Активная роль информации в управлении бизнесом

Одним из важнейших назначений информации является устранение и уменьшение неопределенности в результате способствует формированию стратегии развития предприятия и поискам путей ее реализации.

Поэтому для эффективной деятельности предприятия необходимо обладать полной, достоверной, своевременной, актуальной информацией, которая будет предоставлять предприятию определенные конкурентные преимущества в процессе его функционирования. Однако, следует заметить, что информация без определенного обработки не может служить основой для принятия управленческих решений.

Информация, которой располагает предприятие, позволяет:

1) определить цели и задачи предприятия;

2) осуществлять контроль за деятельностью предприятия;

3) принимать эффективные управленческие решения;

4) осуществлять распределение функций между подразделениями предприятия для достижения целей.

Определены следующие требования к информации, используемой в деятельности предприятия:

— Полнота. Полнота информации означает, что она должна поступать в объеме достаточном для осуществления эффективного управления предприятием;

— Своевременность. Частично, но своевременно полученная информация является более полезной в процессе деятельности предприятия, чем полная, однако не своевременная информация. То есть, под своевременной, следует понимать информацию, которая является такой, которая необходима в конкретный момент времени;

— Доступность. Доступность означает, что пользователь, который наделен соответствующими полномочиями имеет доступ к информации;

— Достоверность. Вероятна та информация, которая отражает реальный

состояние предприятия и не содержит ошибок и искажений;

— Понятность. Информация должна быть понятной для пользователей которым она предназначена;

— Полезность. Полезность информации оценивается по тем, как эта информация влияет на результат управления;

— Достоверность. Достоверной является та информация, которая отражает реальность.

Целью информационного обеспечения, как основы на которой предприятие осуществляет свою деятельность, является предоставление пользователям полной, правдивой, достоверной и своевременной информации, необходимой для обеспечения процесса управления. Получить такую ​​информацию можно путем создания эффективной системы информационного обеспечения.

Систему информационного обеспечения предпринимательской деятельности определяют как совокупность взаимосвязанных информационных подсистем, опосредующие на межсубъектных уровне отношения по организации и осуществлению предпринимательства.

В свою очередь, информационная система предприятия, по нашему мнению, должна обеспечивать решение следующих задач на предприятии:

1) сбор данных необходимых для обеспечения своевременной, полной и достоверной информацией лиц, принимающих управленческие решения;

2) обработки информации, необходимой для принятия управленческих решений;

3) распространения информации на различных звеньях управления.

Итак, под информационным обеспечением следует понимать совокупность информации, необходимой для управления экономическими процессами и принятия управленческих решений. Надлежащий уровень информационного обеспечения позволит предприятию повысить результативность принимаемых решений в процессе деятельности. Ведь основной целью информационного обеспечения является предоставление пользователям необходимой информации, в свою очередь является важным ресурсом, поскольку содержит данные, которые уменьшают неопределенность в деятельности объектов.

Кто владеет информацией, тот владеет миром.

Менеджмент — это та сфера человеческой деятельности, где общение играет определяющую роль. От того, насколько грамотно построено общение, зависят результативность переговоров, степень взаимопонимания с партнерами, сотрудниками, удовлетворенность работников своим трудом, морально-психологический климат в коллективе. Практически все проблемы бизнеса тем или иным образом связаны с общением — процессом передачи идей, мыслей, чувств, доведением их до понимания другими людьми. Руководители расходуют на различные виды общения в среднем 80% своего рабочего времени.

Воплощение любого решения невозможно без передачи информации, т.е. воплощение любого решения невозможно без коммуникационного процесса в организации.

Информация — один из инструментов управления в организации, поэтому от того, как пользуются этим инструментом, во многом зависит воплощение принятых решений.

Понимание процессов передачи информации, закономерностей, существующих в этих процессах, выработка навыков эффективного взаимодействия с людьми необходимы руководителю любого уровня. Знания и умения в области общения необходимы не только менеджерам, но и любому из нас, ибо через общение человек организует и оптимизирует свою производственную, научную, коммерческую, учебную и любую иную деятельность. Общение позволяет решать не только вопросы организации, но и проблемы ее сотрудников.

Управление предприятием не может эффективно проводиться без достаточной оперативной, надежной, своевременной и достоверной информации. Информация является основой управленческого процесса, и от того, насколько она совершенна, во многом зависит качество управления предприятием. Информационная деятельность менеджера требует от него четкой организации процесса сбора, анализа и обработки информации, причем он должен уметь определять важность или второстепенность поступающей информации. Опытный менеджер также должен уметь упорядочивать коммуникации и обмен информацией в рамках предприятия и фирмы.

В процессе коммуникации информация передается от одного субъекта к другому. Коммуникация и информация взаимосвязанные понятия, информация – это то, «что передается», коммуникация включает себя информацию и то, «как» передается.

Данные не являются информацией, а информация не обязательно образует процесс связи. Информация имеет логический, жесткий и обезличенный характер — что являет собой полную противоположность требованиям, которые предъявляются к эффективной коммуникации. Любые данные кто-то должен проверить не только на предмет полезности с точки зрения информации, но и тщательно продумать, в какой системе они будут представлены различным пользователям. Смысл информации зависит от ее восприятия, связанных с ней ожиданий и правил ее интерпретации.

Коммуникация — процесс обмена и понимания информации между двумя и более объектами.

Коммуникационная сеть — совокупность всех информационных потоков в организации. Направления движения этих информационных потоков может быть:

• вертикальное (нисходящее — передача информации от руководства к подчиненным и восходящее – передача информации от подчиненных к руководству);
• горизонтальное (передача информации между равными уровнями управления).

В зависимости от того, насколько централизовано управление в организации, коммуникационная сеть также может быть:

• централизованная
• децентрализованная

Чтобы эффективнее управлять информационными потоками, необходимо знать, из чего состоит процесс коммуникации:

• этап отправления (отправитель, формулирование информации, кодирование информации);
• канал, по которому передается информация;
• этап получения (получатель, раскодирование информации, то есть ее восприятие, понимание и принятие);
• обратная связь (получатель становится отправителем, а отправитель – получателем).

В процессе коммуникации, на любом из ее этапов возможно искажение смысла передаваемой информации, это называется коммуникативными барьерами.

Умение преодолевать эти барьеры и есть умение управлять информационными потоками, информацией. Коммуникативные барьеры условно можно разделить на индивидуальные или межличностные (те, которые зависят от понимания и интерпретации передаваемой информации между людьми) и организационные (те, которые зависят структуры и управления в организации). К индивидуальным относятся статус, надежность источника, восприятие, культура, индивидуальный характер. К организационным — структура организации, избыток информации, нехватка времени, организационная культура. Преодоление этих барьеров возможно несколькими способами: выслушивание, отбор персонала, перегруппировка персонала, обсуждение в группах, налаживание обратной связи, развитие организационной культуры, структурные изменения, установление горизонтальной коммуникативной связи, создание определенных правил и процедур.

Информация, которая функционирует на предприятии в процессе управления, может быть классифицирована следующим образом:

• по форме отображения (визуальная, аудиовизуальная и смешанная);
• по форме представления (цифровая, буквенная, кодированная);
• по роли в процессе управления (аналитическая, прогнозная, отчетная, научная, нормативная);
• по качеству (достоверная, вероятностно достоверная, недостоверная, ложная);
• по возможности использования (необходимая, достаточная, избыточная);
• по степени обновляемости (постоянная, переменная);
• по степени деятельности предприятия (экономическая, управленческая, социальная, технологическая);
• по источнику возникновения (внутриорганизационная, внешняя);
• по степени преобразования (первичная, производная, обобщенная);
• по виду носителя (печатный текст, микрофильм, кинофильм, видеофильм, машинный носитель);
• по времени поступления (периодическая, постоянная, эпизодическая, случайная).

Можно выделить и еще один вид информации, который существует в памяти каждого человека, включающий знание наук, накопленный опыт, схожие управленческие ситуации, которые уже были использованы в управлении, а также данные, опубликованные в печати о работе других предприятий, факторы, влияющие на производственную и финансово-хозяйственную деятельность и управление.

Управленческая информация выполняет в организации следующие задачи:

• обслуживает функции управления — от подготовки и принятия решения до подведения результатов его выполнения;
• связывает подразделения организации и обеспечивает контакты с внешней средой;
• обеспечивает движение к заданной цели, позволяя выбрать определенную линию поведения.

Буквально все организации перерабатывают, используют информацию.

Большое внимание со стороны менеджера должно уделяться вопросам сохранности информации и предотвращения ее утечки.

В число основных проблем управления информацией входят:

• оптимизация и автоматизация ключевых бизнес-процессов;
• поддержка сотрудничества – путем предоставления доступа, использования и передачи знаний;
• обеспечение соответствия законодательным и отраслевым нормативным требованиям;
• создание условий для информированного принятия стратегических решений;
• управление данными – формирование единого представления обо всех проектах и партнерах предприятия, а также предоставление возможностей для эффективного и безопасного использования этой информации.

Для любого предприятия важно эффективное управление информацией на протяжении всего его жизненного цикла. Управление информацией на всех этапах, включая ее создание, хранение, предоставление доступа, потерю актуальности и архивирование, часто является сложным и дорогостоящим процессом.

Текущая экономическая ситуация, желание снизить затраты, а также ужесточение нормативных требований приводят к тому, что предприятия разных форм собственности обращают все больше внимания на область управления информацией.

Эффективное управление информацией позволяет организациям сэкономить 30% затрат на персонал и при этом повысить качество обслуживания, обеспечить соответствие нормативным требованиям, а также добиться гибкости и оперативности рабочих процессов.

В настоящее время при обилии различных систем связи, IT-технологий, в первую очередь Интернета, информация передается моментально и не зависимо от расстояния, что позволяет овладеть большой аудиторией практически в едином временнОм поле.

53. Роль и место информации в управленческом
процессе.

В условиях современного бизнеса роль
эффективного управления на основе
достоверной информации возрастает
многократно. Ошибки менеджмента,
основывающиеся на недостаточных или
неверно интерпретированных данных,
могут привести к краху даже крупные
компании.

Для современных микроэкономических
структур обладание полной информацией
весьма значимо, так как существенно
возросла неопределенность в окружающей
среде, что нередко приводит к сбоям в
деятельности предприятий. Необоснованное
или несвоевременное принятие решений
на уровне руководства может обернуться
для хозяйствующих субъектов непоправимыми
отрицательными последствиями.

Эффективность управленческой деятельности
зависит от многих факторов. Одним из
главных является умение менеджера
организовать работу с информационными
ресурсами. Кто владеет информацией, тот
владеет миром в целом и конкретным
бизнесом в частности. Руководителю, для
того чтобы принимать решения, осуществлять
контроль над их выполнением, формировать
имидж организации, отслеживать лояльность
персонала, необходима разнообразная
информация. В информационном процессе,
каким является управленческая
деятельность, информация выступает как
один из важнейших ресурсов наряду с
энергетическими, материальными,
трудовыми, финансовыми. Информационное
обеспечение управления, его структура,
функции и возможности должны быть хорошо
известны менеджеру вне зависимости от
того, на каком иерархическом уровне
управленческой структуры и в какой
сфере или отрасли деятельности он
работает. Управление можно рассматривать
как процесс целенаправленной переработки
информации и выработки направления
действий. Итак, следует обратить внимание
на информационный ресурс как один из
важнейших элементов и факторов
производственной системы предприятия.

Информация, которая обслуживает процессы
производства, распределения, обмена и
потребления материальных благ и
обеспечивает выполнение (решение) задач
организационно — экономического
управления какими-либо объектами,
называется управленческой.
Составляющей управленческой информации
является экономическая информация
— это совокупность различных сведений
экономического характера, которую можно
фиксировать, передавать, обрабатывать,
хранить и использовать в процессе
планирования, учета, контроля и анализа
на всех уровнях управления н/х.

Особенности экономической информации:
большие объемы; многообразие ее
источников и потребителей, значительный
удельный вес логических операций при
ее обработке.

Существует 3 основных аспекта
экономической информации:

1.прагматический — рассматривает
информацию с точки зрения, ее практической
полезности, ценности для потребителя
и принятия им решети. Позволяет установить
и разработать унифицированную систему
документов и т.д.

2.семантический — раскрывает содержание
информации и показывает отношения между
смысловыми значениями ее элементов.

3. синтаксический – рассматривает
отношения м/у единицами информации.

Большая часть информации, на основании
которой ежедневно принимаются
решения, получается неформальным путем.
Если и внешняя среда изменчива, то
жизненно важные для организации события
могут происходить с ошеломляющей
скоростью. И если руководство вовремя
не будет получать информацию о них,
последствия могут быть просто гибельными.

В настоящее время на многих предприятиях
существует, наряду с другими, общая
проблема – проблема управления
информацией. Руководству предприятия
приходится оперировать огромным
количеством информации и принимать
своевременные и важные решения. От
степени информированности руководителя,
от скорости поступления актуальной
информации, от степени доступа к
«качественной» информации зависит
своевременное принятие эффективных
управленческих решений. Так, например,
на основе экономических данных о
поставках материальных запасов, для
обеспечения бесперебойного их отпуска
в производство, можно обосновать
необходимость привлечения кредитных
ресурсов и принять соответствующее
управленческое решение. Или, наоборот,
отменить аналогичное решение, если
ориентироваться на минимальный запас
материалов с целью высвобождения
ресурсов и более производительного
использования высвободившихся средств.
При этом учитываются и сопоставляются
все возможные расходы (плата за кредит,
расходы на содержание материалов) и
доходы (от непрерывного выпуска продукции
и своевременных расчетов с покупателями).

 Одним из наиболее мощных инструментов
в руках менеджера становится информация.
Эффективное управление невозможно без
сбора информации и ее обработки различными
методами

Соседние файлы в папке 26

• #
• #
• #

Дибольд (Diebold, 1985) подчеркивает, что потребность в информации неявно присутствует в каждом действии менеджера. Он утверждает, что вся работа в современном офисе делится на шесть основных частей:

• вход, сбор необработанных данных;
• коммуникации, перемещение информации от одного источника к другому;
• обработка, преобразование информации из одной формы в другую;
• хранение, сохранение обработанной информации;
• поиск, процесс доступа к хранящимся данным;
• выход, формирование данных или информации в виде, удобном для пользователя.

Эта классификация совпадает с точкой зрения Друкера (Drucker, 1967), который предложил применять в качестве отличительной черты руководителя его способность контролировать и использовать знание. Сейчас это общепринятая точка зрения; тем не менее все еще продолжаются споры относительно природы информации и степени, в которой ее можно использовать. Точка зрения прагматиков резюмирована Гарнхэмом (Garnham, 1983), который считал, что информация — это функция, основная цель которой заключается в развитии рынков и увеличении прибыли. Коннел (Connell, 1983) придерживается иного мнения о бизнес-информации: поскольку ее нужно интерпретировать, чтобы получить знание, то способность экономической власти контролировать информацию ограничена. Наконец, информация остается вне зоны контроля фирмы, так как информацию о фирме могут получить пользователи со стороны; именно поэтому общество гораздо более могущественно, чем фирма.

Организации используют информацию в четырех основных целях:

• для создания возможности функционировать или, говоря словами Гарнхэма, для роста прибыли и расширения рынков;
• для снижения риска и уменьшения неопределенности;
• для получения власти и средств воздействия на других;
• для контроля и оценки производительности и эффективности своей фирмы.

Из этих ролей самой важной является снижение риска. Теоретически можно принимать решения, вообще не основываясь ни на какой информации: так поступает биржевой спекулянт, хотя опытные биржевые спекулянты будут утверждать, что при принятии решений они используют такую информацию, как расчет вероятностей. Однако сомнительно, чтобы какая-нибудь серьезная компания принимала решения (особенно связанные с затратами или с риском потери дохода) таким образом. Информация может быть разрозненной и очень неполной (в 1989 г. один коммерческий банк принял решение о перемещении большой части своих активов с целью инвестирования в Германию, основываясь лишь на той информации, что Берлинская стена пала), но она, тем не менее, должна иметься в наличии (см. Системы поддержки принятия решений). В то же время многие организации вынуждены решать, когда информации для эффективного управления издержками уже достаточно; способность управлять информацией так, чтобы получать от нее пользу и минимизировать издержки, является важным навыком для тех, кто управляет информацией.

Отсюда следует, что чем больше информации есть у компании, тем меньше уровень риска в ее последующих действиях. Пример этого можно найти в маркетинге. Для специалиста по маркетингу теоретическим идеалом была бы возможность идентифицировать каждого индивида на целевом рынке и иметь информацию о его желаниях, потребностях и моделях потребления. Большинство маркетинговых исследовательских программ нацелено на приближение к этому идеалу, насколько возможно, а все многообразие инструментов используется, чтобы извлечь как можно больше единиц информации. Ситуация, когда вся доступная информация есть у всех участников рынка, известна как эффективный рынок; на таком рынке нет неопределенности, а так как ввиду отсутствия конкуренции все участники рынка действуют рационально, на нем нет риска. Рынками, наиболее приближенными по этим характеристикам к эффективному рынку, являются рынки капитала, а особенно рынки акций.

Однако даже на рынках капитала нет информационной эффективности, а на рынках потребительских товаров и услуг эффективный рынок невозможен чисто логически, если только маркетологи не смогут найти способа, как идентифицировать и анализировать модель поведения каждого отдельного потребителя. Но даже в таком случае этот метод пришлось бы сделать доступным не для одной только фирмы, а для всех участников рынка, которые тоже стали бы его использовать. Пока существует асимметрия информации, фирмы, обладающие большим количеством информации, чем их конкуренты, будут господствовать над ними. Информация позволяет компаниям действовать первыми, а если у них есть более надежное знание, чем у конкурентов, то информация дает им более высокий шанс завоевать рынок.

Купить книгу

Бармаков Борис

ведущий консультант ЗАО «ФинЭкспертиза Консалтинг», зав. отделом Института экономики, политики и права, канд. экон. наук

Тот, кто владеет информацией, имеет шанс управлять «с открытыми глазами».

Предпринимательский успех в значительной мере зависит от наличия необходимой и достаточной информации о состоянии контролируемых процессов, скорости ее преобразования в директивы, планы, проекты и действия.

Информация — один из ключевых ресурсов, без которого невозможна эффективная деятельность. В статье рассматриваются проблемы, структура и организация функций информационного обеспечения компании.

Проблемы

Информационные ресурсы управления представляют собой некоторые сведения, данные, оформленные таким образам, чтобы обеспечивать удобство принятия решений в области целевой деятельности.

Как утверждают известные норвежские ученые Къелл А. Нордстрем и Йонас Риддерстрале, «проблема большинства организаций — это не то, что они мало знают, а то, что они не знают, что именно они знают. Знания разбросаны по всей организации, и никому не ведомо, сколько их, как и куда они перемещаются, где они складируются и каков на самом деле интеллектуальный потенциал компании»1.

Функции информационного обеспечения крупных и средних компаний оформились в самостоятельную, хотя недостаточно структурированную и, главное, слабо интегрированную в систему управления отрасль. Подразделения и персонал, отвечающие за информационное обеспечение, как правило, не представляют единого целого как в смысле формальной структуры, так и в плане бизнес-процессов.

Непорядок в организации информационного обеспечения проявляется во всех аспектах жизнедеятельности компании. Ниже представлены различные ситуации, возникающие вследствие подобного беспорядка.

Компания занимается дорогостоящим поиском специалистов с привлечением рекрутинговых агентств, в то время как в ее подразделениях на малодефицитных должностях работают сотрудники, обладающие нужными опытом и квалификацией, однако сведения об этом не введены в учетные карточки (или введены, но недоступны из-за отсутствия поисковых систем, а также средств отображения).

Сотрудники компании ежемесячно сдают отчеты о своей деятельности, в которых они формулируют предложения по усовершенствованию работы. Часть из них реализуется, часть в силу различных обстоятельств не используется. Со временем, однако, возникают ситуации, когда некоторые предложения становятся актуальными, но о них уже забыли, а авторы не знают, что их идеи оказались востребованы. К тому же они могут уволиться. В результате наработанные ценные сведения, опыт, «ноу-хау» так и остаются на бумаге.

В компанию поступают письма и информационные материалы, содержание которых в общем случае может быть многопрофильным. При регистрации в графе «Содержание» отражается актуальная на данный момент смысловая составляющая письма. Все остальные идеи не фиксируются. Между тем, если сгруппировать входящие данные по видам технологий, объектов, предметов деятельности, группам специалистов, может обнаружиться новое содержание, которого разрозненные материалы не отображают.

Если компания не располагает технологией извлечения и актуализации такой информации, полезные данные можно считать потерянными.

Утрачиваются важнейшие сведения о факторах, влияющих на целевые результаты. Например, некоторые процессы выполняются неэффективно, однако эта информация если и учитывается, то фрагментарно. В результате влияние организационных, технических, человеческих и прочих факторов на издержки не прослеживается системно.

Директивная информация трансформируется в планы, программы и действия персонала. Количество распоряжений и незавершенных работ исчисляется сотнями, потому что объем запланированных работ превышает производительные возможности персонала и подразделений.

В итоге выполняются либо те пять-десять наиболее актуальных задач, за которые начальство реально спрашивает, либо те задания, которые удобны для сотрудников. Со временем выясняется, что какая-то забытая директива имела архиважное значение, но время упущено и потери неизбежны. Это происходит из-за отсутствия системы мониторинга данных о потоках, сроках и очередности работ, их важности, вовлеченности в них и загруженности персонала. В результате управленцы не в состоянии предусмотреть развитие событий и принять обоснованные решения о маневрировании ресурсами и очередности исполнения директив, а сотрудники, перегруженные работой, несправедливо числятся в отстающих. Все это приводит к ошибкам в планировании, неэффективному использованию потенциала компании и мешает проводить разумную структурную, штатную и кадровую политику.

Из-за невозможности использования необходимых сведений вне оперативного доступа остается 80-90% информации, которая могла быть применена для решения текущих задач, поэтому в большинстве случаев роль «информационных справочников» берут на себя специалисты- профессионалы. Такие незаменимые кадры, владеющие частицами знаний, составляющими тайну для остальных сотрудников, есть в любой организации. Потеря подобного гуру порой наносит компании невосполнимый ущерб.

В общем и целом проблема сводится к тому, что:

● деятельность компании как единого организма, а также ее подразделений и работников не имеет полного объективного информационного отображения или фиксируется фрагментарно;

● невозможно узнать историю вопроса: кто был инициатором, каковы были исходные документы и содержательные основания, почему и кем было принято конкретное решение;

● отсутствует возможность найти нужные документы или даже получить сведения об их существовании;

● не получается извлечь адекватную запросу информацию из документов, в которых она содержится;

● документы «движутся» медленно, на какой стадии находится процесс, никому не известно, важные бумаги иногда теряются;

● появляются дублирующие или противоречивые документы;

● поручения подготовить документы не осуществляются в срок или вообще не выполняются.

Этот перечень можно было бы продолжать; ясно, однако, что без специальных технологий учета, регистрации, хранения и мобилизации информационных ресурсов накопленные опыт и знания не будут использованы в полной мере для решения насущных задач управления.

На рынке информационных услуг существует множество программных продуктов, которые в значительной степени способны восполнить пробелы в информационных технологиях компаний, но внедрение ПО не даст положительных результатов без предварительной подготовки и настройки организационной системы, ее согласования с конфигурацией бизнес-процессов и формальной структурой компании.

Ниже предлагается вариант построения оргсистемы информационного обслуживания предприятия, которая объединена с технологией оперативного управления бизнес-процессами и способна:

1) контролировать состояние работ и результатов по важнейшим направлениям текущей деятельности;

2) обеспечивать компанию полной (с точки зрения наличия) релевантной информацией2;

3) регулировать движение информационных ресурсов для использования в целевой деятельности согласно направлениям и ритмам бизнес-процессов;

4) оперативно извлекать информацию из огромного массива разнородных источников для текущих и перспективных задач управления;

5) адсорбировать, аккумулировать, анализировать и обобщать документированный опыт профессионалов, превращая его в общедоступный корпоративный интеллект;

6) упорядочивать деятельность, связанную с развитием информационной системы.

Структура информационных потоков компании

Информация (лат. informatio — разъяснение, изложение) — это сведения о лицах, предметах, фактах, событиях, явлениях и процессах независимо от формы их представления. Информация используется как ресурс для исполнения служебных функций, а также как средство служебных коммуникаций3, поскольку последние осуществляются в процессе передачи различных сведений.

Релевантную информацию получают путем поиска и «процеживания» доступных источников. Обработанные, но не использованные данные, из которых извлекли релевантную составляющую, называют информационным шумом. Очистка от «шума» — одна из важнейших задач отдела информационного обслуживания. Информация и коммуникации вместе со средствами связи и программно- техническим обеспечением составляют инфраструктуру управления, т. е. каналы и способы поддержания процессов управления.

Информация уменьшает степень неопределенности и неполноту знаний, позволяет принимать обоснованные решения. Перефразировав любимый афоризм Ротшильда, можно сказать: кто владеет информацией, тот имеет шанс управлять «с открытыми глазами».

Информация распространяется импульсами, в виде отдельных «квантов» сообщений, передача которых может осуществляться в устной форме или посредством материальных носителей: бумажных, магнитных, электронных.

Информационные сообщения могут быть директивными4 (рис. 1) и обеспечивающими функционирование. Документированные сообщения, как правило, имеют формат официально установленных реквизитов, недокументированные — произвольную форму. Директивная информация предназначена для уведомления о том, кому, что и в какие сроки нужно выполнить; обеспечивающая информация содержит сведения нормативного характера о правилах поведения, порядке исполнения функций и операций, а также данные, расширяющие профессиональные знания персонала. Кроме того, существует смешанный вид сообщений, объединяющий директивные и обеспечивающие сведения.

Традиция самообеспечения

В небольших компаниях с невысокой интенсивностью документооборота (не более 20 документов в день) функции информационного обеспечения, как правило, децентрализованы. Это означает, что подразделения в основном занимаются самообеспечением. Централизованная составляющая этой функции сводится к распределительной деятельности секретаря при передаче входящей и отправке исходящей почты, а также соединении сотрудников с внешними и внутренними абонентами.

Традиция информационного самообеспечения не обременена сложными технологиями, не отвлекает дополнительные штатные ресурсы. Ее достоинством является прямой оперативный доступ пользователей к источникам информации, которая принадлежит им по целевым и функциональным признакам. При таком положении дел каждый солидный отдел создает собственный архив, отвечающий требованиям данной конкретной службы. Однако при большом потоке документов и штатной численности офиса, превышающей 30 человек, недостатки децентрализованной системы управления информацией становятся заметнее, чем ее достоинства.

Во-первых, значительная часть данных, пригодных для многофункционального применения, становится труднодоступной из-за децентрализованного способа хранения (в архивах профилирующих отделов). Например, сведения об исполнении договоров и расходах по их исполнению нужны одновременно бухгалтерии, финансовому, плановому, маркетинговому и экономическому отделам. Поэтому необходимо наладить одновременный доступ к источникам данных для разных специалистов. В децентрализованной системе это приводит к множественным взаимным запросам, связанным с поиском, подготовкой и передачей информации смежникам, что, разумеется, отвлекает сотрудников от выполнения основных служебных обязанностей. При этом контроль и учет движения документов крайне затруднен, а зачастую и вовсе отсутствует.

Во-вторых, отделы, монополизировавшие определенные источники информации, формируют базы данных с учетом лишь своих, узковедомственных потребностей. Форматы баз данных, создаваемых в разных подразделениях, как правило, не совпадают. В результате много времени уходит на переоформление, дополнение или коррекцию информации при повторном или параллельном использовании. Часто одни и те же сведения механически переносятся (или даже перепечатываются) из одних таблиц в другие, по-иному отформатированные.

В-третьих, в ряде случаев по причине межличностных и межведомственных противоречий информация попросту утаивается.

В-четвертых, несопоставимость форматов сужает возможность использования и извлечения данных и новых знаний для поддержания функционирования и дальнейшего развития компании.

В-пятых, децентрализация в управлении организацией ИТ-комплекса способствует развитию множества несовместимых программных средств обработки данных. И чем их больше, тем больше препятствий для эффективного управления.

В-шестых, функция поддержания и развития информационной технологии, которая является основой инфраструктуры управления, в децентрализованной системе не имеет ответственного координатора и развивается спонтанно: в лучшем случае под влиянием ИТ-подразделения, в худшем — инициативных руководителей непрофильных ведомств, монополизирующих отдельные источники информационных ресурсов. Надо отметить, что передача функций развития информационных технологий ИТ-специалистам, перегруженным проблемами технического характера, тоже не выход, поскольку данная деятельность — одно из важнейших стратегических направлений, тесно связанное со спецификой организации управления. Руководство им должны осуществлять системные бизнес-аналитики — специалисты в области оргструктур, бизнес-процессов и экономики.

В крупных компаниях, где обрабатывается до 100 и более документов в день, отношения «каждый с каждым» в рамках информационного обмена серьезно запутывают ситуацию. Снижается ответственность конкретного сотрудника за конечный результат информационной работы: теряются документы, задерживается выполнение заданий, искажаются данные, растет число проблемных и конфликтных ситуаций. Прежде всего это касается документов, которые инициируют цепочку работ и порождают новые документы. Для устранения этих проблем в компаниях создаются специальные подразделения, секретариаты, канцелярии, орготделы, архивы. Однако без интеграции новых подразделений в общую систему управления компанией, а главное, не объединив потоки директивной и функционально обеспечивающей информации, ослабить остроту проблемы не удастся.

Обеспечение управления

До 60% указаний и распоряжений руководители отдают в устной форме, не оставляя следов на информационных носителях. Как следствие, выполнение этих указаний контролируется плохо; они слабо координируются с другими мероприятиями и не всегда обеспечиваются необходимыми информационными материалами, поскольку выпадают из стандартной технологической цепочки регистрации и обслуживания.

Недокументированная информация, выполняющая обслуживающие функции, также не является технологически адаптированной к формату документов и средствам их обработки и поэтому не может полностью или частично учитываться, анализироваться и контролироваться в рамках формальных процедур. Из-за того что недокументированная информация, как правило, содержит большой объем информационных шумов и не имеет официального статуса (не институциализирована технологическими стандартами, инструкциями и другими нормативными документами), ее использование приводит к дополнительным тратам времени, ошибкам или даже помехам в работе.

Вовремя доставленная исполнителю релевантная информация является одним из главных условий успешного выполнения функций и эффективного достижения поставленных целей. Важнейшим условием эффективности и конкурентоспособности становится скорость нахождения, использования и преобразования исходной информации в решения и действия, направленные на изменение качества или количества продуктов и/или услуг на целевом рынке. Тенденции роста организаций и расширения специализации — это сигнал к преобразованию функций информационного обеспечения в специализированную отрасль деятельности, интегрированную с процессами управления.

В крупной компании, например, недопустима ситуация, при которой юрист отвлекается на сбор всевозможных сведений и справок, что затягивает процесс подготовки договора и может привести к потере заказчика. Юридическая работа была бы продуктивнее, если бы необходимые сведения собирала по запросу юристов специальная служба.

Функции информационного обеспечения необходимо придать свойства не только фильтра, концентратора, накопителя и регулятора информационных потоков, но и производителя и поставщика необходимой для работы персонала информации. Только в кабинетных исследованиях можно отрывать процесс основной деятельности от его информационного обеспечения. В реальности это единый процесс. Производственные процедуры, перемещение материальных и денежных потоков всегда имеют информационное отображение и документальное сопровождение. Прежде чем товары пойдут на склад или со склада, выписываются соответствующие документы (накладные или требования). Работы выполняются по нарядам, денежные транзакции оформляются платежными документами.

Информационные продукты являются как средством ведения деятельности, так и ее результатом. Очевидно, что без надлежащего оформления работа либо невозможна, либо незаконна. Следовательно, чтобы полноценно управлять деятельностью, необходимо синхронизировать и интегрировать движение информационных потоков с потоками работ, материальных и финансовых ресурсов, а это требует контроля, учета, анализа, планирования, координации — т. е. управления, централизованного и организационно согласованного.

Существующая на практике несогласованность объясняется особенностями функционирования крупных и средних компаний, в которых оперативное управление жизнедеятельностью организации осуществляется из разных локальных центров, коими являются члены дирекции и руководители служб или крупных подразделений. Чем больше у генерального директора непосредственных подчиненных, тем более рассогласованы их действия, поскольку никто из руководителей не располагает полной информацией о текущем положении дел и состоянии ресурсов и решения зачастую принимаются без достаточных информационных оснований. Между тем компания в целом обладает всей полнотой информации, крупицы которой рассредоточены между членами организации.

Если документы и сведения передавать от подчиненного к начальнику и наоборот, в условиях линейно-функциональной структуры5 этот процесс займет много времени — данные потеряют свою актуальность. Если исполнители связываются напрямую с лицами, принимающими решения (что широко распространено на практике), топ-менеджеры начинают «захлебываться» в мелочах и перестают заниматься перспективными вопросами, а руководители среднего звена оказываются не у дел.

Даже если компания располагает всей полнотой информации, но ее источники не охвачены технологией обработки и регулярного информационного обращения, «процедить» и адсорбировать эти данные для дальнейшего адресного использования не удастся. В то же время очищенная и подготовленная к использованию информация, направленная специалистам, которым она не требуется, будет воспринята как «шум» и не получит дальнейшего применения.

Особенно важна работа с директивной информацией, которая задает направление изменений в организационной системе компании и ее процессах. Директивная информация может быть представлена устными указаниями, письменными приказами и распоряжениями, резолюциями на документах, протоколами, планами, программами и т. п. Некоторые документы соединяют в себе свойства информации разных типов. Так, ознакомительное письмо может содержать в себе сведения о новых правилах оформления таможенных документов для отдела логистики и резолюцию генерального директора в адрес юридической службы о внесении изменений во внутренние нормативные документы. Поэтому, с одной стороны, копии документа необходимо разослать в соответствующие подразделения, а с другой — поставить на контроль исполнение резолюции генерального директора. Таким образом, один документ инициирует движение информации по нескольким направлениям, каждое из которых должно быть учтено в рамках функций планирования и контроля доставки информации, а также исполнения директив, содержащихся в ней. Очевидно, что такой порядок требует соответствующей организации структур и процессов.

В крупных компаниях создаются новые подразделения и должности для работы с документами, информацией и техническими средствами поддержки. Однако интеграция функций информационного обеспечения в систему управления компаний не всегда эффективна. Именно по этой причине механическое наращивание численности персонала и подразделений ощутимого положительного результата не дает.

Централизованная система управления информационным обеспечением

Итак, вместо несогласованных действий локальных источников и потребителей информации, несовпадения форматов и структур баз данных документов, используемых разными сотрудниками, отсутствия единой базы данных и общего координатора информационной деятельности предлагается технология централизованного управления информационным обеспечением на основе координационно-информационного центра (КИЦ) компании. Этот центр представляет собой главный контрольно-регулирующий и организующий элемент подсистемы оперативного управления, соединяющей и направляющей информационные потоки, трудовые, материальные, финансовые ресурсы для достижения запланированных результатов.

На рис. 2 представлена функциональная схема КИЦ с обособленными технологически взаимосвязанными метафункциями6 координации и информационного обеспечения деятельности. Каждая из них имеет информационные входы и выходы: потоки документированной информации (зеленые стрелки) и потоки информационных сообщений, возникающих в связи с приемом и передачей сведений, касающихся директивной информации (красные стрелки).

Директивы (жирная красная стрелка) являются результатом принятия решений руководством на основе изучения регулярной или единовременной информации, поступающей из подразделений и опосредуемой информационным обеспечением.

Функция координации включает следующие процедуры:

● регистрацию директив;

● разделение их на задачи и работы, которые должны быть поручены исполнителям (подразделениям);

● планирование сроков и результатов исполнения;

● доведение планов до исполнителей;

● поиск и доставка необходимой для выполнения работ информации;

● контроль исполнения и предоставления отчетов о результатах выполнения директив.

Система информационного обеспечения неразрывно связана с функцией координации и включает следующие основные направления:

● экспертизу информационных носителей;

● регистрацию;

● маршрутизацию;

● комплектование;

● доставку;

● архивирование.

Метафункции КИЦ для компаний различных размеров и направлений деятельности мало чем различаются. Однако их структурирование для конкретных целей приводит к появлению существенных различий в организационном строении и распределении функций между элементами КИЦ. Например, состав КИЦ небольшого офиса может быть представлен исполнительным директором, делопроизводителем, секретарем и курьером. КИЦ крупной компании включает подразделения оперативного управления, планирования, учета и отчетности, информационной экспертизы, информационного обеспечения, доставки корреспонденции и некоторые другие.

Для более крупных компаний функция координации может быть разделена и закреплена за двумя специализированными подразделениями: оперативного планирования, учета, отчетности и оперативного управления (рис. 3). При этом отдел оперативного управления берет на себя функции регулирования потока работ, а поток документов, обеспечивающий эти работы необходимыми данными, регулирует отдел информационного обеспечения. Отдел оперативного планирования, учета и отчетности принимает и анализирует информацию о результатах работы за прошедшую смену и планирует деятельность на следующую. Это повышает эффективность и качество координационной работы по информационному обеспечению и управлению компанией.

В качестве примера более детального описания функций КИЦ на рис. 3а (см. сайт www.zhuk.net в открытом доступе) приведена структура головной организации крупного строительного холдинга. Ее КИЦ находится во взаимодействии с координационными центрами управляющей компании (Организационный отдел) и административно-функциональных комплексов7 (КЦК) — на рис. 3а они выделены красной рамкой.

КИЦ и КЦК головной организации объединены в подсистему оперативного управления, которая регулирует и обеспечивает горизонтальные межфункциональные связи. Подсистему возглавляет исполнительный директор головной организации, который является первым заместителем генерального директора управляющей компании.

В структуру КИЦ включены отделы оперативного управления, информационного обеспечения, оперативного планирования, учета и отчетности. Взаимодействие КИЦ с административно-функциональными комплексами осуществляется через соответствующие КЦК, которые, как и КИЦ, ведут координационно-информационную работу, но только внутри своих комплексов (рис. 4).

В коммерческом комплексе роль КЦК играет оперативно-распорядительный отдел (см. рис. 3а); в производственном — планово-диспетчерский; в инженерном — производственно-технический. В финансовом комплексе соответствующие функции выполняет заместитель директора по финансам и экономике; в административном — управляющий делами головной организации; в управляющей компании — организационный отдел.

В целях повышения роли и ответственности центров координации их начальников назначают первыми заместителями руководителей комплексов.

Отдел информационного обеспечения

На рис. 5 представлена функциональная схема работы отдела информационного обеспечения. Процесс начинается с момента поступления информационного носителя или устного сообщения. Если сообщение стандартное (это выясняется в процессе идентификации документа), оно сразу поступает на регистрацию. При этом устная информация проходит процедуру документирования8. Затем осуществляются:

● регистрация в базе данных (внесение записей и кодов, характеризующих документ и информацию);

● маршрутизация (установление этапов и ответственных за порядок работы с документом согласно действующим стандартам);

● координация порядка работы в соответствии с планом отдела оперативного управления и текущей ситуацией;

● контроль движения документов;

● составление регулярных и разовых отчетов по результатам управления документооборотом.

Нестандартный документ передается профильному эксперту-аналитику, который производит с ним следующие процедуры:

● отделяет содержательную часть от информационного шума;

● осуществляет семантический анализ и присваивает документу смысловые коды;

● определяет потенциальных пользователей;

● составляет примерный план работы, т. е. программу использования информации, содержащейся в документе; согласовывает план с лицами, принимающими решения;

● передает кодированный документ для регистрации и дальнейшего использования.

Кроме того, эксперт осуществляет интеллектуальный поиск данных в базе знаний компании и во внешних источниках информации, а также готовит отчеты по запросам пользователей, в том числе составляет предметные и систематические каталоги для поиска информации в базе знаний компании.

После регистрации документ помещается во временный или постоянный архив. Временный архив создается для документов, план работы с которыми окончательно не определен. Копии документов из временного архива перемещаются к адресату согласно плану маршрутизации и исполнения. Копирование, размножение и доставку документов адресату выполняют экспедиторы. Внутренние документы и их проекты, подлежащие согласованию или использованию, регистрируются так же, как и внешние. По окончании работы документы передаются в архив для хранения или уничтожения.

Штатная численность сотрудников отдела информационного обеспечения определяется объемом работ, который, в свою очередь, зависит от технологии обработки и интенсивности потока документов.

Распределение функций информационного обеспечения

В таблице приведены сведения о распределении между специалистами компании функций информационного обеспечения включая техническое обслуживание и поддержание инфраструктуры.

Применение описанной технологии информационного обеспечения компании требует инвентаризации документальной базы, разработки маршрутов движения документов и процессов их обработки, а также внедрения автоматизированных программных средств ведения баз данных и учета движения документов. Наградой за проделанную работу станут ускорение бизнес-процессов и сокращение времени, затрачиваемого на поиск информации, оценку ситуации и принятие взвешенных управленческих решений.

1. К. А. Нордстрем, Й. Риддерстрале. Бизнес в стиле фанк. Стокгольмская школа экономики в Санкт-Петербурге. — 2003. — С. 165.

2. Релевантной называется информация, точно соответствующая запросу.

3. Коммуникация (лат. communica— совещаться с кем-либо) — общение, передача информации от человека к человеку; специфическая форма взаимодействия людей в процессах их познавательно-трудовой деятельности, осуществляющаяся главным образом при помощи языка и других знаковых систем.

4. Директивная информация в административно организованных структурах — это сведения, обязующие (побуждающие) действовать.

5. Линейно-функциональная административная структура (наиболее распространенная) определяет единоначалие линейных руководителей и штабную (советническую) роль функциональных подразделений. При этом функциональные решения проводятся через административное руководство.

6. Метафункция — наиболее обобщенная, агрегированная, абстрагированная по отношению к конкретному предме ту функция.

7. Административно-структурный комплекс — формально утвержденная группа подразделений, объединенных в рамках управлений, департаментов, служб по принципу единства целей, продуктов или функций.

8. Документирование устного сообщения — перевод, например, устного указания в письменную форму с последующим утверждением его ответственными лицами.