Если вы планируете активный профессиональный рост как менеджер или хотите создать прибыльное предприятие, которое будет работать как единый механизм, то рекомендуем разобраться в разных технологиях организации управления бизнесом. Понимая особенности разных моделей, вы сможете настраивать процессы, учитывая плюсы и минусы каждой системы.
Сделали подробный обзор разных методов — в зависимости от менталитета, экономики и психологии персонала.
Как разделяют бизнес-модели в зависимости от менталитета
Ученые Александр Пирогов и Николай Свечников из НИИ «МИЭТ» выделяют четыре основных модели эффективного управления в зависимости от менталитета. Вот отличительные признаки каждой.
Японская система. Основана на коллективизме, причем речь и о принятии решений, и об ответственности за результат. Сотрудник в таких организациях не осознает себя отдельно от коллектива — если вы хотите развивать такую модель, то стоит больше внимания уделять корпоративной культуре. Задача HR-менеджера для такой системы — доказать сотрудникам, что они работают в первую очередь для создания общественной пользы, а не за деньги.
В японской системе важную роль играет концепция непрерывного обучения — когда каждый постоянно повышает свой профессионализм. Причем речь идет не только об обычном персонале, но и о менеджерах — нужно подавать пример. Возможно, стоит внедрить систему мотивации, например, если специалист хорошо отработает год, ему оплачивают дорогостоящее обучение.
В такой модели управления практикуется система пожизненного найма — когда человек приходит на работу сразу после вуза, а увольняется на пенсию. Чтобы добиться такой лояльности, необходимо создать понятную и прозрачную систему продвижения по службе, которая в том числе зависит от выслуги. Пользу принесет и открытость компании — сотрудники должны знать, куда топ-менеджмент ведет бизнес .
В японской системе бизнес-процессы строятся по принципу «Кайдзен» — с помощью постоянного ежедневного улучшения. Вместо рывков и авралов «японцы» предпочитают марафоны, когда каждый день нужно делать по чуть-чуть. Все процесс следует постоянно улучшать, автоматизировать и оптимизировать — поэтому при создании японской системы велика роль управленцев.
Американская система. Здесь в основе лежит индивидуализм — топ-менеджеры принимают решения сами, не учитывая мнение коллектива, а с них берут пример и младшие управленцы. Главный мотив работать — деньги, затем продвижение по карьерной лестнице.
«Американцы» положительно относятся к риску, если менеджеры готовы отвечать за последствия. Поэтому хорошему управленцу или бизнесмену приходится развивать аналитические способности, чтобы просчитывать вероятность успеха или неудачи.
Строя такую систему, следует создавать так называемую технократию — нужна жесткая структура и иерархия, но при этом у менеджеров есть свобода в принятии решений. Порицается бюрократия.
Смотрите также: Проблемы в бизнес-процессах
Европейская система. Такой системе свойственна жесткая структура управления, с четкими алгоритмами и распределением полномочий. Для «европейцев» важно добровольное участие сотрудника в работе, поэтому мотивация строится не только на деньгах, но и социальных подтверждениях, например, на возможности карьерного роста и творческой самореализации сотрудника.
В европейской системе много времени уделяется кадровой политике и стилю коммуникаций, созданию системы документооборота. От сотрудников требуют высокого профессионализма и внимания к мелочам. Позитивное отношение к обучению рассматривается как способ в дальнейшем сократить расходы за счет повышения продуктивности труда.
В европейской системе есть подвиды, которые часто практикуются в отдельных государствах:
- Британская модель — явный формализм в отношениях, отсутствие преданности к работодателю, стремление к краткосрочным инвестициям, важные решения принимаются индивидуально.
- Шведская модель — неформальные отношения, отсутствие жесткого контроля, управление демократичное, со стремлением принимать важные решения коллективно.
- Французская модель — руководство дистанцируется от персонала, решения принимаются индивидуально, коммуникации в основном письменные.
В европейских системах получило широкое распространение явление семейного бизнеса.
Арабская модель. По мнению исследователей, она сильно отличается от трех остальных. Например, в ней при планировании ориентируются не на показатели эффективности трудового процесса, а на личностные характеристики конкретного сотрудника. Мотивировать специалистов можно с помощью их стремления получить как можно более широкие полномочия.
Ученые отмечают, что в арабской системе активно практикуется использование личных коммуникативных каналов, сильно развита клановость, в частности, менеджеры обычно подбираются из одной семьи или социальной группы, например, из одного учебного заведения.
Иерархия довольно жесткая, построена по принципу пирамиды — нижестоящие несут ответственность перед вышестоящими по уровню. В построении системы стоит учитывать религиозные нормы.
Обратите внимание — это разделение технологий управления компаниями по типу менталитетов, а не по географическим признакам. Система, выстроенная по арабским признакам, может успешно работать на западе, а «японский» менеджмент может быть внедрен в западных компаниях.
Необязательно использовать классические модели — наоборот, стоит анализировать их и использовать те практики, которые будут полезны в вашей ситуации.
Например, та же гибкая методология Agile, которую сегодня используют в крупных ИТ-компаниях, включая российский Сбербанк, появилась на Западе. Ее суть в том, чтобы сначала создать прототип, а затем небольшими итерациями, с учетом мнения клиентов, улучшать продукт. Но многое в Agile взято из Lean, концепции бережливого производства, а эту методологию сформировали на заводе Toyota в Японии. Ее смысл в том, чтобы постоянно улучшать продукт.
И если приглядеться, то в основе этих методологий лежит принцип «Кайдзен», который считается основной японского менеджмента — постоянного ежедневного улучшения и оптимизации.
Модели с точки зрения экономики
Разделить виды управления бизнесом можно с точки зрения подхода к экономическим процессам. Например, так:
- Классическая административно-хозяйственная модель — предприятие воспринимают как беспрерывно работающий организм. Задачи управленца в такой модели — запустить процесс, отладить производство, наладить сбыт. Например, по таким моделям часто работают производители в секторе товаров народного потребления.
- Проектный подход — обычно используют в инновационных сферах. В этом варианте есть четкое начало и конец проекта, его цели, сроки сдачи. Например, по проектной модели может работать производитель ИТ-систем — под конкретную задачу заказчика собирается команда, проект разрабатывается и сдается, затем люди перераспределяются на другие проекты.
- Продуктовый подход — система, в котором предприятие ориентируется на быстрое создание продукта, вывод его на рынок и постепенное улучшение. Основа стратегии — выяснить, что нужно клиенту, дать ему это с минимальными для компании затратами.
Модели с точки зрения управления коллективом и психологии
В исследовании Белгородского университета кооперации, экономики и права выделяется сразу несколько типов управления бизнесом с кадровой точки зрения:
- Модель управления на основе делегирования — это модель, в которой менеджер выстраивает технологию ведения бизнеса, предполагая передачу большинства функций подчиненным. В таком типе преобладают иерархические уровни управления. Нужна четкая постановка задач и инструкции.
- Еще есть модель на основе минимизации управленческого вмешательства — похоже на делегирование, но все основано на условной «свободе» сотрудников. Людям дается много свободы в принятии решений, есть инструкции и алгоритмы. Сотрудники понимают, какие решения не могут принять сами, и только в таком случае приходят к менеджеру уровнем выше.
- Модель на основе результатов предлагает менеджерам сосредоточиться не на процессах в компании, а на конкретных результатах. Нужно сделать систему, в которой вы доносите до сотрудников нужные результаты, а уже они в свою очередь придумывают процессы. Главный нюанс — менеджеру нужно давать задачу с конкретными, измеримыми результатами. Абстрактные поручения с высокой степенью креатива сотрудника в такой модели будут неэффективны.
- Модель управления по отклонениям. Менеджер в такой системе выявляет и анализирует только явно хорошие или явно плохие ситуации, например, отклонения планов сбыта или производства от нормы. KPI ставятся как бы «коридором» — не точное число, а некий диапазон. Плюс такой системы — за счет «коридора» вы выявляете проблемы сразу, когда результаты еще в пределах нормы.
- Модель по процессу — менеджеры выстраивают систему, в которой сотрудники могут не даже не понимать, каким образом влияют на конечный результат. Управленцы уровня глав отделов занимаются контролем и поддержанием официальных правил и регламентов. Весь процесс разделен на отдельные операции.
Смотрите также: Типы организационных структур
Как научиться строить современные модели управления бизнесом
Система управления бизнесом — это не какая-то отдельная технология, а комплексный метод, который включает в себя множество процессов. Топ-менеджер, который создает систему, должен уметь анализировать ситуацию в компании, чтобы выбрать подходящий способ организовать процессы. Разбираться в управлении персоналом, уметь создавать механизмы мотивации, которые будут работать на всех уровнях бизнеса. Быть лидером, за которым пойдут сотрудники и в идеи которого поверят.
Тем, кто планирует научиться строить современные модели управления бизнесом, мы рекомендуем курс «Mini MBA Эксперт: Управление компанией». В программе есть все, что нужно эксперту — аналитика, soft skills, взгляд на управление с точки зрения маркетинга, финансов и персонала. Вы узнаете, как создать эффективную систему управления компанией, выстроить работу отделов и повысить продуктивность сотрудников.
Следите за нашими обновлениями:
Любое использование материалов медиапортала РШУ возможно только с разрешения
редакции.
Первая — административно-хозяйственная.
Применяется для управления хозяйством, производством, делопроизводством собственниками бизнеса, руководителями заводов.
Они мыслят алгоритмами и правилами (инструкциями), спускаемыми в формате вертикального управления менеджмента сверху, так же, как и бюджет расходов.
Цель никого не волнует, бизнес – заказчиков нет, персонал выполняет работу только, когда скажут и только благодаря контролю. Ошибки часто скрываются, чтобы не получить по голове, из-за чего страдает эффективность.
Эта модель успешно справляется с простыми задачами, но не запутанными, которые часто встают перед современным бизнесом. Креативность и продуктовый подход отсутствуют.
Вторая модель – проектная.
По ней, например, часто работают IT-менеджеры, которые мыслят проектной документацией и финансовыми моделями. В этой модели появляются четкие цели, начало и конец проекта, дедлайны, метрики, ролевая структура, автономное распределение и перераспределение ресурсов, согласование бюджета и бизнес – заказчики.
Проектный менеджмент работает вотерфольно, каскадно *waterfall* — сначала проект долго готовится, а потом делается. Один из плюсов — отсутствие неожиданностей, всё идет по плану.
Третья модель — бизнес-процессная.
По ней часто работают цифровые трансформаторы с процессным менталитетом. В ней благодаря автоматизированному (не на бумаге) прописыванию бизнес – процессов и их оптимизации по цепочке ценностей value chain цели достигаются быстрее и дешевле.
Появляются проектные метрики – например, за 6 месяцев на 16% минимизировать расходы
Четвертая модель — MBA- master business administrating (бизнес-администрирование).
Это уровень управления топ-менеджмента, мыслящего верхнеуровневыми метриками, такими, как маржинальность, волатильность/
Всё обучение MBA построено на кейсах, а не на алгоритмах (BCG). В этой модели нет алгоритмов, главное – выполнить стратегию. Задачи топ – менеджмента – это повышение управляемости, прозрачности и капитализации компании, запуск новых бизнес юнитов и команд.
Пятая модель – продуктовая
Чтобы в ней работать, необходимо иметь продуктовое мышление, свойственное хорошим продуктовым специалистам, продуктовым командам.
Эта модель работает на основе фреймворка, предназначенного для быстрого производства и вывода на рынок продуктов, востребованных клиентами.
Внешний клиент впервые становится главным именно в этой модели, бизнес – заказчиком, всё делается для него и его CSI.
Клиент купит продукт – у компании будет прибыль. Здесь работает рыночная методология и продуктовая стратегия: «делаем то, что хочет клиент, доставляем ему ценность (value)». Это основа маржинальности компании. Главная метрика – P&L.
Шестая модель – венчурная, инвестиционная.
Это все новые цифровые бизнесы. Инвесторы вкладывают средства в изначально убыточные стартапы, в будущую капитализацию которых и получение прибыли они верят.
Если вы планируете активный профессиональный рост как менеджер или хотите создать прибыльное предприятие, которое будет работать как единый механизм, то рекомендуем разобраться в разных технологиях организации управления бизнесом. Понимая особенности разных моделей, вы сможете настраивать процессы, учитывая плюсы и минусы каждой системы.
Сделали подробный обзор разных методов — в зависимости от менталитета, экономики и психологии персонала.
Как разделяют бизнес-модели в зависимости от менталитета
Выделяют четыре основных модели эффективного управления в зависимости от менталитета. Вот отличительные признаки каждой.
Японская система. Основана на коллективизме, причем речь и о принятии решений, и об ответственности за результат. Сотрудник в таких организациях не осознает себя отдельно от коллектива — если вы хотите развивать такую модель, то стоит больше внимания уделять корпоративной культуре. Задача HR-менеджера для такой системы — доказать сотрудникам, что они работают в первую очередь для создания общественной пользы, а не за деньги.
В японской системе важную роль играет концепция непрерывного обучения — когда каждый постоянно повышает свой профессионализм. Причем речь идет не только об обычном персонале, но и о менеджерах — нужно подавать пример. Возможно, стоит внедрить систему мотивации, например, если специалист хорошо отработает год, ему оплачивают дорогостоящее обучение.
В такой модели управления практикуется система пожизненного найма — когда человек приходит на работу сразу после вуза, а увольняется на пенсию. Чтобы добиться такой лояльности, необходимо создать понятную и прозрачную систему продвижения по службе, которая в том числе зависит от выслуги. Пользу принесет и открытость компании — сотрудники должны знать, куда топ-менеджмент ведет бизнес .
В японской системе бизнес-процессы строятся по принципу “Кайдзен” — с помощью постоянного ежедневного улучшения. Вместо рывков и авралов “японцы” предпочитают марафоны, когда каждый день нужно делать по чуть-чуть. Все процесс следует постоянно улучшать, автоматизировать и оптимизировать — поэтому при создании японской системы велика роль управленцев.
Американская система. Здесь в основе лежит индивидуализм — топ-менеджеры принимают решения сами, не учитывая мнение коллектива, а с них берут пример и младшие управленцы. Главный мотив работать — деньги, затем продвижение по карьерной лестнице.
«Американцы» положительно относятся к риску, если менеджеры готовы отвечать за последствия. Поэтому хорошему управленцу или бизнесмену приходится развивать аналитические способности, чтобы просчитывать вероятность успеха или неудачи.
Строя такую систему, следует создавать так называемую технократию — нужна жесткая структура и иерархия, но при этом у менеджеров есть свобода в принятии решений. Порицается бюрократия.
Европейская система. Такой системе свойственна жесткая структура управления, с четкими алгоритмами и распределением полномочий. Для «европейцев» важно добровольное участие сотрудника в работе, поэтому мотивация строится не только на деньгах, но и социальных подтверждениях, например, на возможности карьерного роста и творческой самореализации сотрудника.
В европейской системе много времени уделяется кадровой политике и стилю коммуникаций, созданию системы документооборота. От сотрудников требуют высокого профессионализма и внимания к мелочам. Позитивное отношение к обучению рассматривается как способ в дальнейшем сократить расходы за счет повышения продуктивности труда.
В европейской системе есть подвиды, которые часто практикуются в отдельных государствах:
- Британская модель — явный формализм в отношениях, отсутствие преданности к работодателю, стремление к краткосрочным инвестициям, важные решения принимаются индивидуально.
- Шведская модель — неформальные отношения, отсутствие жесткого контроля, управление демократичное, со стремлением принимать важные решения коллективно.
- Французская модель — руководство дистанцируется от персонала, решения принимаются индивидуально, коммуникации в основном письменные.
В европейских системах получило широкое распространение явление семейного бизнеса.
Арабская модель. По мнению исследователей, она сильно отличается от трех остальных. Например, в ней при планировании ориентируются не на показатели эффективности трудового процесса, а на личностные характеристики конкретного сотрудника. Мотивировать специалистов можно с помощью их стремления получить как можно более широкие полномочия.
Ученые отмечают, что в арабской системе активно практикуется использование личных коммуникативных каналов, сильно развита клановость, в частности, менеджеры обычно подбираются из одной семьи или социальной группы, например, из одного учебного заведения.
Иерархия довольно жесткая, построена по принципу пирамиды — нижестоящие несут ответственность перед вышестоящими по уровню. В построении системы стоит учитывать религиозные нормы.
Обратите внимание — это разделение технологий управления компаниями по типу менталитетов, а не по географическим признакам. Система, выстроенная по арабским признакам, может успешно работать на западе, а “японский” менеджмент может быть внедрен в западных компаниях.
Необязательно использовать классические модели — наоборот, стоит анализировать их и использовать те практики, которые будут полезны в вашей ситуации.
Например, та же гибкая методология Agile, которую сегодня используют в крупных ИТ-компаниях, включая российский Сбербанк, появилась на Западе. Ее суть в том, чтобы сначала создать прототип, а затем небольшими итерациями, с учетом мнения клиентов, улучшать продукт. Но многое в Agile взято из Lean, концепции бережливого производства, а эту методологию сформировали на заводе Toyota в Японии. Ее смысл в том, чтобы постоянно улучшать продукт.
И если приглядеться, то в основе этих методологий лежит принцип “Кайдзен”, который считается основной японского менеджмента — постоянного ежедневного улучшения и оптимизации.
Модели с точки зрения экономики
Разделить виды управления бизнесом можно с точки зрения подхода к экономическим процессам. Например, так:
- Классическая административно-хозяйственная модель — предприятие воспринимают как беспрерывно работающий организм. Задачи управленца в такой модели — запустить процесс, отладить производство, наладить сбыт. Например, по таким моделям часто работают производители в секторе товаров народного потребления.
- Проектный подход — обычно используют в инновационных сферах. В этом варианте есть четкое начало и конец проекта, его цели, сроки сдачи. Например, по проектной модели может работать производитель ИТ-систем — под конкретную задачу заказчика собирается команда, проект разрабатывается и сдается, затем люди перераспределяются на другие проекты.
- Продуктовый подход — система, в котором предприятие ориентируется на быстрое создание продукта, вывод его на рынок и постепенное улучшение. Основа стратегии — выяснить, что нужно клиенту, дать ему это с минимальными для компании затратами.
Модели с точки зрения управления коллективом и психологии
В исследовании Белгородского университета кооперации, экономики и права выделяется сразу несколько типов управления бизнесом с кадровой точки зрения:
- Модель управления на основе делегирования — это модель, в которой менеджер выстраивает технологию ведения бизнеса, предполагая передачу большинства функций подчиненным. В таком типе преобладают иерархические уровни управления. Нужна четкая постановка задач и инструкции.
- Еще есть модель на основе минимизации управленческого вмешательства — похоже на делегирование, но все основано на условной “свободе” сотрудников. Людям дается много свободы в принятии решений, есть инструкции и алгоритмы. Сотрудники понимают, какие решения не могут принять сами, и только в таком случае приходят к менеджеру уровнем выше.
- Модель на основе результатов предлагает менеджерам сосредоточиться не на процессах в компании, а на конкретных результатах. Нужно сделать систему, в которой вы доносите до сотрудников нужные результаты, а уже они в свою очередь придумывают процессы. Главный нюанс — менеджеру нужно давать задачу с конкретными, измеримыми результатами. Абстрактные поручения с высокой степенью креатива сотрудника в такой модели будут неэффективны.
- Модель управления по отклонениям. Менеджер в такой системе выявляет и анализирует только явно хорошие или явно плохие ситуации, например, отклонения планов сбыта или производства от нормы. KPI ставятся как бы “коридором” — не точное число, а некий диапазон. Плюс такой системы — за счет «коридора» вы выявляете проблемы сразу, когда результаты еще в пределах нормы.
- Модель по процессу — менеджеры выстраивают систему, в которой сотрудники могут не даже не понимать, каким образом влияют на конечный результат. Управленцы уровня глав отделов занимаются контролем и поддержанием официальных правил и регламентов. Весь процесс разделен на отдельные операции.
Как научиться строить современные модели управления бизнесом
Система управления бизнесом — это не какая-то отдельная технология, а комплексный метод, который включает в себя множество процессов. Топ-менеджер, который создает систему, должен уметь анализировать ситуацию в компании, чтобы выбрать подходящий способ организовать процессы. Разбираться в управлении персоналом, уметь создавать механизмы мотивации, которые будут работать на всех уровнях бизнеса. Быть лидером, за которым пойдут сотрудники и в идеи которого поверят.
Тем, кто планирует научиться строить современные модели управления бизнесом, мы рекомендуем курс “Mini MBA Эксперт: Управление компанией”. В программе есть все, что нужно эксперту — аналитика, soft skills, взгляд на управление с точки зрения маркетинга, финансов и персонала. Вы узнаете, как создать эффективную систему управления компанией, выстроить работу отделов и повысить продуктивность сотрудников.
Источник: материалы сайта uprav.ru
Вопрос 1
Все возможные технологии воздействия и средства компании, которые направлены на увеличение объема продаж и коммуникацию с потенциальными и действующими клиентами — это:
a.
инструменты маркетинга
b.
маркетинговые ресурсы
c.
маркетинговый актив
d.
маркетинговый анализ
Вопрос 2
Устойчивые факторы, которые влияют на рост и поддержание продаж, повышение прибыли — это:
a.
маркетинговые ресурсы
b.
маркетинговый анализ
c.
маркетинговый актив
d.
инструменты маркетинга
Вопрос 3
Материальные и нематериальные активы компании, которые можно использовать для решения маркетинговых задач — это:
a.
маркетинговый актив
b.
маркетинговые ресурсы
c.
маркетинговый анализ
d.
инструменты маркетинга
Вопрос 4
Преимущества компаний, сменивших старую модель бизнеса «произведи и продай» на новую – «пойми и отреагируй», состоят в том, что они:
a.
стимулируют создание более оригинальных продуктов
b.
являются более клиентоориентированными и потому удовлетворяют нужды потребителей более эффективно
c.
создают технически более совершенные продукты быстрее
d.
достигают большей прибыльности за счет сокращения доли невостребованной рынком продукции
Вопрос 5
Маркетинговый актив компании создается с помощью:
a.
исключительно финансовых ресурсов организации
b.
государственных ресурсов
c.
продажи конкурентных активов
d.
инструментов и ресурсов маркетинга
Вопрос 6
Маркетинговая деятельность начинается с …
a.
изучения рынка
b.
сегментирования рынка
c.
информационной рекламной кампании
d.
разработки и производства товара
Вопрос 7
Маркетинговые ресурсы бывают:
a.
человеческими
b.
организационными
c.
технологическими
d.
информационными
Вопрос 8
К маркетинговому активу компании относятся:
a.
бренд
b.
информационно-аналитические активы
c.
партнерские отношения
d.
база клиентов
Вопрос 9
VRIO-анализ:
a.
является частью методологического набора стратегического анализа
b.
сфокусирован, в основном, на внешних ресурсах и возможностях организации
c.
позволяет определить конкурентные преимущества
d.
сфокусирован, в основном, на внутренних ресурсах и возможностях организации
Вопрос 10
Выберите е утверждение:
a.
В целях безопасности рекомендуется вкладываться в патенты.
b.
Эффетивный маркетинг не играет важную роль в развитии бизнеса.
c.
Бизнес не должен использовать и качественно обрабатывать информацию.
d.
Бизнес должен уметь использовать и качественно обрабатывать информацию.
Вопрос 1
Социальный процесс, направленный на удовлетворение потребностей и желаний людей и организаций путем обеспечения свободного конкурентного обмена товарами и услугами, представляющими ценность для покупателя — это:
a.
банкротство
b.
корпоративная стратегия
c.
устойчивое развитие
d.
маркетинг
Вопрос 2
Что из нижеперчисленного относится к концепции маркетинг-менеджмента?
a.
выработка и реализация решений во всех функциональных подразделений, нацеленых на решение общих задач бизнеса, ориентированных на привлечение и удержание клиентов
b.
фрагментарный подход всех типов маркетинговых процедур в управлении компании в рамках тактического и стратегического маркетинга
c.
предоставление ценности для клиентов, которые готовы за неё заплатить и обеспечить компании желаемый уровень прибыли
d.
комплексный подход всех типов маркетинговых процедур в управлении компании в рамках тактического и стратегического маркетинга
Вопрос 3
Комплекс мероприятий и действий, которые направлены на оптимизацию бизнес-процессов, формирование положительного имиджа в компании за счет общения с потенциальной аудиторией удовлетворения её потребностей с целью получения выгоды — это:
a.
маркетинг
b.
корпоративная стратегия
c.
стратегический менеджмент
d.
финансовый анализ
Вопрос 4
Социальный и управленческий процесс, с помощью которого отдельные лица и группы лиц удовлетворяют свои нужды и потребности посредством создания товаров и потребительских ценностей и взаимообмена ими — это:
a.
финансовый анализ
b.
корпоративная стратегия
c.
стратегический менеджмент
d.
маркетинг
Вопрос 5
К ошибкам в маркетинге относятся:
a.
«непонимание» целевой аудитории
b.
недостаточное исследование рынка
c.
тестирование рынка
d.
преждевременный запуск рекламы
Вопрос 6
К ошибкам в маркетинге относятся:
a.
детальный расчет бюджета маркетинговых коммуникаций
b.
работа по принципу «обмани, но продай»
c.
отсутствие стратегического видения и конечной цели
d.
непонимание разницы между маркетингом и рекламой
Вопрос 7
Эмоциональный маркетинг включает в себя:
a.
аудиомаркетинг
b.
контент
c.
геймификацию
d.
визуальный маркетинг
Вопрос 8
Комплексный маркетинговый подход 7P включает следующие факторы:
a.
вещественные подтверждения
b.
люди
c.
процессы
d.
цены
Вопрос 9
Современной рыночной среде свойственны:
a.
ускорение конкуренции
b.
стабильная струтктура
c.
ускорение темпов роста
d.
ограниченное количество игроков
Вопрос 10
Комплексный маркетинговый подход 7P включает следующие факторы:
a.
продукт
b.
вещественные подтверждения
c.
место
d.
продвижение
Вопрос 1
Деятельность, направленная на формирование нестандартных, креативных подходов в разработке и оптимизации маркетинговых бизнес-процессов и разработки новых продуктов — это:
a.
латеральный маркетинг
b.
гиперсегментация товарной матрицы
c.
мониторинг трендов
d.
массовая кастомизация производства
Вопрос 2
К трендам современного маркетинга НЕ относятся:
a.
минимизация коммуникаций
b.
чат-боты и искусственный интеллект (тренд диалога)
c.
аналитический маркетинг, как инструмент быстрого выхода на рынок
d.
потеря креативности идей
Вопрос 3
К трендам современного маркетинга относятся:
a.
уход от «воронок продаж» к жизненному циклу («точки касания»)
b.
модель «собери сам»
c.
расточительная модель потребления
d.
диджитализация бизнеса
Вопрос 4
К трендам современного маркетинга относятся:
a.
альянсы и партнерства
b.
модель «собери сам»
c.
доверительный маркетинг
d.
экономная модель потребления
Вопрос 5
К целями латерального маркетинга НЕ относятся:
a.
отказ от модификации товаров
b.
сужение существующих сегментов рынка за счет изменения характеристик и атрибутов товара
c.
анализ товаров-субститутов для атаки на существующий товар
d.
генерирование идей для модификации товаров на основе существующего товара
Вопрос 6
Организация производственной деятельности, где процессы изготовления товара автоматизированы, а часть их дифференцируется согласно индивидуальным требованиям клиента, что воспринимается как уникальный товар — это:
a.
мониторинг трендов
b.
массовая кастомизация производства
c.
«шведский стол/собери сам»
d.
гиперсегментация товарной матрицы
Вопрос 7
Система производства, когда клиент сам создает продукт путем выбора из возможных параметров — это:
a.
«шведский стол/собери сам»
b.
мониторинг трендов
c.
массовая кастомизация производства
d.
гиперсегментация товарной матрицы
Вопрос 8
Ситуация на рынке с большим ассортиментом товаров и вариантов определенного вида — это:
a.
гиперсегментация товарной матрицы
b.
массовая кастомизация производства
c.
«шведский стол/собери сам»
d.
мониторинг трендов
Вопрос 9
Форма маркетинговых исследований, направленных на оперативное выявление новых тенденций в моделях поведения потребителей — это:
a.
«шведский стол/собери сам»
b.
мониторинг трендов
c.
гиперсегментация товарной матрицы
d.
массовая кастомизация производства
Вопрос 10
Целями латерального маркетинга являются:
a.
выявление дополнительных потребностей у существующих потребителей
b.
анализ и выявление дополнительных ситуаций использования товара при его модификации
c.
выявление новых потребностей, которые может удовлетворять товар, если его модифицировать
d.
расширение существующих сегментов рынка за счет изменения характеристик и атрибутов товара
Вопрос 1
Этап первичной оценки рынка включает в себя:
a.
анализ конкуренции
b.
концепцию голубых и красных океанов
c.
анализ потребителей
d.
определение типа рынка
Вопрос 2
М. Портер выделял пять основных сил, влияющих на прибыльность в любой отрасли. К ним относятся:
a.
поставщики
b.
покупатели
c.
действующие конкуренты
d.
новые конкуренты
Вопрос 3
PEST-анализ включает в себя:
a.
анализ экономических факторов
b.
анализ технологических факторов
c.
анализ социокультурных факторов
d.
анализ политико-правовых факторов
Вопрос 4
Анализ экономических факторов в PEST-анализе предусматривает оценку:
a.
развития научно-технических исследований
b.
численности населения
c.
наиболее вероятных изменений в экономике в течение 3-5 лет
d.
степени развития бизнес-структуры
Вопрос 5
Анализ политико-правовых факторов в PEST-анализе предусматривает оценку:
a.
степени глобализации экономики
b.
развития интернет-технологий
c.
социальной мобильности населения
d.
уровня бюрократии и коррупции
Вопрос 6
Этап первичной оценки рынка НЕ включает в себя:
a.
анализ конкурентов
b.
применение инструментов оценки рынка
c.
использование результатов иссследования в реализации маркетинговой стратегии фирмы
d.
сегментирование потребителей
Вопрос 7
Метод пяти вопросов Шеррингтона НЕ включает в себя:
a.
прогнозирование обстоятельств, предшествующих действию
b.
определение типа конечного потребителя
c.
установление причины преимуществ конкурентов
d.
формирование типа продукта
Вопрос 8
Анализ технологических факторов в PEST-анализе предусматривает оценку:
a.
степени использования, внедрения и передачи технологий
b.
поло-возрастной структуры населения
c.
законодательства в области труда
d.
вклада технологий в развитие рынка
Вопрос 9
Анализ социокультурных факторов в PEST-анализе предусматривает оценку:
a.
здоровья, образования и социальной мобильности населения
b.
поведенческих особенностей населения
c.
уровня жизни населения
d.
степени развития банковской сферы в стране
Вопрос 10
Модель «PAM-TAM-SAM-SOM» включает в себя:
a.
показатель общего объёма целевого рынка или совокупный рынок
b.
реально достижимый объём целевого рынка, определяющий вашу долю рынка
c.
показатель доступного объёма целевого рынка
d.
показатель потенциально доступного объёма рынка
Вопрос 1
Бизнес-процессной модели управления бизнесом характерны следующие признаки:
a.
алгоритм мышления правилами
b.
проектные метрики
c.
цифровые трансформации
d.
ориентировка на автоматизацию и оптимизация процессов работы
Вопрос 2
Основной задачей маркетинговой модели «Интеграция/Эксперт» является:
a.
применение особой ценовой стратегии, основанной на ассортиментной матрице
b.
бережливое производство
c.
обучение клиентов использованию и грамотному применению продуктов
d.
раскрытие экономической эффективности продукта
Вопрос 3
Административно-хозяйственной модели управления бизнесом характерны следующие признаки:
a.
автономное распределение бюджетов
b.
применение на заводах и производствах
c.
система управления «сверху-вниз»
d.
алгоритм мышления правилами
Вопрос 4
Проектной модели управления бизнесом характерны следующие признаки:
a.
система управления «сверху-вниз»
b.
алгоритм мышления правилами
c.
ролевая структура
d.
автономное распределение бюджетов
Вопрос 5
Бизнес-модель Александра Остервальдера и Ива Пинье ориентирована на следующие факторы:
a.
инновационность
b.
консервативность
c.
клиентоориентированность
d.
эффективность процессов
Вопрос 6
Продуктовая модель управления нацелена на:
a.
автономное распределение бюджетов
b.
стартапы
c.
контроль качества исполнения
d.
усовершенствование продукта
Вопрос 7
Маркетинговой модели «Готовое решение» характерны:
a.
кросс-селлинг
b.
трансляция экономической эффективности продукции
c.
неготовность платить больше
d.
высокие временные затраты на разработку
Вопрос 8
Модель управления маркетингом «Комплект» основана на:
a.
ассортиментной матрице
b.
экономической эффективности продукта
c.
бережливом производстве
d.
программном обеспечении
Вопрос 9
Венчурная модель управления нацелена на:
a.
усовершенствование продукта
b.
контроль качества исполнения
c.
вкладывание инвестиций в стартапы
d.
автономное распределение бюджетов
Вопрос 10
Уязвимым местом маркетинговой модели «Продажа компонентов» является:
a.
ценовая конкуренция
b.
автоматизация
c.
эффективность продукта
d.
затраты времени на разработку кейсов
Вопрос 1
Будущие шаги маркетинговых мероприятий и коммуникаций, направленные на достижение долгосрочных целей компании, с расчетом всех затрат, рисков и стратегий — это:
a.
корпоративная стратегия
b.
маркетинговое исследование
c.
стратегический менеджмент
d.
маркетинговый план
Вопрос 2
Маркетинговая модель, которая иллюстрирует теоретический путь клиента от знакомства с продуктом до совершения сделки — это:
a.
модель интеграции ресурсов
b.
воронка продаж
c.
лестница Ханта
d.
модель открытой борьбы за потребителя
Вопрос 3
ROMI — это:
a.
коэффициент рентабельности инвестиций
b.
разница между ценой и себестоимостью
c.
показатель, отражающий общие затраты на рекламу
d.
показатель рентабельности рекламных кампаний и в целом инвестиций в маркетинговую деятельность
Вопрос 4
Ценность потенциального клиента для продавцов или ориентировочная пожизненная стоимость покупателя — это:
a.
СLV
b.
ROMI
c.
ROAS
d.
KPI
Вопрос 5
ROI — это:
a.
коэффициент рентабельности инвестиций
b.
показатель рентабельности рекламных кампаний и в целом инвестиций в маркетинговую деятельность
c.
разница между ценой и себестоимостью
d.
показатель, отражающий общие затраты на рекламу
Вопрос 6
Маркетинговая характеристика контента, его способность заинтересовывать пользователей настолько, что они готовы немедленно делиться публикацией в социальных сетях, мессенджерах, на других площадках — это:
a.
лояльность
b.
виральность
c.
целевая аудитория
d.
лид
Вопрос 7
ARPU — это:
a.
разница между ценой и себестоимостью
b.
средняя выручка на одного пользователя
c.
показатель, отражающий общие затраты на рекламу
d.
коэффициент рентабельности инвестиций
Вопрос 8
Человек, проявивший интерес к вашей услуге или продукту — это:
a.
лид
b.
виральность
c.
клик
d.
целевая аудитория
Вопрос 9
KPI — это:
a.
средняя выручка на одного пользователя
b.
пожизненная стоимость клиента
c.
показатель, отражающий рентабельность затрат на рекламу
d.
количественно измеримый индикатор фактически достигнутых результатов
Вопрос 10
ROAS — это:
a.
сумма в которую обходится клиент организации
b.
коэффициент рентабельности инвестиций
c.
показатель, отражающий рентабельность затрат на рекламу
d.
разница между ценой и себестоимостью
Вопрос 1
Все возможные технологии воздействия и средства компании, которые направлены на увеличение объема продаж и коммуникацию с потенциальными и действующими клиентами — это:
a.
инструменты маркетинга
b.
маркетинговые ресурсы
c.
маркетинговый актив
d.
маркетинговый анализ
Вопрос 2
Устойчивые факторы, которые влияют на рост и поддержание продаж, повышение прибыли — это:
a.
маркетинговые ресурсы
b.
маркетинговый анализ
c.
маркетинговый актив
d.
инструменты маркетинга
Вопрос 3
Материальные и нематериальные активы компании, которые можно использовать для решения маркетинговых задач — это:
a.
маркетинговый актив
b.
маркетинговые ресурсы
c.
маркетинговый анализ
d.
инструменты маркетинга
Вопрос 4
Преимущества компаний, сменивших старую модель бизнеса «произведи и продай» на новую – «пойми и отреагируй», состоят в том, что они:
a.
стимулируют создание более оригинальных продуктов
b.
являются более клиентоориентированными и потому удовлетворяют нужды потребителей более эффективно
c.
создают технически более совершенные продукты быстрее
d.
достигают большей прибыльности за счет сокращения доли невостребованной рынком продукции
Вопрос 5
Маркетинговый актив компании создается с помощью:
a.
исключительно финансовых ресурсов организации
b.
государственных ресурсов
c.
продажи конкурентных активов
d.
инструментов и ресурсов маркетинга
Вопрос 6
Маркетинговая деятельность начинается с …
a.
изучения рынка
b.
сегментирования рынка
c.
информационной рекламной кампании
d.
разработки и производства товара
Вопрос 7
Маркетинговые ресурсы бывают:
a.
человеческими
b.
организационными
c.
технологическими
d.
информационными
Вопрос 8
К маркетинговому активу компании относятся:
a.
бренд
b.
информационно-аналитические активы
c.
партнерские отношения
d.
база клиентов
Вопрос 9
VRIO-анализ:
a.
является частью методологического набора стратегического анализа
b.
сфокусирован, в основном, на внешних ресурсах и возможностях организации
c.
позволяет определить конкурентные преимущества
d.
сфокусирован, в основном, на внутренних ресурсах и возможностях организации
Вопрос 10
Выберите е утверждение:
a.
В целях безопасности рекомендуется вкладываться в патенты.
b.
Эффетивный маркетинг не играет важную роль в развитии бизнеса.
c.
Бизнес не должен использовать и качественно обрабатывать информацию.
d.
Бизнес должен уметь использовать и качественно обрабатывать информацию.
Вопрос 1
Социальный процесс, направленный на удовлетворение потребностей и желаний людей и организаций путем обеспечения свободного конкурентного обмена товарами и услугами, представляющими ценность для покупателя — это:
a.
банкротство
b.
корпоративная стратегия
c.
устойчивое развитие
d.
маркетинг
Вопрос 2
Что из нижеперчисленного относится к концепции маркетинг-менеджмента?
a.
выработка и реализация решений во всех функциональных подразделений, нацеленых на решение общих задач бизнеса, ориентированных на привлечение и удержание клиентов
b.
фрагментарный подход всех типов маркетинговых процедур в управлении компании в рамках тактического и стратегического маркетинга
c.
предоставление ценности для клиентов, которые готовы за неё заплатить и обеспечить компании желаемый уровень прибыли
d.
комплексный подход всех типов маркетинговых процедур в управлении компании в рамках тактического и стратегического маркетинга
Вопрос 3
Комплекс мероприятий и действий, которые направлены на оптимизацию бизнес-процессов, формирование положительного имиджа в компании за счет общения с потенциальной аудиторией удовлетворения её потребностей с целью получения выгоды — это:
a.
маркетинг
b.
корпоративная стратегия
c.
стратегический менеджмент
d.
финансовый анализ
Вопрос 4
Социальный и управленческий процесс, с помощью которого отдельные лица и группы лиц удовлетворяют свои нужды и потребности посредством создания товаров и потребительских ценностей и взаимообмена ими — это:
a.
финансовый анализ
b.
корпоративная стратегия
c.
стратегический менеджмент
d.
маркетинг
Вопрос 5
К ошибкам в маркетинге относятся:
a.
«непонимание» целевой аудитории
b.
недостаточное исследование рынка
c.
тестирование рынка
d.
преждевременный запуск рекламы
Вопрос 6
К ошибкам в маркетинге относятся:
a.
детальный расчет бюджета маркетинговых коммуникаций
b.
работа по принципу «обмани, но продай»
c.
отсутствие стратегического видения и конечной цели
d.
непонимание разницы между маркетингом и рекламой
Вопрос 7
Эмоциональный маркетинг включает в себя:
a.
аудиомаркетинг
b.
контент
c.
геймификацию
d.
визуальный маркетинг
Вопрос 8
Комплексный маркетинговый подход 7P включает следующие факторы:
a.
вещественные подтверждения
b.
люди
c.
процессы
d.
цены
Вопрос 9
Современной рыночной среде свойственны:
a.
ускорение конкуренции
b.
стабильная струтктура
c.
ускорение темпов роста
d.
ограниченное количество игроков
Вопрос 10
Комплексный маркетинговый подход 7P включает следующие факторы:
a.
продукт
b.
вещественные подтверждения
c.
место
d.
продвижение
Вопрос 1
Деятельность, направленная на формирование нестандартных, креативных подходов в разработке и оптимизации маркетинговых бизнес-процессов и разработки новых продуктов — это:
a.
латеральный маркетинг
b.
гиперсегментация товарной матрицы
c.
мониторинг трендов
d.
массовая кастомизация производства
Вопрос 2
К трендам современного маркетинга НЕ относятся:
a.
минимизация коммуникаций
b.
чат-боты и искусственный интеллект (тренд диалога)
c.
аналитический маркетинг, как инструмент быстрого выхода на рынок
d.
потеря креативности идей
Вопрос 3
К трендам современного маркетинга относятся:
a.
уход от «воронок продаж» к жизненному циклу («точки касания»)
b.
модель «собери сам»
c.
расточительная модель потребления
d.
диджитализация бизнеса
Вопрос 4
К трендам современного маркетинга относятся:
a.
альянсы и партнерства
b.
модель «собери сам»
c.
доверительный маркетинг
d.
экономная модель потребления
Вопрос 5
К целями латерального маркетинга НЕ относятся:
a.
отказ от модификации товаров
b.
сужение существующих сегментов рынка за счет изменения характеристик и атрибутов товара
c.
анализ товаров-субститутов для атаки на существующий товар
d.
генерирование идей для модификации товаров на основе существующего товара
Вопрос 6
Организация производственной деятельности, где процессы изготовления товара автоматизированы, а часть их дифференцируется согласно индивидуальным требованиям клиента, что воспринимается как уникальный товар — это:
a.
мониторинг трендов
b.
массовая кастомизация производства
c.
«шведский стол/собери сам»
d.
гиперсегментация товарной матрицы
Вопрос 7
Система производства, когда клиент сам создает продукт путем выбора из возможных параметров — это:
a.
«шведский стол/собери сам»
b.
мониторинг трендов
c.
массовая кастомизация производства
d.
гиперсегментация товарной матрицы
Вопрос 8
Ситуация на рынке с большим ассортиментом товаров и вариантов определенного вида — это:
a.
гиперсегментация товарной матрицы
b.
массовая кастомизация производства
c.
«шведский стол/собери сам»
d.
мониторинг трендов
Вопрос 9
Форма маркетинговых исследований, направленных на оперативное выявление новых тенденций в моделях поведения потребителей — это:
a.
«шведский стол/собери сам»
b.
мониторинг трендов
c.
гиперсегментация товарной матрицы
d.
массовая кастомизация производства
Вопрос 10
Целями латерального маркетинга являются:
a.
выявление дополнительных потребностей у существующих потребителей
b.
анализ и выявление дополнительных ситуаций использования товара при его модификации
c.
выявление новых потребностей, которые может удовлетворять товар, если его модифицировать
d.
расширение существующих сегментов рынка за счет изменения характеристик и атрибутов товара
Вопрос 1
Этап первичной оценки рынка включает в себя:
a.
анализ конкуренции
b.
концепцию голубых и красных океанов
c.
анализ потребителей
d.
определение типа рынка
Вопрос 2
М. Портер выделял пять основных сил, влияющих на прибыльность в любой отрасли. К ним относятся:
a.
поставщики
b.
покупатели
c.
действующие конкуренты
d.
новые конкуренты
Вопрос 3
PEST-анализ включает в себя:
a.
анализ экономических факторов
b.
анализ технологических факторов
c.
анализ социокультурных факторов
d.
анализ политико-правовых факторов
Вопрос 4
Анализ экономических факторов в PEST-анализе предусматривает оценку:
a.
развития научно-технических исследований
b.
численности населения
c.
наиболее вероятных изменений в экономике в течение 3-5 лет
d.
степени развития бизнес-структуры
Вопрос 5
Анализ политико-правовых факторов в PEST-анализе предусматривает оценку:
a.
степени глобализации экономики
b.
развития интернет-технологий
c.
социальной мобильности населения
d.
уровня бюрократии и коррупции
Вопрос 6
Этап первичной оценки рынка НЕ включает в себя:
a.
анализ конкурентов
b.
применение инструментов оценки рынка
c.
использование результатов иссследования в реализации маркетинговой стратегии фирмы
d.
сегментирование потребителей
Вопрос 7
Метод пяти вопросов Шеррингтона НЕ включает в себя:
a.
прогнозирование обстоятельств, предшествующих действию
b.
определение типа конечного потребителя
c.
установление причины преимуществ конкурентов
d.
формирование типа продукта
Вопрос 8
Анализ технологических факторов в PEST-анализе предусматривает оценку:
a.
степени использования, внедрения и передачи технологий
b.
поло-возрастной структуры населения
c.
законодательства в области труда
d.
вклада технологий в развитие рынка
Вопрос 9
Анализ социокультурных факторов в PEST-анализе предусматривает оценку:
a.
здоровья, образования и социальной мобильности населения
b.
поведенческих особенностей населения
c.
уровня жизни населения
d.
степени развития банковской сферы в стране
Вопрос 10
Модель «PAM-TAM-SAM-SOM» включает в себя:
a.
показатель общего объёма целевого рынка или совокупный рынок
b.
реально достижимый объём целевого рынка, определяющий вашу долю рынка
c.
показатель доступного объёма целевого рынка
d.
показатель потенциально доступного объёма рынка
Вопрос 1
Бизнес-процессной модели управления бизнесом характерны следующие признаки:
a.
алгоритм мышления правилами
b.
проектные метрики
c.
цифровые трансформации
d.
ориентировка на автоматизацию и оптимизация процессов работы
Вопрос 2
Основной задачей маркетинговой модели «Интеграция/Эксперт» является:
a.
применение особой ценовой стратегии, основанной на ассортиментной матрице
b.
бережливое производство
c.
обучение клиентов использованию и грамотному применению продуктов
d.
раскрытие экономической эффективности продукта
Вопрос 3
Административно-хозяйственной модели управления бизнесом характерны следующие признаки:
a.
автономное распределение бюджетов
b.
применение на заводах и производствах
c.
система управления «сверху-вниз»
d.
алгоритм мышления правилами
Вопрос 4
Проектной модели управления бизнесом характерны следующие признаки:
a.
система управления «сверху-вниз»
b.
алгоритм мышления правилами
c.
ролевая структура
d.
автономное распределение бюджетов
Вопрос 5
Бизнес-модель Александра Остервальдера и Ива Пинье ориентирована на следующие факторы:
a.
инновационность
b.
консервативность
c.
клиентоориентированность
d.
эффективность процессов
Вопрос 6
Продуктовая модель управления нацелена на:
a.
автономное распределение бюджетов
b.
стартапы
c.
контроль качества исполнения
d.
усовершенствование продукта
Вопрос 7
Маркетинговой модели «Готовое решение» характерны:
a.
кросс-селлинг
b.
трансляция экономической эффективности продукции
c.
неготовность платить больше
d.
высокие временные затраты на разработку
Вопрос 8
Модель управления маркетингом «Комплект» основана на:
a.
ассортиментной матрице
b.
экономической эффективности продукта
c.
бережливом производстве
d.
программном обеспечении
Вопрос 9
Венчурная модель управления нацелена на:
a.
усовершенствование продукта
b.
контроль качества исполнения
c.
вкладывание инвестиций в стартапы
d.
автономное распределение бюджетов
Вопрос 10
Уязвимым местом маркетинговой модели «Продажа компонентов» является:
a.
ценовая конкуренция
b.
автоматизация
c.
эффективность продукта
d.
затраты времени на разработку кейсов
Вопрос 1
Будущие шаги маркетинговых мероприятий и коммуникаций, направленные на достижение долгосрочных целей компании, с расчетом всех затрат, рисков и стратегий — это:
a.
корпоративная стратегия
b.
маркетинговое исследование
c.
стратегический менеджмент
d.
маркетинговый план
Вопрос 2
Маркетинговая модель, которая иллюстрирует теоретический путь клиента от знакомства с продуктом до совершения сделки — это:
a.
модель интеграции ресурсов
b.
воронка продаж
c.
лестница Ханта
d.
модель открытой борьбы за потребителя
Вопрос 3
ROMI — это:
a.
коэффициент рентабельности инвестиций
b.
разница между ценой и себестоимостью
c.
показатель, отражающий общие затраты на рекламу
d.
показатель рентабельности рекламных кампаний и в целом инвестиций в маркетинговую деятельность
Вопрос 4
Ценность потенциального клиента для продавцов или ориентировочная пожизненная стоимость покупателя — это:
a.
СLV
b.
ROMI
c.
ROAS
d.
KPI
Вопрос 5
ROI — это:
a.
коэффициент рентабельности инвестиций
b.
показатель рентабельности рекламных кампаний и в целом инвестиций в маркетинговую деятельность
c.
разница между ценой и себестоимостью
d.
показатель, отражающий общие затраты на рекламу
Вопрос 6
Маркетинговая характеристика контента, его способность заинтересовывать пользователей настолько, что они готовы немедленно делиться публикацией в социальных сетях, мессенджерах, на других площадках — это:
a.
лояльность
b.
виральность
c.
целевая аудитория
d.
лид
Вопрос 7
ARPU — это:
a.
разница между ценой и себестоимостью
b.
средняя выручка на одного пользователя
c.
показатель, отражающий общие затраты на рекламу
d.
коэффициент рентабельности инвестиций
Вопрос 8
Человек, проявивший интерес к вашей услуге или продукту — это:
a.
лид
b.
виральность
c.
клик
d.
целевая аудитория
Вопрос 9
KPI — это:
a.
средняя выручка на одного пользователя
b.
пожизненная стоимость клиента
c.
показатель, отражающий рентабельность затрат на рекламу
d.
количественно измеримый индикатор фактически достигнутых результатов
Вопрос 10
ROAS — это:
a.
сумма в которую обходится клиент организации
b.
коэффициент рентабельности инвестиций
c.
показатель, отражающий рентабельность затрат на рекламу
d.
разница между ценой и себестоимостью
Правильно выбранная организационная структура компании, максимально учитывающая ее стратегию развития, является залогом успешного ведения бизнеса. О том, как сформировать эффективную систему взаимодействия филиалов и головного офиса, какие модели управления структурными подразделениями внедрять, какова роль директора филиала, а также о многих других тонкостях рассказал Михаил Дробышевский, заместитель генерального директора R-Style Softlab.
— Растущим компаниям порой некогда даже задуматься о том, как лучше управлять департаментами: жестко по вертикали или, по сути, на некоем «хозрасчете». Хаос и конфликты департаментов порой царят во внешне мощных фирмах.
М. Д.: Независимо от возраста и мощи компании отсутствие четко выстроенной системы взаимодействия между подразделениями и руководством может привести к конфликтным ситуациям и снижению темпов роста. При этом обе схемы управления — жесткая по вертикали и «хозрасчетная» — на определенных этапах позволят достичь высоких бизнес-результатов. К примеру, в нашей компании, занимающейся разработкой, внедрением и сопровождением российского банковского ПО, схема управления ближе к «хозрасчетной». У нас действует дивизионно-матричная организационная структура с процессным взаимодействием, в соответствии с которой департаменты-«дивизионы» — производственные звенья компании — самостоятельно отвечают за разработку и продвижение своей продукции на рынок. Это выражается в том, что у каждого департамента есть свой бизнес-план по доходам и расходам. Департаменты развивают собственные продукты, занимаются их внедрением и сопровождением. В определенной степени можно говорить о том, что в рамках одной компании сосуществуют четыре компании: одна — полностью обслуживает проект «Сбербанк Онлайн», вторая ведет разработку и внедрение по направлению Core banking, третья развивает и внедряет системы ДБО, четвертая — информационно-аналитические системы.
Конечно, во многом структура этих подразделений совпадает с корпоративной в плане общих принципов, социального пакета, но есть и свои особенности (в частности, отличия связаны с премиальной системой). При этом у нас не возникает проблем с несогласованностью действий на уровне разработки, так как в компании существует архитектурный совет, куда входят руководители департаментов, ИТ-архитекторы и другие ключевые ИТ-специалисты, координирующие развитие технологий, обеспечивающие совместимость решений.
В свою очередь деятельность «дивизионов» обеспечивают другие управления: бухгалтерия, группа бэк-офиса и хозяйственные службы.
— Если сравнить вертикальную и «хозрасчетную» модели, что, по опыту вашей компании, эффективнее?
М. Д.: В нашей компании до 2003 года использовалась вертикальная система, затем, с ростом бизнеса, мы перешли на «хозрасчетную». Этот шаг помог нам в свое время захватить свою долю на новых рынках и удержать ее впоследствии.
По сути, до 2003 года компания развивалась эволюционно, потом — революционно. Основываясь на нашем опыте, я могу с уверенностью сказать, что «хозрасчетная» модель оказалась более эффективной.
— Глобальные компании порой резко и неожиданно могут вернуться к жесткой вертикальной структуре подчинения и управления. Почему и зачем они это делают?
М. Д.: Когда бизнес растет, компаниям проще развивать его с помощью «хозрасчетной» схемы за счет независимых департаментов. Когда рост заканчивается, рынок начинает стагнировать, как сейчас происходит в России, прибыль резко начинает уменьшаться. У компаний возникает предположение, что их диверсифицированные филиалы работают неэффективно, надо уменьшить их расходы и тем самым увеличить прибыль. Вот откуда возникает такое желание резко вернуться к вертикальной системе управления.
Насколько это оправданно, сказать сложно, все зависит от конкретной ситуации. Если компания настолько раздроблена и плохо управляема, то значит, в любом случае нужно возвращаться к вертикальной структуре, независимо от кризиса. Если же компания управляемая, то нет никакого смысла менять эту схему, пытаясь сэкономить 10% на издержках, но при этом потерять мобильность, креативность и маневренность. Как только кризис закончится, возможно, что никакого потенциала для роста уже не останется.
— Когда компания растет в регионы, то скорость и спешка порой приводят к стихийным формам подчинения.
М. Д.: По нашему опыту, четко выстроенная управленческая система помогает полностью исключить любые стихийные формы подчинения.
Поскольку мы поставляем ПО банкам, которые располагаются от Калининграда до Хабаровска, мы используем отлаженную схему работы по территориальному принципу.
Кроме головного офиса в Москве, R-Style Softlab имеет собственные филиалы в Екатеринбурге, Брянске, Вологде, Череповце, Тольятти, Севастополе, Киеве (Украина) и Алма-Ате (Казахстан).
В регионах у нас находятся производственные, или, точнее, ресурсные подразделения, так называемые центры разработки и/или сопровождения, в которых работают специалисты по всем ключевым направлениям, участвующие в различных проектах. Особенность филиалов нашей компании заключается, в том, что у них нет собственных бюджета, бизнес-плана и продуктов. Юридически они оформлены как ОСП (обособленные структурные подразделения), при этом выполняют задачи, поступающие из головного офиса, где сконцентрировано 95% менеджмента. Система управления в нашей компании такова, что региональный руководитель подразделения (например, отдела разработки или группы) подчиняется напрямую руководителю в Москве. Фактически взаимодействие с регионами у нас строится по вертикальной модели.
Кроме того, в регионах у нашей компании развита партнерская сеть, которая сформировалась более 10 лет назад, в частности, в Новосибирске и Нижнем Новгороде.
За Уралом, к примеру, нас поддерживает «R-Style Сибирь Интеграция».
— Какими качествами должен обладать кандидат на роль директора филиала с вертикальным контролем? А дивизиона?
М. Д.: Как правило, при вертикальной модели директор филиала не занимается развитием бизнеса, он должен обладать сильными качествами для административного управления, такими, как четкое соблюдение и обеспечение выполнения технологических инструкций, обязательность, высокий уровень ответственности, структурированность мышления.
В нашей компании наряду с основным функционалом в обязанности директоров филиалов входит специфическая задача по поддержке имиджа компании в плане ее привлекательности для молодых специалистов. В регионах много технических вузов и талантливых ИТ-специалистов. Директора филиалов лично курируют все образовательные инициативы: программы R-Style Softlab по повышению уровня знаний об информационных, в частности, банковских технологиях и программировании среди студентов, школьников, преподавателей, взаимодействуют с региональными администрациями и образовательными ассоциациями. К примеру, в начале года в Вологде компания провела День банковских технологий для учителей школ. Мероприятие стало частью общегородской программы «Вологда — ИТ-град», направленной на формирование благоприятных условий для развития малого и среднего предпринимательства, в том числе работающего в сфере информационных технологий.
Чтобы сделать компанию прибыльной, успешной и жизнеспособной — важно грамотно управлять всеми её подразделениями. Эту функцию выполняет система управления организацией. В неё входят инструменты, технологии и методы воздействия на ресурсы для получения запланированного результата. Управление предприятием обозначает направление его к поставленной цели путём максимального извлечения возможностей из существующих в его распоряжении ресурсов.
Эффективное управление организацией с помощью ЛидерТаск
Поручайте задачи вашим сотрудникам прямо в ЛидерТаск, чтобы освободить свое время для более важных дел. Создавайте проекты и добавляйте в них ваших коллег для совместной работы и более эффективного выполнения. Предоставляйте доступы к задачам разным сотрудникам для совместного контроля процесса.
Скачать ЛидерТаск
Функции и элементы системы управления
Система управления организацией используется для разработки, принятия управленческих решений, доведения их до исполнителей и контроля их исполнения. В её функции входит:
- разработка миссии компании;
- распределение функций управления и производства;
- установка порядка взаимодействия сотрудников;
- рациональное распределение ресурсов;
- организация взаимодействия с внешней средой;
- внедрение мероприятий, направленных на модернизацию компании;
- инновационная деятельность;
- развитие компании.
Это сложное по устройству образование состоит из следующих элементов:
- органов или субъектов управления (должностей или управленческих подразделений);
- коммуникаций, обеспечивающих выполнение управленческих решений;
- комплекса методов, инструментов и технологий, регламентирующих модели поведения работников;
- правового обеспечения управления (в виде норм, установленных правил и полномочий);
- процесса управления (состоящего из коммуникаций и управленческих решений);
- технических условий.
В менеджменте выделяют пять групп процессов, охватывающих работу любого предприятия. Они являются объектами управления компании. К ним относят:
- Производство;
- Маркетинг;
- Финансы;
- Кадровый отдел;
- Учёт и анализ хозяйственной деятельности компании.
Организационную структуру управления формируют органы управления. Они объединяются между собой коммуникационными каналами. Методы, технологии, инструменты и процедуры, определяющие способы воздействия на исполнителей, образуют механизм управления. Систему управления считают организованной при определении её границ, состава элементов, структуры, схемы взаимодействия и функций каждого элемента.
Принципы функционирования системы управления
Система управления базируется на соблюдении следующих принципов:
- Разделение и специализация труда. Работникам выдаются задания, соответствующие их квалификации, опыту и знаниям.
- Гармоничное совмещение централизации и децентрализации в управлении. «Чистых» структур не бывает. Применение централизованного подхода с чётким подчинением одному центру управления, обеспечивает эффективную координацию всех структурных подразделений компании. Передача части полномочий и ответственности низшим звеньям делает управление гибким и адаптивным к внешним условиям.
- Научное и теоретическое подтверждение. Предполагает использование специальных методик и технологий для сохранения устойчивости компании при внедрении социально-экономических реформ.
- Планирование. Направлено на разработку основных и вспомогательных действий для обеспечения деятельности организации.
- Стабильный состав персонала. Соблюдение данного принципа помогает сократить расходы на наём, обучение, адаптацию новых сотрудников, поддерживать производительность на постоянном уровне.
- Стимулирование и мотивация персонала. Подбор грамотных методов стимулирования сотрудников положительно повлияет на качество их работы, улучшает их результативность, способствуя повышению прибыли.
- Развитие каждого работника и компании в целом. Данный принцип реализуется за счёт проведения семинаров, тренингов внутри компании и за её пределами. Квалифицированные, образованные сотрудники обладают лучшей эффективностью, открывая перед организацией новые перспективы развития.
- Демократичность. Стремление к взаимному благополучию. Сотрудники должны быть заинтересованы в повышении прибыльности компании, так как это приведёт к повышению их заработной платы и уровня жизни.
Ответственность за реализацию принципов управления в системе возлагается на менеджеров компании.
Структура системы управления организацией
Система управления организацией состоит из управляющей и управляемой подсистем. К управляющей части относят дирекцию, менеджеров, информационные элементы и службы, поддерживающие работу руководства. Иначе её называют административно-управленческим аппаратом. В её функции входит принятие управленческих решений на основе полученной информации. В управляемую часть входят подразделения, участвующие в производственном процессе и создании конечного продукта.
Система управления проходит следующие стадии:
- образование общей структурной схемы аппарата управления;
- разработку состава руководящих отделов с организацией связей между ними;
- доработку и организацию эффективной структуры управления.
При построении системы управления организацией формируются горизонтальные и вертикальные связи. Горизонтальные связи устанавливаются между отделами на одном уровне управления. То есть не подчиняются друг другу. Вертикальные подразумевают подчинение нижестоящего элемента вышестоящему.
Организационные структуры делятся на группы:
- с вертикальным (иерархическим) типом управления;
- с горизонтальным или органическим типом управления.
Особенности вертикальной организационной структуры
Для успешного функционирования компании при вертикальном (иерархическом) типе управления необходимо соблюдение следующих условий:
- строгого подчинения низших звеньев структуры высшим;
- грамотного распределения обязанностей между сотрудниками;
- преобладания вертикальных связей;
- найма работников с высокой квалификацией.
Вертикальная структура управления строится по принципу пирамиды. Её подножие состоит из низших должностей. Чем выше должность – тем большими полномочиями и возможностями наделяется её обладатель.
Компаниями с иерархической структурой управляют генеральные директора, которым подчиняются их заместители по приоритетным направлениям. За ними следуют менеджеры среднего звена, низшего и потом – исполнители. В организациях с данным типом управления часто возникают проблемы с выполнением поручений из-за длинного пути информации от высших звеньев к низшим. В итоге, часто к исполнителям от руководства поступает искажённая или неполная информация.
Преимущества горизонтальной структуры управления
Данный тип управления характеризуется гибкостью и адаптивностью к изменяющимся внешним условиям. Подразумевает отказ от иерархии с построением горизонтальных связей между участниками рабочего процесса. За счёт устранения бюрократии в структуре управления компании значительно сокращается путь распоряжений от руководителя к исполнителям. Это позволяет сократить срок согласования и утверждения документов, выполнить поставленные задачи оперативно и качественно.
Для эффективного существования такой структуры важно привлечение инициативных и креативных исполнителей. Они должны взаимодействовать друг с другом на высоком уровне. Иногда достичь этого весьма проблематично, особенно, если участники структуры имеют противоположные взгляды на решение задач.
Чем более разнообразна деятельность компании, тем более сложную организационную структуру управления она имеет. Исходя из её типа, применяют соответствующие методы управления.
Методы управления организацией
По характеру воздействия на объекты методы управления бывают:
- Организационно-административными (прямыми или косвенными). Прямые методы управления выражаются в виде предписаний, указывающих работнику последовательность выполнения работы. Косвенные методы реализуются в виде целей и мотивации сотрудников.
- Экономическими. К ним относят:
- прямой экономический расчёт, выполняющийся высшими органами управления;
- хозяйственный или коммерческий расчёт, обеспечивающий прибыльность организации;
- планово-экономические и нормативные показатели и способы их достижения;
- анализ хозяйственной деятельности, предполагающий просчёт возможных рисков и рассмотрение возможных вариантов развития компании;
- ценообразование, соответствующее ситуации на рынке;
- финансирование, кредитование, направленные на определение источников развития предприятия;
- экономическое стимулирование, учитывающее интересы персонала.
- Отдельно рассматривают экономико-математические методы, включающие теорию игр, математическое программирование и другие способы управления деятельностью компании.
- Социально-психологическими. Это комплекс инструментов, воздействующих на отношения внутри коллектива. Данные методы управления направлены на поддержание «здорового» микроклимата в команде, создания каждому сотруднику комфортных условий для работы. К ним относят:
- социальное развитие;
- убеждение;
- критику и самокритику;
- совещания;
- соревнования внутри коллектива;
- корпоративные обычаи.
- Самоуправленческими. Характеризуется свободой выбора в принятии решений и их обязательным исполнением всеми участниками рабочего процесса. Вопросы, касающиеся хозяйственной деятельности компании, решаются на совместных совещаниях.
По степени вовлечения в процесс методы управления бывают системными и ручными. В системных процессах прямое управленческое воздействие сведено к минимуму. Их участники в своей работе руководствуются установленными правилами. Им не нужны дополнительные указания или другие способы стимуляции. Правила устанавливаются законами, нормативными актами или стандартами, разработанными в компании. Ручное управление характеризуется прямым участием руководящего звена в координации действий подчинённых. Без его указаний исполнители не могут выполнять какую-либо работу. Данный метод управления считается неэффективным, так как полностью лишает сотрудников инициативности и ответственности за свои поступки. Поэтому к нему прибегают в исключительных случаях.
От выбора методов управления зависит тип функционирования и поведения работников. Он может быть:
- Вынужденным. Характеризуется исполнением обязанностей при постоянном «давлении» сверху. Сопровождается формированием чувства зависимости и неприязнью к руководству.
- Пассивным. Когда сотрудники не проявляют инициативы, действуя исключительно по приказам высшего менеджмента.
- Осознанным. Когда все члены команды принимают участие в постановке и решении задач.
Модели систем управления
На основании принципов и специфики деятельности компании разрабатываются модели управления организацией. В настоящее время в практических условиях применяются две модели:
- управления целями;
- управления изменениями.
Управление целями подразумевает организацию деятельности компании путём постановки промежуточных целей. Такая модель используется в организациях, не имеющих чёткой формулировки конечных задач. Поэтому им приходится передвигаться от одного этапа к другому, из-за чего может происходить периодическое колебание от одного направления деятельности к другому. Данная модель свидетельствует о неэффективной деятельности системы управления компании.
Управление изменениями подразумевает наличие одной постоянной цели, на пути реализации которой выполняются промежуточные задачи. В этом случае все цели остаются неизменными. Совершенствуются только стандарты и технологии управляющих процессов.
Эффективность приложения ЛидерТаск в управлении организацией
Для повышения качества организации управленческих процессов применяются специальные электронные приложения. Например, отечественная программа ЛидерТаск. Это современный, функциональный программный продукт, предназначенный для решения любых вопросов, касающихся организации и повышения эффективности управления компанией.
В приложении ЛидерТаск присутствуют следующие полезные функции:
- Создание поручений подчинённым и контроль их исполнения.
- Делегирование задач.
- Проектное и индивидуальное планирование.
- Организация группового сотрудничества.
- Хранение корпоративной информации с централизованным доступом для работников.
- Эффективное ведение клиентской базы.
- Оценка деятельности сотрудников.
Программа работает на всех цифровых платформах. Располагает всеми возможностями для организации управления компаниями в офисе и удалённом режиме. Подходит для индивидуального и командного использования.
Заключение
Об эффективности системы управления компании свидетельствует баланс централизации и децентрализации власти, способность адаптироваться к внешним условиям. Работа таких предприятий ориентирована не на личные нужды, а на потребности и интересы потребителя.
Для оптимизации систем управления применяют различные методики. Примеры из практики доказывают, что лучший эффект в управлении достигается при применении комплексного подхода совместно с автоматизацией управляющих процессов.
Одним из способов повышения эффективности управления компанией является использование подхода по теории ограничений, не требующего единовременной модернизации системы. Для этого концентрируются на отдельных участках работы. На каждом из них имеются «слабое место», препятствующее выполнению поставленных задач. Определяют способы его устранения. Избавляются от него. После решения выявленной проблемы находят следующий «ограничитель», мешающий нормальному развитию компании. Таким образом, постепенно улучшают систему, не прибегая к кардинальным мерам.
Пройдите тест и получите гарантированный бонус!
Поздравляем, вы прошли тест!
Вы в курсе как правильно управлять и планировать, но совершенству нет предела. Именно поэтому мы дарим вам скидку 15% на нашу программу, с которой вы будете на самой вершине эффективного управления.
Ваш купон для покупки:
Fromtest
Купить со скидкой
Поздравляем, вы прошли тест!
Вы на начальном пути к эффективному управлению, но чтобы стать Гуру на 100%. Вам предстоит идти дальше, учиться и нарабатывать навык. Мы дарим вам книгу «Секреты управления временем» и верим, что в ближайшее время вы постигнете азы эффективного управления.
Скачать книгу