использования американской модели менеджмента в российских условиях

Анализ деятельности некоторых российских предприятий по внедрению американской модели менеджмента свидетельствует о том, что большинство из них меняют свою стратегию в этом направлении весьма медленно и не очень охотно. Так или иначе это можно связать в некоторой степени с менталитетом россиян, с историческими предпосылками, которые утверждают совсем иной подход, нежели предполагает специфика рыночной системы стран запада или американский тип управления предприятием. На сегодняшний день большинству отечественных компаний присущ авторитарный стиль управления.

Многие годы именно такой подход превалировал на наших предприятиях. Но со временем авторитаризм все больше вытесняется демократичным подходом в работе. Но в бизнесе обязательно должна быть авторитарная составляющая, которая бы органично дополняла демократическую. В идеале, компании хорошо бы достичь необходимого и достаточного баланса между этими сторонами управления.

В тоже время надо следить, чтобы чаша весов не перевесила в одну сторону и не наступила полная демократия или полный авторитаризм. Все должно быть в меру. Каждому стилю управления присущи сильные стороны, и их необходимо разумно использовать. Поэтому куда логичнее выработать свой собственный национальный стиль управления, другое дело, что он не должен противоречить столь богатому и, что немало важно, проверенному опыту других стран. Но слепо его перенимать будет также фатальной ошибкой.

Немногие российские компании уделяют достаточно внимания работе с персоналом. Большинство традиционно предлагает сотрудникам лишь карьерный и материальный рост. Однако специалисты, работающие в российских компаниях, зачастую не могут выполнять свои обязанности в полную силу из-за того, что руководство не считает нужным проинформировать их о деятельности своей фирмы как на внешнем рынке, так и на внутреннем. Ведь не секрет, что многие сотрудники крупных российских компаний просто не знают, чем занимается соседний отдел, не говоря уже о компании в целом.

Конечно, в нашей стране есть яркие примеры, когда отлаженное сотрудничество отделов и подразделений компании приносит очень хорошие результаты. Но достичь этого очень трудно. При этом следует помнить, что результаты такой кропотливой работы не всегда видны сразу. В большинстве случаев их можно оценить лишь косвенно, да и то через некоторое время. Сейчас, к сожалению, наблюдается тенденция, когда многие руководители российских компаний просто недооценивают важность работы с персоналом, его информированность. Ввиду этого напрашивается вывод, что опыт западных стран при данной устоявшейся системе управления вряд ли может сыграть сколь либо значительную роль.

К тому же, американский стиль работы не подразумевает гибкости по отношению к персоналу. Он основан на том, что в организации «каждый за себя». В России же люди более склонны к коллективизму.

Резюмируя, хотелось бы сделать акцент на особой специфике работы отечественных предприятий. А заключается она в том, что наши фирмы развиваются по своему собственному пути. Конечно, они обращаются к опыту своих коллег из западных компаний, и перенимают положительные моменты. Но, все же, в российских организациях выработан собственный стиль работы, который непосредственно создается самими работниками и руководителями. В таких фирмах огромное влияние имеют человеческие отношения. Именно этот путь развития в управлении позволяет российским компаниям быть независимыми и профессиональными на рынке.

Существенное влияние на реформирование российского менеджмента оказали и продолжают оказывать весьма специфические общеэкономические факторы, и, прежде всего:

— экономическая и политическая нестабильность в стране;

— высокий уровень безработицы;

— высокий уровень инфляции;

— низкая платежеспособность многих организаций;

— несовершенная и нестабильная законодательная и нормативная база функционирования экономики;

— коррумпированность государственных и местных органов регулирования экономики;

— асимметричность информационного пространства, деловой информации, что крайне затрудняет формирование сделок;

— неразвитость рыночных отношений, инфраструктуры рынка, информационной среды; высокий уровень неопределенности, рисков на рынке товаров и услуг;

— высокий уровень криминализации экономики, незащищенность предпринимателей от криминальных структур.

Все это явно не способствует возникновению условий, при которых может быть применен опыт других развитых государств, в которых вышеперечисленные проблемы экономического, политического, социального характер не стоят столь остро либо же вообще отсутствуют.

Отечественная модель обладает большим потенциалом, скорее всего даже большим, чем западная. Но для раскрытия ее потенциала необходим существенно более высокий уровень методической разработанности, знание и учет менеджерами российских законодательных и нормативных актов, высокий уровень подготовки, присутствие норм деловой этики бизнеса и глубоких знаний о рынке, экономике и о самом менеджменте как о науке управления. Заимствование чужого опыта Россией может принести еще более отрицательный результат. Это объясняется тем, что российский менталитет всегда характеризовался наличием полярности, доведением любой ситуации до крайности.

Источником многих экономических проблем в России является неэффективное управление предприятиями. В большинстве российских организаций не используются современные достижения мировой практики в области менеджмента. Действительно, лишь некоторые руководители российских предприятий в лучшем случае изучали американский опыт управления (или его западноевропейские модификации) и теперь используют его в своей деятельности. Большинство учебных материалов по менеджменту на русском языке также посвящено детальному изучению западного опыта управления, и лишь в общих чертах в них рассматривается опыт других стран. Конечно, в связи с тем, что среда, в которой работают российские предприятия, не может в чистом виде воспринять западную культуру управления, идет процесс адаптации западного менеджмента к российским условиям, и мы видим некоторые положительные результаты такой деятельности.

Естественно, для наиболее эффективного управления российскими предприятиями представляется целесообразным использовать лучшие достижения американского менеджмента.

Руководители российских компаний долгое время придерживались авторитаризма. Отечественный бизнес исходил из посылки, что человек неорганизован, немножко ленив, его надо контролировать. Сегодня, когда в России появляется все больше представительств западных компаний с их демократичными взглядами на персонал, соблюдать жесткие методы уже не результативно.

Говоря о карьерном росте, можно с уверенностью сказать, что с приходом в нашу систему элементов западного управления, поменялся и сам подход к продвижению сотрудников по служебной лестнице. Сейчас недостаточно просто хорошо и качественно выполнять свои обязанности. Настало время, когда руководители наших фирм отдают предпочтение людям со смелыми идеями. Эта тенденция, без сомнения, навеяна западом.

Сегодня руководство российских компаний понимает, что привлечь настоящего профессионала можно только с помощью сильной мотивации. Наряду с этим многие крупные российские компании внедряют различные системы поощрения сотрудников. Например, материальные премии, корпоративные мероприятия, тренинги, семинары. В общем, все, что делает сотрудника лояльнее к организации и повышает его профессиональный уровень.

В России довольно неплохо прижились многие принципы западного менеджмента. Но, к сожалению, их используют не все отечественные компании. В первую очередь, это касается вовлечения персонала в процесс принятия решения. Данный фактор позволяет сотрудникам не только ощущать себя частью компании, но и повышает их ответственность в работе над проектом. Весьма часто получается так, что работник, находящийся в подчинении, может намного профессиональнее разбираться в конкретном вопросе, нежели непосредственный руководитель. Так, почему бы не узнать его мнения по конкретному вопросу? Почему не привлечь к принятию решения? Ведь это очень хороший мотивирующий фактор для персонала. Однако в России он пока не работает. В большей степени роль играет обычная психология человека, наделенного властью, «пусть будет по-моему!».

Американский стиль управления часто называют «современным» или «цивилизованным». Российский же подобных эпитетов лишают. Дело том, что в США органически сформировались крепкие традиции деловой культуры с общими корнями. В отличие от бурно развивающейся российской традиции они уже на уровне базовых понятий по-другому понимают такие организационно-культурные феномены, как бюрократия, предпринимательство, лидерство, командность, инициативность, дисциплина.

Американские компании пришли к тому, что значимость такого нематериального актива, как качественное корпоративное управление, находится в одном ряду со стоимостью основных активов и брендов. В российской же ситуации до сих пор больше ценятся материальные активы.

Вот, собственно, коренное отличие американского подхода к менеджменту, ориентированного, в первую очередь, на результат и максимальное использование ключевых компетенций сотрудников. Именно этот фактор дает осязаемые преимущества в конкурентной борьбе перед традиционным российским подходом.

Оперативность решений — очень важный аспект современного управления, потому что сейчас время спрессовано как никогда. И здесь американский стиль управления, бесспорно, выигрывает перед российским. Ведь в отечественном менеджменте отношение ко времени определяется процессом, а не результатом. При российском стиле управления часто невозможно понять, кто же все-таки принял то или иное решение, а кто отвечает за его последствия. В США же, наоборот, поощряется, когда сотрудник берет на себя ответственность.

Другой момент это забота о здоровье персонала. К примеру, если в течение рабочего дня сотрудник почувствовал недомогание он может позвонить персональному доктору компании. Если недомогание серьезное, он советует, услугами какой именно клиники человеку лучше воспользоваться. Такой подход очень выгоден самой компании у сотрудников нет необходимости тратить время на очереди в поликлиниках. В то же время, персонал чувствует заботу о себе.

В настоящее время мир бизнеса работает по единым стандартам, выработанным на основе более чем столетнего опыта в разных точках земного шара. Уже сейчас налицо сильная экономическая интеграция, тенденция стандартизации процедур и принципов управления, что, впрочем, не означает пренебрежения культурными особенностями того или иного региона. Однако тот, кто чрезмерно подчеркивает исключительность своих обстоятельств, рискует выйти из соревнования и, в конечном счете, попасть в список банкротов.

Одной из важных проблем, стоящих перед экономикой России, является недостаточный уровень подготовки управленческих кадров: руководителей среднего и высшего звеньев. Одним из путей решения этой проблемы может стать рациональное использование западной модели менеджмента с учетом особенностей внешних и внутренних факторов России.

Проблема использования опыта, накопленного зарубежными фирмами в области менеджмента, в последние годы стала особенно актуальной. В России традиционно ведутся споры, использовать ли ей опыт США Запада или идти собственным путем. Однозначного ответа на этот вопрос нет. Вероятно, следует в разумных соотношениях использовать обе стратегии, учитывая особенности внутренних факторов страны.

Однако не вызывает сомнения тот факт, что американский опыт управления необходимо тщательно изучать. Без понимания результатов, накопленных зарубежными специалистами в области управления, невозможно создание собственного современного института управления.

2.2. Анализ применения американской модели менеджмента на конкретных предприятиях

В качестве примера рассмотрим использование американской модели менеджмента на некоторых российских предприятиях.

ПАО «НЛМК» крупнейший металлургический комбинат России и всего мира, контролируемый Российским миллиардером Владимиром Лисиным. По данным журнала Forbes выручка от реализации продукции в 2013 году составила 11 млрд. $.

ПАО «НЛМК» придерживается американской модели управления. Рациональная организация управления является одним из основных факторов достижения компанией успеха и реализации поставленных перед ней целей и задач. Такая структура позволяет избежать завышения расходов на оплату труда, тем самым, помогая снизить себестоимость продукции и получить большую прибыль. На комбинате широко применяется материальное и моральное поощрение работников, осознание работниками ответственности за порученное им дело, и, таким образом, улучшение социально-психологического климата в коллективе.

Профессионалы давно «разложили по полочкам» достижения ПАО «НЛМК», определив его причины. Никаких секретов тут нет. Работники придерживаются строгого соблюдения правил охраны труда и техники безопасности, которая построена с учётом международной практики, никогда не опаздывают на работу, вовремя отправляются на обед и в положенное время меняются с другими работниками сменами. Именно из-за этого производительность компании вот уже в течение 10 лет неуклонно продолжает расти.

Знаменитый теперь на всю страну пивоваренный завод «Балтика» строили 12 лет. Сейчас на заводе «Балтика» выработана и реализована специальная стратегия по раскрутке своей торговой марки. Поэтому ещё в 1992 году появилось первое пиво «Балтика», а на бутылке была фирменная этикетка.

«Балтика» стала торговать практически круглосуточно, взяв на себя и развозку товаров по торговым точкам, причем, стараясь сделать ее максимально дешевле. Круг высших руководителей, участвующих в выработке стратегических решений, на «Балтике» постарались сократить. Раньше в зале заседаний собиралось человек 60-65 и обсуждали все вопросы, начиная от стратегических и кончая тем, куда забить гвоздь. Сейчас в правлении осталось четыре директора по направлениям плюс генеральный директор. Таким составом правление собирается раз в неделю, по понедельникам, а дальше каждый организовывает свою работу так, как считает нужным.

На «Балтике» уже несколько лет действует принцип постепенного повышения заработной платы. Там нет скачков полгода платят одну заработную плату, потом повышают в два раза, а есть регулярное увеличение на 10-15 процентов. Но это не слепое повышение: параллельно с ростом зарплаты повышается спрос с работников дисциплина, объем работ.

Для того, чтобы люди чувствовали себя членами одной команды, на «Балтике» все работают в одинаковой фирменной спецодежде с символикой предприятия.

Для указанных предприятий: «Балтика» и ПАО «НЛМК» как впрочем, и для других процветающих в российских реалиях предприятиях характерны следующие важные черты, гарантировавшие им успешность на современном российском рынке:

— производственная дисциплина наводится не палочными методами, а путём изменения отношения работников к своему предприятию;

— имеет место наведение порядка в производственных отношениях, в финансах и во внешнем виде предприятия, причём так, чтобы он постепенно превращался в культуру;

— проводится активная политика, ориентированная не на сиюминутный выигрыш, а на перспективу отсюда стремление поддерживать контакты со старыми клиентами, наладить взаимодействие с торговлей, обучать персонал, службы сбыта;

— «раскрутка» своей торговой марки, это один из основных элементов их маркетинговой политики;

— большое внимание уделяется службе сбыта и конкретным людям там работающим, создаются для них все условия;

— при производстве нового вида продукции, учитывается необходимость соответствия основному профилю деятельности предприятия. Повышая требования к квалификации людей, на успешных предприятиях всячески способствуют их обучению и переподготовке;

-создаётся поле для самостоятельности подразделений и их руководителей, но только до определенного предела предоставляя им свободу действий, сохраняя реальные рычаги централизованного управления;

— используются механизмы планирования для установления ориентиров, согласования действий и контроля;

-происходит поощрение всех, кто способен развиваться (обучение, повышение заработной платы), и подлежат увольнению всех, кто не может работать по-новому, невзирая на прежние заслуги;

-происходит активное привлечение новых людей, происходит отбор наиболее выдающихся и компетентных сотрудников.

Примером компании, где американская модель менеджмента не может быть внедрена всецело по некоторым субъективным и объективным факторам, может служить ПАО «Нижнекамскнефтехим». ПАО «НКНХ» одна из крупнейших компаний восточной Европы, специализирующаяся на выпуске нефтехимической продукции: каучук, полимер и т.д. В этой компании, по результатам опросов, напрочь отсутствует принцип партисипативного управления, т.е. демократического управления, где каждый сотрудник имеет возможность спокойно общаться со своими вышестоящими руководителями и сотрудничать с ними. В ПАО «НКМХ» 50 % работников не сотрудничают с руководством, а остальная половина их попросту не видела ни разу в глаза. Это значит, что в данной организации руководители не обращают внимания на своих подчиненных, а работники не имеют обратной связи с руководителями, что сказывается на ослаблении контроля и эффективности предприятия.

Также, практически во всех американских фирмах используется принцип равноправия, т.е. каждый человек-работник находится на равных условиях. В России же все наоборот: 90 % работников комбината считает, что у них не соблюдается принцип равноправия, т.е. кто-то заведомо находится в более лучших условиях, чем другой, а значит, что у кого-то есть дружеские отношения с начальством, а у большинства нет. Это , в свою очередь, приводит к тому, что отношения между сотрудниками оставляют желать лучшего.

Еще в зарубежных фирмах применяется принцип свободного карьерного роста и конкуренции, где каждый работник в зависимости от профессиональных навыков и трудолюбия может получить повышение. Следовательно, каждый стремится работать лучше чем другие, более качественнее, ответственнее и эффективнее для того, чтобы его заметил начальник и оценил по достоинству.

В России же полностью все наоборот. Практически полностью отсутствует карьерный рост. А если кого-то и продвигают по карьерной лестнице, это, вероятно, означает, что у него хорошие, а может даже и дружеские, отношения с руководством комбината. Все это приводит к тому, что у работника теряется интерес к своей работе, снижается мотивация, а значит, его производительность падает, качество продукции тоже, что несомненно отрицательно сказывается на предприятии.

Ну а главным недостатком данной компании, да и большинства других в России, является то, что в иностранных компаниях люди не боятся идти со своими предложениями к начальнику по поводу оптимизации производства, налаживанию дружеских отношений в коллективе и т.д. На ПАО «НКНХ», как почти и везде в России, все боятся даже показаться на глаза начальству, считая это плохим знаком. Все это также негативно сказывается на предприятии, да и на научно-техническом прогрессе страны, в частности.

Таким образом, анализ использования американской модели менеджмента на Российских промышленных предприятиях свидетельствует о том, что в наших реалиях мы не можем слепо копировать ту или иную модель, потому что менталитет наших людей крайне специфичен, а следовательно для внедрения на заводы подойдет смешанная модель менеджмента, состоящая как из Американской модели, так и из Японской и Западной моделей. Она сможет в себе соблюсти практически все необходимые рекомендации и меры по управлению персоналом на наших отечественных промышленных предприятиях. В то же время необходимо подготовить качественных специалистов в сфере менеджмента , потому что большинство их наших руководителей не имеют и малейшего понятия о том, что из себя представляют данные модели менеджмента и как можно руководить людьми. Они используют те методы, которые они считают уместными, не отдавая себе отчет, что тем самым они дестабилизируют отношения внутри коллектива и подрывают рост производительности на предприятиях.

Заключение

Проблема использования опыта, накопленного зарубежными фирмами, в первую очередь американскими, в области менеджмента, в последние годы стала особенно актуальной.

В России традиционно ведутся споры, использовать ли опыт американских компаний или идти собственным путем. Однозначного ответа на этот вопрос не существует. Вероятно, следует в разумных соотношениях использовать обе стратегии.

Однако, не вызывает сомнения тот факт, что американский опыт управления необходимо тщательно изучать. Без понимания результатов, накопленных зарубежными специалистами в области управления, невозможно создание собственной современной школы управления.

Безусловно, у России существует и собственный опыт, и его также не стоит забывать. Однако, этот опыт несколько специфичен ввиду особых экономических условий, в которых долгие годы находились российские руководители, в связи с директивной системой управления предприятиями, поэтому нельзя слепо применять накопленные знания в современных условиях.

Транснациональные корпорации являются «двигателями» мировой экономики в целом. Именно они определяют общие направления мирового экономического развития. Поэтому для того, чтобы понять закономерности этого развития, необходимо изучение их деятельности . В современных условиях практически невозможно решить некоторые проблемы, возникающие в мире, без объединения представителей разных стран..

В данной курсовой работе была рассмотрена американская модель управления предприятиями. Однако, невозможно рассмотреть все заслуживающие внимания вопросы, потому были отобраны лишь некоторые, показавшиеся наиболее важными.

К сожалению, мотивация работника через миссию компании рассмотрена в данной работе не достаточно полно. В Америке каждый работник осознает эту миссию и соотносит свой личный вклад в нее с деятельностью фирмы в целом. Однако тема мотивации достаточно широка и ее следует рассматривать самостоятельно.

В заключении следует отметить, что применение американской модели возможно и даже необходимо на российских предприятиях. Несмотря на наличие недостатков, выявленных в ходе исследования, американская модель управления поможет их устранению и избежанию их впредь в российских условиях. При частичной адаптации данной модели руководства, лучше станет не только работнику, который сможет получить больше прав на предприятии да и зарплату выше и у которого появится стимул к работе, но и предприятию, которое может гарантировать себе за счет этого дальнейший рост производительности труда, а значит увеличение прибыли.

Список литературы

1.Васильев Ю.П. Инновационное управление развитием производства в США, или Как повысить производительность труда. М.: Экономика, 2009. 448 с

2.Черников Г.П. Очень крупные транснациональные корпорации и современный мир. М.: Экономика, 2008. — 400 с

3.Полукаров В. Л. Основы менеджмента. — М.: Кнорус, 2008. 240 с

4.Коллинз Д. От хорошего к великому. Почему одни компании совершают прорыв, а другие нет. М.: Манн, Иванов и Фербер, 2011. 320 с

5. Э. М. Короткова. История менеджмента, учебник- Москва, Издательство » Инфра- М», 2010, — 240 с.

6.Коротков Э.М. Менеджмент. — М.: ИНФРА-М, 2009. 349 с

7.Тебекин А.В. Менеджмент организации. — М.: КНОРУС, 2011. 424 с

8.Сайт компании ПАО «НКНХ»-nknh.ru

9.Allendy.ru- Американская модель управления: история развития и особенности.

10.Сайт комбината ПАО «НЛМК»-nlmk.com

В
качестве примера рассмотрим использование
американской модели менеджмента на
некоторых российских предприятиях.

ПАО
«НЛМК» – крупнейший металлургический
комбинат России и всего мира, контролируемый
Российским миллиардером Владимиром
Лисиным. По данным журнала Forbes
выручка от реализации продукции в 2013
году составила 11 млрд. $.

ПАО
«НЛМК» придерживается американской
модели управления. Рациональная
организация управления является одним
из основных факторов достижения компанией
успеха и реализации поставленных перед
ней целей и задач. Такая структура
позволяет избежать завышения расходов
на оплату труда, тем самым, помогая
снизить себестоимость продукции и
получить большую прибыль. На комбинате
широко применяется материальное и
моральное поощрение работников, осознание
работниками ответственности за порученное
им дело, и, таким образом, улучшение
социально-психологического климата в
коллективе.

Профессионалы
давно «разложили по полочкам»
достижения ПАО «НЛМК», определив
его причины. Никаких секретов тут нет.
Работники придерживаются строгого
соблюдения правил охраны труда и техники
безопасности, которая
построена
с учётом международной практики, никогда
не опаздывают на работу, вовремя
отправляются на обед и в положенное
время меняются с другими работниками
сменами. Именно из-за этого производительность
компании вот уже в течение 10 лет неуклонно
продолжает расти.

Знаменитый
теперь на всю страну пивоваренный завод
«Балтика»
строили 12 лет. Сейчас на заводе «Балтика»
выработана и реализована специальная
стратегия по раскрутке своей торговой
марки. Поэтому ещё в 1992 году появилось
первое пиво «Балтика», а на бутылке
была фирменная этикетка.

«Балтика»
стала торговать практически круглосуточно,
взяв на себя и развозку товаров по
торговым точкам, причем, стараясь сделать
ее максимально дешевле. Круг высших
руководителей, участвующих в выработке
стратегических решений, на «Балтике»
постарались сократить. Раньше в зале
заседаний собиралось человек 60-65 и
обсуждали все вопросы, начиная от
стратегических и кончая тем, куда забить
гвоздь. Сейчас в правлении осталось
четыре директора по направлениям плюс
генеральный директор. Таким составом
правление собирается раз в неделю, по
понедельникам, а дальше каждый
организовывает свою работу так, как
считает нужным.

На
«Балтике»
уже несколько лет действует принцип
постепенного повышения заработной
платы. Там нет скачков – полгода платят
одну заработную плату, потом повышают
в два раза, – а есть регулярное увеличение
на 10-15 процентов. Но это не слепое
повышение: параллельно с ростом зарплаты
повышается спрос с работников –
дисциплина, объем работ.

Для
того, чтобы люди чувствовали себя членами
одной команды, на «Балтике»
все работают в одинаковой фирменной
спецодежде с символикой предприятия.

Для
указанных предприятий: «Балтика»
и ПАО «НЛМК» как впрочем, и для
других процветающих в российских реалиях
предприятиях характерны следующие
важные черты, гарантировавшие им
успешность на современном российском
рынке:

—
производственная дисциплина наводится
не палочными методами, а путём изменения
отношения работников к своему предприятию;

—
имеет место наведение порядка в
производственных отношениях, в финансах
и во внешнем виде предприятия, причём
так, чтобы он постепенно превращался в
культуру;

—
проводится активная политика,
ориентированная не на сиюминутный
выигрыш, а на перспективу – отсюда
стремление поддерживать контакты со
старыми клиентами, наладить взаимодействие
с торговлей, обучать персонал, службы
сбыта;

—
«раскрутка» своей торговой марки,
это один из основных элементов их
маркетинговой политики;

—
большое внимание уделяется службе сбыта
и конкретным людям там работающим,
создаются для них все условия;

—
при производстве нового вида продукции,
учитывается необходимость соответствия
основному профилю деятельности
предприятия. Повышая требования к
квалификации людей, на успешных
предприятиях всячески способствуют их
обучению и переподготовке;

-создаётся
поле для самостоятельности подразделений
и их руководителей, но только до
определенного предела предоставляя им
свободу действий, сохраняя реальные
рычаги централизованного управления;

—
используются механизмы планирования
для установления ориентиров, согласования
действий и контроля;

-происходит
поощрение всех, кто способен развиваться
(обучение, повышение заработной платы),
и подлежат увольнению всех, кто не может
работать по-новому, невзирая на прежние
заслуги;

-происходит
активное привлечение новых людей,
происходит отбор наиболее выдающихся
и компетентных сотрудников.

Примером
компании, где американская модель
менеджмента не может быть внедрена
всецело по некоторым субъективным и
объективным факторам, может служить
ПАО «Нижнекамскнефтехим». ПАО
«НКНХ» одна из крупнейших компаний
восточной Европы, специализирующаяся
на выпуске нефтехимической продукции:
каучук, полимер и т.д. В этой компании,
по результатам опросов, напрочь
отсутствует принцип партисипативного
управления, т.е. демократического
управления, где каждый сотрудник имеет
возможность спокойно общаться со своими
вышестоящими руководителями и сотрудничать
с ними. В ПАО «НКМХ» 50 % работников
не сотрудничают с руководством, а
остальная половина их попросту не видела
ни разу в глаза. Это значит, что в данной
организации руководители не обращают
внимания на своих подчиненных, а работники
не имеют обратной связи с руководителями,
что сказывается на ослаблении контроля
и эффективности предприятия.

Также,
практически во всех американских фирмах
используется принцип равноправия, т.е.
каждый человек-работник находится на
равных условиях. В России же все наоборот:
90 % работников комбината считает, что у
них не соблюдается принцип равноправия,
т.е. кто-то заведомо находится в более
лучших условиях, чем другой, а значит,
что у кого-то есть дружеские отношения
с начальством, а у большинства нет. Это
, в свою очередь, приводит к тому, что
отношения между сотрудниками оставляют
желать лучшего.

Еще
в зарубежных фирмах применяется принцип
свободного карьерного роста и конкуренции,
где каждый работник в зависимости от
профессиональных навыков и трудолюбия
может получить повышение. Следовательно,
каждый стремится работать лучше чем
другие, более качественнее, ответственнее
и эффективнее для того, чтобы его заметил
начальник и оценил по достоинству.

В
России же полностью все наоборот.
Практически полностью отсутствует
карьерный рост. А если кого-то и продвигают
по карьерной лестнице, это, вероятно,
означает, что у него хорошие, а может
даже и дружеские, отношения с руководством
комбината. Все это приводит к тому, что
у работника теряется интерес к своей
работе, снижается мотивация, а значит,
его производительность падает, качество
продукции тоже, что несомненно отрицательно
сказывается на предприятии.

Ну
а главным недостатком данной компании,
да и большинства других в России, является
то, что в иностранных компаниях люди не
боятся идти со своими предложениями к
начальнику по поводу оптимизации
производства, налаживанию дружеских
отношений в коллективе и т.д. На ПАО
«НКНХ», как почти и везде в России,
все боятся даже показаться на глаза
начальству, считая это плохим знаком.
Все это также негативно сказывается на
предприятии, да и на научно-техническом
прогрессе страны, в частности.

Таким
образом, анализ использования американской
модели менеджмента на Российских
промышленных предприятиях свидетельствует
о том, что в наших реалиях мы не можем
слепо копировать ту или иную модель,
потому что менталитет наших людей крайне
специфичен, а следовательно для внедрения
на заводы подойдет смешанная модель
менеджмента, состоящая как из Американской
модели, так и из Японской и Западной
моделей. Она сможет в себе соблюсти
практически все необходимые рекомендации
и меры по управлению персоналом на наших
отечественных промышленных предприятиях.
В то же время необходимо подготовить
качественных специалистов в сфере
менеджмента , потому что большинство
их наших руководителей не имеют и
малейшего понятия о том, что из себя
представляют данные модели менеджмента
и как можно руководить людьми. Они
используют те методы, которые они считают
уместными, не отдавая себе отчет, что
тем самым они дестабилизируют отношения
внутри коллектива и подрывают рост
производительности на предприятиях.

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #

В мире используются три основных модели менеджмента: японская, американская и европейская. Все национальные модели управления базируются на общих принципах и тенденциях, но при этом имеют кардинальные отличия. В той или иной мере каждая модель управления обладает положительными качествами, отличными от других

школ

менеджмента, а также отрицательными, существующими в силу национальных особенностей и традиций. Нельзя сказать, что американский менеджмент эффективнее японского или европейского, и наоборот. Каждая система активно развивается, приобретая лучшие черты других моделей и избавляясь от малоэффективных особенностей.

Американская система управления, или американский менеджмент, считается первым по очередности возникновения. В период становления США в качестве мирового экономического гегемона в конце 19-го и начале 20-го века сформировалась американская модель управления. В ее основе лежат принципы классического направления в менеджменте, сформулированные Анри Файолем, известным в качестве основателя административной школы управления. Среди основных принципов управления по Файолю можно выделить:

• разделение труда;
• равновесие между властью и ответственностью за нее;
• дисциплину;
• единоначалие;
• стимулирование в виде вознаграждения и так далее.

Американская модель управления за последнее столетие существенно отошла от классической схемы, вобрав в себя черты других школ управления, а также трансформировавшись под воздействием геополитических изменений. Всеобщая глобализация и связанная с ней интернационализация бизнеса также оказывают большое влияние на американский менеджмент, заставляя его изменяться под особенности разных стран и культур.

Становление американского менеджмента

Американский подход к управлению бизнесом формировался под большим влиянием особенностей становления нации. Огромный поток переселенцев из Западной Европы принес с собой культурно-религиозные традиции, которые также повлияли на формирование модели менеджмента. В большинстве своем на переселение в Америку соглашались люди с авантюрной жилкой, готовые к резким переменам

образа жизни

. При этом ими двигало желание самовыражения и поиска новой жизни. Еще одной категорией переселенцев были бедные крестьяне и рабочие из стран Западной Европы, которым нечего было терять на родине. Они также рассчитывали на скорое обогащение.

Чтобы достигнуть желаемых целей, необходимы были определенные качества, а именно: активность, стремление к саморазвитию и вера только в собственные силы. На долгие годы стремление к быстрому обогащению за счет собственных волевых качеств и знаний стало основной мотивацией в любой сфере деятельности на континенте.

Американская модель управления базируется на таких личных качествах, как оптимизм, уверенность в себе и своих силах, общительность, чувство индивидуализма и честолюбие. Кроме того, в генах американцев — высокая мобильность. Частая смена работы здесь не считается негативным качеством, в отличие от той же Японии, где приветствуется пожизненная приверженность своей компании.

Не менее важной составляющей американского стиля управления, помимо личных качеств работников, служит приверженность писанным правилам и инструкциям. Никаких личных договоренностей и обязательств, только буква закона, выраженная в должностных обязанностях, контрактах и инструкциях. Всеобщее недоверие, в том числе партнерам и коллегам по

бизнесу

, тесно связано с юридическим образом мышления и подходом к любым делам, причем не только в бизнесе.

Американский менеджмент работает в первую очередь не с работниками, а с каждой личностью. Подход у менеджера к работникам компании исключительно индивидуален и основывается на честолюбии подчиненного, а также на личных способностях. Все управленческие решения принимаются исключительно с учетом личных качеств каждого из сотрудников, индивидуальным является подход к поощрению и продвижению по служебной лестнице.

Работа каждого менеджера направлена прежде всего не на достижение успеха компании, а на удовлетворение собственного эго. Естественно, что все это связано с успехом компании, иначе и быть не может.

Принципы американского управления

Американский менеджмент руководствуется комплексом принципов и подходов к управлению, общие черты которых приведены ниже:

• индивидуальность в принятии решения и ответственности за него;
• ориентация на работу с индивидуумом, а не коллективом;
• делегирование полномочий;
• исключительно деловые отношения;
• индивидуальный контроль по вертикали власти;
• быстрый карьерный рост, основанный на личных достижениях в трудовой деятельности;
• при приеме на работу приоритет имеют исключительно деловые качества;
• краткосрочные контракты;
• оплата труда напрямую зависит от индивидуальных показателей деятельности каждого;
• узконаправленная специализация;
• минимальные затраты на обучение (это дело каждого);
• невысокие социальные гарантии.

Характерными особенностями американской системы менеджмента являются:

• превышение личного интереса в работе над коллективным результатом;
• отсутствие коллектива, атмосфера всеобщего недоверия;
• в основе вертикальных отношений лежит контракт;
• основным качеством руководителя являются высокий профессионализм, стремление к прибыли и личной выгоде;
• писаное правило имеет приоритет над устными задачами.

С середины 20-го века в американской системе управления появилось понятие стратегического планирования, которое на первом этапе своего становления подразумевало четкое разделение рынков и задач между структурными подразделениями корпорации. Позже задачи стратегического планирования изменились и стали ориентированы на оценку определенных направлений в деятельности с учетом их дальнейшей перспективы. Планирование в своей основе направлено на финансовые показатели, а человеческому фактору внимание не уделяется.

Американские компании

не заботятся о своих работниках, при этом последние особо не зависят от конкретного работодателя. Большая текучка кадров присуща многим американским компаниям. Для работника не составляет особого труда перейти на работу в другую компанию, расположенную в другом городе или даже штате. Практикуется краткосрочный прием работника и немедленное его увольнение за просчеты в работе или низкие результаты деятельности. Полной противоположностью является японская модель управления, в которой именно приверженность своей компании ценится превыше всего.

Оплата труда при американской модели управления

В связи с высоким уровнем автоматизации и механизации труда, когда от рабочего не зависит выработка, практикуется повременная оплата. При этом минимальная ставка регулируется на законодательном уровне. Средние размеры оплаты руководство компании определяет по средним показателям по отрасли и географическому региону. Максимальная величина

заработной платы

также зависит от уровня жизни в конкретной местности и квалификации каждого работника.

Практикуется повышение заработной платы по годовым результатам деятельности каждого, естественно в случае положительной динамики. Оценивает ее руководитель на основании характеристик от непосредственных начальников.

Система премирования работает только в сторону высшего руководства по результатам деятельности за определенный период. Для остальных сотрудников мотивацией к развитию служит карьерное продвижение и связанное с этим материальное стимулирование.

В большинстве своем оплата труда в американской модели управления не имеет мотивационной составляющей и отличается негибкостью. В основном работа с кадрами связана со стимулированием высшего менеджмента, созданием у него заинтересованности в процветании компании. Также в приоритете узконаправленные высокооплачиваемые специалисты,

инвестиции

в которых, наряду с высшим руководством, наиболее оправданны.

В последнее время, с конца прошлого века, многие компании изменили подход к кадровой политике. Американский менеджмент многое перенял из других систем управления, в большей мере от японской. В частности, это командная работа, отказ от узкопрофильных специалистов, социально-психологическая мотивация труда (приверженность одной компании).

Несмотря на некоторые недостатки, американское управление на практике доказало свою жизнеспособность. Ярким примером тому служат американские компании на верхушках различных рейтингов и американские бренды, известные во всем мире.