Адаптация типовой информационной системы к особенностям бизнес процессов на предприятии курсовая

Организация внедрения информационной системы ООО ‘MensFormat’

Министерство
образования и науки Российской Федерации

федеральное государственное
автономное образовательное учреждение

высшего профессионального образования

«Северный (Арктический) федеральный
университет имени М.В. Ломоносова»

филиал в г. Северодвинске Архангельской
области

Информационные системы и технологии

.62 Информатика и вычислительная
техника

КУРСОВАЯ
РАБОТА

По дисциплине Организация внедрения
информационных систем на предприятии

На тему Организация внедрения
информационной системы

Северодвинск 2014

Оглавление

Введение

1. Описание
организационной структуры предприятия ООО «MensFormat», на котором будет
осуществляться внедрение ИС. Описание предметной области. Разработка диаграмм
бизнес-процессов AS-IS

1.1 Организационная
структура предприятия

1.2 Описание деятельности
предприятия

1.3 Описание разработанных
диаграмм бизнес процессов

2. Функциональная
структура проекта внедряемой информационной системы

3. Построение
иерархической структуры работ по этапам для осуществления внедрения ИС

4. Определение состава
участников проекта и их задачи

5. Стоимостная оценка
проекта и формирование выводов о сроках окупаемости внедрения

Список использованных
источников

Введение

Целью курсовой работы является выполнение разработки проекта внедрения автоматизированной
информационной системы частного магазина одежды с использованием современных
методологий внедрения.

Задачи: описание предметной области и организационной структуры
предприятия, разработка диаграмм бизнес-процессов AS-IS (как есть) и To-Be (как будет), построение иерархической структуры работ по
этапам для осуществления внедрения ИС, определение состава участников проекта и
их задач, расчет стоимостной оценки проекта и формирование выводов о сроках
окупаемости внедрения.

В данной курсовой работе объектом исследования является деятельность
малого предприятия ООО «MensFormat». Автоматизирование малого предприятия позволит увеличить скорость и
точность работы данного магазина.

Основными документами предприятия являются накладная, карточка складского
учета, договор, счет-фактура, товарный отчет.

1. Описание организационной структуры предприятия ООО «MensFormat», на котором будет осуществляться
внедрение ИС. Описание предметной области. Разработка диаграмм бизнес-процессов
AS-IS

1.1 Организационная структура предприятия

ООО «MensFormat» — это малое предприятие, являющееся
юридическим лицом с самостоятельным балансом, имеющее счета в банке. У
предприятия имеется печать с собственным наименованием и все необходимые
штампы;

Предметом деятельности магазина является

—       Розничная и оптовая торговля одеждой;

—       Реклама;

—       Осуществление различных заказов для клиентов;

—       Приобретение товара у поставщиков.

Организационная структура приведена на рисунке 1.

Рисунок 1- Организационная структура

.2 Описание деятельности предприятия

ООО «MensFormat» предоставляет свои услуги физическим и юридическим
лицам. Они являются клиентами магазина. Основные функции, которые выполняются в
магазине:

—       Работа с покупателями;

—       Работа с поставщиками различных фирм по продаже одежды;

—       Заказ и закупка товаров;

—       Складирование и хранение товаров;

—       Различная реклама (реклама в сети интернет, газеты,
телевидение);

—       Учетная деятельность (бухгалтерский, налоговый и кадровый
учет);

Работа с покупателями. Одна из самых важных функций, она является
составляющей деятельности всего предприятия. Именно благодаря этой функции
предприятие (магазин) получает свою прибыль. Эта функция осуществляется за счёт
грамотной ценовой политики, различных скидок и акций, известности магазина и
пр. На этой стадии покупатель выбирает то, что ему нужно, а именно — один или
несколько товаров данного предприятия.

После окончания поисков необходимого товара на складе, составляется
накладная. В ней указывается наименование товара, количество, цена и другие
параметры необходимые для заполнения накладной.

Как только накладная согласованна с клиентом, осуществляется выдача
товара. После составления накладной, обозначенные в ней товары выдаются клиенту
в заданном ему пункте.

После завершения необходимых для торговой сделки операций, составляется
карточка складского учёта товаров, в которой указывается характер произведенных
операций, наименование и количество израсходованных товаров.

Накладная и карточка складского учёта составляются для хранения в
магазине и для клиента. Чаще всего расчет с покупателем производится в наличной
форме.

Работа с поставщиками товаров и закупка товаров. В этом случае магазин
является покупателем, а поставщик — продавцом. Порядок составления и приведения
в действие всех документов является аналогичным.

Предприятие осуществляет запрос для составления накладной, такую же, как
и при работе с клиентом. Как только накладная готова товар доставляется, в
данном случае, магазину, для дальнейшего размещения на складе. Как и в работе с
рядовым покупателем, заполняется карточка складного учёта, только с другими
параметрами, так как товар приходит на склад.

Но поскольку магазин не является обычным покупателем, то соответственно
масштаб его деятельности и анализа при совершении покупки значительно выше.

Переходим к денежным расчетам. Основная масса всех расчетов происходит в
безналичной форме, банк проводит большинство всех финансовых операций, согласно
договору, заключенного между ним и рассматриваемым предприятием на банковское
обслуживание.

Когда продажа осуществляется для обычного покупателя, большинство
денежных операций производится в наличной форме, после чего выручка приходит в
банк и переводится на расчётный счёт компании.

Когда приходят счета на оплату (от поставщиков, перевозчиков, за рекламу,
за связь и т. д.) банк оформляет платежное поручение в двух экземплярах. После
его составления банк переводит средства с расчетного счета магазина на
расчетный счет организации, которая выставила счет. На следующие сутки после
поступления этого счета, на предприятие поступает банковская выписка,
содержащая информацию о проведенных операциях.

1.3 Описание разработанных диаграмм бизнес процессов

1. При анализе предметной области
выделим основные группы функций:

—       Управление предприятием;

—       Основная деятельность;

—       Обеспечение деятельности предприятия;

1. Далее определим состав функций каждой
группы. В состав первой группы будут входить следующие функции:

—       Стратегическое управление;

—       Управление качеством;

—       Общее управление;

—       Бухгалтерский учет и анализ.

1. В состав основной деятельности
(вторая группа) будут входить следующие группы функций:

—       Проведение работы с клиентом;

—       Правила работы с поставщиками;

—       Хранение товара;

—       Доставка товара клиенту.

1. В состав “Обеспечение деятельности
предприятия” (третья группа) будут входить следующие группы функций:

—       Административно хозяйственное обеспечение;

—       Информационное обеспечение;

—       Кадровое обеспечение.

1. В состав “Проведение работы с
клиентом” будут входить следующие группы функций:

—       Расчет количества каждого вида необходимого товара;

—       Индивидуальный заказ;

—       Заключение договора с клиентом;

—       Проведение расчетов с клиентами.

1. В состав “Правила работы с
поставщиками” будут входить следующие функции:

—       Организация оптовых закупок;

—       Анализ рынка предложений;

—       Составленные заявки поставщикам;

—       Расчеты с поставщиками.

1. В состав “Хранение товара” будут
входить следующие функции:

—       Организация хранения и учета товаров на складе;

—       Прием товаров на склад;

—       Хранение товаров на складе.

В приложении А представлены диаграммы, реализованные на основе данных
пунктов, а также построена диаграмма дерева функций AS-IS. (Рисунок А.1-
А.9)

2. Функциональная структура проекта внедряемой информационной
системы

1. Информационная система будет включать
в себя только директора предприятия. С учетом требований Заказчика (директор
магазина), а также необходимых элементов для функционирования системы, в состав
ИС, которая будет внедрена на предприятии, произведены следующие изменения,
устраняющие недостатки организации и текущего документооборота:

—       Директор занимается работой, которую способны выполнить
другие сотрудники предприятия (Заключение договоров, работа с поставщиками и
пр.). Весь подбор осуществляется по данным от разных поставщиков. Клиенту
предлагается ассортимент товаров. В настоящее время эта процедура выполняется
вручную, тогда как применение средств автоматизации позволит ее ускорить.
Возрастет качество и скорость обслуживания заказчиков;

—       Неэффективно осуществляется ведение учета операций;

1. Состав всех групп кроме второй не
изменится. В состав работы “Проведение работы с клиентом” будут входить
следующие функции:

—       Расчет количества каждого вида необходимого товара;

—       Индивидуальный заказ;

—       Заключение договора с клиентом;

—       Проведение расчетов с клиентами;

—       Ведение истории о взаимоотношениях с клиентом.

.В состав “Правила работы с поставщиками” будут входить следующие
функции:

—       Организация оптовых закупок;

—       Анализ рынка предложений;

—       Составленные заявки поставщикам;

—       Расчеты с поставщиками;

—       Ведение истории о взаимоотношениях с поставщиком

Произведенные в модели изменения и диаграмма дерева функций «TO BE» отражены в приложении Б. (Рисунок Б.1- Б.4)

бизнес автоматизированный информационный

3. Построение иерархической структуры работ по этапам для
осуществления внедрения ИС

Данные характеристик этапов внедрения по методологии OneMethodology
отражены в таблице 1.

Таблица 1. Характеристика этапов внедрения по методологии OneMethodology

Этап проекта

Цели этапа

Выполняемые работы (пакеты
работ)

Рамки внедрения

Определение целей и рамок
проекта

Определение функциональных
целей: — определение целей внедрения системы и преимуществ,
которые получит малое предприятие ООО «MensFormat» в
результате внедрения, предварительная оценка эффективности внедрения системы;
— определение и описание автоматизируемых
бизнес-процессов и последовательности автоматизации; — определение организационных рамок проекта (подразделения, которые
будут участвовать в автоматизируемых бизнес-процессах), формирование
проектной группы малого предприятия ООО «MensFormat» и
описание его задач.

Разработка технологической
архитектуры: — архитектуры приложения, — конфигурации оборудования.

Конвертация данных: — определение перечня данных, которые должны быть в системе, — определение формата ввода этих данных.

Интерфейсы с внешними
программами: — определение состава программ, с которыми будет
производиться обмен данными, — определение механизмов
взаимодействия.

Модель

Проектирование будущей
системы и будущих бизнес-процессов

Общий обзор и планирование:
— описание текущего состояния компании с ее
бизнес-процессами и планирование мероприятий по моделированию будущих
бизнес-процессов, сбору и подготовке исходных данных.

Моделирование
бизнес-процессов: — описание бизнес-процессов и согласование
разработанных моделей, —
определение требований бизнес-процессов
к информационной системе.

Анализ недостающей
функциональности: — анализ соответствия приложений потребностям бизнеса,
— определение набора требований, которые необходимо
реализовать с помощью дополнительной разработки либо вообще невозможно
реализовать.

Планирование доработок ПО: — составляется план разработки дополнительного программного
обеспечения, оценивается объем и длительность этих работ, затраты; — анализ альтернативных вариантов

Конфигурирование

Выполнение пилотного
проекта и развертывание системы

Обучение проектной группы:
Обучение участников проектной команды малого предприятия ООО «MensFormat» функциям и процедурам информационной системы и базовым навыкам
работы с ней.

Прогонка по системе
(Solution Walk-trough): настройка пилотного проекта, тестирование на
ограниченном массиве исходных данных малого предприятия ООО «MensFormat».

Ввод исходных данных: ввод
исходных данных по подразделениям компании согласно выбранным
бизнес-процессам.

Конфигурирование
программного обеспечения: развертывание информационной системы для всех
пользователей.

Разработка пользовательской
документации: формирование инструкций пользователей и описаний системы.

Формирование прав доступа:
настройка прав доступа групп пользователей к информации и обеспечение
безопасности данных системы

Интеграция: объединение
модулей пилотного проекта с внешними программами, которые мы определили на
этапе планирования

Запуск в эксплуатацию

Запуск системы в опытную
эксплуатацию

Тестирование рабочей
конфигурации: тестирование настроенной версии с введенными в нее данными и
сравнение их с данными текущих систем.

Тренинг (обучение) конечных
пользователей.

Запуск системы в опытную
эксплуатацию

Развитие

Оптимизация,
совершенствование системы

Оценка работоспособности
недостающей функциональности (Gap analysis workshop): оценка
работоспособности доработанного функционала и соответствия достижению целей,
поставленных перед проектом.

Оптимизация
бизнес-процессов: изменение бизнес-процессов для обеспечения достижения
поставленных целей.

Передача системы: передача
ИС в промышленную эксплуатацию

1. Диаграмма дерева функций, отражающая
данную иерархию работ представлена на рисунке 2.

Рисунок 2 — Диаграмма дерева функций

2. Содержимое работ проекта по каждому
этапу:

Рамки внедрения — Определение функциональных целей:

—    Определение целей внедрения системы и преимуществ, которые получит малое
предприятие ООО «MensFormat» в
результате внедрения:

—              Ведение текущего списка товаров;

—             Электронное хранение проведений расчета с клиентами;

—             Электронное хранение ведения истории о взаимоотношениях с
клиентами;

—             Электронное хранение проведений расчета с поставщиками;

—             Электронное хранение ведения истории о взаимоотношениях с
поставщиками;

—             Электронное хранение отчетной документации;

—             Электронное хранение данных о наличии товара на складе;

—             Формирование таких выходных документов, как заключенный
договор с клиентом и заказы поставщикам;

—    Определение организационных рамок проекта: кабинет директора
(организатора закупки);

—             Формирование проектной группы малого предприятия ООО «MensFormat» и описание ее задач;

Разработка технологической архитектуры:

—  Архитектура приложения (функциональные модули):

—    Товар;

—             Корректировка заказов;

—             Условие оплаты;

—             Количество;

—             Требование к товару;

—             Обоснование корректировки;

—             Год и период закупки;

—             Конфигурация оборудования: персональные компьютеры, локальная
вычислительная сеть, сервер.

—             Конвертация данных:

—    Определение перечня данных, которые должны быть в системе;

—    Определение формата ввода этих данных: ввод данных в текстовое поле,
выбор из выпадающего списка.

—             Интерфейсы с внешними программами:

—             Определение состава программ, с которыми будет производиться
обмен данными: Microsoft Excel; Microsoft Access, Microsoft Word.

Модель — Общий обзор и планирование:

—  Описание текущего состояния компании с ее бизнес-процессами:

Малое предприятие ООО «MensFormat» предназначена для оптовой и розничной торговли одеждой. Мероприятия по
моделированию будущих бизнес-процессов, сбору и подготовке исходных данных:
создание модели существующих бизнес-процессов (модель AS IS), создание функциональной модели АИС (модель TO BE).

—    Моделирование бизнес-процессов:

АИС организации деятельности малого предприятия ООО «MensFormat» включает в себя следующие группы
функций: учет поступающих товаров, учет поступающих заказов, выдача товара,
обслуживание клиентов магазина, формирование и корректировка плана закупки
товара.

—    Анализ недостающей функциональности:

Приложение соответствует поставленным задачам, включает в себя следующие
функциональные модули: «Товар», «Корректировка плана на закупку», «Условие
оплаты», «Количество», «Требование к товару», «Обоснование корректировки», «Год
и период закупки». Анализ соответствия приложений поставленным задачам не
выявил недостатков.

—    Планирование доработок ПО: дополнительного программного обеспечения не
требуется.

Конфигурирование — Выполнение пилотного проекта и развертывание системы:

—    Обучение проектной группы — в течении недели

—             Прогонка по системе: разработка фрагмента базы данных,
разработка частичного интерфейса, проведение тестирования на ограниченном
массиве исходных данных.

—       Ввод исходных данных:

—            Товар;

—             Количество товара на складе;

—             Текущие заказы.

—    Конфигурирование программного обеспечения: создание базы данных с помощью
Microsoft Access, установка бд на рабочие места.

—             Разработка пользовательской документации:

—       Руководство пользователя(оператора);

—       Инструкция пользователя по защите информации при работе с
базами данных.

—       Формирование прав доступа:

—       Персональный логин и пароль у каждого для авторизации в
программе;

—       Определение прав и привилегии для просмотра и редактирования
отдельных таблиц базы данных группам и пользователям;

Запуск в опытную эксплуатацию:

—       Тестирование рабочей конфигурации: тестирование настроенной
версии с введенными в нее данными в течение 2 месяцев.

—       Обучение конечных пользователей.

—       Запуск системы в опытную эксплуатацию будет произведён
26.06.2015.

Развитие:

—       Оценка работоспособности недостающей функциональности:

В течение эксплуатации выполняется доработка автоматизированной
информационной системы. Выполняется проверка доработанного функционала на
ограниченном массиве исходных данных (используется тестовая база данных), после
оценивается работоспособность и соответствие достижению целей, поставленных
перед проектом.

—       Оптимизация бизнес-процессов:

В процессе эксплуатации могут изменяться требования к функциям,
выполняемым автоматизированной информационной системой (например, добавление
новых функций). В таком случае изменяется функциональная модель, выполняется
доработка АИС. После доработки выполняется передача новой версии системы в
эксплуатацию.

—       Передача системы: передача ИС в промышленную эксплуатацию в
мае — июне 2015 года.

4. Определение состава участников проекта и их задачи

Взаимосвязь данных лиц представлена в виде схемы Исполнителя и Заказчика
(рисунок 2).

Рисунок 2 — Организационная структура проекта внедрения

5. Стоимостная оценка проекта и формирование выводов о сроках
окупаемости внедрения

Разработанная система предназначается для использования директором
данного предприятия.

Основными задачами стоимостной оценки являются расчет периода окупаемости
затрат на внедрение, разработку автоматизированной системы и оценка
экономического эффекта, ожидаемого в результате внедрения разработанного
проекта.

Результатом внедрения автоматизированной системы может быть прямой или
косвенный экономический эффект. Под прямым экономическим эффектом понимается
положительный результат от внедрения, выраженный в получении прибыли (реальных
денег), чаще достигаемый за счет фактического сокращения персонала, т. к.
комплекс работ, выполняемый на ЭВМ, позволяет отказаться от дополнительного
увеличения штата сотрудников.

Косвенный (или условный) экономический эффект — это эффект, получаемый за
счет внедрения программных средств, которые изменяют содержание работы персонала
в сторону оперативности и надежности, но не приводят к обязательному
фактическому сокращению штата сотрудников.

Может также наблюдаться социальный эффект (т.е. как скажется внедрение
автоматизированной системы на работу организатора закупки с персоналом, с
организациями — подрядчиками и т.д.) и характерный для автоматизированных
систем технологический эффект (т.е. снижение трудоемкости за счет ускорения
процедуры поиска необходимой информации, повышение качества принимаемых решений
за счет автоматизации расчетов, производимых ранее вручную).

В данной методике оценки представлены следующие расчеты:

—        Расчет трудоемкости реализации функций до и после внедрения ИС;

—        Расчет затрат на реализацию функций ИС;

         Расчет затрат на проектирование и внедрение системы

         Расчет периода окупаемости и затрат на внедрение и разработку
ИС.

Внедрение данного проекта даст возможность значительно снизить
трудозатраты и существенно повысить качество работы.

Показателем экономической эффективности при внедрении автоматизированного
рабочего места директора предприятия является годовой экономический эффект и
срок окупаемости (обратный показатель).

Годовой экономический эффект от использования адаптированной системы
определяется по формуле:

Э = (З1-З2)- ∆ К*ЕН , (5.1)

З1, З2 — текущие затраты на обработку экономической информации по
базовому и новому вариантам, руб.;

ЕН-нормативный коэффициент эффективности капитальных вложений.

∆ К — капитальные дополнительные вложения предприятия, связанные с
внедрением результатов дипломного проекта, руб.

Сначала рассчитываем трудоемкость реализации функций до внедрения и после
внедрения информационной системы. Расчет трудоемкости реализации функций до
внедрения информационной системы сведен в таблице 5.1

Таблица 5.1 — «Стоимость работ до эксплуатации ИС»

№

Шаг процесса (функция)

Трудоемкость (чел-мин)

Повторяемость в год

Трудоемкость в год
(чел-мин)

Трудоемкость в год
(чел-дней)

1

Прием товара

10

600

6000

15

2

Составление заказов

240

264

63360

158,4

3

Прием заказов

10

264

2640

6,6

4

Составление списка
необходимых товаров

15

264

3960

9,9

5

Учет качества поступившего
товара

30

40

1200

3

6

Прием товара на склад

60

5

300

0,75

7

Заключение договоров с
клиентами

40

23

920

2,3

8

Занесение сведений о
поступившем товаре

20

23

460

1,15

9

Заказы поставщикам

30

23

690

1,725

10

Подготовка товара на
продажу

20

12

240

0,6

11

Сбор и проверка сведений о
поступившем товаре

30

10

300

0,75

12

Устранение замечаний

60

3

180

0,45

13

Расчет потребности в
товарах и формирование предложения

60

8

480

1,2

14

Запись сведений о
недостающих товарах

20

10

200

0,5

15

Запись данных о наличии
товара на складе

30

10

300

0,75

16

Итого в человеко-днях

227,075

Примечание: При расчете трудоемкости выполнения функций в год в
человеко-часах следует исходить из нормативной продолжительности рабочего дня
480 минут и перерывов в работе по 10 минут после каждых 50-ти минут работы на
ЭВМ (указанные нормативы перерывов предусмотрены действующими
санитарно-гигиеническими нормами). Таким образом, время реальной работы человека
в день составляет 400 минут.

Расчет трудоемкости реализации функций усовершенствованной информационной
системы приведен в таблице 5.2.

Таблица 5.2 — Расчет трудоемкости реализации функций усовершенствованной
ИС

№

Шаг процесса (функция)

Трудоемкость (чел-мин)

Повторяемость в год

Трудоемкость в год
(чел-мин)

Трудоемкость в год
(чел-дней)

1

Прием товара

10

600

6000

15

2

Составление заказов

240

264

63360

158,4

3

Прием заказов

5

1320

3,3

4

Составление списка
необходимых товаров

15

264

3960

9,9

5

Учет качества поступившего
товара

10

40

400

1

6

Прием товара на склад

20

40

800

2

7

Заключение договоров с
клиентами

30

5

150

0,375

8

Занесение сведений о
поступившем товаре

10

23

230

0,575

9

Заказы поставщикам

0,1

23

2,3

0,00575

10

Подготовка товара на
продажу

10

23

230

0,575

11

Сбор и проверка сведений о
поступившем товаре

5

12

60

0,15

12

Устранение замечаний

10

10

100

0,25

13

Расчет потребности в
товарах и формирование предложения

20

3

60

0,15

14

Запись сведений о
недостающих товарах

10

8

80

0,2

15

Запись данных о наличии
товара на складе

10

10

100

0,25

16

Итого в человеко-днях

192,447

Проанализировав таблицы 5.1 и 5.2, уже можно сделать вывод о том, что
после внедрения информационной системы уменьшится трудоёмкость следующих функций:
Прием заказов, Учет качества поступившего товара, Прием товара на склад,
Заключение договоров с клиентами, Занесение сведений о поступившем товаре,
Заказы поставщикам, Подготовка товара на продажу, Подготовка товара на продажу,
Сбор и проверка сведений о поступившем товаре, Устранение замечаний, Расчет
потребности в товарах и формирование предложения, Запись сведений о недостающих
товарах, Запись данных о наличии товара на складе.

Таким образом, автоматизация некоторых процессов позволит более быстро решать
поставленные перед ними задачи.

На следующем этапе необходимо произвести расчет затрат на реализацию
функций спроектированной системы, исходя из трудозатрат до и после внедрения
системы, а также из среднего количества рабочих дней в месяце (22) и среднего
оклада продавцов, директора предприятия.

Расчет затрат на реализацию функций системы представлен в таблице 5.3.

Таблица 5.3 — «Расчет затрат на реализацию функций ИС»

Статья затрат

Затраты до внедрения (руб.)

Затраты после внедрения
(руб.)

Расходы по оплате труда, в
т.ч.

50820,05

43569,23

-Основная з/пл

22095,67

18943,14

-Дополнительная з/пл, в
т.ч.

28724,38

24626,09

 Льготы крайнего севера 80%

17676,54

15154,52

 Районный коэффициент 40%

8838,27

7577,26

 Вознаграждение за работу
10%

2209,57

1894,31

Начисления на заработную
плату 30% к сумме расходов на оплату труда (статья 1)

15246,02

13070,77

ИТОГО текущих затрат (З1 и
З2 соответственно):

66066,07

56640,00

Начисления на заработную плату в 2014 году составляют 30%, и, по сути,
являются страховыми взносами во внебюджетные фонды. Эта сумма распределяется
между фондами, согласно установленного процентного соотношения:

в Пенсионный фонд Российской Федерации уплачивается 22%;

в Фонд социального страхования Российской Федерации — 5,9%;

в Федеральный фонд обязательного медицинского страхования- 2,1%;

Согласно ч. 1 ст. 58.2 Закона N 212-ФЗ данный тариф применяется в течение
2012 — 2016 гг. В 2014 г. взносы в указанном размере перечисляются за каждого
работника на суммы выплат, не превышающие 624 000 руб. (Постановление
Правительства РФ от 30.11.2013 N 1101), которая исчисляется нарастающим итогом
с начала календарного года (ч. 4 ст. 8 Закона N 212-ФЗ).

Путем калькуляции затрат, направляемых на внедрение системы, рассчитываем
в таблице 5.4 дополнительные капитальные вложения учреждения (∆К).

Таблица 5.4 — «Расчет дополнительных затрат предприятия»

№ п/п

Наименование статьи

Сумма (руб)

1

Затраты на приобретение и
монтаж оборудования, всего в т.ч.

0

2

Затраты на программное
обеспечение

0

3

Затраты на оплату времени
работы вычислительных и коммуникационных ресурсов, всего в т.ч.

10 600

машинное время

9600

время работы в Internet

1 000

4

Затраты на обучение
персонала, всего в т.ч.

2500

5

Расходы по оплате труда
проектировщика в т.ч.

18 080

 Основная заработная плата

5 800

 Дополнительная заработная
плата (120%), в т.ч.

6 480

— с учетом льгот Крайнего
севера (80%)

— с учетом районного
коэффициента (40%)

Начисления на заработную
плату (30%)

1740

ИТОГО:

31 180

Примечание:

. Затраты на приобретение и монтаж оборудования, на программное
обеспечение нулевые, так как в кабинетах стоят компьютеры с достаточно высокими
эксплуатационными характеристиками и со всем необходимым программным
обеспечением согласно приобретенной лицензии.

. Затраты на оплату времени вычислительных ресурсов складываются из
фактически затраченного времени на разработку проекта: 2 месяца (4 недели в
каждом) * 5 дней в неделю * 8 часов = 320 часов и стоимости часа машинного
времени 30 рублей, а также времени работы в сети Internet — 40 часов по 25 рублей (Интернет
использовался, в основном, для разработки аналитического раздела проекта).

. Затраты на обучение персонала определяются исходя из того, что
стоимость часа обучения на компьютере составляет 250 руб. Время, требуемое для
обучения бухгалтера, шеф-повара, директора и сотрудника БУЗ для работы с
информационной системой составляет пять дней по 2 часа.

, Расходы на оплату труда проектировщика. Основная заработная плата
проектировщика за 2 месяца составит 18 080 руб. (по окладу 2900 руб. плюс все
начисления).

После произведения расчетов:

З1 = 66066,07, З2 = 56640,00, ∆К = 31180, EH равный 0,15, т.е. 15% (данные
получены с помощью справочной системы «Консультант Плюс»).

Подставив все полученные значения в формулу 5.1, получим сумму годового
экономического эффекта от внедрения адаптированной системы:

Э = (66066,07- 56640,00) — 31180* 0,15 = 4749,07 (руб.)

Так как не планируется дополнительно закупка технического и программного
обеспечения, то сумма ежегодной амортизации не рассчитывается.

Для расчета периода окупаемости нужно вычислить показатель — индекс
доходности, который рассчитывается по формуле:

индекс доходности = ДП / ИС (5.2),

где ДП — сумма денежного потока (в настоящей стоимости) за весь период
эксплуатации программного продукта (до начала инвестиций);

ИС — сумма инвестиционных средств, направляемых на реализацию проекта.

В качестве сумм денежного потока может служить показатель годового
экономического эффекта, приведенного к настоящей стоимости путем
дисконтирования.

Если значение индекса доходности меньше или равно 1, проект не принесет
дополнительного дохода инвестору в текущем году и только когда индекс
доходности становится больше 1, с этого периода начинает поступать доход от
инвестиций.

Доход от внедрения АС это накопленный годовой экономический эффект за
минусом остаточной суммы затрат, это абсолютное выражение сумм дохода или
убытков, получаемых предприятием в i -м году эксплуатации АС.

Расчет дохода от внедрения системы представлен в таблице 5.5.

Таблица 5.5 — «Расчет дохода от внедрения системы»

Год эксплуатации ИС

1

2

3

4

5

Остаточная сумма затрат
(тыс. руб.)

31,18

31,18

31,18

31,18

31,18

Сумма ежегодной амортизации
на оборудование и ПО

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

Накопленный годовой
экономический эффект

4,75

9,50

14,25

23,75

38,00

Индекс доходности

15,23%

30,47%

45,70%

76,17%

121,87%

Доход от внедрения ИТУ

-26,43

-21,68

-16,93

-7,43

6,82

График окупаемости затрат представлен на рисунке 5.1.

Рис.5.1 — График окупаемости затрат

Исходя из расчетов, система окупится на пятый год эксплуатации.

При финансово-экономических расчетах, связанных с инвестированием
средств, процессы наращения и дисконтирования стоимости могут осуществляться
как по формуле простых, так и по формуле сложных процентов. Поскольку
инвестирование данного проекта менее трех лет, для расчета суммы дисконта
применяется формула простых процентов.

Расчет дисконтированных сумм по простым процентам осуществляется по
формуле:

D=Э/(1+n*i) (5.3),

где Э — годовой экономический эффект;- продолжительность инвестирования
(год эксплуатации); [8]

i —
Фиксированная ставка рефинансирования, равная 9,5% [11]

Расчет суммы дисконта по простым процентам представлен в таблице 5.6.

Таблица 5.6 — «Сумма дисконта по простым процентам»

Год эксплуатации ИС

1

2

3

4

5

Остаточная сумма затрат

31,18

31,18

31,18

31,18

31,18

Сумма ежегодной амортизации

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

Дисконтированная сумма
ежегодной амортизации

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

Сумма денежного потока

4,75

4,75

4,75

4,75

4,75

Дисконтированная сумма
денежного потока

4,34

3,99

3,70

3,44

3,22

Накопленная
дисконтированная сумма денежного потока

4,34

8,33

12,03

15,47

18,69

Индекс доходности

13,91%

26,71%

38,57%

49,61%

59,94%

Доход от внедрения ИС

-26,84

-22,85

-19,15

-15,71

-12,49

График окупаемости затрат представлен на рисунке 5.2.

Рис. 5.2 — График окупаемости ИС с учетом дисконтирования простым
процентом

Таким образом, годовой экономический эффект от внедрения системы (Э),
исходя из расчетов составил 4749,07 рублей. Автоматизированная система окупается
на пятый год эксплуатации (без приведения денежного потока к настоящей
стоимости) и на десятый год при расчете настоящей стоимости по формуле простых
процентов.

Полученный экономический эффект является косвенным, так как увольнение
сотрудников в столовой не предполагается, и эффект выражается не конкретной
суммой прибыли, а снижением трудоемкости выполнения рабочих функций.

Технологический эффект от внедрения разрабатываемой системы состоит в
заметном сокращении времени на формирование, утверждение и опубликование
Предложения и Плана закупки. Уменьшится трудоёмкость функций организатора
закупки: сбор, проверка и корректировка Предложений и Плана закупки. Бухгалтеру
не придется затрачивать значительное время на расчет потребности в товаре и
устранение замечаний. Всё это результативно сделает автоматизированная система
с отсутствием ошибок на основе заранее введенных данных. Данные вводятся в
систему через экранные формы. Для устранения ошибок в экранных формах
применяются поля со списками.

Так же обеспечивается защита информации. Если раньше хранящиеся только на
бумажном носителе данные могли быть утеряны или по прошествии времени (из-за
внесения изменений, небрежного обращения) стать нечитабельными, то хранение
информации в электронном виде само по себе устранит такого рода проблемы.

При внедрении проекта будет получен и социальный эффект ,состоящий в том,
что затратив меньшее количество времени на выполнение задач по планированию
закупок продуктов появится возможность более качественно выполнять свои обязанности.
Высвободившееся время может быть перераспределено на исполнение других функций
по должностным инструкциям работников.

Заключение

В ходе выполнения курсовой работы была описана предметная область и
организационная структура малого предприятия ООО «MensFormat». Была разработана диаграмма
бизнес-процессов AS-IS (как есть) и To-Be (как будет). Также была построена иерархическая структура
работ по этапам для осуществления внедрения ИС. Были определены состав
участников проекта и их задачи и рассчитана стоимостная оценка проекта и
формирование выводов о сроках окупаемости внедрения.

Список использованных источников

1.    Матвеева Л.Г. Информационно-инструментальное обеспечение процесса
управления корпоративными бизнес-структурами // Современные информационных
технологии в образовании. -Ростов-на-Дону, 2003.

2.      Ломов Б.Ф. Человек в системах управления. -М.:
Знание,1967.-46с.

3.      Мандел Т. Разработка пользовательского интерфейса. -М.: ДМК
Пресс, 2001..

4.      Моргунов Е.Б. Человеческие факторы в компьютерных системах.
-М.: Наука, 1994.

5.      Защита информации

6.      Овчинников В.Н., Кетова Н.П. Защита информации как фактор
обеспечения экономической безопасности // Проблемы общенациональной
безопасности : Сборник научных трудов. -Ростов-на-Дону, 2002.

7.      Infor Global Solutions. Service-oriented
architecture

8.      Тимофеева Н.В. Организация внедрения информационных систем:
методические указания к лабораторным работам, 2014. — 41 с.

9.      Как начислить страховые взносы в ПФР, ФСС и ФФОМС на выплаты
работнику по трудовому договору. 

10.    Рытенкова Л.Н. Методическое пособие к дипломному
проектированию. Раздел: Технико-экономическое обоснование, 2002.

11.    Пресс-центр. О ключевой ставке Банка России. Центральный банк
Российской Федерации (Банк России): информация.

12.    Федеральный закон от 24.07.2009 № 212-ФЗ (ред. От
04.06.2014).О страховых взносах в пенсионный фонд Российской Федерации, Фонд
социального страхования Российской Федерации, Федеральный фонд обязательного
медицинского страхования: [Принят
Гос. Думой 17 июля 2009 года, с изменениями и дополнениями по состоянию на 4
июня 2014 г. ]

.        Информационный менеджмент. Правление процессами внедрения
ИТ-проектов: текст лекций

14.    Моделирование бизнес-процессов AS-IS и AS-TO-BE: реферат,
2011.- 11 с.

15.    Галямина И.Г. Управление процессами: Учебник для вузов.
Стандарт третьего поколения. — СПб.: Питер, 2013. — 304 с.: ил. — (Серия
«Учебник для вузов»

Приложение А

Рисунок A.1 — Контекстная диаграмма А0
«Организация деятельности ООО “MensFormat”»

Рисунок A.2 — Декомпозированная диаграмма А0
«Организация деятельности ООО “MensFormat”»

Рисунок A.3 — Декомпозированная диаграмма А1
«Управление предприятием»

Рисунок A.4 — Декомпозированная диаграмма А2
«Основная деятельность»

Рисунок A.5 — Декомпозированная диаграмма А21
«Проведение работы с клиентом»

Рисунок A.6 — Декомпозированная диаграмма А22
«Правила работы с поставщиками»

Рисунок A.7 — Декомпозированная диаграмма А23
«Хранение товаров»

Рисунок A.8 — Декомпозированная диаграмма А3
«Основные виды деятельности предприятия»

Рисунок А.9 — Диаграмма дерева функций AS IS «Организация деятельности ООО “MensFormat”»

Приложение Б

Рисунок Б.1 — Декомпозированная диаграмма А2 «Основная деятельность»

Рисунок Б.2 — Декомпозированная диаграмма А21 «Проведение работы с
клиентом»

Рисунок Б.3 — Декомпозированная диаграмма А22 «Правила работы с
поставщиками»

Рисунок Б.4 — Диаграмма дерева функций TO-BE «Организация
деятельности ООО “MensFormat”»

Источник

Содержание:

Введение

Так уж сложилось, что нынешний век стал весьма необычным в истории человечества. Мы живем в Информационном веке. На самом деле, уже не один десяток лет миром правит информация. Информация стала играть решающую роль при организации и в ходе работы предприятия, являясь движущей силой бизнеса и наиболее ценным активом. Это связано как с развитием информационным технологий, так и с изменением технологии принятия решений. Объёмы информации растут постоянно, и также постоянно растёт их влияние на нас.

Во всем мире организации накапливают или уже накопили в процессе своей деятельности большие объемы данных. Эти коллекции данных хранят в себе большие потенциальные возможности по извлечению новой, аналитической информации, на основе которой можно и необходимо строить стратегию фирмы, выявлять тенденции развития рынка, находить новые решения, обусловливающие успешное развитие в условиях конкурентной борьбы. Для некоторых фирм такой анализ является неотъемлемой частью их повседневной деятельности, но большинство, очевидно, только начинает приступать к нему всерьез.

Целью работы является описание корпоративных информационных систем и перспектив их дальнейшего развития.

В соответствии с этой целью поставлены следующие задачи:

  • рассмотреть теоретические основы разработки информационных систем;
  • описать цели, задачи, проблемы внедрения корпоративных систем;
  • рассмотреть применение КИС на примере организации.

1. Корпоративные информационные системы

1.1 Понятие и виды корпоративных информационных систем

Современные IT-технологии позволяют оптимизировать работы специалистов благодаря возможности автоматизации ряда постоянных повторяющихся операций труда. Рабочие места для автоматизации выполняемых операций, и создаваемые на основе компьютерных систем получили название автоматизированных рабочих мест (АРМ). В ГОСТ 34.003–90 дано определение АРМ – программно-технический комплекс (ПТК) автоматизированной системы (АС) предназначенный для автоматизации деятельности определенного вида.

Под системой понимается любой объект, который можно одновременно рассматривать и как единое целое, и как совокупность разнородных элементов, объединенных для достижения поставленной цели. В информатике понятие «система» получило широкое распространение и имеет несколько смысловых значений. Чаще всего оно применяется для обозначения набора программ и технических средств. Также системой может быть названа аппаратная часть ПК. Системой является также множество программ для решения определенных прикладных задач, которые дополнены процедурами управления расчетами и ведения документации [7, с.19].

Если добавить к понятию «система» слово «информационная», то становится понятной цель ее проектирования и функционирования. Информационные системы (ИС) создаются для обеспечения сбора, хранения, обработки, поиска, выдачи информации, которая необходима для принятия решений задач из любой области. ИС помогают при проведении анализа проблем и создания новых продуктов.

В ГОСТ 34.003–90 указаны определения автоматизированной системы (АС) как системы, состоящей из персонала и комплекса средств автоматизации его деятельности, реализующей информационную технологию выполнения установленных функций; и программно-технического комплекса автоматизированной системы (ПТК АС) как продукции, представляющей собой совокупность средств вычислительной техники, программного обеспечения и средств создания и заполнения машинной информационной базы при вводе системы в действие достаточных для выполнения одной или более задач АС.

Информационная система  представляет собой взаимосвязанную совокупность методов, средств и персонала, которые используются для хранения, выдачи и обработки информации для достижения поставленной цели.

Информационная система управления организацией должна обеспечить следующие свойства информации [6, с.25]:

  • полноту информации для каждого звена системы управления. Полноту информации можно определить, как отношение полученной информации к запрошенной или нужной для управления. Так как наши знания относительны, то 100% полноты информации добиться не получится. Кроме того, нужно учитывать, что стремление увеличить полноту информации приводит к тому, что растут затраты на управление и снижается его оперативность;
  • ценность и полезность информации. Информация только тогда имеет ценность для руководителя, когда она может быть использована для принятия управленческих решений. Поэтому информационные потоки в системе управления организацией должны быть направлены по определенным адресам, т.е. конкретным специалистам, руководителям и служащим аппарата управления;
  • достоверность и точность информации. При принятии решений на основе недостоверных или недостаточно точных данных повышает риск допущения ошибки, принятия неверного решения;
  • своевременность поступления информации. При поступлении информации не своевременно, то орган управления не сможет принять решение именно в тот момент, когда предприятие больше всего нуждается в принятии этого решения;
  • агрегируемость информации. Под агрегируемостью понимается рациональное распределение информации по уровням иерархии управления. Более обобщенная информация должна поступать на высшие уровни управления, более детальная – на нижние. Примером агрегируемости является система оперативного, статистического и бухгалтерского учета. Для принятия решений на уровне управления республикой важны статистические данные, для начальника участка предприятия важны данные оперативного учета;
  • актуальность информации. В современном темпе развития рыночной экономики, в условиях постоянного обновления информация очень быстро теряет свою актуальность. Поэтому для принятия решений нужно учитывать возраст информации и ее актуальность для решения определенных управленческих задач;
  • эффективность обработки и экономичность информации. Для оценки эффективности создания ИС существуют различные методики. Например, эффективность можно оценить, сопоставляя базовые затраты на обработку информации с проектируемым вариантом. Кроме того, автоматизированная информационная система должна соответствовать таким техническим требованиям, как:
  • быстродействие – скорость при поиске, вводе и обработке информации;
  • надежная защита данных от несанкционированного доступа;
  • удобный пользовательский интерфейс системы;
  • возможность дальнейшего развития системы;
  • интеграция с другими системами;
  • высокая надежность работы.

Информационная система организации включает носители и каналы информации, субъектов коммуникации, а также технические средства информационной работы.

Различают автоматизированные и ручные информационные системы [2, с.31]. Автоматизированные информационные системы (АИС) – это упорядоченная совокупность информации, экономико-математических моделей и методов, программных и технических средств, которые организованы на основе новой информационной технологии в решении экономических задач и информационного обслуживания специалистов служб управления.

Информационные системы

Рисунок 1. Информационные системы [7, с.43]

По сфере функционирования объекта бывают информационные системы [9, с.56]:

  • финансовых органов банков;
  • банков;
  • фирм или организаций;
  • статистики и т.д.

По видам процессов управления выделяют следующие виды систем:

  • системы управления технологическими процессами;
  • системы организационного управления;
  • системы управления организационно-технологическими процессами;
  • системы научных исследований;
  • обучающие системы.

По уровню в системе государственного управления бывают: территориальные АИС; отраслевые АИС; межотраслевые АИС.

По участию в производстве различают производственные АИС, которые связаны с производством материальных благ, и непроизводственные АИС (например, в милиции, медицине и т.д.) (рисунок 2).

АВТОМАТИЗИРОВАННЫЕ

ИНФОРМАЦИОННЫЕ СИСТЕМЫ

АИС промышленности

АИС сельского хозяйства

АИС транспорта

АИС связи

и т.д.

Сфера функционирования

объекта управления

АИС управления технологическими процессами

АИС организационного управления

АИС научных исследований

АИС связи

и т.д.

Виды процессов

управления

Отраслевые АИС

Территориальные АИС

Межотраслевые АИС

Уровень в системе

государственного

управления

Рисунок 2. Классификация автоматизированных систем

1.2 Цели и задачи внедрения КИС

Цель внедрения КИС – повышение эффективности работы компании за счет организации системы регулярного менеджмента с использованием компьютерных технологий, увеличивающих производительность труда персонала и позволяющих принимать более взвешенные управленческие решения. Построение КИС требует разработки и реализации программы мероприятий и соблюдения ряда правил (регламентов) как в процессе проектирования и внедрения КИС, так и в ходе ее эксплуатации.

Организация представляет собой некую систему, в которую входят разнообразные объекты и субъекты, взаимодействующие между собой и обладающие рядом характеризующих их атрибутов. При этом необходимо решить ряд задач, чтобы поддержать данную систему в равновесии или перевести ее в другое состояние, например, при проведении запланированных реформ и внедрении инноваций. Данные целенаправленные воздействия относятся к категории управления, т. е. осуществления воздействия на объект, субъект или целостную систему с целью получения требуемого результата – изменения некоторых контролируемых атрибутов.

Системный анализ позволяет выявить объекты, субъекты, подсистемы, их атрибуты и выполняемые функции, а также установить взаимосвязи между ними и сформировать модель деятельности организации (МДО), отражающую текущее состояние ее развития. В процессе системного анализа можно выяснить, что существующая модель организации не является оптимальной по ряду критериев. Ее оптимизация может позволить компании занять более выгодное положение на рынке товаров и услуг.

В период перехода от одной модели к другой необходимо осуществлять управление изменениями. Например, концепция BPI (Business Process Improvement) выделяет несколько уровней совершенствования бизнес-процессов:

хаос;

контроль;

оптимизация;

адаптация;

«мировой класс».

При внедрении КИС происходит процесс «взаимного отражения» и сближения существующей модели организации и модели, реализуемой в ПО. Разнообразные функции программного обеспечения КИС, возможность ее адаптации к специфике деятельности компании и гибкость настроек позволяют разработать МДО с различным уровнем детальности, в различные сроки и с различными финансовыми затратами.

КИС обеспечивают ввод, хранение, поиск и вывод данных в необходимой для той или иной категории пользователей форме, тем самым создавая информационную систему поддержки принятия управленческих решений разных уровней.

Внедрение КИС предполагает разработку и проведение программы действий, включающих мероприятия по решению всевозможных организационных, технических, финансовых, психологических и других задач компании. Построение КИС поэтапно охватывает разные аспекты деятельности организации и разные подсистемы существующей модели. В связи с этим можно уверенно говорить о том, что с течением времени комплексные информационные системы будут содержать все более разнообразную и детализированную информацию, касающуюся деятельности организации, и все большее количество персонала будет использовать КИС в процессе выполнения своих должностных обязанностей.

В связи с долгим жизненным циклом КИС организации необходимо наличие формализованных открытых описаний протоколов, форматов, интерфейсов и регламентов, доступных любому участнику процесса разработки и эксплуатации комплексных информационных систем.

Одной из задач внедрения КИС является оценка ее собственной эффективности на основе выбранных критериев, таких как стоимость внедрения, стоимость владения, динамика производительности труда, объем издержек и пр. Необходимо постоянное совершенствование КИС, а также знаний и навыков ее пользователей. В противном случае снижается вероятность развития организации в плане повышения эффективности ее деятельности и конкурентноспособности.

Поэтапное создание единой информационной системы организации предполагает модульное построение программного обеспечения. В задачи КИС входят:

учет кадровый, административный, производственный, финансовый, бухгалтерский, налоговый и пр.;

мониторинг контролируемых параметров функционирования организации;

анализ и планирование;

управление человеческими ресурсами, финансами, производством, качеством, материальными потоками, сбытом и сервисным обслуживанием, проектами и пр.

Общие требования к КИС:

1) Лицензионная «чистота». При создании и внедрении КИС должно использоваться только лицензионное программное обеспечение во избежание судебных санкций со стороны законных правовладельцев.

2) Критерий «цена-качество». В условия ограниченного бюджета, выделяемого на внедрение КИС, необходимо выбирать такие варианты комплексных информационных систем, которые обеспечивают максимум функциональных возможностей по фиксированной цене.

3) Модульность построения, настраиваемость и масштабируемость. Выбранная КИС должна обладать оптимальным для данного заказчика набором функций, быстро адаптироваться под конкретные нужды предприятия и иметь возможность подключения новых функций. Комплексная информационная система должна обеспечивать работу с любым количеством данных, при этом их число со временем может возрастать.

4) Надежность и безопасность. КИС должна обеспечивать надежное функционирование и сохранность данных в течение всего срока эксплуатации, который может исчисляется десятками лет. Открытые исходные тексты ПО гарантируют отсутствие «закладок» и прочих недокументированных функций, а также предоставляют возможность доработать программные коды системы с привлечением сторонних разработчиков.

5) Многопользовательский и удаленный доступ. КИС должна предоставлять любому количеству пользователей (вне зависимости от их территориального расположения) авторизованный доступ к их рабочим материалам.

6) Принципы открытых систем. Стандарты представления данных, использованные в программном обеспечении КИС, должны быть открыты и лицензированы для бесплатного применения, что обеспечивает оптимальное соотношение цены и качества, низкую стоимость эксплуатации системы и независимость от неценовой конкуренции поставщиков.

7) Быстрое обучение персонала. КИС должна обладать интуитивно понятным, «дружественным» интерфейсом, что обеспечивает быстрое обучение пользователей навыкам работы с системой.

8) Обоснованные сроки внедрения. Внедрение должно занимать ограниченный период времени, по истечении которого пользователям станут видны реальные положительные результаты создания КИС.

1.3 Направления развития КИС

В настоящее время сформировались следующие направления развития информационных систем:

  • внедрение информационных систем для автоматизации различных видов деятельности: работы с клиентами, бухгалтерского учета, документооборота и т.д.;
  • построение и внедрение локальной сети компании для локальной автоматизации офиса;
  • использование систем управления базами данных;
  • использование Интернета и т.д.

Мировой опыт свидетельствует, что фактором, определяющим успех деятельности любой организации на рынке, является оптимизация времени обслуживания клиентов. Выигрывает тот, кто в состоянии предоставить клиенту весь комплекс услуг в режиме реального времени.

Применение информационных технологий при организации бизнеса дает существенную выгоду и удобства как для компаний и фирм, организующих деятельность, так и для клиентов — потребителей продуктов и услуг.

Компаниям применение новых информационных технологий дает возможность значительно повысить эффективность внутренней деятельности, оптимизировать взаимоотношения с партнерами, обеспечить предоставление широкого спектра услуг и продуктов клиентам, организовать маркетинговые исследования и рекламные кампании.

Применение новых информационных технологий позволяет фирмам организовать эффективное управление внутренней деятельностью, автоматизировав документооборот, работу финансовой службы, обеспечив взаимозаменяемость сотрудников, оперативность руководства в принятии верных управленческих решений, мониторинг состояния рынка услуг, рациональные отношения с партнерами и привлечение клиентов [26, с.94].

Организация документооборота в предприятии. LAN-сеть позволяет обеспечить оперативный доступ сотрудников фирмы к необходимым им для работы документам (файлам), хранящимся в базах данных на сервере.

У сотрудников появляется возможность практически мгновенно переходить от одного документа к другим из баз данных, пользоваться внутренней поисковой системой, отслеживать исполнение и прохождение документов, внесение в них изменений и т.д.

Значительное место в деятельности сотрудников занимает работа с клиентами и оформление документов. Наличие в базе основных готовых форм документов позволяет существенно упростить и ускорить процесс работы с клиентами, что положительно скажется на имидже фирмы.

На общей эффективности работы фирмы влияет и автоматизация бухгалтерской деятельности, для чего применяются специализированные программы (например, «1С Бухгалтерия»). В ряде случаев небольшие фирмы, работающие по упрощенной системе налогообложения, для ведения бухгалтерского учета пользуются услугами аудиторских компаний. В этом случае в организации можно ограничиться применением специальных программ по учету финансов.

Одни из необходимых условий функционирования любого предприятия становится сайт. Сайты предназначены не только для информирования клиентов, но и формирования имиджа, осуществления продаж через Интернет.

Появляется возможность анализировать целевую аудиторию сайта и её информационных страниц. Анализ позволяет устанавливать посещаемость конкретных страниц сайта, востребованность информации, сервисов и услуг.

Изучение интересов аудитории сайта помогает структурировать его содержание и строить политику по отношению к клиентам, компаньонам и конкурентам. Знание особенностей целевой аудитории помогает привлечь рекламодателей и правильно планировать рекламные акции.

Современные Internet-технологии позволяют автоматизировать данные и полученную статистику. Для принятия правильных управленческих решений фирма может использовать специализированное программное обеспечение, позволяющее формировать исчерпывающее количество отчетов, показывающих рентабельность работы предприятия, среднюю доходность заявок [32, с.102].

Это позволяет правильно ориентироваться на рынке услуг и разрабатывать нужные направления, выстраивая взаимоотношения с компаньонами, в нужное время давать целевую рекламу и оценивать, как она работает.

Важное место в менеджменте занимает автоматизация взаимоотношений с партнерами. Для этого практикуется создание на сайтах специальных сервисов, позволяющих партнерам (например, поставщикам) получать доступ на сайт предприятия, где они могут заполнять типовые документы, получать информацию о наличии товара, стоимости и т. п.

Немаловажно, что и финансовые расчеты между партнерами по бизнесу теперь могут проводиться в режиме реального времени с применением специальных сервисов, например, «Сбербанк Онлайн».

Важное место в менеджменте занимает организация взаимоотношений с клиентами. Очень часто предприятия в этом деле делают главный упор на организацию подготовки персонала, которые непосредственно работают с клиентами, насыщают свой Internet-портал сервисами, позволяющими клиентам удаленно выбирать услуги, и актуальной информацией, проводят рекламные акции.

Хотя все это тоже очень важно, но современное развитие информационных технологий позволяет значительно глубже построить работу с клиентами. Если первый вариант был по алгоритму «фирма – клиенты», то второй вариант предполагает переход к алгоритму «фирма — конкретный клиент».

Чтобы перейти на такой уровень работы с клиентами, используются современные интегрированные системы управления взаимоотношениями с клиентами CRM (Customer Relationship Management), которые позволяют строить отношения конкретно с каждым клиентом, исходя из его истории.

CRM-система – программное обеспечение для предприятий, предназначенное для автоматизации стратегий взаимодействия с клиентами. В частности, система используется для роста продаж, оптимизации маркетинга и улучшения обслуживания клиентов, для чего сохраняется информация о каждом клиенте и истории взаимоотношений с ним [29, с.27].

Собираемая информация о клиенте может быть использована для того, чтобы в дальнейшем предложить конкретному клиенту именно то, что с большой долей вероятности может быть им принято. Например, в ресторане по истории заказов клиента предложить ему его любимые блюда.

Функциональные возможности CRM-систем позволяют управлять:

  • контактами (информация о клиенте, история контактов с ним);
  • деятельностью (календарь, деловой дневник, периодичность);
  • связью (передача информации, её содержание, сохранность и т.д.);
  • прогнозами (перспективы приобретения конкретных товаров);
  • побуждающими факторами привлечения клиентов (акции);
  • заказами, получать информацию об услугах, наличии товара;
  • работой с документацией (разработка, внедрение стандартов и типовых форм);
  • продажами услуг, выявлять факторы, оказывающие воздействие на принятие решения о покупке;
  • маркетинговой информацией о услугах, ценах, рекламных и PR-мероприятий, результатах исследований, информацией о конкурентах.

Основной целью внедрения CRM является увеличение степени довольности клиентов за счёт анализа накопленной информации о его взаимодействии с компанией.

2. Внедрение КИС на примере организации

2.1 Характеристика организации

Аптечная сеть «Овита» — одна из крупнейших сетей Владивостока, представленных практически во всех районах города, и объединяет 40 аптечных учреждений: 27 аптек и 13 аптечных пунктов.

На фармацевтическом рынке аптечная сеть работает с 1996 года.

Аптека предлагает следующую продукцию:

  • лекарственные средства;
  • медицинские товары;
  • БАДы;
  • предметы ухода и гигиены;
  • медицинская техника;
  • лечебная косметика;
  • товары для детей и будущих мам.

Предметом деятельности аптеки является:

  • хранение и реализация лекарственных средств по рецептам врачей, требованиями лечебно-профилактических учреждений;
  • внутриаптечный контроль качества изготовленных лекарственных форм, их оформление к отпуску;
  • безрецептурный отпуск лекарственных средств и изделий медицинского назначения;
  • отпуск готовых лекарственных средств по рецептам врачей, требованиями лечебно-профилактических учреждений;
  • оптовая реализация лекарственных средств;
  • заготовка, сбор, переработка лекарственного растительного сырья;
  • входной контроль качества лекарственных средств;
  • создание оперативного резерва лекарственных средств согласно установленной номенклатуре.

В настоящее время штат одной из аптек сети, расположенной в р-не Второй речки г. Владивостока, состоит из 39 человек, в том числе специалистов: 5 провизоров, 12 фармацевтов. Предприятие обслуживает население района и лечебно-профилактические учреждения.

Организационная структура аптеки представлена в форме линейно-функциональной, и выглядит следующим образом (рисунок 3).

Рисунок 3. Организационная структура аптеки

2.2 Особенности КИС в аптеке

Рассмотрим особенности информационных систем применительно к аптеке.

Аптека – это в первую очередь точка, где осуществляются продажи, поэтому многие бизнес-процессы здесь те же, что и в обычном магазине. Перечень задач, подлежащих автоматизации в отдельной (самостоятельной) аптеке, включает в себя:

  • бухгалтерский учет;
  • заказ товара у поставщиков (широкий ассортимент и наличие большого числа поставщиков диктуют необходимость реализации электронного заказа с применением специальных возможностей для сравнения цен разных поставщиков);
  • анализ товародвижения и формирование аналитических отчетов по разным группам товаров;
  • регистрация и учет продаж.

Для аптечной сети список таких задач будет более длинным, в него входят, например, ведение классификаторов товаров, централизованный финансовый и планово-экономический учет, логистика (переброска товара со склада в розничные точки), управление персоналом. Помимо этого в зависимости от принятых схем работы заказ товара у поставщиков может осуществляться либо централизованно, либо самими точками продаж (т. е. децентрализовано). То же относится и к ценообразованию: расценка фармпрепаратов может осуществляться как непосредственно в аптеках, так и в центральном офисе.

Кроме того, сегодня в рознице для активизации продаж применяют целый спектр инструментов для повышения лояльности потребителей. Это дисконтные программы разного типа. Они включают в себя проведение ограниченных по времени действия рекламных акций; кроме того, востребовано ведение автоматизированной работы с врачами и возможность бронирования товара по телефону.

Однако помимо задач, сходных с задачами любой розничной точки (или сети магазинов), в аптечном деле существует немало специфических бизнес-процессов, требующих нестандартного подхода и других (нежели в обычной торговле) алгоритмов решения.

Во-первых, аптечные сети работают с огромным ассортиментом и практически все товары в аптеке имеют сроки годности. Это предъявляет специфические требования к информационной системе, которая должна располагать функционалом для учета сроков годности нескольких тысяч позиций.

Еще одной особенностью товарного ассортимента в аптеке является наличие нескольких видов одного и того же препарата: это может быть один медикамент в различных формах выпуска – спрей, гель, мазь и т.д., в различных дозировках, препараты для детей, взрослых и т.д. ИС должна позволять просматривать и выбирать товарные позиции, перемещаясь по каталогу товаров, создавая подгруппы в рамках одной группы товара, и помогать осуществлять оперативный поиск препарата в процессе работы с клиентом.

Во-вторых, в аптеках ведется строгий партионный учет (иногда учет по серийным номерам) в соответствии с требованиями GMP, особенно если есть собственное производство (приготовление лекарств на заказ). В последнем случае данный стандарт (GMP) предусматривает обеспечение определенного документооборота, правил хранения, а также учет по составу вещества в сырье. Здесь имеется своя специфика: все поступающие партии субстанций, препаратов проходят в аптеках обязательный входной контроль. Все действия, связанные с получением, производством, распределением, в том числе и с контролем, описываются стандартными процедурами. Контроль выполняется в соответствии с фармакопеей, сборником стандартов и положений, регламентирующих качество лекарственных средств (ЛС). Уникальный номер присваивается каждой партии для того, чтобы можно было на готовый препарат собрать досье серии, где указываются место и дата приобретения всех компонентов (субстанций, вспомогательных веществ), которые входят в готовый препарат согласно спецификации, а также приводятся результаты испытаний этих компонентов, условия производства и ход технологического процесса (сколько, при какой температуре выдерживалась смесь, какие происходили реакции и т. д.). Кроме того, существует такое понятие, как спецификация. Это перечень веществ, входящих в готовый препарат. Обычно здесь указывается, какую влажность и/или какую концентрацию активного вещества в субстанции должны иметь компоненты, из которых готовится ЛС, а, следовательно, и информационная система должна иметь функционал для работы с учетом массы, влажности, содержания активного вещества.

Для обеспечения всех этих запросов необходимы ИС, обладающие соответствующим функционалом.

2.3 Проблемы внедрения автоматизированных систем управления в аптечной организации

Рассмотрим должностные обязанности фармацевта (провизора). Согласно постановлению министерства труда Российской Федерации от 17 ноября 1992 г. фармацевт осуществляет прием рецептов и требований лечебно-профилактических учреждений, отпуск лекарственных средств и изделий медицинского назначения. Изготавливает лекарства, проверяет их качество простейшими методами внутриаптечного контроля. Участвует в приемке товара, его распределении по местам хранения, обеспечивает условия хранения лекарственных средств и изделий медицинского назначения в соответствии с их физико-химическими свойствами и действующими правилами хранения. Проводит санитарно-просветительную и информационную работу среди населения о лекарственных средствах и изделиях медицинского назначения, их применении и хранении в домашних условиях [4].

Таким образом, фармацевту необходимы следующие возможности: функции торгово-кассового аппарата: печать и выдачу чека на проданный товар в момент оплаты товара [5], ведение учета наличие на складе товара (лекарств и препаратов), информационно-справочная служба по препаратам и лекарствам, с возможностью поиска и выяснения назначения лекарств, а также способы их применения для оказания клиентам консультативных услуг.

Довольно часто аптечные организации, которые уже попытались внедрить автоматизированную систему управления предприятием (АСУП), сталкиваются с определенными проблемами:

  • в купленой АСУП нет одной, двух, трех… очень важных функций;
  • внедрение превратилось в бесконечный процесс;
  • фирма, которая разработала АСУП, закрылась (как вариант — уволился ведущий сотрудник отдела автоматизации), сопровождать систему некому;
  • купили АСУП, а потом оказалось, что для ее внедрения нужно полностью модернизировать все компьютеры и/или сетевое оборудование;
  • приобрели дорогую мощную АСУП, но используют ее только на 50% (30, 20 10%:);
  • увеличился объем операций (количество рабочих мест, например), и система стала медленно работать.

К сожалению, этот перечень можно продолжать и продолжать.

Для решения указанных проблем необходимо использование методов проектного управления.

Важнейшей чертой проекта является наличие четко сформулированной цели. Цель любой автоматизации – решение каких-то проблем, поэтому их точное определение и есть та отправная точка, с которой начинается автоматизация.

Как не существует лекарств от всех болезней, так нет и АСУП, которые устраняют абсолютно все проблемы. Часто полагают, что внедрение автоматизированной системы управления – это всегда хорошо, это прогресс, и, следовательно, эффективность управления должна автоматически вырасти. К сожалению, так не бывает. Более того, существует правило: «Автоматизация эффективных операций повышает их эффективность, а автоматизация НЕэффективных операций повышает их Неэффективность».

Как показывает практика, часть проблем, которые пытаются решить автоматизацией, вообще связаны с организацией работы на предприятии, и справиться с ними можно только организационными и административными мерами. Рациональный документооборот, распределение загрузки между сотрудниками, повышение квалификации, освоение смежных специальностей, перераспределение ответственности и полномочий — вот далеко не полный перечень инструментов для увеличения эффективности работы предприятия. АСУП дополняют их, но никак не заменяют.

Проведение комплексного обследования организации помогает выявить причины проблем и пути их решения. Его масштабы определяются масштабами предполагаемого проекта. Помимо построения модели процессов на предприятии, обследование позволяет определить психологический климат и сложившиеся взаимоотношения в коллективе. Полученные результаты помогают проанализировать риски и разработать оптимальные методы воздействия на персонал для повышения его заинтересованности в достижении целей проекта.

Упрощает задачу проведение так называемого «целевого внедрения». Для этого нужно внедрять АСУП не с целью получить глобальный результат, а для того чтобы решить ряд локальных задач. Такие проекты лучше поддаются денежной и качественной оценке, проще в реализации и позволяют распределить денежные затраты на больший отрезок времени.

Цели проекта должны быть четко сформулированы и иметь количественное выражение: например, увеличить объем продаж на X%, уменьшить складские запасы на Y%, снизить производственные затраты на Z% и т. д. Это позволит точно определить «момент» завершения проекта и поможет избежать ситуации, когда проект «нельзя закончить, а можно лишь прекратить».

Следующим шагом будет определение класса необходимой вам АСУП, а для этого следует сформулировать требования к ней.

Автоматизация управления предприятием основывается на трех китах:

  • технология бизнес-процессов;
  • программные средства;
  • технические средства.

Технология бизнес-процессов обеспечивает полноту формирования первичных данных, достоверность и оперативность учетной информации в рамках хозяйственной деятельности предприятия, правильность оформления и учета хозяйственных операций, выбор наиболее рациональных форм и методов управления и определяет конечные требования к организации всего управленческого процесса на предприятии.

Программные средства предназначены для автоматизации управленческого процесса, а технические — являются необходимыми для работы программ.

Поэтому для того, чтобы сформулировать требования к программе, нужно построить модель бизнес-процессов, которая включает в себя описание стандартов: финансового, материального, производственного учетов и документооборота.

Модель бизнес-процессов определяет требования к программе, а не наоборот. Более того, говоря о внедрении АСУП, мы говорим о внедрении нового бизнес-процесса (группы процессов), а сама АСУП рассматривается как инструмент, который этот процесс поддерживает.

Важно учесть то, что бизнес-процессы будут меняться по мере развития предприятия, и АСУП, на основе которой проводится автоматизация, должна быть гибкой и легко перенастраиваемой. Поэтому внедрять целесообразно только ПО, допускающее такую модификацию.

Несмотря на все многообразие задач, стоящих в данный момент перед тем или иным предприятием (снижение издержек, захват новых рынков, выпуск новой продукции и т. д.), в любом случае важно помнить, что автоматизация – это инвестиционный проект, основная цель которого — увеличение прибыльности предприятия.

Одну и ту же проблему можно решить совершенно разными средствами. Поэтому на следующем этапе необходимо определить экономическую эффективность инвестиций в построение информационной системы (ИС) предприятия.

ИС – это такой же инструмент, как новая производственная линия, оффшорная фирма или «сотрудники с калькуляторами».

Нужно всегда задавать себе вопрос: «Увеличивает ли то, что вы делаете, эффективность вашего бизнеса»».

АСУП сама по себе не повышает прибыльности предприятия. Она может повысить эффективность и ускорить процесс обработки данных, может предоставить информацию для принятия решений. Увеличивают прибыльность эффективные решения на основе этой информации.

«Автоматического управления», к сожалению, не бывает. Поэтому если руководство организации не получает новых данных после внедрения АСУП или не может правильно их использовать, то информация остается невостребованной, а это не приводит к повышению эффективности решений.

Таким образом, необходимо сравнивать, во-первых, эффект от внедрения АСУП с альтернативными вариантами, во-вторых — эффекты от внедрения различных АСУП.

На следующем этапе предприятие должно для себя решить вопрос: купить готовую АСУП, поручить разработку системы сторонней организации или выполнить эту работу силами собственного отдела автоматизации?

Как правило, в большинстве случаев на рынке можно найти программу, в которой уже реализовано не меньше 80% всех необходимых предприятию функций. А остальные 20% могут доработать либо сами поставщики, либо служба автоматизации, так как практически все программы предусматривают настройку под особенности бизнес-процессов конкретного предприятия. А в некоторых даже есть возможность расширения их функциональности.

Основные «плюсы» построения системы управления посредством покупки готового решения:

  • программа является тиражируемым продуктом, поэтому количество ошибок в ней минимально;
  • разработчики регулярно выпускают обновления ПО, добавляют в него новые функции (которые часто предоставляются пользователям бесплатно или за символическую плату);
  • существует разветвленная сеть организаций, которые занимаются внедрением и сопровождением данной программы.

«Минус» у этого пути такой: придется адаптировать сложившуюся структуру управления предприятием под требования АСУП. Справедливости ради нужно отметить, что часто автоматизированные системы внедряются именно для изменения системы управления. Это в основном касается АСУП, которые поддерживают уже ставшие стандартными в международной практике методики управления ресурсами предприятия: бюджетирование, планирование потребностей в производственных ресурсах, управление проектами и т. д.

Только в том случае, если найти подходящее готовое ПО не удалось, стоит рассматривать вариант его разработки по индивидуальным требованиям предприятия. Очевидное преимущество такого способа — предприятие получит ИС, которая полностью соответствует сложившейся системе управления.

Но здесь существует обратная сторона медали:

  • стоимость индивидуальной разработки может превысить стоимость аналогичной тиражируемой программы;
  • предприятие попадает в зависимость от разработчиков, и если они перестанут сопровождать программу, то, возможно, потребуется приобрести другую.

Поэтому при выборе поставщика ПО очень важно оценить его финансовую стабильность и прочность положения на рынке.

АСУП, которая одинаково хорошо подходит и малому торговому предприятию, и международной финансово-промышленной группе, еще не создана. Поэтому при выборе системы следует определить, какие именно АСУП максимально соответствуют масштабам и специфике вашего предприятия. Выбор нужно производить среди систем одного или близких классов. Иначе неизбежна ситуация (кстати, нередко описываемая в российской прессе), когда в тендере на выполнение работ по автоматизации среднего промышленного предприятия одновременно принимают участие SAP, Platinum, «Парус» и «1С».

Преимущества и недостатки внедрения автоматизированных систем управления в аптечной организации

Если сравнить процессы ведения фармбизнеса при наличии программы автоматизации аптеки и отсутствии, видно, что в при автоматизации аптеки существуют следующие выгоды, которые можно назвать:

    1. Уменьшение количества рутинной работы сотрудников аптеки – ускорение процессов работы. 
    2. Увеличение показателей товарооборота, увеличение прибыли на 20-40%. 
    3. Улучшение контроля деятельности персонала аптеки, руководитель может в любой момент проследить историю приёма и реализации лекарственных средств. 
    4. Упрощение процессов ведения документации. 
    5. Устранение неполадок в сообщение между аптекой и складом, возможность экспорта любых данных в различные модули программы автоматизации аптеки.

 Основными преимуществами автоматизации являются:

повышенная пропускная способность или производительность;

улучшение качества или повышение предсказуемости качества;

повышенная надежность и прочность (последовательность и согласованность) процессов или продукта;

повышенная последовательность вывода;

снижение прямых затрат человеческого труда и расходов.

Перечисленные ниже методы часто используются в целях повышения производительности, качества и надежности:

установка автоматизации операций в целях сокращения времени цикла;

установка автоматики, где высокая степень точности не требуется;

замена человека-оператора в задачах, которые связаны с тяжелым физическим трудом или монотонной работой;

замена людей в выполнении конкретных задач в опасных средах (то есть огонь, космос, вулканы, ядерные объекты, под водой, и т.д.);

выполнение задач, которые находятся вне человеческих возможностей (размера, веса, скорости, выносливости и т.д.).

3. Улучшение экономической ситуации

Автоматизация может улучшить экономику предприятия, общества или большую часть человечества. Например, если предприятие инвестирует в автоматизацию, то использование технологий возвращает расходы на инвестиции или, если государство или страна увеличивает свой доход за счет автоматизации, как, например, Германия или Япония в 20-м веке.
Значительно сокращает время операции и время обработки.
Освобождает работников на другие роли.
Обеспечивает более высокий уровень заданий в разработке, развертывании, поддержании, управлении технологическими процессами, обслуживании и эксплуатации автоматизированными процессами (например, когда изготавливается перфорированный уголок).

Основными недостатками автоматизации являются:

угрозы безопасности / уязвимость: автоматизированная система может иметь ограниченный уровень интеллекта, и, следовательно, более восприимчива к совершению ошибки за пределами своей непосредственной сферы знаний (например, она, как правило, не в состоянии применять правила простой логики в общих суждениях);

непредсказуемые / чрезмерные расходы на разработку: стоимость исследований и разработка процесса автоматизации может превышать суммы экономии от нее;

высокая начальная стоимость: автоматизация нового продукта или производства, как правило, требует очень больших финансовых вложений по сравнению с удельной стоимостью продукта, хотя стоимость автоматизации может быть распределена среди многих продуктов и с течением времени.

Заключение

В ходе выполнения работы все поставленные задачи были выполнены. А именно, проведен теоретический обзор по теме исследования. Рассмотрены понятие и виды корпоративных информационных систем. Были рассмотрены особенности автоматизированных систем применительно к аптеке.

Раскрыто значение автоматизированных систем в управлении аптечной организацией. А именно, было выявлено, что автоматизация аптеки решает следующие задачи:

1. Автоматизация товародвижения и учета хозяйственно-финансовой деятельности аптечной организации.

2. Создание автоматизированных рабочих мест руководящего и фармацевтического персонала.

3. Применение программных продуктов для автоматизации всей деятельности аптечной организации так и отдельных участков работы (товародвижение, бухучет).

4. Автоматизация взаимодействия с городской справочной системой. Упрощается доступ к информации не только о дефектуре, но и спросу по городу.

5. Создание комплекса услуг с использованием интернет-технологий.

Список использованной литературы

  1. ГОСТ Р ИСО 9000—2001. Системы менеджмента качества. Основные положения и словарь.
  2. ГОСТ Р ИСО 9001—2001. Системы менеджмента качества. Требования.
  3. Агальцов, В.П. Базы данных. В 2-х т. Т. 2. Распределенные и удаленные базы данных: Учебник / В.П. Агальцов. — М.: ИД ФОРУМ, НИЦ ИНФРА-М, 2013. — 272 c.
  4. Варфоломеева Е.В. Информационные системы в экономике: Учебное пособие / Е.В. Варфоломеева, Т.В. Воропаева и др.; Под ред. Д.В. Чистова — М.: НИЦ ИНФРА-М, 2015. — 234 с.
  5. Вдовенко Л.А. Информационная система предприятия: Учебное пособие/Вдовенко Л. А. — 2 изд., перераб. и доп. — М.: Вузовский учебник, НИЦ ИНФРА-М, 2015. — 304 с.
  6. Гвоздева В.А. Информатика, автоматизированные информационные технологии и системы: Учебник / В.А. Гвоздева. — М.: ИД ФОРУМ: НИЦ ИНФРА-М, 2015. — 544 с.
  7. Губский, С.М. Информационные технологии в современной организации аптечного бизнеса / С.М. Губский, Ю.М. Пенкин, С.В. Тарханов // Провизор. — 2008. — № 2. -С. 40-44.
  8. Душин, В.К. Теоретические основы информационных процессов и систем : учебник / В.К. Душин .— 5-е изд. — М. : ИТК «Дашков и К», 2014 .— 348с.
  9. Заботина Н.Н. Проектирование информационных систем: Учебное пособие / Н.Н. Заботина. — М.: ИНФРА-М, 2011. — 331 с.
  10. Затонский А.В. Информационные технологии: разработка информационных моделей и систем: Учеб. пос. / А.В.Затонский — М.: ИЦ РИОР: НИЦ ИНФРА-М, 2014 — 344с.
  11. Информационные системы в экономике: Учебник / К.В. Балдин, В.Б. Уткин. — 7-e изд. — М.: Дашков и К, 2012. — 395 с.
  12. Исаев Г. Проектирование информационных систем. Учебное пособие. — М.: Омега-Л, 2015. — 432с.
  13. Коваленко В. Проектирование информационных систем. — М.: Форум, 2012. — 320с.
  14. Коваленко В.В. Проектирование информационных систем: Учебное пособие / В.В. Коваленко. — М.: Форум: НИЦ ИНФРА-М, 2014. — 320 с.
  15. Пирогов, В.Ю. Информационные системы и базы данных: организация и проектирование: Учебное пособие / В.Ю. Пирогов. — СПб.: БХВ-Петербург, 2014. — 528 c.
  16. Редько В.Н., Бассараб И.А. Базы данных и информационные системы. — М.: Знание, 2015. — 602 c.
  17. Степанов В. Информационные технологии управления продажами и маркетингом. — М.: LAP Lambert Academic Publishing, 2013. — 284 с.
  18. Уткин В., Балдин К. Информационные системы в экономике. — М.: Academia, 2012. — 288с.
  19. Фуфаев, Э.В. Базы данных: Учебное пособие для студентов учреждений среднего профессионального образования / Э.В. Фуфаев, Д.Э. Фуфаев. — М.: ИЦ Академия, 2012. — 320 c.
  20. Хаббард Дж. Автоматизированное проектирование баз данных — М.: Мир, 2014. — 453 c.
  21. Хохлова Н. М. Информационные технологии. Телекоммуникации (конспект лекций) / Н. М. Хохлова. М.: Приор-издат, 2010. 190 с.
  22. Шаймарданов Р.Б. Моделирование и автоматизация проектирования структур баз данных — М.: Юнити, 2016. — 469 c.

СПИСОК ДЛЯ ТРЕНИРОВКИ ССЫЛОК

  • Технология «Клиент-сервер» (Теоретические аспекты защиты информации на предприятии)
  • Разработка регламента выполнения процесса «Управление портфелем продукции»
  • Методы кодирования данных (Общие понятия криптографии, основные термины )
  • Управление поведением в конфликтных ситуациях
  • Применение проектных технологий в качестве инструмента развития бизнеса (ООО «Партнер»)
  • Проектирование реализации операций бизнес-процесса «Контроль поставок товара»
  • Функции операционных систем персональных компьютеров (Функциональные возможности и задачи ОС 8)
  • Разработка регламента выполнения процесса «Расчет заработной платы»
  • Управление ликвидностью предприятия
  • Банковская система, ее элементы и важнейшие свойства
  • Финансы акционерных обществ (Факторы, определяющие уровень финансовой устойчивости)
  • Комплексный экономический анализ хозяйственной деятельности
Источник

В
информационных системах, ориентированных
на бизнес-процессы,
информационная поддержка управления
ими осуществляется за счет интегрированных
систем класса ERP.

Как
правило, используется стандартное
программное обеспечение. Однако,
конкретные
условия
требуют адаптации.
Есть два пути.

Адаптация
процессов на предприятии
– изменение существующих в компании
бизнес-процессов и организационной
структуры под
ERP-систему..

Адаптация
ERP-системы
к особенностям предприятия осуществляется
в том случае, если в ней какая-либо
функция либо отсутствует, либо выполняется
не так надо. Эта адаптация, проводимая
на
уровне пользовательской настройки,
проблемой не является. Поэтому традиционный
цикл проектирования трансформируется
во внедрение ERP-системы
в следующей последовательности:

  • определение
    требований;

  • анализ
    расхождений;

  • конфигурация
    и адаптация;

  • тестирование
    и реализация.

В
отличие от традиционных систем
ввод в действие ERP-систем
подразумевает
внедрение
заранее спроектированных разработчиком
приложений, характеризующихся:

  • процессно-ориентированной
    ориентацией    ;

  • непосредственным
    участием
    конечных пользователей в процессе
    внедрения    .

В
том случае, если уместен процессный
подход, то создаваемая информационная
система
не должна быть простым слепком существующей
системы управления.

Поэтому,
выполнить ряд работ, важнейшими среди
которых являются инжиниринг
и реинжиниринг
бизнес-процессов.

Под
инжинирингом бизнеса понимается набор
методов и средств, которые используются
на предприятии для описания и проектирования
бизнеса. С
их помощью осуществляется формальное
описание существующих процессов,
происходящих на предприятии. Цель
бизнес-инжиниринга
состоит в определении фактического
состояния дел на предприятии и отражении
его в моделях типа «как
есть».

Реинжиниринг
бизнеса – это радикальное перепроектирование
бизнес-процессов для достижения улучшения
показателей деятельности предприятия.
В результате создается модель «Как
должно быть».
Реинжиниринг
– это видение
новых перспективных технологий
работы предприятия.

В
отличие от инжиниринга реинжиниринг
предусматривает
замену
старых методов управления новыми,
обеспечивающими улучшение деятельности
предприятия.

При
реинжиниринге сначала определяется
«что»
должна делать компания, предприятие и
т.д., а за тем «как»
она
должна это осуществлять.

Весь
процесс можно представить набором
стадий
и операций
:

Начальная

Формулирование
целей

Создание
команды разработчиков

Разработка
плана и бюджета проекта

Стадия
моделирования

Описание
существующих бизнес-процессов «Как
есть»

Разработка
моделей «Как должно быть»

Стадия
реализации проекта

Создание
сервисов, реализующих модели «Как должно
быть»

Тестирование
результатов реализации

Стадия
внедрения

Опытная
эксплуатация

Документирование

Обучение

В
результате описания существующих
бизнес-процессов «как есть» получаем

  • общую
    и детализированную диаграммы потоков
    данных    ,
    являющихся содержанием функциональной
    модели бизнеса. В функциональной модели,
    выполняемой в нотации IDEF,
    отражается взаимосвязь функций
    (операций) и документов, в которых
    фиксируются результаты
    производственно-хозяйственной
    деятельности;

  • спецификации
    основных бизнес-операций    ,
    в которых описываются правила (алгоритмы)
    выполнения операций в различных
    стандартных ситуациях. Правила могут
    принимать различные формы: дерево
    решений, формулы, схемы и т.д.;

  • состав
    данных    ,
    используемых в основных и вспомогательных
    бизнес-процессах.

Все
выявленные и формализованные
бизнес-операции должны
быть привязаны к структурным подразделениям
с помощью специальных указателей.

Анализ
моделей
«как есть» позволяет
выявить:

    • наличие
      лишних
      процессов      ,
      от которых можно отказаться.

    • наличие
      эквивалентных
      по содержанию, но разных
      по структуре процессов      .

Этап
«как должно быть» — один их самых
ответственных участков создания
информационных систем.

В
нем определяются новые
информационные сервисы,
призванные поддерживать скорректированные
бизнес-процессы
(реинжиниринг бизнеса).

Зачем
все это?

Например,
для того, чтобы:

    • увеличить
      прибыль;

    • снизить
      затраты;

    • сократить
      время обработки;

    • сократить
      время планирования;

    • улучшить
      организацию производственных процессов
      и т.д.

Как
правило, новые модели ориентируются на
признанные стандарты, поэтому одним из
способов получения моделей «как должно
быть» является использование эталонных
моделей.

Эталонная
модель
документирует
общепризнанные практики
в некоторой области.

Эталонные
модели – воплощают
в себе лучший опыт.

Сравнение
эталонных
моделей
«как должно быть» с
фактическими моделями
«как есть» позволяет в ряде случаев
адаптировать
последние к возможностям ERP-систем.

На
рисунке ниже показан процесс трансформации
одних моделей в другие.

Реализации
проекта состоит из
двух этапов:

—
создание новых информационных сервисов

—
тестирование полученных результатов.

Внедрение
проекта,
предполагает

—
осуществление опытной
эксплуатации системы,

—
ее документирование
и обучение персонала.

—
документирование процессов информационного
обслуживания.

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

  • #
  • #
  • #
  • #
  • #
  • #
  • #
  • #
  • #
  • #
  • #
Источник

Содержание

Введение

1.Теоретические основы изучения бизнес-процессов

1.1 Сущность и содержание бизнес-процессов

1.2 Понятие информационных ресурсов и их структура

1.3 Методы оценки на предприятии информационных ресурсов

2. Анализ обеспеченности информационных ресурсов ОАО «Нижнекамскшина» для эффективного функционирования бизнес-процессов

2.1 Характеристика предприятия и его деятельности

2.2 Анализ системы управления качеством на предприятии

2.3 Оценка уровня обеспеченности информационных ресурсов ОАО «Нижнекамскшина»

3.Совершенствование бизнес-процессов с помощью применения информационных ресурсов на предприятии

3.1 Проблемы недостатка информационных ресурсов при функционировании бизнес-процессов

3.2 Пути эффективности применения информационных ресурсов в ОАО «Нижнекамскшина»

Заключение

Список использованной литературы

Приложения

бизнес информационный управление качество

Введение

В связи с развитием рыночных отношений и необходимостью сокращения разрыва в технологическом отставании России от западных стран, актуальным становится эффективное использование новых информационных технологий. Информационный бизнес, являясь составной частью бизнеса, придает общее ускорение развитию экономики.

Бизнес создает стоимость путем производства продуктов и услуг; при этом результатами деятельности бизнеса являются продукты и услуги для клиентов, дивиденды для акционеров, выплаты кредиторам, а также информация для внешних потребителей. Для достижения этих результатов используются сырье и материалы, внешние кредиты и инвестиции. Производство продуктов и услуг осуществляется персоналом компании с помощью помещений, оборудования и компьютерных средств с учетом внешней и внутренней информации.

Для наиболее эффективного управления работой предприятия необходимо иметь достаточную информацию о положении дел на предприятии и возможность оперативного реагирования на изменения ситуации. Поэтому руководитель предприятия и другие ответственные лица должны постоянно иметь свежую и достоверную информацию. Возникает необходимость организации управления работой предприятия таким образом, чтобы обеспечить быструю и надежную связь между различными служащими для их наиболее четко слаженного взаимодействия.

В современных условиях эффективное управление представляет собой ценный ресурс организации наряду с финансовыми, материальными, человеческими и другими ресурсами. Следовательно, повышение эффективности управленческой деятельности становится одним из направлений совершенствования деятельности предприятия в целом.

Наиболее очевидным способом повышения эффективности протекания трудового процесса является его автоматизация. Трудности, возникающие при решении задачи автоматизированной поддержки управленческого труда, связаны с его спецификой. Управленческий труд отличается сложностью и многообразием, наличием большого числа форм и видов, многосторонними связями с различными явлениями и процессами. Это, прежде всего, труд творческий и интеллектуальный. На первый взгляд, большая его часть вообще не поддается какой-либо формализации. Поэтому автоматизация управленческой деятельности изначально связывалась только с автоматизацией некоторых вспомогательных, рутинных операций. Но бурное развитие информационных компьютерных технологий, совершенствование технической платформы и появление принципиально новых классов программных продуктов привело в наши дни к изменению подходов к автоматизации управления производством. Серьезная конкурентная борьба обусловила в странах с развитой рыночной экономикой разработку программ повышения качества.

Основой успеха предприятия в условиях рыночной экономики является высокий уровень организации производства, стержнем которого служит четкое сознание и реализация каждым работником своей ответственности и своей роли в достижении предприятием качественных конечных результатов. А это означает что вопрос внедрения системы менеджмента качества и разработки бизнес- процессов системы качества предприятия является особо актуальным на сегодняшний день.

Системе менеджмента качества соответствует концепция всеобщего управления качеством, т.к. эта система интегрирует организационные и функциональные структуры руководства качеством с тем, чтобы управлять бизнес-процессами на каждом организационном уровне. При создании системы определяются ответственные и их полномочия по вопросам качества для удовлетворения всех заинтересованных сторон: потребителей, служащих, собственников предприятия, общества в целом. Общее количество документов — различных стандартов, предписаний, положений и других, часто противоречивых, значительно сокращается.

Современные технологии бизнеса характеризуются высокой динамичностью, связанной с постоянно изменяющимися потребностями рынка, ориентацией производства товаров на индивидуальные потребности заказчиков и клиентов, непрерывным совершенствованием технических возможностей и сильной конкуренцией. В этих условиях в менеджменте предприятий происходит смещение акцентов с управления использованием отдельных ресурсов на организацию динамических бизнес-процессов.

Вопросам управления качеством и разработке бизнес-процессов посвящено много исследований ученых различных стран, накоплен значительный опыт в области менеджмента качества. Научный интерес к проблеме качества заставляет обратиться к анализу накопленного теоретического материала.

Большой вклад в разработку применяемых в настоящее время систем управления качеством внесли отечественные ученые А.М. Длин, В.С. Мхитарян, В.И. Сиськов, зарубежные ученые Б. Бергман, Л. Ноулер, А. Фейгенбаум. Данная область стала анализироваться сравнительно недавно такими исследователями в области качества как Кругловым М.Г., Мацута В.Д., Рахлиным К.М., Свиткиным М.З., Скрипко Л.Е. и другими.

Целью данной работы является проведение анализа обеспеченности информационных ресурсов предприятия как фактора повышения эффективности функционирования бизнес-процессов.

Для реализации поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

—рассмотреть сущность и содержание бизнес-процессов;

—определить понятие информационных ресурсов и их структуру;

—раскрыть методы оценки на предприятии информационных ресурсов;

—провести анализ обеспеченности информационных ресурсов ОАО «Нижнекамскшина» для эффективного функционирования бизнес-процессов;

—дать оценку уровня обеспеченности информационных ресурсов ОАО «Нижнекамскшина»;

—предложить рекомендации по совершенствованию бизнес-процессов в ОАО «Нижнекамскшина».

Объектом исследования выступает ОАО «Нижнекамскшина».

Предметом — процессы обеспеченности информационными ресурсами для эффективного функционирования бизнес-процессами.

Теоретико-методологической основой исследования стали разработки, концепции и гипотезы, обоснованные и представленные в современной экономической литературе в трудах отечественных и зарубежных авторов: Тельнова Ю.Ф., Леонова И.Г., Аристова О.В., Крупина В.П., Крупиной Е.Е., Лещинского В.В., Поппеля Г., Голдстайн Б., Робсона М., Разу М.Л. и других.

Эмпирической базой исследования являются научная литература, аналитические данные об опыте влияния информационных ресурсов на эффективное функционирование бизнес-процессов, опубликованные в научной литературе и периодической печати, экспертные разработки и оценки российских и зарубежных ученых-экономистов, а также данные исследуемого предприятия ОАО «Нижнекамскшина».

Структура дипломной работы. Работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованной литературы и приложений. В первой главе дипломной работы раскрыты теоретические основы изучения бизнес-процессов, рассмотрены сущность и содержание бизнес-процессов, дано определение понятия информационных ресурсов и его структуры. Вторая глава является аналитической, где проведен анализ обеспеченности информационных ресурсов ОАО «Нижнекамскшина» для эффективного функционирования бизнес-процессов и дана оценка уровня обеспеченности информационных ресурсов ОАО «Нижнекамскшина». В третьей главе дипломной работы предложены пути совершенствования бизнес-процессов с помощью применения информационных ресурсов на предприятии.

1. Теоретические основы изучения бизнес-процессов

.1 Сущность и содержание бизнес-процессов

В конце 90-х годов, когда на рынке стала ощутима конкуренция, и рентабельность деятельности предприятий стала резко падать, руководители ощутили огромные сложности при попытках оптимизировать затраты, чтобы продукция (услуги) оставалась одновременно и прибыльными и конкурентоспособными. В этот момент четко обозначилась необходимость иметь перед глазами модель деятельности предприятия, которая отражала бы все механизмы и принципы взаимосвязи различных подсистем в рамках одного бизнеса.

Бизнес — это процесс, направленный на преобразование труда, в любой его форме, в денежный эквивалент. По оценкам специалистов, сейчас человечество ближе к завершающей стадии 5-го технологического уклада, который вступил в свою силу в 80-х годах прошлого столетия и завершится к 2030-м годам, началом нового технологического уклада [7].

Термин «бизнес-процесс» был введен в управленческий обиход достаточно давно. Важно, что ввиду оцененной практической значимости данного подхода, были разработаны и внедрены формализованные подходы к анализу существующих и моделированию оптимизированных бизнес-процессов.

Под бизнес-процессом (БП) будем понимать совокупность взаимосвязанных операций (работ) по изготовлению готовой продукции или выполнению услуг на основе потребления ресурсов. Управление бизнес-процессами нацелено на выполнение качественного обслуживания потребителей (клиентов). При этом в ходе управления бизнес-процессами все материальные, финансовые и информационные потоки рассматриваются во взаимодействии [16].

Проблема возникновения нового уклада не только в появлении новых открытий и технологий, но и достижением определенного уровня эффективности деятельности в основных сферах приложения труда и капитала. Важнейшим фактором становится эффективность использования времени и труда, оценками которых будет удовлетворенность интересов и ожиданий потребителя, основанная на качестве потребления. А это существенно больше, чем просто качество продукта.

В основе любого бизнес-процесса лежит инвестирование ресурсов в будущий товар и обмен его на денежный эквивалент. Обычно, принято такой процесс называть проектом. В каждом инвестиционном проекте есть несколько главных направлений деятельности компании, без которых весь процесс не идет. Одним из таких направлений и очень важным, является направление по обеспечению:

оценки и управлению рисками;

конкурентоспособности;

создания менеджмента качества и управления качеством (всего процесса в целом);

качества непосредственно товара;

интересов потребителя после акта продажи товара, т.е. удобства эффективного пользования товаром [16].

Тот, кто вкладывает ресурсы, должен хорошо представлять себе центральную проблему — обеспечение конкурентоспособности, и ориентироваться в системе качества и себестоимости. И речь здесь идет не просто о качестве товара, а о качестве самого бизнеса, процессов его обеспечивающих, являющимся одним из основных факторов риска в реализации проекта.

Важнейшим условием, позволяющим справиться с этой проблемой, является создание эффективной системы менеджмента качества. Такие системы строятся на базе реализации концепций TQM (total quality management — тотальное управление качеством) и внедрения международных стандартов МС ИСО 9000 в версии 2000г., по которым осуществляется управление всеми сторонами деятельности любой компании [16].

Менеджмент бизнес-процессов зародился еще в рамках концепций всеобщего управления качеством (TQM — Total Quality Management) и непрерывного улучшения процессов (CPI — Continuous Process Improvement) [23], согласно которым предполагается сквозное управление бизнес-процессом, как единым целым, который выполняется взаимосвязанными подразделениями предприятия (компании), например, от момента поступления заказа клиента до момента его реализации.

Управление бизнес-процессами целесообразно рассматривать и на уровне взаимодействия различных предприятий, когда требуется координация деятельности предприятий-партнеров в потоках товародвижения или в логистических процессах. Логистика породила методы организации поставок по принципу «Точно в срок» (JIT — just in time), реализация которых немыслима без управления бизнес-процессами, как единым целым [12].

В качестве основных бизнес-процессов предприятия чаще всего выделяют следующие [30]:

—процессы товародвижения (логистики), связанные с основной деятельностью предприятия — выпуском продукции и обслуживанием конечных потребителей;

—процессы подготовки производства, нацеленные на планирование деятельности предприятия с позиции удовлетворения потребностей потенциальных потребителей и выведение на рынок новых продуктов и услуг — исследование рынка, стратегическое планирование производства, конструкторская и технологическая подготовка производства (проектирование и инжиниринг);

—процессы инфраструктуры, ориентированные на поддержание ресурсов в работоспособном состоянии (подготовка кадров, закупка и ремонт оборудования, социально-культурное обслуживание работников).

Революцию в управление бизнес-процессами внесли достижения в области современных информационных технологий, которые дают возможность проведения инжиниринга и реинжиниринга бизнес-процессов. По-прежнему, самой сложной проблемой при инвестировании ресурсов (реализации любого проекта) является адекватное определение существующей системы рисков и построении системы управления рисками. Даже новейшая технология не обязательно создаст продукт, который по своему качеству удовлетворит потребителя.

Сегодня бизнесу необходимо не просто создать качественный (в понимании производителя) продукт, а полностью удовлетворить ожидания и интересы потребителя во все время жизни продукта, а этого невозможно добиться без построения системы качества самого бизнеса.

Таким образом, перед бизнесом стоит задача осознания ответов на следующие вопросы:

.Что такое качество продукции (услуг) и каковы условия достижения его необходимого уровня в проекте?

2.Какова роль качества в обеспечении конкурентоспособности, а так же связь качества с себестоимостью продукта с прибылью?

.В чем состоит выполнение требований МС ИСО 9000?

.Что такое «тотальное управление качеством» и почему необходимо внедрять эту систему?

.Какие проблемы, прежде всего, надо учитывать, инвестируя ресурсы в проекты?

Последовательно внедряя подход TQM во все, что делается каждый день в компании, создаются дополнительные ценности для внутреннего и внешнего потребителей и удовлетворяются самые серьезные запросы, но главное, изменяется компания к лучшему и добивается роста.

В последнее время часто возникает вопрос о проведении бизнес-процесс реинжиниринга (БПР) в связи с проведением внедрения компьютерных систем управления. Более того, считается очевидным, что процесс внедрения должен сопровождаться тем или иным вариантом реинжиниринга. Прежде всего, необходимо сказать, что все же БПР и внедрение АСУ — процессы совершенно различные, и ни в коем случае их не следует смешивать. Более того, большинство неудач при внедрении АСУ связаны именно с тем, что перед началом проекта не было четко уяснена его цель, точнее по умолчанию предполагалось, что «создать систему управления» — значит внедрить нечто компьютерное и в результате приводило к неудаче [11].

В действительности внедрение компьютерной системы, особенно западной системы в России, приводит к необходимости проведения некоторой модификации бизнес-процессов, которая в первом приближении может быть названа бизнес-процесс реинжинирингом, хотя сущность данного процесса все же другая. Сразу же необходимо подчеркнуть, что не следует пытаться внедрить компьютерную систему при отсутствии какой-либо четко сформулированной системы управления, то есть, система управления первична, а ее реализация в виде компьютерной системы вторична.

Как показывает практика: в России — совершенно не очевидно. Впрочем, ясно и почему — гораздо легче сказать — давайте внедрять современную систему финансово-экономического управления. Неупорядоченные бизнес-процессы если не всех, то большинство устраивает. В результате — несчастный отдел информационных систем ставится перед проблемой, которую не смогли решить высшие руководители предприятия.

Итак, во-первых, необходимо определиться с системой управления. Для этого необходимо, по крайней мере, сделать следующее:

определиться с организационной штатной структурой;

разработать механизм финансово-экономического управления компанией в целом (например, определить центры ответственности);

произвести выделение основных логистических цепочек (технологических потоков);

разработать механизм (механизмы) организационного управления логистическими цепочками;

на основании предыдущего пункта сформировать технологию финансового анализа и управления деятельностью логистических цепочек.

Если мы будем иметь все вышеперечисленные технологии, то при внедрении компьютерной системы нам останется относительно немного — перевести их все на язык системы.

В отечественных условиях несформированных бизнес-процессов и бизнес процедур, не говоря уже о специфической регламентации учетной практики, бизнес-процесс реинжиниринг в оригинальном понимании этого термина практически невозможен. Речь должна идти о «инжиниринге» бизнес-процедур и бизнес-учетной (и управленческой — напоминаю) практики.

Особая сложность ситуации возникает в связи с тем, что, как правило, продавцы (поставщики) компьютерных систем и консалтинговых услуг первые — чаще ввиду недостаточной компетентности, но всегда те и другие не стремятся дать корректное представление потребителю о сложностях, которые его ждут. Кстати, это относится не только к западным фирмам, но и в той же, если не большей мере, и к российским фирмам — поставщикам. Последние склонны апеллировать к «адаптированности» своего продукта к отечественным условиям, забывая, что по статистике процент успешного внедрения сравнимых по сложности программных продуктов часто не в их пользу [7].

Таким образом, возникновение технологии бизнес-процессов стало возможным благодаря современным достижениям информационных технологий, которые связывают участников бизнес-процессов в единые технологические цепочки быстрее и надежнее по сравнению с традиционными организационными методами контроля и координации. Проектирование совокупности взаимосвязанных бизнес-процессов предприятия предполагает проведение трудоемкой работы по их моделированию и последующему преобразованию.

1.2 Понятие информационных ресурсов и их структура

Отечественные бизнес-процессы и структуры устарели и потеряли актуальность: они не изменялись при изменении технологии, демографии и целей предприятия. Структура обычного процесса фрагментирована и раздроблена, в ней отсутствует интеграция, необходимая для поддержания качества и организации обслуживания. Когда работа передается от человека к человеку и из одного подразделения в другое, неизбежны ошибки и задержки. Размываются границы ответственности, и теряются наиболее важные вопросы. Более того, никто не видит ситуацию в целом достаточно хорошо для того, чтобы быстро отвечать на изменения в ней. При проведении реинжиниринга необходимо освободиться от устаревших бизнес-процессов и принципов их разработки и создать новые.

Функции (процедуры) бизнес-процессов, которые дублируют друг друга полностью или частично, должны быть подвергнуты анализу и реорганизации. Для того, чтобы выявить дублирование функций необходимо:

) путем анализа моделей (либо путем анализа результатов интервью с сотрудниками предприятия) найти процедуры различных бизнес-процессов со схожими названиями и составить таблицу процедур, «подозреваемых» в дублировании;

) каждую найденную процедуру описать в виде детального бизнес-процесса, указать входящие и исходящие документы, информацию, ресурсы;

) проверить на совпадение содержание входящей и исходящей информации, пользователей этой информации (ресурсов), перечень принимаемых решений и т.д.;

) выявить наличие дублирования и его причины;

) в случае наличия полного или частичного дублирования предложить меры по его устранению.

Представим компанию после проведения бизнес-процессов в виде замкнутой бизнес системы, изображенной на рисунке 1. Стрелки между элементами этой структуры показывают характер их взаимодействия: блок «Бизнес-процесс» определяет содержание блока «Работы и структуры», связанного с блоком «Системы управления и оценок», который, в свою очередь, определяет работу блока «Убеждения и ценности», влияющего на блок «Бизнес-процесс».

Рис. 1.2.1. Схема компании с точки зрения проведения бизнес-процессов

Суть представленного взаимодействия является очевидной: «Бизнес-процесс» определяет способ, которым делается та или иная работа в компании; «Работы и структуры» характеризуют природу выполняемых работ и то, как люди организованы для их выполнения (отметим, что в традиционной компании процессы разбиты на простые работы, выполняемые функциональными подразделениями, а в новой компании процесс разбивается на сложные, многоплановые работы, выполняемые командами процессов). «Системы управления и оценок» определяют, как оценивается эффективность работы и как она оплачивается; а «Убеждения и ценности» способствуют эффективному выполнению всех видов работ, проводимых компанией. Последние два аспекта должны быть также хорошо продуманы и отрегулированы, чтобы люди, выполняющие работу, были заинтересованы в удовлетворении потребностей клиентов компании. Все четыре блока бизнес системы должны быть согласованы между собой и представлять единое целое [5].

Рассмотрим последствия бизнес-процессов в контексте этих четырех аспектов.

В последние годы многие компании стоят на перепутье — следует ли им добиваться улучшения результативности действующей СМК по стандарту ИСО 9001:1994, постепенно приближаясь к требованиям стандарта ИСО 9001:2000, вкладывая дополнительные средства, или постепенно заменить «старую» систему, поскольку она в целом не влияла положительно на повседневную деятельность компании, а скорее, служила интересам подразделений по качеству.

Часто в отношении систем качества возникают отрицательные суждения. Так, многие компании полагают, что СМК — неизбежное зло, исходящее от потребителей, требующих от своих поставщиков сертификат на СМК. Высшее руководство компаний не всегда уделяет должного внимания работам по СМК, считая неоправданными усилия по внедрению дорогостоящей и бюрократической системы, сдерживающей динамику повседневной работы [8].

Подразделения по качеству, сводя свою работу к регламентированию процесса внедрения и рутинной работе по системе вместо формирования бизнес-процессов для более эффективной деятельности компании, также способствуют утверждению подобной точки зрения.

В пользу создания СМК по ИСО 9001:2000 высказываются другие пользователи системы: управленческий персонал, подразделения по информационным технологиям (ИТ), логистике, персоналу, финансам, исследованиям и разработкам, сбыту и грузоперевозкам, обслуживанию потребителей, а также заинтересованные сторонние организации, например поставщики, потребители и органы власти.

СМК, обслуживающая интересы нескольких «потребителей», имеет для компании большую значимость, чем система, служащая целям одного-двух потребителей. Система менеджмента бизнес-процессов (СМБП) отличается именно этими преимуществами [11].

Проект построения СМБП предусматривает несколько этапов. Предполагается, что в компании действует СМК, но она нуждается в усовершенствовании по требованиям стандарта ИСО 9001:2000, однако наличие СМК не является обязательным условием.

.Необходимо определить потребителей СМК (подразделения компании и сторонние организации).

2.Установить приоритеты: «нужно иметь» и «хорошо бы иметь».

.Определить область применения СМБП [13].

Начиная работу над проектом, высшее руководство должно принять решение по стратегии в области качества, включая выбор документа, требованиям которого должна соответствовать СМК, определение целей внедрения новой системы, объемов финансирования, а также необходимых ресурсов.

Определение заинтересованных сторон, как в компании, так и вне ее позволит выявить круг пользователей, что обеспечит в будущем полное соответствие разрабатываемой СМК требованиям, которые они предъявляют. С учетом этой информации и особенностей деятельности компании высшее руководство должно установить приоритеты, потенциальные преимущества от внедрения СМБП и информационные потоки, которые следует включить в систему.

При определении области применения СМБП следует рассмотреть возможность исключений, предусмотренных разделом 7 стандарта ИСО 9001:2000. Обоснование всех исключений должно быть задокументировано как часть СМК [14].

В сотрудничестве с консультантом по процессам высшее руководство уже на начальной стадии проекта определяет ключевые и стратегические процессы. Стратегия в области качества документально оформляется как стратегическая модель, а цели и требования СМБП — как модель требований.

При принятии стратегии в области качества следует учитывать задачи, стоящие перед компанией. Если цель — не только улучшение системы качества, но и внедрение процессного подхода, эффективность и рационализация бизнес-процессов, то ответственным лицом вместо менеджера по качеству целесообразно назначить разработчика процесса:

.Проверить соответствие действующей СМК требованиям стандарта ИСО 9001:2000.

2.Изучить возможность использования при разработке СМБП информационных потоков уже реализованных проектов.

.Подготовить перспективные планы [15].

Следует провести анализ действующей СМК, чтобы выявить несоответствия требованиям стандарта ИСО 9001:2000. Для этого нужно сравнить соответствующие положения действующей системы и стандарта, что позволит ввести новые процессы или внести изменения в действующие процессы. Кроме того, может выявиться потребность в разработке и внедрении дополнительных систем документооборота, что позволит полностью удовлетворить требования стандарта ИСО 9001:2000. На этом этапе выявляется возможность применения элементов действующей системы. Для проведения анализа также следует подготовить сравнительный перечень положений действующей системы и новой стратегии в области качества.

При разработке СМБП могут успешно использоваться модели и информационные потоки, созданные в рамках других проектов.

Требования к структуре информационных потоков в СМБП описываются с помощью диаграммы Браузера (Browser Diagram) или концептуальной модели данных (Conceptual Data Model), которые показывают взаимосвязь между разными потоками информации [15].

Дополнительно к модели требований на основе СМБП строится схема корпоративной информационной сети, отражающая ее характеристики, например, вид используемой поисковой системы.

Далее разрабатывается план реализации проекта, и определяются потребности в ресурсах. Затем определяют квалификацию участников проекта и стоящие перед ними задачи. Устанавливаются методы работы и моделирования. Определяются способы распространения документации.

Как правило, над выполнением проекта работает группа, в которую входят спонсор, менеджер и несколько исполнителей. Задачи группы определяются с учетом анализа и идентификации деятельности, выполненных на этапе 2. Учитываются также потребность в ресурсах и квалификация специалистов.

На разных этапах проекта состав специалистов в группе и распределение обязанностей могут меняться.

На этапе проектирования СМБП в состав группы входят: спонсор проекта, менеджер проекта, консультант по процессам, владелец процесса, разработчик процесса, рабочая группа по процессу, абонент (пользователь) процесса.

На этапе поддержания функционирования системы группа состоит из консультанта по процессам, владельца, разработчика, аналитика.

Процедуры проектирования и поддержания СМБП следует задокументировать. В этот процесс должны включиться все участники проекта, чтобы обеспечить взаимопонимание в части терминологии, методов моделирования и задач.

При разработке СМБП очень важно назначить для каждого процесса владельца, который должен удостоверить, что процесс полностью находится во взаимодействии с другими бизнес-процессами. Владелец процесса также несет ответственность за документирование этого процесса, которое выполняется рабочей группой, состоящей из исполнителей, участвовавших в подготовке базовой документации по взаимосвязанным процессам [16].

Абонент несет ответственность за проверку и анализ документации по процессу. Владелец отвечает за актуализацию СМБП при любом изменении процесса и в перспективе — за поддержание функционирования системы.

Следует указать, какие из перечисленных фрагментов будут выполнены графически:

сеть бизнес-процессов: границы процессов и их влияние на другие процессы;

бизнес-схема: информационные потоки и логистические ключевого процесса;

схема рабочих потоков: функции, деятельность и их результаты в подпроцессах или вспомогательных процессах;

структура организации: подразделения и ответственность;

модель требований: цели, требования и политика [16].

Документация СМБП может распространяться по корпоративной сети в виде НTML-приложения и/или как Руководства.

Следует определить необходимость участия подразделения по ИТ для технической поддержки и обслуживания сервера. Затем определить и построить модели ключевых, стратегических, вспомогательных процессов и подпроцессов. Далее проводится анализ процессов, определяются границы процессов, выполняется документирование.

Подготовив приложение в виде комплекта используемых и принятых документов, включая стандарт ИСО 9001:2000, законодательные акты, регламенты, цели, политику, инструменты ИТ, документы направляются в соответствующие подразделения СМБП [20].

Высшее руководство рассматривает графические изображения моделей (схем) и принимает по ним решение в зависимости от того, отражают они или нет установившуюся в компании практику. Подлежат утверждению и схемы информационных потоков. Для каждого ключевого и стратегического процесса следует назначить владельца.

Если высшее руководство не утвердило ту или иную схему, разработчик проекта должен ее доработать с учетом предложенных изменений. Подлежат утверждению высшим руководством все модели ключевых и стратегических процессов.

Все ключевые и стратегические процессы подразделяются на подпроцессы, определяются вспомогательные процессы и устанавливается очередность процессов как первый шаг планирования деятельности по моделированию, при этом следует использовать схему сети бизнес-процессов. Для каждого подпроцесса и вспомогательного процесса должен быть назначен владелец.

Затем устанавливаются границы каждого процесса и его влияние на другие процессы, а также используется схема сети бизнес-процессов. Процессы в установленной последовательности проектируются рабочей группой и разработчик процесса на основе схемы рабочих потоков строит модель.

В ходе моделирования рабочая группа по процессам проводит анализ схем рабочих потоков и принимает решение по их изменению в зависимости от того, насколько точно они отражают установившуюся в компании практику. После утверждения требуется выполнить документирование, а затем все материалы могут передаваться разработчику процесса.

В случае непринятия того или иного процесса рабочая группа дорабатывает его, а разработчик процесса — заново моделирует. Кроме того, следует учитывать, что модели подпроцессов могут вызвать изменения в ключевых процессах. Это означает, что взаимосвязи и границы, определенные в сети бизнес-процесса, периодически оцениваются и пересматриваются.

Вся деятельность по процессам подлежит документированию. Абонент процесса проводит анализ документации подпроцесса и вспомогательных процессов. Если абонент не одобрил процесс, рабочая группа дорабатывает его, а разработчик процесса — заново моделирует [20].

После окончательного одобрения модели подпроцессов и вспомогательных процессов сопровождаются полным комплектом документации по процессам и деятельности, включая приложения, в которые входят: регламенты, стандарты, законодательные акты, цели, политика и т. д.

Модели процесса и соответствующая документация подлежат распространению в подразделения по корпоративной информационной сети.

Анализ завершенной СМБП должен удостоверить, что система отвечает всем требованиям стандарта ИСО 9001:2000 и можно приступить к ее внедрению. Для проведения анализа рекомендуется создать базу данных, где размещаются модели процессов.

В ходе внедрения СМБП ее будущие пользователи должны пройти обучение, чтобы получить достаточный объем знаний о структуре системы. Особое внимание следует уделять новым и измененным процессам, определенным на этапе 2.

Завершив внедрение СМБП, высшее руководство должно провести ее оценку. Если компания планирует сертификацию СМК, оценка должна быть выполнена до сертификационного аудита.

Предварительный аудит, проводимый сертификационным органом, может оказаться очень полезным на этапе проектирования, так как он подтвердит соответствие или несоответствие действующей СМК требованиям стандарта ИСО 9001:2000.

Проводится также оценка завершенного проекта консультантом проекта. Кроме того, компания совместно с консультантом должна обеспечивать поддержание функционирования системы и периодически осуществлять возможные улучшения. Для обеспечения актуализации информации в рамках СМБП очень важно пересмотреть структуру организации, чтобы распространить ответственность на другие, необходимые для поддержания функционирования системы подразделения.

Владелец процесса несет ответственность за актуализацию системы и поддержание ее функционирования в будущем. Аналитик процесса определяет входы в процесс, которые могут оказаться эффективными при его перепроектировании [20].

Основные достоинства СМБП:

доступность построения — использование схематических процессов;

доступность применения — использование современных информационных технологий;

низкая стоимость обучения пользователей — информация распространяется по корпоративной информационной сети;

ориентация на бизнес-процессы;

аккумулирование информации для использования всеми заинтересованными сторонами;

улучшение бизнес-процессов;

улучшение менеджмента цепи поставок;

-интеграция с моделью делового совершенства Европейского фонда по управлению качеством (European Foundation for Quality Management — EFQM).

Таким образом, факторами успеха в современном бизнесе помимо продуманной стратегии бизнеса и наличия квалифицированных трудовых ресурсов являются также и информационные ресурсы.

1.3 Методы оценки на предприятии информационных ресурсов

Рассмотрим основные методы и средства, которые используются в различных работах по реинжинирингу бизнес-процессов. На сегодняшний день в России наиболее приоритетными направлениями деятельности для организаций ИТ — сферы является повышение качества услуг. Как показывают социологические исследования, проведенные Институтом экономики переходного периода в 2007-2008 гг.:

1.83 % руководителей российских предприятий признают существование проблемы несовершенства системы управления и организационной структуры и называют ее основной проблемой бизнеса;

2.66 % компаний нуждаются во внедрении системы показателей эффективности деятельности;

.72 % руководителей высказали намерение совершенствовать систему управления теми или иными средствами (внедрить систему оценки эффективности подразделений и сотрудников, а также информационную систему, упорядочить бизнес-процессы) [26].

Таким образом, вопрос оптимизации управления компанией, позиционирующейся на рынке информационных услуг и продуктов, является сегодня ключевым.

От качества напрямую зависит успех любого бизнеса. Управляя качеством, мы управляем ресурсами, персоналом и, конечно, качеством проектов.

Проектно ориентированная деятельность имеет узкую специфику, поэтому и архитектура системы менеджмента качества (СМК), и конкретные способы реализации её элементов в каждой проектной компании очень сильно могут отличаться друг от друга и зависят от её масштаба, профиля, структуры, целей, стиля управления и культуры.

Одна из основных идей всеобщего управления качеством (Total Quality Management — TQM) заключается в управлении качеством разрабатываемого продукта в процессе его изготовления, посредствам чего достигается на каждой стадии этого процесса. Процесс разработки должен быть построен таким образом, чтобы обеспечить возможность измерения качества продукта на каждой стадии. Это достигается специальной организацией процесса разработки информационного продукта (услуги), предусматривающего создание на основе требований плана тестирования. Причем, снижение качества происходит при рассогласовании всех этих документов в сложных проектах. Обеспечение стабильности процесса возлагается на контроль качества, который должен выявлять несоответствия и информировать о них разработчиков и руководителей проекта [24].

Для управления качеством необходимо иметь возможность его измерения на всех этапах жизненного цикла на основе отраслевых стандартов. Приоритетом при выборе показателей качества в большинстве случаев являются назначение, функции и функциональная пригодность соответствующего программного средства. Полное и корректное описание этих свойств должно служить базой для определения значений большинства остальных характеристик качества.

Выбор характеристик и оценка качества программных средств — лишь одна из задач обеспечения качества продукции, выпускаемой компаниями — разработчиками программного обеспечения.

Проектно-ориентированная компания — это компания, осуществляющая свою деятельность преимущественно в проектной форме.

Выбор такой формы существования предполагает получение доходов только за счет создания для клиентов уникальных продуктов, например, специализированного программного обеспечения, информационных систем различной сложности. Уникальность накладывает особый отпечаток и на все стороны деятельности предприятия — от стратегии на рынке до операционного уровня ее бизнес-процессов.

Как показывает практика, модель описания бизнес-процессов, в рамках которой компания описывается в терминах функциональной деятельности (по предмету деятельности), для проектной деятельности неудобна, так как при декомпозиции таких моделей на уровень подразделений бизнес — процессы на нижнем уровне охватывают деятельность, распределенную по различным функциональным подразделениям и специалистам, что нарушает главный принцип реинжиниринга — «один процесс — одно подразделение — один бюджет — один владелец процесса» [29].

В этом случае более целесообразно и удобно (и с целью формирования ключевых показателей деятельности тоже) использовать подход, основанный на цепочке создания ценности, в которой выделяются основные БП, обеспечивающие операционный цикл выполнения проекта и выполняющиеся последовательно, и поддерживающие БП, обеспечивающие функционирование бизнес — системы и сопровождающие создание проектного продукта на всем его протяжении.

Бизнес-процессы в проектно-ориентированной компании осуществляются в соответствии с принятыми в этой компании стандартами управления проектами. Напомним, что по общепризнанной методологии PMI (Project Management Institute) — РМВоК 2000 процессная модель проекта включает несколько стандартных стадий (инициализация, планирование, выполнение, контроль, завершение), каждая из которых предполагает выполнение определенных функций, связанных с управлением временными и стоимостными параметрами проекта, с управлением рисками, проблемами, контрактами, качеством и т.д. [3].

Главной особенностью бизнес — процессов проектно-ориентированной компании являются стандартная структура процессов выполнения проекта (этапы проекта) и стандартные ограничения (срок, себестоимость, персонал). Именно эти стандартные ограничения по времени и стоимости реализации проектов и по качеству результатов и могут быть использованы для построения интегрального (обобщенного) показателя, характеризующего бизнес — процессов проектно-ориентированной компании.

Для проектно-ориентированной компании важным условием успешной деятельности является наличие достаточного числа специалистов, отвечающих определенному набору требований к компетенции. Поэтому обязательным показателем служит уровень квалификации различных категорий персонала компании (администраторы, руководители проектов, консультанты, аналитики, программисты и т.д.).

Однако успех проекта в целом определяется не только их квалификацией, но и степенью их заинтересованности, что особенно важно в командной работе в процессе выполнения проекта. Для того чтобы регулировать мотивацию персонала, должен рассматриваться такой вопрос, как доля премии в общем доходе сотрудников.

В компаниях с многолетним опытом работы, особенно в ИТ, просто опасно выстраивать долгосрочную личную эффективность людей на монопольном решении их прямых руководителей. В таких организациях особенно необходимо создание прозрачной системы мотивации, ориентированной на ценности компании, на коллективные решения по оценке вклада каждого сотрудника. Иначе неизбежны интриги, в результате с уходом из компании одного топ-менеджера уйдет и его команда, то есть получится, что это были люди не компании, а конкретного руководителя. Это требует построение политики оплаты труда, основанной на реальном весе должности, результате, оценке индивидуального вклада каждого сотрудника.

Основная идея лежит в ведении показателя «Личный рейтинг сотрудника». Личный рейтинг сотрудника должен зависеть, по крайней мере, от двух основных показателей:

1.от его реальной утилизации (например, за год);

2.от его потенциала: знаний и опыта их реализации [9].

СМК может быть очень эффективной (высокая степень вероятности достижения всех запланированных результатов проекта) для конкретной ИТ-компании, но при этом иметь много отклонений именно от модели ISO 9000.

Поэтому для проектных компаний сертификация по ISO 9000 — мера вынужденная, так как заказчики о других стандартах на проекты разработки ПО и внедрения информационных систем (ИС) просто ничего не знают.

Качество для проектной деятельности — это удовлетворение требований потребителя к поддержке его бизнеса, подтвержденное объективными данными тестирования, а также получение этого результата при заданных ограничениях на сроки, бюджет и персонал.

Качество выполнения для ИТ-проектов складывается:

1.из определения требований потребителей к ИС или ПО;

2.отображения требований на функциональность ИС или ПО;

.разработки и внедрения ИС или ПО с характеристиками, обеспечивающими соответствие установленным к ним требований потребителя;

.поддержания характеристик, заложенных при разработке ИС или ПО при их внедрении в компании потребителя;

.технической поддержки внедренной ИС или ПО в течение их срока жизни с целью сохранения заложенных в них характеристик [21].

Для проектных компаний, как правило, характерна не функциональная — где действия персонала могут быть четко регламентированы, а матричная структура — это когда один и тот же сотрудник может в разных проектах играть разные роли. И более того — в разных проектах могут требоваться от сотрудников и разные профессиональные навыки.

Процессу постоянного обучения и повышения квалификации в ИТ-компаниях в этих обстоятельствах надо уделять гораздо больше внимания, чем это требует ISO 9000: для ИТ-услуг это просто жизненно необходимая задача — ведь сами ИТ развиваются катастрофически быстро.

Поэтому процесс обучения просто необходимо сделать одним из основных производственных бизнес — процессов для проектной компании.

Теперь рассмотрим реализацию процесса управления качеством проекта.

Ключевой особенностью всех сложных проектов является то, что качество на каждой стадии не контактирует с остальными. На предконтрактной стадии невозможно заранее описать в полном объеме требования к создаваемой системе или работе. Это обстоятельство определяет другую характеристику практически любого проекта: большое количество рисков и высокая степень неопределенности.

Внедрение информационных технологий, как правило, связано также со значительным изменением роли специалистов в затрагиваемых бизнес-процессах, неизбежно приводит к изменению точки зрения экспертов предметной области, что, в свою очередь, меняет требования к процессам. Это означает, что полностью определить все требования к проекту в начале его практически невозможно. Кроме того, необходимо учитывать, что в большинстве случаев цели носят качественный характер и сами по себе не могут служить основой для определения объема работ.

Кроме того, проектный бизнес имеет еще следующие общепризнанные особенности:

1.интеллектуалоемкий характер предметной области большинства проектов;

2.сильная зависимость успеха проектов от поведения заказчика;

.повышенные риски нарушения сроков и бюджета, прекращения либо приостановки проекта;

.повышенные требования к качеству, имеющие конструктивный, то есть объективно проверяемый, характер;

.высокая степень индивидуализации под клиента и важное значение организации «плотной» работы с ним;

.быстрая потеря актуальности их результатов;

.высокая вероятность появления новых, ранее не выполнявшихся работ, для которых методология, технология и сиcтема управления создаются «на лету»;

.высокие требования к квалификации менеджеров и исполнителей, их высокая стоимость;

.критическая важность корпоративной офисной системы, поддерживающей и бизнес, и коммуникации, и базу знаний [20].

Высокая степень индивидуализации необходима просто потому, что невозможно загнать всех заказчиков под один уровень готовых решений. Это время проходит, сейчас заказчик не хочет ломать свои бизнес-процессы и подстраивать их под готовые рецепты. Ему нужны решения, которые учитывают его специфику, помогают создавать оригинальную продукцию и поддерживают удобный ему стиль управления. Только такой подход позволяет быстро находить гибкие и высокоэффективные решения.

В рамках проектного подхода качество проекта можно определить очень коротко и емко: это получение требуемого результата при заданных ограничениях на ресурсы и сроки.

Для каждого конкретного проекта в соответствии с ISO 9000 сравнительно нетрудно разработать логичный комплекс мер по обеспечению качества. Этот комплекс может быть оформлен как план обеспечения качества (Quality Assurance — QA). QA-план, как правило, является составной частью плана-графика всего проекта, но может выделяться и для больших проектов, и как самостоятельный план (подпроект).

Выполнение QA-плана и процедур управления качеством обычно приводит к удорожанию проекта на 10-15 %. И для больших и серьезных проектов это абсолютно оправданно — это как раз пример необходимого предупреждающего действия для снижения риска высокой неопределенности при старте проекта. В то же время отказ от управления качеством вообще может привести к очень опасным рискам и даже к провалу всего проекта [23]. В заключении необходимо рассмотреть аспекты улучшения качества проекта.

Все требования современных стандартов к обеспечению качества проекта в рамках СМК, включающие несколько видов внутреннего контроля, характеризуются большинством реальных разработчиков, который, может быть, чисто теоретически и хорош, но в реальной жизни, по их мнению, не только существенно не влияет на результаты, но и всегда ведет только к уменьшению скорости создания ИТ — продукта.

Более того, внутренние проверки (контроль), которые предусмотрены требованиями, скажем, модели обеспечения качества по стандарту ISO 9001, на практике рассматривались всегда как «вмешательство во внутреннюю кухню» и всегда однозначно не приветствовались разработчиками.

Тем не менее, сформулируем ряд параметров, которые смогут повысить качество проекта (таблица 1.3.1.).

Таблица 1.3.1. Параметры повышения качества

ЦельДействиеЭтап проектаБолее достоверный анализ хода реализации проектаКак можно более мелкая детализация работ или предельно возможное снижение сложности отдельных задачПланированиеСоздание мотивации персонала на повышение качества проектаСвязать размер бонуса с показателем качества выполненного проектаВнепроектная организационная задачаПолнота анализа необходимости конкретных требований к системе Инициация изменений в функциональности системы для предвосхищения дополнительных требований потребителяДиагностикаОбеспечение качества проектной документацииОрганизация независимого рецензирования всех описывающих систему проектных документовПроектирование Организация независимого рецензирования программного кода бизнес-приложенийРазработкаОбеспечение возможности адаптации ИС к изменениям в БП уже в процессе эксплуатации ИСПодробное документирование программного кода бизнес- приложенияРазработкаУменьшение вероятности возникновения дефектов при эксплуатации ИСУвеличение степени покрытия тестовыми сценариями функциональности ИСТестированиеУменьшение вероятности возникновения проблем и ошибок при эксплуатации ИСОбучение конечных пользователей ИС по всем возможным сценариям ввода данных и настройкам пользовательского интерфейсаВнедрениеАнализ и экспертная оценка действительной необходимости и реальной степени сложности требований к функциональности ИСДиагностикаСоздание методологии выполнения проектов Организация ЦУП, в задачи которого входят создание методологии УП и контроль за ее выполнениемВнепроектная организационная задача

Таким образом, интерес к управлению проектами — признак развития, появления инвестиций, оздоровления экономики. В России в управлении бизнес-процессами большое будущее, в котором предстоит выстроить современную экономику и желательно рационально использовать имеющиеся ограниченные ресурсы. Именно поэтому бизнес-процессы вызывают огромный интерес, и уже сотни российских предприятий и организаций работают над уровнем обеспеченности информационными ресурсами как фактора повышения эффективности функционирования бизнес-процессов.

2.Анализ обеспеченности информационных ресурсов

ОАО «Нижнекамскшина» для эффективного функционирования бизнес-процессов

2.1 Характеристика предприятия и его деятельности

Открытое акционерное общество «Нижнекамскшина» — крупнейшее предприятие в шинной отрасли России и СНГ. В рейтинге мировых шинных компаний «Нижнекамскшина» занимает 20-е место среди 98 компаний. Практически каждая третья шина, выпущенная в России, изготовлена в городе Нижнекамске.

Открытое акционерное общество «Нижнекамскшина», учреждено в соответствии с Указом Президента Республики Татарстан «О мерах по преобразованию государственных предприятий, организаций и объединений в акционерные общества» от 26.09.1992 года № УП-466, Законом Республики Татарстан «О преобразовании государственной и коммунальной собственности в Республике Татарстан (о разгосударствлении и приватизации)».

ОАО «Нижнекамскшина» создано 2 марта 1994 года посредством преобразования из производственного объединения «Нижнекамскшина». Преобразование осуществлено на основании плана приватизации, утвержденного Постановлением Госкомимущества РТ №64 от 15.02.94 г., и внесено в реестр акционерных обществ под номером 700. Предприятие создано на неопределенный срок.

Предприятие как самостоятельная юридическая единица существует с 1971 года. В составе предприятия два завода — завод массовых шин (ЗМШ) и завод грузовых шин (ЗГШ). В 1994 году производственное объединение «Нижнекамскшина» было преобразовано в акционерное общество открытого типа; в 1997 году — в открытое акционерное общество «Нижнекамскшина».

ЗМШ спроектирован с учетом обеспечения шинами Волжского автомобильного завода, Ульяновского автозавода и парка автомобилей, близлежащих к заводу регионов. Основной ассортимент — шины для легковых и грузовых автомобилей. ЗГШ спроектирован с учетом обеспечения шинами КамАЗа и парка автомобилей, близлежащих к заводу регионов. Основной ассортимент — шины для грузовых автомобилей.

Стратегической целью ОАО «Нижнекамскшина» является укрепление позиций лидера шинной отрасли Российской Федерации посредством глобальной реконструкции и модернизации производств, позволяющих осуществить выпуск шин по более эффективным технологиям, обновления ассортимента выпускаемой продукции, повышения ее качества, освоения новых рынков сбыта.

ОАО «Нижнекамскшина» интегрировано в состав нефтехимического бизнес-направления ОАО «Татнефть» — ООО «Управляющая компания «Татнефть-Нефтехим».

Основными видами деятельности ОАО «Нижнекамскшина» являются:

производство шин, резинотехнических изделий, а также сопутствующих товаров;

разработка и осуществление мероприятий, направленных на освоение новых типоразмеров шин;

производственное строительство, строительство, оснащение и эксплуатация жилья, гостиниц, культурных центров, центров досуга и отдыха, обучения, медицинских центров и так далее.

Органами управления ОАО «Нижнекамскшина» в соответствии с Уставом ОАО «Нижнекамскшина» являются:

Общее собрание акционеров;

Совет директоров;

Единоличный исполнительный орган;

Коллегиальный исполнительный орган — Правление.

Организационная структура отдела управления качеством ОАО «Нижнекамскшина» представлена в приложении 1. На отдел управления качеством возложены следующие функции и обязанности:

1.Организация и проведение всех видов производственного контроля (входного, операционного, приемочного) качества СМР и выпускаемой продукции с цехов производственной базы ОАО «Нижнекамскшина»;

2.Осуществление контроля за соблюдением технологических процессов, проведение в установленном объеме лабораторных испытаний;

.Метрологическое обеспечение отдела (средствами измерений, приборами контроля, оборудованием, нормативно-технической документацией и пр.);

.Контроль за своевременным вводом в действие новых, дополненных или измененных требований ГОСТов, ТУ, СНиП, касающихся качества продукции;

.Контроль и участие в достоверном и правильном ведении производственной и исполнительной документации;

.Анализ причин низкого качества продукции;

.Разработка мероприятий по повышению качества;

.Разработка программ и билетов по подготовке ИТР и рабочих к повторной проверке знаний, проведение консультаций перед экзаменами;

.Аттестация специалистов предприятия;

.Заключение договоров с отдельными фирмами, предприятиями на проведение отсутствующего контроля в отделах качества и по другим направлениям;

.Участие в составлении тендерной документации;

.Составление отчетов по качеству выпускаемой продукции.

ОАО «Нижнекамскшина» — крупнейшее среди российских шинных заводов предприятие по производственным мощностям, объему и ассортименту выпускаемой продукции. В общем выпуске шин российскими заводами доля ОАО «Нижнекамскшина» составила — 30 %. Почти треть продукции идет на комплектацию российских автозаводов.

В ассортименте «Нижнекамскшина» более 150 типоразмеров и моделей шин. Большая часть выпускаемой продукции поставляется на комплектацию автозаводов — АвтоВАЗа, КамАЗа, ИжМаша, и других. В компании выпускается каждая третья шина, производимая в России — более 12 миллионов штук в год. В 2008 года собрана 315-миллионная шина с начала пуска завода. Около 20 процентов продукции Компании экспортируется в страны ближнего и дальнего зарубежья. Шины с маркой «Кама» отгружаются в страны СНГ, а также Англию, Голландию, Ирак, Финляндию, Иорданию, Кубу и другие страны. Упрочен международный престиж предприятия. Признание ОАО «Нижнекамскшина» отечественными и зарубежными потребителями подтверждается российскими и международными наградами за качество продукции.

ОАО «Нижнекамскшина» уже 8 лет работает в системе менеджмента качества, соответствующей требованиям международных стандартов ИСО 9001.Постоянно модернизируя действующее производство, Компания уделяет большое внимание строительству новых современных линий и производств. Организация производства высокоэффективных легковых радиальных шин, пуск нового подготовительного производства с внедрением новейших технологий ведущих мировых производителей шин говорят о том, что продукция с маркой «Кама» отвечает самым строгим требованиям потребителей.

Аудиторами Германской фирмы TUV CERT проведена проверка и вынесено решение о соответствии системы качества ОАО «Нижнекамскшина» требованиям ИСО 9001:2000 и выдаче международного сертификата на 2006-2010 гг.

На Всероссийском форуме, посвященном Всемирному дню качества и Европейской недели качества за производство легковых шин Кама-208 и Кама-213 ОАО «Нижнекамскшина» вручены дипломы и подтверждено право на использование знака «Российское качество».

По итогам седьмого Всероссийского конкурса «1000 лучших предприятий и организаций России-2006» ОАО «Нижнекамскшина» удостоено медали «За эффективную деятельность, высокие достижения и стабильную работу». Получен сертификат соответствия СЭМ применительно к проектированию и производству шин для различных видов транспорта и сельскохозяйственной техники требованиям международного стандарта ИСО 14001:2004. Сертификат является признанием огромной работы, которую ОАО «Нижнекамскшина» проводит в области охраны окружающей среды и обеспечения экологической безопасности.

В 2009 году лидерами производства являются — на первом месте ОАО «Нижнекамскшина», производящая 27 % от общероссийского производства шин, за ним следует ОАО «Ярославский шинный завод» — 16% и ОАО «Омскшина» — 14 %. Суммарная мощность отечественных шинных предприятий составляет 38,7 млн. штук шин в год.

Условия хозяйственной деятельности ОАО «Нижнекамскшина» сложились как под влиянием действия общеэкономических (внешних) факторов, так и в результате влияния внутренних факторов.

К числу внешних факторов относятся:

—экономический спад в промышленности, усилившийся в конце 2008 года;

—снижение платежеспособного спроса на шины, вызванное финансово-экономическим кризисом;

—снижение объемов производства предприятиями шинной отрасли РФ.

Объем производства шинных заводов РФ за 2009 год составил 32 455,2 тыс. шт., что на 6 645,9 тыс. шт. (17%) меньше объемов производства 2008 года. ОАО «Нижнекамскшина» снизила объемы производства относительно 2008 года на 537,8 тыс. шт. (4,3%). Доля ОАО «Нижнекамскшина» в общем объеме производства шин шинными заводами РФ увеличилась с 32% в 2008 году до 36,6% в 2009 году, что связано с сокращением объёмов производства шин заводами-конкурентами.

—увеличение тарифов на энергетику и стоимости услуг сторонних организаций. За 2009 год индекс средних цен на энергоресурсы, получаемые ОАО «Нижнекамскшина», составил 126,8% к 2008 году (за 2008 год данный индекс составлял 123,2% к 2007 году).

К числу внутренних факторов относятся:

—стратегическое партнерство с ОАО «Татнефть». Предприятие работает в составе нефтехимического комплекса ОАО «Татнефть». С 1 января 2006 года ОАО «Нижнекамскшина» переведено на давальческую схему работы приказом ООО «УК «Татнефть-Нефтехим» №373-П от 28.12.2005 г.;

—невыполнение плана продаж шин торговым домом «Кама» за 2008 год, повлиявшее на снижение объема производства;

—увеличение дебиторской задолженности ООО «Татнефть-Нефтехимснаб» по договору на оказание услуг по переработке сырья и отгрузке готовой продукции.

Недостаток платежных средств, связанный с ростом дебиторской задолженности, вызвал:

—рост кредиторской задолженности поставщикам и подрядчикам;

—невыполнение инвестиционной программы;

—невыполнение плана закупки запасных частей;

—невыполнение графика планово предупредительных ремонтов.

Основные технико-экономические показатели ОАО «Нижнекамскшина» представлены в таблице 2.1.1.

Таблица 2.1.1. Основные технико-экономические показатели ОАО «Нижнекамскшина»

ПоказателиЕд. изм.2008 год2009 годОткло-нениеТемп роста, %Товарная продукция (ТП) в натуральном выражении, всеготыс. шт.12 414,911 877,1-537,896Товарная продукция в стоимостном выражениимлн. руб.6 222,67 330,7+1 108,1118Себестоимость ТПмлн. руб.5 690,76 836,9+1 146,2120Прибыль от ТПмлн. руб.532,0493,8-38,293Затраты на 1 рубль ТПкоп.91,4593,26+1,81102Рентабельность ТП%9,37,2-2,1 Выручка от продажи продукции, товаров, работ, услуг млн. руб.6 324,57 409,2+1 084,7117Прибыль от продаж продукции, товаров, работ, услуг млн. руб.543,4509,6-33,894Прибыль (убыток) до налогообложениямлн. руб.174,3-82,3-256,6-47Чистая прибыль (убыток) млн. руб.-34,6-183,4-148,8Среднесписочная численностьчел.10 55610 193-36397Средняя зарплатаруб.13 364,516 794,1+3 429,6126

За 2009 год произведено 11 877,1 тыс. шин, что на 537,8 тыс. шин меньше или 4,3%, чем за 2007 год. Темп роста к 2007 году составил 96%, в том числе:

  • по грузовым шинам — 91%;
  • по легковым шинам — 98%;
  • по сельскохозяйственным шинам — 102%.

Наглядно основные технико-экономические показатели деятельности ОАО «Нижнекамскшина» можно представить на рисунке 2.1.1.

Рис. 2.1.1. Динамика экономических показателей деятельности ОАО «Нижнекамскшина»

Согласно представленного рисунка 2.1.1, снижение объемов производства связано с корректировкой производственной программы в результате невыполнения торговым домом «Кама» плана продаж шин из-за снижения платежеспособного спроса на шины. Выпуск шин по группам:

-грузовых шин — 4 205,3 тыс. шт. (темп роста — 91%);

легковых шин — 7 376,6 тыс. шт. (темп роста — 98%);

сельскохозяйственных шин — 273,7 тыс. шт. (темп роста — 102%).

Выпуск легковых шин, изготовленных в ПЛРШ по технологии фирмы «Пирелли» — 1 805,7 тыс. шт., что составляет 15,2% в общем выпуске шин (за 2007 год — 1 588,3 тыс. шт., что составило 12,8% в общем выпуске шин).

В условиях нарушенных экономических связей между промышленными предприятиями достаточно сложно существовать любому производству. Учитывая это ОАО «Нижнекамскшина» не допустило резкого спада производства. Напротив, вся деятельность была направлена на увеличение его объема. Условия хозяйствования Общества сложились как под влиянием действия общеэкономических факторов, так и в результате включения предприятия в состав вертикально-интегрированного комплекса ОАО «Татнефть». Стратегический инвестор ОАО «Татнефть», изменив структуру организации поставок сырья, почти полностью обеспечивает загрузку производственных мощностей сырьем и материалами. В 2009 году загрузка производственных мощностей составила почти 90% против 72% в 2008 году. Это заметно отразилось на росте объемов производства.

Многопрофильность производства предприятия обеспечивается выпуском шин самого разнообразного ассортимента: это шины легковых и легкогрузовых, грузовых автомобилей, автобусов и сельскохозяйственной техники. Шинами общества комплектуются практически все автомобильные заводы: КамАЗ, ВАЗ, ИжМАШ, УАЗ, МАЗ, КрАЗ, а также тракторные заводы МТЗ и ХТЗ. С учетом возросших требований автомобилестроителей к качеству шин реконструирован легковой поток ЗМШ и освоена технология изготовления легковых радиальных шин на оборудовании и по лицензии фирмы «Пирелли» (Италия).

В 2001 году была продолжена реконструкция легкового потока ЗМШ. В соответствии с планом перспективного развития ОАО «Нижнекамскшина» закуплена лицензия на новую технологию, организовано и в 2004 году принято в эксплуатацию производство легковых радиальных шин (ПЛРШ). Финансирование проекта осуществлялось за счет средств ОАО «Татнефть».

Таким образом, ОАО «Нижнекамскшина» организационно вошло в состав вертикально-интегрированного нефтехимического комплекса. Создание холдинговой структуры потребовало произвести перестройку в системе управления входящих в нее предприятий, оптимизацию финансовых потоков, создать центры формирования прибыли. В ОАО «Нижнекамскшина» накопился огромный теоретический и практический опыт по освоению и совершенствованию выпускаемых шин, испытанию готовой продукции. Разработка конструкций шин нового поколения и новейшей технологии позволили обеспечить высокое качество и уровень показателей готовой продукции на мировом рынке. В акционерном обществе не прекращается техперевооружение производства шин, что позволяет расширить ассортимент и повысить качество выпускаемой продукции с высокими потребительскими свойствами.

2.2 Анализ системы управления качеством на предприятии

Системный подход к обеспечению качества — основа практики ОАО «Нижнекамскшина». Качество продукции обеспечивается контролем на всех этапах создания продукции, включая проектирование, работу с поставщиками, обеспечение точности и стабильности технологических процессов, а также хранение и отгрузку готовой продукции. Действующая система менеджмента качества (далее СМК) впервые сертифицирована в ОАО «Нижнекамскшина» в 2000 году на соответствие требованиям Международного стандарта ИСО 9001:1994. В 2003 году СМК сертифицирована на соответствие требованиям МС ИСО 9001:2000.

В феврале 2008 года ОАО «Нижнекамскшина» успешно прошел сертификацию по ИСО/ТУ 16949:2002, регламентирующего требования к СМК для поставщиков автомобильных заводов и его отечественному аналогу ГОСТ Р 51814.1-2004.

Система менеджмента качества ОАО «Нижнекамскшина» охватывает всю деятельность, влияющую на обеспечение качества шин, и направлена, прежде всего, на предупреждение несоответствий по качеству продукции. Работоспособность СМК подтверждена аудитами потенциальных потребителей.

По итогам данных аудитов получены высокие оценки, позволяющие перейти к последующим этапам работы: испытанию шин у потребителя. По шинам 205/70R15С и 205/75R16С получено официальное одобрение от «Соллерс-Елабуга» для производства и поставки на автозавод.

Самая высокая оценка ОАО «Нижнекамскшина» дана за 2008 год — «Отличный поставщик», которая получена от основных потребителей шин на сегодняшний день — компаний АвтоВАЗ и КамАЗ.

Во время становления рыночных отношений возрастает роль и значение потребителя в оценке создаваемой продукции, а значит, возрастает приоритет качества изделий в производстве.

Следовательно, разработка эффективного механизма управления качеством требует более глубокого уяснения сути категории «качество», выработки современного рыночного подхода к определению понятия «качество продукции». Это становится возможным на основе исследования взаимосвязи категорий качества продукции и потребительской стоимости, потребности, стоимости и других, охватывающих соответствующие стороны экономических отношений по удовлетворению потребностей.

Анализ качества продукции ОАО «Нижнекамскшина» представлен в таблице 2.2.1.

Таблица 2.2.1. Анализ качества продукции ОАО «Нижнекамскшина»

Сорт продукцииЦена за 1 шт., руб.Выпуск продукции, шт.Стоимость выпуска, руб.планфактпланфактПо цене 1 сортапланФакт150200021501000001075001000001075002351820165063700577509100082500ИТОГО-38203800163700165250191000190000

Средний коэффициент сортности К сорт = Сум (VВП * Ц) : VВП общ * Ц 1с (2.2.1)

К сорт план = 163700 : 191000 = 0,857 = 85,7 %.

К сорт факт = 165250 : 190000 = 87 %.

Выполнение плана по качеству — 101,5 %.

Процессы управления в системе управления качеством ОАО «Нижнекамскшина» в общем виде подразделяются на две группы:

1) переводящие систему производства или предоставления услуг на более высокий уровень;

) поддерживающие систему производства или предоставления услуг в устойчивом состоянии и обеспечивающие выпуск освоенной продукции или оказания услуги запланированного уровня качества.

Процесс управления качеством в ОАО «Нижнекамскшина» состоит из следующих операций:

разработка программы управления, планирования повышения качества;

получение и анализ информации о состоянии любого объекта (изделия, процесса), влияющего на качество продукции;

принятие решения по управлению качеством и подготовка воздействия на объект.

Также важной задачей является определение влияния качества продукции на стоимостные показатели работы предприятия: выпуск продукции, выручку от реализации и прибыль.

Влияние сортового состава продукции на объем выпуска изделия в стоимостном выражении представлен в таблице 2.2.2.

Таблица 2.2.2. Влияние сортового состава продукции на объем выпуска продукции в стоимостном выражении

Сорт продукцииОптовая цена, руб.Структура продукцииИзменение цены за счет структурыпланфакт+, -1505257+5+ 2,52354843-5-1,75ИТОГО-100100-+ 0,75

В связи с улучшением качества продукции (увеличением доли продукции 1 сорта) средняя цена реализации по изделию выше плановой на 0,75 руб. Вследствие вышеизложенного в ОАО «Нижнекамскшина» для достижения большей эффективности производственной деятельности большое внимание уделяется поиску новых сегментов рынка, также прорабатываются возможности выхода на них.

Составной частью СМК является контроль качества и мониторинг данных для своевременного принятия корректирующих, предупреждающих и улучшающих мер и мероприятий по коррекции.

Работа с поставщиками и изготовителями сырья и материалов для обеспечения качества поставок осуществляется в соответствии со стандартами предприятия ОАО «Нижнекамскшина»:

—СТП 11.70 «Оценка поставщиков и изготовителей сырья и материалов»;

—СТП 11.81 «Согласование сырья и материалов»;

—СТП 11.30 «Управление спецификациями на сырьё и материалы»;

—СТП 11.49 «Порядок заключения договоров с поставщиками сырья и материалов»;

—СТП 11.82 «Аудит поставщиков».

Сырье и материалы, используемые в производстве шин, проходят входной контроль по качеству в соответствии с СТП 11.18 «Входной контроль качества сырья и материалов». Номенклатура сырья, подлежащего входному контролю, контролируемые показатели и частота проверок устанавливаются в «Перечне сырья и материалов, применяемых в производстве шин», который разрабатывается управлением качества ОАО «Нижнекамскшина» совместно с центральной заводской лабораторией.

Контроль за соблюдением технологического процесса на соответствующих этапах проводится в соответствии с СТП 11.16 «Мониторинг и измерение характеристик продукции и параметров технологических процессов».

Для повышения ответственности исполнителей за качество выпускаемой продукции ОАО «Нижнекамскшина», выявления несоответствующей продукции по переделам производства, подтверждения соответствия качества требованиям, установленным в технологической документации, отделом технического контроля управления качества также проводятся:

—проверки бездефектного изготовления продукции согласно СТП 11.24 «Порядок проверки бездефектного изготовления продукции»;

—выборочный контроль полуфабрикатов, каркасов и сырых покрышек, изготовленных рабочими, которым предоставлено право работы на самоконтроле согласно СТП 11.25 «Положение о порядке перевода рабочих на самоконтроль».

Внутренние аудиты процессов изготовления продукции и готовой продукции проводятся в соответствии с СТП 11.32 и 11.40. Конструктивно-технологический анализ покрышек по радиальным срезам и расслойкам, позволяющий оценить точность процесса сборки, осуществляется в соответствии с требованиями СТП 11.23. Кроме того, некоторые виды оборудования, задействованные в технологическом процессе, обеспечены регистрирующими и управляющими приборами КИПиА, АСУТП.

Приемочный и периодический контроль готовой продукции осуществляется в соответствии с требованиями нормативной документации (ГОСТ, ТУ, спецификаций), технологических регламентов и СТП 11.54 «Окончательный контроль и испытания продукции».

Готовая продукция ОАО «Нижнекамскшина» отправляется потребителю только при удовлетворительных результатах приемосдаточных испытаний с оформлением ОТК УК сертификатов качества, которые прикладываются к документам на отпуск готовой продукции.

Требования к качеству продукции установлены в государственных стандартах, гармонизированных с международными требованиями, а также технических условиях и спецификациях на шины, согласованных с потребителями. Все реализуемые шины соответствуют распространяющимся на них требованиям. Легковые, легкогрузовые и грузовые шины подлежат обязательной сертификации по показателям безопасности, установленным ГОСТ Р 51893 — 2002 и Правилами №30 и №54 ЕЭК ООН.

Все реализуемые шины, подлежащие обязательной сертификации, сопровождаются Сертификатами соответствия в системе «ГОСТ Р», а продукция, предназначенная для экспорта, — сертификатами соответствия в системе «ЕЭК ООН». По требованию потребителя проводится добровольная сертификация шин, не подлежащих обязательной сертификации.

ОАО «Нижнекамскшина» с целью поддержания конкурентоспособности выпускаемой продукции и снижения затрат на их производство постоянно проводит работу по улучшению их качества, международной сертификации, а так же модернизации технологических процессов и оборудования, разработку экологических безопасных технологий.

В ОАО «Нижнекамскшина» накопился огромный теоретический и практический опыт по освоению и совершенствованию выпускаемых шин, испытанию готовой продукции. Разработка конструкций шин нового поколения и новейшей технологии позволили обеспечить высокое качество и уровень показателей готовой продукции на мировом рынке.

Организационная структура управления качеством продукции на предприятии ОАО «Нижнекамскшина» представляет собой единство ступеней и звеньев управления в их зависимости и соподчиненности и включает все подразделения предприятия, участвующие в управлении и производстве продукции на стадиях разработки, изготовления, обращения и эксплуатации или потребления.

Структура системы определяется составом служб и подразделений, содержанием и распределением между ними задач и функций управления и необходимых для выполнения средств. При этом она предусматривает многоуровневую организацию управления: объединением, предприятием, цехом и т.д.

Можно выделить следующие уровни организации управления качеством продукции на предприятии, согласно рисунка 2.2.1.

Рис. 2.2.1. Уровни организации управления качеством в ОАО «Нижнекамскшина»

Организационная структура комплексной системы управления качеством продукции (КС УКП) на предприятии ОАО «Нижнекамскшина», позволяет сформулировать следующие принципы ее построения:

соответствие структуры с обеспечением максимальных возможностей для достижения поставленных целей в отношении качества;

отделение работ по планированию и прогнозированию УКП от текущих работ по регулированию и контролю качества продукции;

централизация в решении вопросов общей политики при децентрализации в решении оперативных вопросов, связанных с обеспечением качества продукции (КП);

создание организационных механизмов, позволяющих осуществлять эффективную координацию работ по обеспечению КП и разработке мероприятий профилактического характера;

обеспечение комплексного УКП при разработке конкретных проектов, отдельных изделий;

создание организационных условий, обеспечивающих внутренне развитие организационной структуры, ее гибкость и динамичность.

Одна из характерных особенностей КС УКП состоит в том, что при управлении качеством продукции оказываются задействованными практически все подразделения (отделы, службы и т.д.) предприятия. В соответствии с реформой качества, проводимой в ОАО «Нижнекамскшина» на предприятии была создана инспекция качества с разработанным к ней положением. Общее руководство КС УКП осуществляется генеральным директором, а координация работ, связанных с функционированием и развитием системы, обычно возлагается на специальное подразделение.

ОАО «Нижнекамскшина» ставит своей целью обеспечение соответствия продукции требованиям потребителей и нормативным требованиям, постоянное повышение удовлетворенности потребителей и эффективного применения СМК, включая процессы постоянного улучшения. Политика в области качества разработана техническим советом ОАО «Нижнекамскшина» и представлена в приложении 2.

Стратегия политики в области качества — качество продукции определяет уровень благосостояния.

Цель — производство и реализация продукции удовлетворяющих требованиям заказчика к качеству и обеспечивающих прибыль ОАО «Нижнекамскшина» представлена в приложении 3. Задачи, поставленные в соответствии с политикой в области качества, заключаются в следующем:

расширение рынка сбыта продукции и услуг;

внедрение новых процессов, оборудования, системы контроля.

Целевая подсистема производственного менеджмента ОАО «Нижнекамскшина» состоит из 4 компонентов (подцелей), представленных в виде рисунка 2.2.2.

Рис. 2.2.2. Содержание целевой подсистемы производственного менеджмента ОАО «Нижнекамскшина»

Первые три компонента целевой подсистемы производственного менеджмента ОАО «Нижнекамскшина» оказывают прямое и непосредственное влияние на рост прибыли предприятия. Последние два компонента влияют как прямо, так и косвенно.

Организационно-техническое развитие производства (ОТРП) характеризуется определенным уровнем, который, в свою очередь, определяется техническим и организационным уровнями производства, и зависит от научно-технического прогресса и инновационной политики на уровне предприятия. Социальное развитие коллектива и охрана окружающей среды. Данный компонент решает текущие и перспективные, стратегические задачи, которые ориентированы непосредственно на человека, на сохранение его здоровья, сохранение окружающей среды.

Реализация всех представленных компонентов целевой подсистемы производственного менеджмента в стратегическом и тактическом плане оказывает положительное влияние на достижение конкурентоспособности производимой продукции ОАО «Нижнекамскшина», которая в свою очередь является главным фактором успеха. Содержание функциональной подсистемы производственного менеджмента предприятия ОАО «Нижнекамскшина» представлено на рисунке 2.2.3.

Рис. 2.2.3. Функциональная подсистема производственного менеджмента ОАО «Нижнекамскшина»

Главными факторами внешней среды, влияющими на эффективность функционирования системы производственного менеджмента ОАО «Нижнекамскшина», являются:

политика поставщиков;

рыночная стратегия конкурентов;

государственная политика в области внешнеэкономической деятельности;

ценовая политика;

другие факторы инфраструктуры рынка.

Таким образом, для успешной работы предприятий на современном рынке наличие у них системы качества, соответствующей стандартам ИСО серии 9000, и сертификата на нее является, может быть, не совсем достаточным, но необходимым условием. Сертификация в определенном смысле аналогична экзамену на аттестат зрелости, сдать который можно только предварительно поучившись (и немалое время) в начальной и средней школе, не говоря уже о высшей. Поэтому ОАО «Нижнекамскшина» с целью поддержания конкурентоспособности выпускаемой продукции и снижения затрат на их производство постоянно проводит работу по улучшению их качества, международной сертификации, а также модернизации процессов и оборудования, разработку экологически безопасных технологий.

2.3 Оценка уровня обеспеченности информационных ресурсов ОАО «Нижнекамскшина»

Система управления качеством в ОАО «Нижнекамскшина» представляет собой согласованную рабочую структуру, действующую на предприятии и включающую эффективные технические и управленческие методы, обеспечивающие наилучшие практичные способы взаимодействия людей, машин, а также информации с целью удовлетворения требований потребителей, предъявляемых к качеству продукции, а также экономии расходов на качество, где важная роль отводится информационным ресурсам. Информационные ресурсы — ресурсы нового типа, характеризующие интеллектуальный потенциал предприятия — до сих пор не рассматриваются руководителями и бухгалтерами как объекты финансового учёта.

Большинство российских предприятий на сегодняшний день не решают задач инвентаризации, оценки и коммерциализации информационных ресурсов, что противоречит современным методам управления. Идентификация, анализ и оценка информационных ресурсов становится экономической необходимостью для любой организации независимо от её размера и вида деятельности.

Традиционно на предприятиях учитывались два вида активов — материальные и финансовые. С развитием компьютеров и информационных технологий природа предприятий изменилась, и недостаточно серьёзное отношение менеджмента к информационным ресурсам является на сегодняшний день большим упущением, так как эти ресурсы, несомненно, обладают всеми необходимыми признаками активов: используются на предприятии и являются источником экономических выгод; могут и должны быть оформлены на предприятиях на правах собственности; имеют определённую рыночную ценность и, следовательно, могут являться объектом купли-продажи. Хотя сегодня информационным технологиям уделяется много внимания, сами по себе они пока не только редко являются источником прямой денежной прибыли организации, но и мало используются в управленческих целях. Это обусловлено тем, что процесс коммерциализации информационных ресурсов на предприятиях затруднён отсутствием у экономистов наработанных навыков их оценки, а также особенностями рынка информационных ресурсов, для которого не подходят стандартные маркетинговые приёмы и методологии. Эти обстоятельства делают работу по разработке методик оценки и коммерциализации информационных ресурсов ОАО «Нижнекамскшина» особенно актуальными и необходимыми. Стандартная процедура оценки ОАО «Нижнекамскшина» заключается в последовательном применении трёх альтернативных подходов к оценке — затратного, сравнительного и доходного, и в последующем выведении итогового результата на основании использования этих методов.

Суть основных методов оценки состоит в следующем.

Затратный метод оценки основывается на прямом суммировании затрат, необходимых для полного воспроизведения объекта. При использовании затратного подхода к оценке информационных ресурсов цена вновь создаваемого ресурса складывается из себестоимости разработки и определённой суммы, оговорённой как прибыль разработчика. При применении затратного подхода для оценки объектов, имеющих некоторый период использования, эту сумму уменьшают на величину износа оцениваемого объекта. Рыночный метод оценки активов ОАО «Нижнекамскшина» , часто также именуемый методом сравнения продаж, основан на знании рыночной информации о сделках с аналогичными объектами. Он заключается в проведении серии сравнений оцениваемого объекта с другими подобными ему объектами, проданными в результате надёжных сделок за сравнительно недавний промежуток времени и в проведении корректировок цен проданных или заявленных на продажу аналогов на отличия их технико-экономических показателей от объекта оценки. Для тех ресурсов, которые часто продаются и покупаются, метод сравнения продаж является наиболее прямым и систематическим подходом к определению стоимости.

Доходный метод оценки информационных ресурсов основан на их способности приносить доход.

Доходный метод чаще всего применяют при оценке информационных ресурсов технологического цикла или для программных комплексов с известной статистикой получения доходов от использования их на предприятиях. Однако не следует забывать, что величина доходов от использования информационного ресурса может быть не столько результатом получения дохода от реализации, сколько суммой полученной экономии от снижения себестоимости продукции и услуг, роста объёма продаж, увеличения качества продукции и соответственно увеличения её цены без снижения уровня спроса. Кратко процедуру оценки ОАО «Нижнекамскшина» можно представить в виде следующей схемы (см. рис. 2.3.1.)

Рис. 2.3.1. Алгоритм оценки информационных ресурсов ОАО «Нижнекамскшина»

Одним из спорных моментов при проведении оценочных процедур и при анализе полученных результатов является взвешивание стоимостей. Присваивая полученным стоимостям различные весовые коэффициенты, эксперт может изменять получаемый результат в ту или иную сторону. Поэтому, если при проведении оценки наличествуют две стороны с противоположными интересами (например, заказчик — исполнитель), величина полученной стоимости информационного ресурса в значительной степени зависит от того, на чьей стороне выступает оценщик.

Очевидна необходимость формализации процедуры взвешивания для получения максимально обоснованного результата. На первый взгляд, такая формализация затруднена в силу того что, аргументируя выбор тех или иных значений весовых коэффициентов, оценщик прибегает к таким выражениям, как «более применим», «менее применим», «более достоверно», «менее достоверно» и т.п. Эти и подобные обстоятельства, связанные с субъективными экспертными оценками, требуют рассмотрения новых возможностей и подходов к формализации процессов оценки информационных ресурсов ОАО «Нижнекамскшина».

Одним из наиболее естественных и адекватных подходов к формированию оценки стоимости информационных ресурсов в условиях недостаточной априорной информации и «размытости» предположений о стоимостях и весах различных методов является концепция нечёткой логики.

Главными особенностями современного подхода к построению информационной системы ОАО «Нижнекамскшина» являются:

—всесторонний анализ бизнес-процессов, на основе которого производится разработка проекта информационной системы и обоснование заложенных в нем решений;

—использование широкой палитры современных методологий и инструментальных средств моделирования и проектирования систем;

—детальная проработка и согласование с заказчиком всех этапов разработки проекта, контрольных точек, требуемых ресурсов.

В шинной промышленности вспомогательное производство и обслуживающее хозяйство отличаются большой сложностью и значительными размерами.

Проанализируем структуру информационных ресурсов ОАО «Нижнекамскшина» и представим в таблице 2.3.1.

Таблица 2.3.1. Структура информационных ресурсов ОАО «Нижнекамскшина»

Название ресурсаОбщее количество, шт.2007 г.2008 г.2009 г.материалы-носители информации114512031352средства изготовления документов263321385средства копирования, размножения и оформления документов541568622средства хранения и группировки документов141152182средства передачи изображения и документов368412522средства воспроизведения и фиксации информации285311410вычислительная техника, вычислительные комплексы и др.288327410средства, обеспечивающие условия труда управленческого персонала369452517

Таким образом, оценивая данные, представленные в таблице 2.3.1, необходимо отметить, что в ОАО «Нижнекамскшина» с каждым годом отмечается рост информационных ресурсов. Так, например, материалы-носители информации выросли за 2009 г. по сравнению с 2008 г. на 149 шт., по сравнению с 2007 г. на 207 шт.

Вычислительная техника возросла за 2009 г. по сравнению с 2008 г. на 83 шт., по сравнению с 2007 г. на 122 шт.

Далее проведем оценку удельного веса численности, занятых информационной деятельностью в ОАО «Нижнекамскшина» и представим в таблице 2.3.2.

Таблица 2.3.2. Удельный вес численности, занятых информационной деятельностью в ОАО «Нижнекамскшина»

Персонал Общее количество, чел.2007 2008 2009 Численность персонала, всего10 38910 55610 193Численность персонала, занятых информационной деятельностью126513011294Удельный вес персонала, занятых информационной деятельностью в общей численности персонала0,120,120,13

Согласно представленной таблицы 2.3.2 необходимо отметить, что общая численность персонала ОАО «Нижнекамскшина» за 2009 г. составила 10 193 человека, что на 363 человека меньше чем в 2008 г. и на 196 человек меньше по сравнению с 2007 г.

Удельный вес персонала, занятых информационной деятельностью в общей численности персонала ОАО «Нижнекамскшина» является одинаковой за 2007 и 2008 гг., однако за 2009 г. работников, занятых информационной деятельностью стало больше на 0,01.

Далее проведем оценку удельного веса стоимости вычислительной техники и копировально-множительного оборудования ОАО «Нижнекамскшина» и представим полученные результаты в таблице 2.3.3.

Таблица 2.3.3. Удельный вес стоимости информационных ресурсов в активной части основных фондов ОАО «Нижнекамскшина»

Название ресурсаОбщее количество2007 г.2008 г.2009 г.Стоимость основных фондов предприятия (тыс. руб.) всего:787393278780528405429Стоимость активной части основных фондов предприятия (тыс. руб.) всего:533557653522725828407Стоимость информационных ресурсов, (тыс.руб.)1 147,2551 205,5434 400,000Удельный вес активной части основных фондов предприятия, %67,7667,9369,34Удельный вес информационных ресурсов в активной части основных фондов предприятия, %0,020,020,07Согласно представленной таблицы 2.3.3 необходимо отметить, что удельный вес стоимости активной части основных фондов предприятия в общей стоимости основных фондов предприятия за 2009 г. имеет небольшое увеличение на 2% по сравнению с 2007-2008 гг.

Удельный вес информационных ресурсов в активной части основных фондов предприятия, так же, имеют некоторое повышение и это повышение составило за 2009 г. на 0,03 по сравнению с 2007-2008 гг. тем не менее нельзя сказать, что происходит существенное изменение в структуру информационных ресурсов предприятия.

Организация и управление деятельностью ОАО «Нижнекамскшина» осуществляются по структурным элементам (цехам, отделам), а взаимодействие структурных элементов — через должностных лиц и структурные элементы более высокого уровня (в вертикальной структуре), поэтому такой подход к управлению хозяйственно-финансовой деятельностью называется структурным подходом. Иным является процессный подход, ориентированный не на организационную структуру предприятия, а на бизнес-процессы, конечными целями выполнения которых является создание продуктов или услуг, представляющих ценность для внешних или внутренних потребителей.

В рамках процессного подхода любое предприятие рассматривается как бизнес-система, которая представляет собой связанное множество бизнес-процессов.

Под бизнес-процессом в ОАО «Нижнекамскшина» понимают совокупность различных видов деятельности, которые вместе взятые создают результат (продукт), имеющий ценность для потребителя, клиента или заказчика. В качестве клиента может быть другой бизнес-процесс.

Бизнес-процесс — это цепочка работ (операций, функций), результатом которой является какой-либо продукт. В цепочку обычно входят операции, которые выполняются структурными элементами, расположенными на различных уровнях организационной структуры ОАО «Нижнекамскшина».

Различают четыре базовые категории бизнес-процессов:

— основные бизнес-процессы;

обеспечивающие бизнес-процессы;

бизнес-процессы развития;

бизнес-процессы управления.

Основными бизнес-процессами являются те, которые ориентированы на производство продукции или оказание услуги, представляющих ценность для потребителя и обеспечивающих получение дохода для предприятия. Основных бизнес-процессов на предприятии немного, не более десяти.

Обеспечивающие бизнес-процессы — это вспомогательные процессы, которые предназначены для обеспечения выполнения основных бизнес-процессов. В общем виде они обеспечивают ресурсами все бизнес-процессы предприятия. Количество обеспечивающих процессов достигает нескольких десятков. Бизнес-процессы развития — это процессы совершенствования производимого продукта или услуги, технологии, оборудования, а также инновационные процессы.

Таким образом, бизнес-процессы управления охватывают весь комплекс функций управления на уровне каждого бизнес-процесса и бизнес-системы в целом, т. е. взаимосвязанного множества бизнес-процессов предприятия.

Так, в ОАО «Нижнекамскшина» разделение бизнес-процессов выглядит следующим образом. Основные бизнес-процессы: производство всех видов продукции, которые изготавливаются заводами основного производства ОАО «Нижнекамскшина». Обеспечивающие бизнес-процессы: снабжение тех областей, где применяется выпускаемая ОАО «Нижнекамскшина» продукция, информационное обеспечение, охрана окружающей среды, хозяйственное обеспечение и другое.

3. Совершенствование бизнес-процессов с помощью применения информационных ресурсов на предприятии

.1 Проблемы недостатка информационных ресурсов при функционировании бизнес-процессов

При всем многообразии методов анализа деятельности компаний существующих и активно использующихся в современной практике управления, анализ бизнес-процессов занимает особое место в силу целого ряда причин. Принципиальная особенность подобного анализа состоит в том, что он позволяет увидеть всю совокупность операций предприятия (компании), приводящую (не приводящую) к созданию добавочной стоимости. Подобное видение не просто информирует, а подталкивает менеджмент к изменению парадигмы мышления, ракурса оценки, широты охвата проблем, связанных с текущей деятельностью.

Моделирование «бизнес-процессов» пришло в управленческую практику одновременно с появлением на рынке сложных программных продуктов, предназначенных для комплексной автоматизации управления предприятием. Подобные системы всегда подразумевают проведение детального анализа деятельности компании (до появления соответствующего программного обеспечения использовался метод «оберточной бумаги»). В результате выявляются существующие «узкие места» в различных аспектах деятельности компании.

Существует целый ряд методологий и стандартов, а также построенных на их основе программ, позволяющих производить данные операции достаточно строго. Надо сказать, что вклад отечественных разработчиков в этой области пока не заметен и все, кому приходится сталкиваться с решением задач формализации бизнес-процессов компании вынуждены обращаться к существующим западным разработкам.

Рассмотрим недостатки информационных ресурсов при функционировании бизнес-процессов на примере одного американского концерна. Проблема создания эффективно действующей структуры на рынке транспортно-экспедиторских услуг или реорганизация действующей структуры достаточно сложна и многоаспектна. Решение подобной задачи не может быть осуществлено отдельными мероприятиями, в любом случае это должен быть целый комплекс мер, осуществляемых согласованно, в рамках единой модели. При построении базовой модели бизнес-процессов (модель «так как должно быть») использовался пакет BPWin методологии SADT (Structured Analysis and Design Technique). Формализация бизнес-процессов Концерна в категориях данной модели позволила четко разграничить функции подразделений и отделов, выделить основные зоны ответственности, описать связи между подразделениями, формализовать информационные потоки внутри Концерна, определить основные точки контроля.

Дальнейшие преобразования в Концерне осуществлялись и осуществляются на базе разработанной модели бизнес-процессов по следующим направлениям:

—преобразование организационной структуры;

—формализация финансово-хозяйственной деятельности;

—унификация операций делового цикла;

—внедрение принципов эффективности и бюджетирования в оперативную деятельность.

Необходимым условием реализуемости предложенной концепции реорганизации структуры Концерна, и, следовательно, системы и принципов управления, является детализация и формализация операций, составляющих бизнес-процессы (или деловой цикл). В том случае, если данная операция осуществляется на этапе моделирования бизнес-процессов, это освобождает от дальнейших корректировок, которые не всегда очевидны на этапе проектирования. Основные связи внутри системы целесообразно проектировать, и впоследствии внедрять, исходя из логики и последовательности операций, составляющих бизнес-процесс компании.

Построенная подобным образом структура является функциональной и гибкой, ввиду того, что она изначально ориентирована и построена на базе бизнес-процессов компании. Кроме того, с точки зрения организационной иерархии структура является горизонтально ориентированной, что дает значительные преимущества, как в нестабильной, так и в агрессивной рыночной среде.

Условно весь процесс реорганизации разделен на несколько последовательных этапов, каждый из которых является логическим продолжением предыдущего.

Очевидно, что подобный механизм эффективен только при условии отлаженных и формализованных базовых бизнес-процессов компании (разработанной и реализованной модели). Возникает необходимость периодической коррекции модели с учетом изменившихся параметров функционирования системы (как внутренних, так и внешних).

Рассмотренная процедура построения и реализации модели бизнес-процессов Концерна достаточно продолжительна по времени (от 3 до 6 месяцев), сроки зависят от размера компании, сложности производственных операций и целого ряда параметров, характеризующих бизнес компании в целом. Далее рассмотрим пример применения принципов бизнес-реинжиниринга при реорганизации поставок в компании Ford-Motors [10].

Существующая система закупочной деятельности компании предполагает традиционную технологию поставок по определенной схеме. По этой схеме поставщик отгружает продукцию в соответствии с оформленным заказом и выставляет счет на оплату. В пункте приема товара (на складе) производится сверка поступившего груза с накладной, и в случае совпадения заявленного в накладной товара по количеству и качеству производится его оприходование и передача соответствующего документа в бухгалтерию. В бухгалтерии производится снова сверка накладной, счета и заказа (контракта), и в случае отсутствия расхождений выполняется оплата счета. По такой схеме возможны длительные выяснения возникающих рассогласований в документах с поставленным товаром, и как следствие невозможность быстрого использования материалов в производственном процессе, возвраты товаров и повторные поставки.

В результате проведения бизнес-реинжиниринга было принято решение, что должна быть организована распределенная база данных, в которую помещается информация заказа. Тогда пункт приема товара при акцепте товара делает сверку накладной с информацией заказа и в случае отсутствия рассогласований при наличии денег на расчетном счете инициирует автоматически оплату поставки чеком. Таким образом, работа бухгалтерии по оплате поставок сокращается до минимума (решение спорных случаев), время выполнения процесса резко сокращается.

Приведенный пример иллюстрирует реализацию следующих принципов бизнес-процесса: сжатие и естественный порядок выполнения процесса, сокращение контрольных операций, сочетание централизованного и децентрализованного подходов к управлению.

Итак, на сегодняшний день многие компании фокусируются на построении новых информационных систем, с помощью которых они смогут перестроить свои бизнес-процессы. При применении информационных ресурсов с необходимостью возникает потребность перестройки ключевых бизнес-процессов организации, как внешних, так и внутренних. При этом требуется переосмысление обязанностей, ответственностей, задач сотрудников, товарных, финансовых и информационных потоков, документооборота, а также корпоративной культуры в целом. Таким образом, можно сказать, что построение единой информационной системы является мощнейшим инструментом изменения организации. Процедура бизнес-процессов должна иметь место до начала процесса разработки и внедрения информационных систем.

3.2 Пути эффективности применения информационных ресурсов в ОАО «Нижнекамскшина»

Большую роль в развитии рынка шинной продукции играет введение лидерами рынка новых технологий производства, ориентированных на резкое снижение затрат и повышение производительности. Внедрение новых технологий в ближайшем будущем приведет к вытеснению с рынка мелких производителей, так как производственные технологии, внедряемые сегодня лидерами рынка, ориентированы на сокращение рабочей силы и занимающих площадей.

Одним из перспективных направлений деятельности заводов акционерного общества «Нижнекамскшина» является развитие производства цельнометаллокордных шин. Это связано с возросшими требованиями к техническим характеристикам автобусов и грузовиков.

Планы будущей деятельности ОАО «Нижнекамскшина» заключаются в следующем:

1.Реализация инвестиционного проекта по производству высокоэффективных легковых шин мощностью 2 млн. шт. шин в год.

2.Подготовка к сертификации системы менеджмента качества на соответствие требованиям ИСО/ТУ 16949:2002.

.Работа по модернизации и реконструкции действующих мощностей по производству легковых шин.

.Реализация инвестиционного проекта «Реконструкция подготовительного производства ЗМШ» за счет средств ОАО «Татнефть».

.Запланирован выпуск первой промышленной партии (установочной серии) 3-х типоразмеров легковых радиальных шин.

Отрицательное влияние на деятельность предприятий шинной отрасли оказывают следующие факторы:

—увеличение тарифов на энергоресурсы;

альтернативные рынки сбыта (экспорт) у производителей сырья,

нехватка собственного оборотного капитала;

высокий уровень физического и морального износа значительной части технологического оборудования;

экспансия зарубежных производителей шин;

конкуренция между российских производителей шин.

Новая технология повышает производительность завода ОАО «Нижнекамскшина» на 135 % главным образом за счет 70% сокращения времени производственного цикла. Затраты на сырье сокращаются на 15%, на рабочую силу — на 35%. Товарно-материальные запасы сокращаются на половину. Кроме того, существенно уменьшается энергопотребление и занимаемые площади. Между крупнейшими компаниями как «Pirrelli», «Continental», «Yokohama» продолжится процесс объединения усилий в исследовательской области, маркетинге и продажах.

Около 85% Российского рынка занимает отечественная шинная продукция. Но имеются автомобилисты, которые отдают предпочтение иностранным производителям шин. Поэтому в России заинтересованы в развитии собственного шинного завода, ориентированного на комплектацию иномарок российской сборки: одна из компаний намерена выпускать в России не менее 2 млн. шин в год (минимальный объем, обеспечивающий рентабельность) в основном для нужд иностранных автоконцернов, развертывающих собственные производства в России.

Итальянская компания «Pirrelli» рассчитывает увеличить свое присутствие в России до 10-15% от общего объема отечественного рынка. Стремление зарубежной компании на российском рынке обусловлено тем, что североамериканский и западноевропейский рынки шин на современном этапе практически полностью насыщены. Сейчас рост потребления шин на этих рынках не превышает 2%. Для увеличения объемов продаж компании необходимо выходить на рынки других регионов.

Другой фактор, способствующий расширению участия мировых производителей шин на отечественном рынке, заключается в относительно низкой себестоимости производства шин в России за счет дешевой и квалифицированной рабочей силы и относительной промышленной развитости страны. После прихода на рынок западных компании, уже в 2009 году доля их продукции может составить более 20% рынка, причем со временем этот показатель, скорее всего, будет увеличиваться. Это связано с тем, что с началом выпуска в России качественных шин под марками западных компаний, цена на эту продукцию на нашем рынке будет постепенно сокращаться. Причем шины отечественных производителей будут стоить дешевле лишь на 15-20%.

Таким образом, конкурентоспособность отечественной шинной промышленности может заметно снизиться, и все большее число потребителей будет отдавать предпочтение западных брендам. Отечественным заводам сложно будет противопоставить что-либо западным производителям. В результате, новые игроки смогут приобрести ряд отечественных заводов, не выдержавших конкуренции, или часть их активов, тем самым еще больше увеличив свою долю на российском рынке шин.

Объемы экспорта шинной продукции из России в настоящее время превышают объемы импорта. Крупнейшими потребителями российских шин за рубежом являются Украина. Вторым экспортером шинной продукции из России является Казахстан. Среди других экспортеров из стран СНГ следует выделить Киргизию и Таджикистан. Объемы поставок в другие страны СНГ гораздо меньше.

Крупнейшими экспортерами российских шин из числа стран дальнего зарубежья являются Литва, Словакия, Монголия, Болгария и Польша. Среди потребителей в Азиатском и Африканском регионах и странах Латинской Америки следует выделить Афганистан, Кубу. В других государствах позиции российской продукции значительно слабее. Российские шины представлены сегодня, в основном, на рынках 11 стран, из которых шесть являются бывшими советскими республиками. Объемы, в которых они представлены в других странах, не позволяют говорить об их какой-либо значимости при формировании рынков шинной продукции этих стран.

Несколько лучше обстоят дела с экспортом российских шин для грузовых автомобилей и автобусов. Основной объем экспорта в страны СНГ приходится на Украину и Казахстан. Среди других государств, входящих в СНГ, наиболее крупными экспортерами российской продукции являются Туркмения и Узбекистан. Среди государств, не входящих в состав Содружества, крупнейшими потребителями российских грузовых шин являются, Литва, Монголия, Венгрия, Болгария и Афганистан.

Анализ объемов экспорта позволяет отметить положительную динамику. Крупнейшими потребителями российской продукции в настоящее время являются Киргизия, Казахстан, Украина и Узбекистан. За последние три-четыре года изменяются тенденции при экспорте в эти государства. Так, объемы экспорта восстановленных и использованных шин на Украину и в Киргизию увеличиваются, в то время как поставки шин в Узбекистан имеют тенденции к сокращению.

Стратегические задачи ОАО «Нижнекамскшина» до 2012 года заключаются в следующем:

.Обновление ассортимента выпускаемых шин, исходя из требований рынка и тенденций развития автомобильной отрасли.

2.Участие в комплектации автосборочных производств России и Республики Татарстан, в том числе вновь создаваемых иностранных автомобильных заводов.

.Обеспечение финансовой устойчивости и экономической стабильности Компании; увеличение объемов производства продукции высокой конкурентоспособности для позиционирования в более рентабельных ценовых сегментах.

.Формирование и реализация инновационно-направленной инженерно-технической политики по отработке новых технологий, конструкций шин, рецептур и освоения новых типов технологического оборудования.

.Обновление ассортимента материалов для шинного производства со стабильными показателями качества и потребительскими свойствами.

Перед предприятием ОАО «Нижнекамскшина» поставлена задача в короткие сроки улучшить свою работу: снизить затраты, сократить производственный цикл, уменьшить количество управленческих ошибок. Для решения этих задач нами предлагается использовать экспресс-метод оптимизации бизнес-процессов в ОАО «Нижнекамскшина», который будет происходить следующим образом:

1.Создание команды улучшения. Для экстренной оптимизации бизнес-процессов ОАО «Нижнекамскшина» формируется команда улучшения. В нее должны войти менеджеры и специалисты отделов, которые хорошо ориентируются в наиболее проблемных сферах работы компании.

Возглавлять группу должен один из руководителей компании, наделенный полномочиями отдавать приказы практически всем сотрудникам предприятия, иначе успешное применение экспресс-метода будет затруднено или вовсе невозможно.

2.Выделение ключевых бизнес-процессов. Команда улучшения должна описать схему работы ОАО «Нижнекамскшина», в которой отражаются все основные бизнес-процессы, происходящие на предприятии, и взаимосвязь между ними. После того как схема будет разработана, проводится АВС-анализ, в основе которого лежит правило Парето.

Этот анализ позволяет выделить небольшое число наиболее значимых бизнес-процессов, которым и нужно уделить основное внимание. Для этого все бизнес-процессы делятся на три группы — А, В и С.

К группе А относятся процессы, требующие наибольших затрат. Как правило, это 5-10% от всех процессов, происходящих на предприятии, на которые приходятся 75-80% всех затрат.

В группу В входят примерно 20% бизнес-процессов, к которым относятся примерно 10-20% затрат, и, наконец, группу С составляют остальные 60-75% процессов, «съедающие» всего 5-10% затрат предприятия.

Любые действия по улучшению работы ОАО «Нижнекамскшина» должны начинаться с оптимизации процессов группы А.

ОАО «Нижнекамскшина» необходимо придерживаться следующих параметров, которые необходимо постоянно анализировать:

—достоверность информационных потоков;

—схема принятия и обоснованность бизнес-решения;

—стандартизация и автоматизация бизнес-процессов;

—адекватность менеджмента поставленным задачам;

—адекватность системы мотивации персонала;

—современность технологического процесса;

—адекватность временных затрат.

3.Оптимизация бизнес-процессов. После проведения анализа можно приступать к оптимизации бизнес-процессов, то есть непосредственно к этапу улучшений. Прежде всего, необходимо упорядочить управление ликвидными активами и оптимизировать процессы группы А.

Нужно подчеркнуть, что при использовании экспресс-метода выбираются только те процессы, которые можно улучшить за три месяца.

На этапе улучшения следует создать систему ежедневной отчетности, отражающую информацию о расходовании всех видов ресурсов (в том числе рабочего времени).

Над наиболее дорогими и дефицитными ресурсами устанавливается повышенный контроль.

Формы отчетности разрабатываются командой улучшения, затем согласовываются с менеджерами подразделений, где эти формы будут использоваться, и утверждаются руководством ОАО «Нижнекамскшина». Благодаря внедрению ежедневной управленческой отчетности и упорядочению документооборота ОАО «Нижнекамскшина» немедленно получает ряд выгод.

Руководство ОАО «Нижнекамскшина» в любой момент может определить направление и дату расходования любых денежных и материальных ресурсов. Даже если эти ресурсы по-прежнему расходуются нерационально, создается информационная база, на основе данных которой можно разработать методы более оптимального управления ресурсами.

Благодаря введению четкого порядка оформления заявок сокращаются затраты. Поскольку для расходования любого ресурса необходимо заполнение множества различных документов и получение разрешений, сотрудник перестает делать закупки ресурсов «на всякий случай». Таким образом, заявки оформляются только на ресурсы, которые действительно необходимы.

Возрастает производительность труда, поскольку люди всегда работают более интенсивно, если отчитываются за проделанную работу ежедневно.

На основе анализа ежедневных отчетов сотрудников (прежде всего самых высокооплачиваемых) о проделанной работе выявляются важные задачи, на которые им не хватает времени, и задачи, решение которых можно делегировать более низкооплачиваемым сотрудникам.

Оптимальное перераспределение задач между сотрудниками позволяет руководству ОАО «Нижнекамскшина» добиться более эффективной работы персонала без увеличения расходов на заработную плату.

По мере накопления информации подробно анализируются затраты и на этом основании разрабатываются меры по их снижению.

Одной из таких мер может стать введение более рациональной системы планирования закупок, что позволит уменьшить количество сырья и материалов на складе, снизить затраты на их транспортировку и хранение.

Таким образом, происходит переход от учета расходов к управлению ими.

4.Результаты работы. Итогом использования экспресс-метода оптимизации бизнес-процессов по окончании трехмесячного периода могут стать снижение затрат на 5-15%, сокращение производственного цикла и улучшение состояния расчетов ОАО «Нижнекамскшина».

Таблица 3.2.1. Ожидаемые результаты АВС-анализа

Наименование процессовЗатраты на выполнение процессов, % к общему количеству затратГруппа, к которой относятся затратыПроизводство78АХранение сырья9ВСортировка готовой продукции3ВПолучение заказа3ВДоставка заказа2СВзаиморасчеты с покупателями2СВзаиморасчеты с поставщиками1СПоставка сырья1СОплата заказа0,5СОплата сырья0,5СВсего 100

Команда улучшения должна представить руководству отчет о проделанной работе и предложения по дальнейшей оптимизации деятельности ОАО «Нижнекамскшина». Соблюдение указанных действий обеспечит устойчивое развитие и рост продаж предприятия.

Заключение

Итак, в заключении по проделанной и исследованной работе, необходимо сделать следующие выводы.

В качестве примера рассмотрена деятельность предприятия ОАО «Нижнекамскшина». Основной целью ОАО «Нижнекамскшина» является осуществление торгово-хозяйственной деятельности, направленной на получение прибыли. Основным предметом деятельности ОАО «Нижнекамскшина» является производство шин (для легковых, грузовых и сельскохозяйственных машин), камеры и других резинотехнических изделий.

% российских шин производятся на Нижнекамском шинном заводе, что значительно превышает рыночные доли конкурентов. Во многих городах России завод имеет свои торговые дома по реализации продукции. ОАО «Нижнекамскшина» занимает устойчивые позиции не только на российском рынке, но и расширяет сферу своей деятельности в страны СНГ за рубеж. Во время сильной и жесткой конкуренции завод вынужден чутко реагировать на предпочтения и изменения потребностей покупателей, расширяя товарный ассортимент, а также предлагать новые виды услуг своим потребителям, что он и делает.

Основным регионом поставки продукции является Приволжский федеральный округ — 59% от общего объема поставок в стоимостном выражении. Следующим по объему поставок является Центральный федеральный округ (21%). ОАО «Нижнекамскшина» является основным поставщиком для таких крупнейших автозаводов, как ОАО «АвтоВАЗ» (поставки шин за 2008 г. сократились по сравнению с 2007 годом на 17,2%), ОАО «КамАЗ» (поставки шин увеличились на 2,3%).

ОАО «Нижнекамскшина» организационно входит в состав вертикально-интегрированного нефтехимического комплекса. Создание холдинговой структуры потребовало произвести перестройку в системе управления входящих в нее предприятий, оптимизацию финансовых потоков, создать центры формирования прибыли. В условиях рыночной экономики нарастающей конкуренции и самостоятельного функционирования перед предприятиями в частности производящими шины и резинотехническую продукцию очень остро стоят вопросы продвижения и сбыта продукции.

Маркетинговые службы, создающиеся на многих предприятиях, в настоящее время стали играть главенствующую роль. Эти структуры нацелены на решение проблем увеличения производимой продукции за счет разработки новых условий, гибкой системы ценообразования, налаживания связей с общественностью, рекламы и других форм увеличения сбыта. При формировании бюджета и распределения ассигнований, службы должны обратить особое внимание на характеристики каждого отдельного вида сбыта и продвижения, на тип товара и рынка, степень готовности покупателя и этап жизненного цикла товара. Рынок товаров производственного назначения имеет свои, присущие только ему особенности, что напрямую связано со спецификой сбыта на этих рынках, то есть с типологией продукта, характером рынка сбыта и процессом продажи, с имиджем предприятия.

Несмотря на естественные проблемы становления Российского рынка ОАО «Нижнекамскшина» принимаются возможные усилия, чтобы превратиться в полноценную акционерную компанию.

Совершенствуется финансовый менеджмент и внутренняя структура ОАО «Нижнекамскшина», продолжаются поиски оптимальной структуры производства и его перевооружения. Автошины с маркой «Кама» все больше заполняют как внутренний, так и внешний рынки сбыта. Заключены ряд крупнейших контрактов на поставку автошин с фирмами Канады, Кубы, Словакии, Турции и других стран. Этому способствует участие в крупных международных выставках, энергичная реклама в СМИ и на телевидении.

Повышение роли стимулирования в сфере производства, изготовления продукции высокого и стабильного качества должно быть первостепенным для руководства ОАО «Нижнекамскшина». Для этого необходимо повысить значимость поощрительных мер за высокое качество продукции и труда, не исключая при этом, жестких мер штрафного характера за выпуск продукции с отклонением от требований нормативно-технологической документации. Расширить практику проведения различных конкурсов, направленных на повышение и улучшение качества продукции через:

привлечение в группы качества значительно более широкого круга трудящихся и повышение их активности и эффективности работы. По мнению автора, в число работ по обеспечению высокого качества, подлежащих стимулированию, необходимо включить и работу групп качества;

расширение и претворение в жизнь целого комплекса мероприятий, обеспечивающих реализацию человеческого фактора в производственных и социальных отношениях;

использование профессионалов в области управления качеством продукции при проведении всех работ по совершенствованию системы управления качества продукции.

Совершенствование систем управления качеством продукции необходимо проводить в следующих случаях:

при сертификации продукции, когда одним из условий получения сертификата соответствия является строгое соблюдение в построении управления качеством продукции требований международных стандартов ИСО серии 9000;

при получении аттестата качества, когда его может получить только сертифицированная продукция, то есть имеющая сертификат соответствия;

при получении государственного заказа на изготовление определенных видов и объемов продукции, когда в условиях конкурсной системы их получения, необходимо проводить экспертизу действующей системы управления качеством продукции;

при выходе предприятия на внешний рынок.

В современных условиях качество становится важнейшим фактором конкурентной борьбы, особенно на промышленном рынке, что требует пересмотра состава и структуры комплексных систем УКП (КС УКП), которая по своей методологической основе и принципам построения в наибольшей степени соответствует требованиям международных стандартов.

Возникающие противоречия между сложностью появляющихся на предприятии проблем, связанных с выпуском качественной продукции и используемыми методами их решения негативно влияют на эффективность принимаемых решений по УКП. Все это определяет возникновение специфических требований к системам управления качеством (СУК), которые предполагают повышение значимости применения экономико-математических методов при принятии управленческих решений и современных средств сбора и обработки информации.

Таким образом, под влиянием развития технологий производства и потребностей человека роль и значения качества постоянно возрастают. Подъем уровня культуры и образования с каждым днем делают потребителя всё более разборчивыми и придирчивыми к качеству продукции.

Список использованной литературы

бизнес информационный управление качество

I.Нормативно-правовые материалы:

. Федеральный закон «Об информации, информатизации и защите информации» от 20 февраля 1995 года N 24 (с изменениями от 10 января 2003 г.) // Собрание законодательства Российской Федерации. — 1995 — 8. — ст. 609.

. Федеральный закон «Об информации, информационных технологиях и о защите информации» от 27 июля 2006 г. № 149 // СПС «Консультант Плюс»..Специальная литература:

.Богданов В. Управление проектами в MS Project 2002. — СПб.: Питер, 2007. — 352 с.

2.Бэгвюли Ф. Управление проектом / Пер. с англ. В. Пестрашек. — М.: Фаир-Пресс, 2007. — 425 с.

3.Вендров А.М. CASE — технологии. Современные методы и средства проектирования информационных систем. — М.: Финансы и статистика, 2008. — 176 с.

4.Гиссин В.И. Управление качеством продукции. — Р-на-Д: Феникс, 2008. — 255 с.

5.Громов Г.Р. Очерки информационной технологии. — М.: ИнфоАрт, 2007. — 222 с.

.Грей К.Ф. Управление проектами. Практическое руководство / Пер. с англ. — М.: Дело и Сервис, 2008. — 466 с.

7.Дастин Э., Рэшка Дж., Пол Дж. Автоматизированное тестирование программного обеспечения: внедрение, управление и эксплуатация. — М.: Лори, 2008. — 458 с.

8.Дитхелм Г. Управление проектами: в 2 т. / Пер. с немецкого. — СПб.: «Бизнес-пресса», 2007. — 544 с.

9.Джодж С., Ваймерских А. Всеобщее управление качеством: стратегии и технологии, применяемые сегодня в самых успешных компаниях (TQM). — СПб.: Виктория плюс, 2008. — 256 с.

10.Дубровский Е.Н. Информационно-обменные процессы как факторы эволюции общества. — М.: МГСУ, 2009. — 264 с.

11.Захаров М.Г. Система качества — это инструмент самосохранения предприятия в условиях кризиса // Стандарты и качество. — 2009. — №2. — С. 34-39.

12.Иванов В.Н. Особенности движения за качество на предприятиях промышленности // Стандарты и качество. — 2010. — №6. — С. 45-48.

13.Каныгин Ю.М., Маркашов В.Е. Информатизация: социальный аспект // Вестник ВОИВТ. — 2010. — №2. — С. 29-36.

14.Кисель Е.Б. Анализ деятельности организаций с использованием динамических моделей. — М.: МЭСИ, 2009. — 356 с.

15.Колин К.К. Социальная информатика — научная база постиндустриального общества // Социальная информатика. — 2009. — №3. — С. 42-49.

16.Контенюк Б.А. Инвестиционные проекты. Учебник. — СПб.: Издательство В.А. Михайлова, 2007. — 382 с.

17.Крылова Г.Д. Зарубежный опыт управления качеством. — М.: Союз, 2009. — 521 с.

18.Крупин В.П., Крупина Е.Е., Лещинский В.В. Методика оценки информационных ресурсов. — М.: РАО, 2007. — 322 с.

.Леонов И.Г., Аристов О.В. Управление качеством продукции. — М.: Перспектива, 2009. — 582 с.

20.Лапидус В.А. Всеобщее качество (TQM) в российских компаниях. — Типография «Новости», 2009. — 436 с.

21.Либерзон В.И. Основы управления проектами. — М.: Перспектива, 2007. — 524 с.

22.Мюллер К. Некоторые аспекты внедрения системы качества в промышленности // Стандарты и качество. — 2008. — №3. — С. 58-64.

23.Мосягина О.В. Всеобщий менеджмент качества. Будущее стандартов качества. — Н.Новгород.: Приоритет, 2008. — 59 с.

24.Новиков Н.Р. На пути к информационному обществу // Вестник РОИВТ. — 2010. — №4. — С. 55-60.

25.Ойхман Е.Г., Попов Э.В. Реинжиниринг бизнеса. — М.: Финансы и статистика, 2007. — 336 с.

26.Окрепилов В.В. Всеобщее управление качеством: учебник. — СПб.: Питер, 2009. — 453 с.

27.Павленко Л.Г. Политику качества — до каждого исполнителя // Сертификация. — 2010. — №1. — С. 7-15.

28.Поппель Г., Голдстайн Б. Информационная технология — миллионные прибыли. — М.: Область ИТ, 2007. — 147 с.

29.Планирование и управление проектами для менеджеров / Пер. с англ. Гордона У. — М.: Дело и Сервис, 2009. — 510 с.

30.Разу М.Л. Управление программами и проектами. Модуль 8. — М.: Инфра-М, 2007. — 475 с.

31.Руководство качеством проектов. Практический опыт / Под ред. Ильина В. — М.: Вершина, 2006. — 176 с.

32.Робсон М., Уллах Ф. Практическое руководство по реинжинирингу бизнес-процессов / Пер с англ. — М.: Аудит. ЮНИТИ, 2008. — 224 с.

33.Саати Т. Принятие решений: метод анализа иерархий. — М.: Радио и Связь, 2009. — 455 с.

34.Свиткин М.З. От семейства стандартов ИСО 9000 к всеобщему менеджменту качества // Стандарты и качество. — 2010. — №9. — С. 43-47.

35.Скрипко Л.Е. Методология оценивания затрат на качество // Методы менеджмента качества. — 2008. — №1. — С.12-18.

36.Тельнов Ю.Ф. Реинжиниринг бизнес-процессов и проектирование информационных систем. — М.: МЭСИ, 2010. — 228 с.

37.Товб А.С. Управление проектами: стандарты, методы, опыт. — М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2008. — 380 с.

38.Тельнов Ю.Ф. Технология проведения реинжиниринга бизнес-процессов. — М.: МЭСИ, 2010. — 236 с.

.Управление качеством: Учебник для вузов / Под ред. С.Д. Ильенковой. — М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2007. — 199 с.

40.Управление проектами. Учебное пособие / Под ред. Попова Ю.И., Яковенко О.В. — М.: Инфра-М, 2009. — 452 с.

.Управление проектами: руководство по ключевым процессам, моделям и методам / Под ред. Орр А.Д. — М.: Бизнес Букс, 2010. — 584 с.

.Управление проектами: практическое пособие / Под ред. Гейзлера П.С., Завьяловой О.В. — М.: Книжный дом, 2007. — 544 с.

43.Управление проектами: учебник / Пер. с польского Троцкого. — М.: Финансы и статистика, 2007. — 539 с.

.Управление проектами: учебное пособие / Пер. с немецкого Литке Х.Д. — М.: Омега-Л, 2009. — 368 с.

.Управление проектами: от планирования до эффективности / Под ред. Лапыгина Ю.Н. — М.: Омега-Л, 2008. — 477 с.

.Управление проектами. Быстрый старт / Под ред. Хэлдмана К. — М.: ДМК-Пресс, 2008. — 385 с.

.Управление проектами / Под ред. Мазура И.И., Шапиро В.Д. — М.: Омега-Л, 2007. — 514 с.

.Управление проектами для профессионалов. Руководство по подготовке к сдаче экзамена / Под ред. Ньюэлла М.В. — СПб.: КУДИЦ-ОБРАЗ, 2008. — 382 с.

49.Швец В.Е. Менеджмент качества в системе современного менеджмента // Стандарты и качество. — 2009. — №6. — С. 48-50.

50.Шишкин И.Ф. Метрология, стандартизация и управление качеством. — М.: Изд. стандартов, 2007. — 325 с.

Приложение 1

Организационная структура отдела управления качеством ОАО «Нижнекамскшина»

Приложение 2

Политика в области качества

Целью производственной деятельности ОАО «Нижнекамскшина» является выпуск шин, соответствующих обязательным требованиям и удовлетворяющих требования и ожидания потребителей.

Высшая цель — повышение удовлетворенности потребителя.

ОАО «Нижнекамскшина» принимает на себя обязательство соответствовать требованиям потребителя и постоянно повышать результативность системы менеджмента качества посредством:

  1. Изучения и понимания текущих и будущих потребностей потребителей, стремления превзойти их ожидания.
  2. Совершенствования действующей системы менеджмента для повышения результативности и эффективности производства.
  3. Внедрения новых методов работы и обучения персонала.

4. Развития взаимовыгодного и долгосрочного сотрудничества с изготовителями сырья и материалов, оборудования, оснастки и запчастей.

. Проведения модернизации оборудования и внедрения современных технологий.

6. Создания и поддержания условий для использования творческого потенциала персонала и повышения его заинтересованности в улучшении результатов труда.

Руководство ОАО берет на себя ответственность за реализацию настоящей Политики в области-качества и обеспечение всеми видами ресурсов.

Приложение 3

Цели в области качества на 2011 год

1. Обеспечить уровень РРМ шин поставляемых на комплектацию:

—на ОАО «КамАЗ» — не более 500 РРМ;

—на ОАО «АвтоВАЗ» — не более 50 РРМ.

2. Обеспечить уровень отбора шины 185/60R14 Kaмa-EURO-224 по силовой неоднородности — 97,5%. Срок: 3 квартал

. Освоить производство 11 новых шин, в том числе ЗМШ — 1, ЗГШ — 6, ПЛРШ — 4.

. Поддерживать СМК по ИСО 9001 в работоспособном состоянии, обеспечить отсутствие критических замечаний при сертификационном /инспекционном аудите.

. Выполнить комплекс работ для внедрения ИСОЛГУ16949 в соответствии с требованиями потребителей — автозаводов.

Срок: Согласно «Программы совершенствования СМК»

6. Обеспечить оптимизацию затрат на сумму 38,5 млн. руб. в том числе:

—ЗМШ — 13,2 млн. руб.

—ЗГШ — 14,0 млн. руб.

—Цеха и службы ОАО — 4,6 млн. руб.

—УГТ — 6,7 млн. руб.

7. Ввести в эксплуатацию новый подготовительный цех для обеспечения производства резиновыми смесями с улучшенным уровнем качества. Срок: согласно контракта

8. Обеспечить выполнение работ по модернизации и техперевооружению в СП-1 ЗМШ. Срок: согласно бизнес-плана

. Улучшить условия труда 3095 человек.

10.Повысить коэффициент вовлеченности персонала в рационализаторскую работу с 1,30 до 1,35.

Теги:
Совершенствование бизнес-процессов с помощью применения информационных ресурсов на предприятии 
Диплом 
Менеджмент

Источник

Курсовая работа: Информационные технологии, поддерживающие управление бизнес процессами

Курсовая работа по дисциплине «Реинжиниринг бизнес процессов»

Выполнила студентка 5 курса Очной формы обучения Группы ПИ-05-2:Цааева Д.

Грозненский государственный нефтяной институт

Грозный 2009

Введение

Бизнес-процесс представляет собой совокупность последовательных, целенаправленных и регламентированных видов деятельности, в которой посредством управляющего воздействия и с помощью ресурсов входы процесса преобразуются в выходы, результаты процесса, представляющие ценность для потребителей. Ключевыми свойствами бизнес-процесса является то, что это конечная и взаимосвязанная совокупность действий, определяемая отношениями, мотивами, ограничениями и ресурсами внутри конечного множества субъектов и объектов, объединяющихся в систему ради общих интересов с целью получения конкретного результата, отчуждаемого или потребляемого самой системой. В сфере информационных технологий может рассматриваться в качестве устойчивого информационного процесса (последовательности работ), относящегося к производственно-хозяйственной деятельности компании и обычно ориентированного на создание новой стоимости. Например, компания может сознательно организовать информационный бизнес-процесс своего основного производства. Бизнес-процесс включает в себя иерархию взаимосвязанных функциональных действий, реализующих одну (или несколько) из бизнес целей компании в информационной системе компании, например, управление и анализ выпуска продукции или ресурсное обеспечение выпуска продукции, под продукцией здесь понимают, например, товары, услуги, решения, документы.

Моделирование бизнес-процесса — процесс отражения субъективного видения потока работ в виде формальной модели, состоящей из взаимосвязанных операций.

Целью моделирования является систематизация знаний о компании и ее бизнес-процессах в наглядной графической форме более удобной для аналитической обработки полученной информации.

В настоящее время на рынке компьютерных технологий представлены несколько специальных программ, позволяющих обследовать предприятие и построить модель. Выбор методологии и инструментов, с помощью которых проводится моделирование бизнес-процессов, основополагающего значения не имеет. Существуют стандартизированные, опробованные временем методологии и инструментальные средства, с помощью которых можно обследовать предприятие и построить его модель. Ключевое их преимущество — простота и доступность к овладению.

Основу многих современных методологий моделирования бизнес-процессов составила методология SADT. В настоящее время наиболее широко используемая методология описания бизнес-процессов — стандарт США IDEF.

Главное достоинство идеи анализа бизнес-процессов предприятия посредством создания его модели — ее универсальность. Во-первых, моделирование бизнес-процессов это ответ практически на все вопросы, касающиеся совершенствования деятельности предприятия и повышения его конкурентоспособности. Во-вторых, руководитель или руководство предприятия, внедрившие у себя конкретную методологию, будет иметь информацию, которая позволит самостоятельно совершенствовать свое предприятие и прогнозировать его будущее.

Целью данной курсовой работы является изучение особенностей моделирования бизнес-процессов.

Для достижения поставленной цели необходимо обеспечить решение следующих задач:

раскрыть сущность и значение моделирования бизнес-процессов;

определить методику проведения моделирования бизнес-процессов;

рассмотреть история развития методологий моделирования бизнес-процессов;

изучить интегрированное средство моделирования ARIS.

Глава 1. Моделирования бизнес-процессов

1.1. Сущность и значение моделирования бизнес-процессов

Моделирование бизнес-процессов позволяет проанализировать не только, как работает предприятие в целом, как оно взаимодействует с внешними организациями, заказчиками и поставщиками, но и как организована деятельность на каждом отдельно взятом рабочем месте.

Моделирование бизнес-процессов — это описание бизнес-процессов предприятия позволяющее руководителю знать, как работают рядовые сотрудники, а рядовым сотрудникам — как работают их коллеги и на какой конечный результат направлена вся их деятельность.

Моделирование бизнес-процессов — это эффективное средство поиска возможностей улучшения деятельности предприятия.

Моделирование бизнес-процессов — это средство позволяющее предвидеть и минимизировать риски, возникающие на различных этапах реорганизации деятельности предприятия.

Моделирование бизнес-процессов — это метод, позволяющий дать оценку текущей деятельности предприятия по отношению к требованиям, предъявляемым к его функционированию, управлению, эффективности, конечным результатам деятельности и степени удовлетворенности клиента.

Моделирование бизнес-процессов — это метод, позволяющий дать стоимостную оценку каждому процессу, взятому в отдельности, и всем бизнес-процессам на предприятии, взятым в совокупности.

Моделирование бизнес-процессов — это всегда верный способ выявления текущих проблем на предприятии и предвидения будущих.

Современные предприятия вынуждены постоянно заниматься улучшением своей деятельности. Это требует разработки новых технологий и приемов ведения бизнеса, повышения качества конечных результатов деятельности и, конечно, внедрения новых, более эффективных методов управления и организации деятельности предприятий.

Какие пути улучшения деятельности предприятия выбирает современный руководитель? Прежде всего, необходимо понять, что ни один руководитель, не хочет потерять самостоятельность в способности находить и принимать решения в вопросах улучшения деятельности предприятия. Потерять самостоятельность в вопросах управления предприятием значит потерять компетентность. Поэтому для современного руководства важнее и естественней не иметь гениев среди своих сотрудников и не покупать передовые и зарекомендовавшие себя во времени технологии и приемы улучшения бизнес-процессов, а обладать необходимой и достаточной информацией о работе своего предприятия и предпочтениях клиентов. Необходимой и достаточной является информация, позволяющая знать не только, как работает предприятие в целом, как оно взаимодействует с внешними поставщиками и заказчиками, но и как организована деятельность на каждом отдельно взятом рабочем месте. Современное предприятие это, если можно так выразиться, корабль, который может плыть, только если все его части будут объединены в определенном порядке и каждая часть выполняет только ту функцию, которая имеет значение для остальных частей и всего корабля в целом. Только при таком условии корабль сможет держаться на плаву, и им можно будет управлять. Именно потому, что существует необходимость иметь такого рода информацию, создается модель.

Модель позволяет провести всесторонний анализ, взглянуть со всех точек зрения, увидеть то, что, возможно, не видят все работники предприятия, в том числе и руководство.

Идея моделирования бизнес-процессов это уже сигнал к тому, что для современного руководителя и всех работников предприятия необходимо четкое видение всей деятельности и, главное, ее конечного результата.

Имея модель предприятия, всех его бизнес-процессов, сориентированных на конкретную цель, мы открываем возможность его совершенствования. Анализ предприятия как модели — это удобный способ ответа на вопрос, что необходимо и достаточно для достижения конкретной поставленной цели.

Экспериментировать с предприятием непозволительно, если его ресурсы ограничены, чего не скажешь о модели. В этом отношении представляется возможность избежать лишних рисков. Моделирование бизнес-процессов с максимальной приближенностью к действительности, позволяет выбрать и проверить пути улучшения, без необходимости проведения реальных экспериментов с предприятием. Известно много примеров, когда, например, проекты по внедрению и готовых или разработанных под заказ информационных систем, направленных на оптимизацию деятельности предприятия, оканчивались неудачей. Зачем рисковать, если можно многие проекты проверить заранее — на модели?

Моделирование бизнес-процессов предприятия открывает и другие возможности имеющие не меньшее значение. Как уже говорилось, модель позволяет заранее дать оценку с разных точек зрения. Для предприятия первоочередные требования предъявляются к его функционированию, управлению, эффективности, конечному результату деятельности и степени удовлетворенности клиентов. Такой анализ бизнес-процессов предприятия называется аудитом бизнес-процессов. На промышленном предприятии он может проводиться с периодичностью производственного цикла. Общая цель аудита бизнес-процессов состоит в получении оперативной информации по текущей деятельности всех бизнес-процессов предприятия. Аудит бизнес-процесса проводится после создания и описания модели предприятия.

Каждая операция на предприятии предполагает материальные затраты и затраты на оплату труда работников. Средства моделирования открывают дополнительную возможность — проведение стоимостного анализа бизнес-процессов. Стоимостной анализ представляет собою соглашение об учете, используемое для сбора затрат, связанных с работами, с целью определить общую стоимость бизнес-процесса. С помощью стоимостного анализа модели процесса можно решить такие задачи как:

определение действительной стоимости производства продукта;

определение действительной стоимости поддержки клиента;

идентификация работ, которые стоят больше всего (те, которые должны быть улучшены в первую очередь);

обеспечение менеджеров предприятия финансовой мерой предлагаемых изменений, то есть оценкой эффекта предлагаемых изменений в бизнес-процессах с финансовой точки зрения.

Иногда сложно определить источник внутренних противоречий, некоторую несогласованность в функциях или оптимальную последовательность работ в бизнес-процессах предприятия. В этом аспекте, построенная модель позволит не только идентифицировать проблему, но наглядно показать причины возникающих проблем. Следует также подчеркнуть, что модель бизнес-процессов предприятия представляет собою систему с выделенными в ней структурой, элементами, взятыми отдельно от внешней среды или вышестоящей системы. Такого рода полученная информация позволяет делать фундаментальный анализ, то есть идентифицировать противоречия с вышестоящей системой (для предприятия это может быть отрасль народного хозяйства, или территориальный округ и т.п.). Такого рода анализ позволяет прогнозировать перспективность деятельности предприятия, в том числе и вероятность его кризиса.

Сегодня на рынке компьютерных технологий представлены несколько специальных программ, позволяющих обследовать предприятие и построить модель. Выбор методологии и инструментов, с помощью которых проводится моделирование бизнес-процессов, основополагающего значения не имеет. Существуют стандартизированные, опробованные временем методологии и инструментальные средства, с помощью которых можно обследовать предприятие и построить его модель. Главное их достоинство — простата и доступность к овладению.

Наиболее известной и распространенной методикой является методология структурного анализа SADT (Structured Analysis and Design Technique). На основе этой методологии был принят стандарт моделирования бизнес-процессов IDEF0. IDEF0 принят в качестве стандарта в нескольких международных организациях, в том числе в НАТО и МВФ. BPwin — является инструментальным средством, полностью поддерживающим стандарт IDEF0.

В заключении хочется подчеркнуть, что главное достоинство идеи анализа бизнес-процессов предприятия посредством создания его модели — ее универсальность. Во-первых, моделирование бизнес-процессов это ответ практически на все вопросы, касающиеся совершенствования деятельности предприятия и повышения его конкурентоспособности. Во-вторых, руководитель или руководство предприятия, внедрившие у себя эту методологию, будет иметь информацию, которая позволит самостоятельно совершенствовать свое предприятие и прогнозировать его будущее.

Моделирование бизнес-процессов позволяет проанализировать не только, как работает предприятие в целом, как оно взаимодействует с внешними организациями, заказчиками и поставщиками, но и как организована деятельность на каждом отдельно взятом рабочем месте.

Существует несколько подходов к определению понятия «моделирование бизнес-процессов»:

моделирование бизнес-процессов — это описание бизнес-процессов предприятия позволяющее руководителю знать, как работают рядовые сотрудники, а рядовым сотрудникам — как работают их коллеги и на какой конечный результат направлена вся их деятельность;

моделирование бизнес-процессов — это эффективное средство поиска возможностей улучшения деятельности предприятия;

моделирование бизнес-процессов — это средство позволяющее предвидеть и минимизировать риски, возникающие на различных этапах реорганизации деятельности предприятия;

моделирование бизнес-процессов — это метод, позволяющий дать оценку текущей деятельности предприятия по отношению к требованиям, предъявляемым к его функционированию, управлению, эффективности, конечным результатам деятельности и степени удовлетворенности клиента;

моделирование бизнес-процессов — это метод, позволяющий дать стоимостную оценку каждому процессу, взятому в отдельности, и всем бизнес-процессам на предприятии, взятым в совокупности;

моделирование бизнес-процессов — это всегда верный способ выявления текущих проблем на предприятии и предвидения будущих.

Современные предприятия вынуждены постоянно заниматься улучшением своей деятельности. Это требует разработки новых технологий и приемов ведения бизнеса, повышения качества конечных результатов деятельности и, конечно, внедрения новых, более эффективных методов управления и организации деятельности предприятий.

Бизнес-процесс — это логичный, последовательный, взаимосвязанный набор мероприятий, который потребляет ресурсы производителя, создает ценность и выдает результат потребителю. Среди основных причин, побуждающих организацию оптимизировать бизнес-процессы, можно выделить необходимость снижения затрат или длительности производственного цикла, требования, предъявляемые потребителями и государством, внедрение программ управления качеством, слияние компаний, внутриорганизационные противоречия и др.

Моделирование бизнес-процессов — это эффективное средство поиска путей оптимизации деятельности компании, средство прогнозирования и минимизации рисков, возникающих на различных этапах реорганизации предприятия. Этот метод позволяет дать стоимостную оценку каждому отдельному процессу и всем бизнес-процессам организации в совокупности.

Моделирование бизнес-процессов затрагивает многие аспекты деятельности компании:

изменение организационной структуры;

оптимизацию функций подразделений и сотрудников;

перераспределение прав и обязанностей руководителей;

изменение внутренних нормативных документов и технологии проведения операций;

новые требования к автоматизации выполняемых процессов и т. д.

Целью моделирования является систематизация знаний о компании и ее бизнес-процессах в наглядной графической форме более удобной для аналитической обработки полученной информации. Модель должна отражать структуру бизнес-процессов организации, детали их выполнения и последовательность документооборота.

Моделирование бизнес-процессов организации включает два этапа структурное и детальное.

Структурное моделирование бизнес-процессов организации может выполняться в нотации IDEF0 с использованием инструментария BPwin или на языке UML с использованием инструментария Rational Rose. Детальное моделирование выполняется на языке UML.

На этапе структурного моделирования в модели должны быть отражены:

существующая организационная структура;

документы и иные сущности, используемые при исполнении моделируемых бизнес-процессов и необходимые для моделирования документооборота, с описаниями их основного смысла;

структуру бизнес-процессов, отражающую их иерархию от более общих групп к частным бизнес-процессам;

диаграммы взаимодействия для конечных бизнес-процессов, отражающие последовательность создания и перемещения документов (данных, материалов, ресурсов и т.п.) между действующими лицами.

Подготовленная модель должна быть согласованна архитекторами и ведущими программистами, подтверждая, что структура бизнес-процессов понятна.

Детальное моделирование бизнес-процессов выполняется в той же модели и должно отражать требуемую детализацию и должна обеспечить однозначное представление о деятельности организации.

Детальная модель бизнес-процесса должна включать:

набор прецедентов отражающих возможные варианты выполнения бизнес-процессов «как есть»;

диаграммы действий, детально описывающие последовательность выполнения бизнес-процессов;

диаграммы взаимодействия, отражающие схемы документооборота.

Модели должны быть согласованы с ведущими специалистами организации, обладающими необходимыми знаниями.

В случае если после построения моделей согласование не было достигнуто — в модель должны быть внесены необходимые уточнения и коррективы. Процесс итерации (согласование, внесение корректив и уточнений) должен повторяться до момента полного подтверждения, что модель понятна и однозначно представляет детали бизнес-процессов.

Основу многих современных методологий моделирования бизнес-процессов составили методология SADT (Structured Analysis and Design Technique – метод структурного анализа и проектирования), семейство стандартов IDEF (Icam DEFinition, где Icam — это Integrated Computer-Aided Manufacturing) и алгоритмические языки. Основные типы методологий моделирования и анализа бизнес-процессов:

моделирование бизнес-процессов (Business Process Modeling). Наиболее широко используемая методология описания бизнес-процессов – стандарт IDEF0. Модели в нотации IDEF0 предназначены для высокоуровневого описания бизнеса компании в функциональном аспекте;

описание потоков работ (Work Flow Modeling). Стандарт IDEF3 предназначен для описания рабочих процессов и близок к алгоритмическим методам построения блок-схем;

описание потоков данных (Data Flow Modeling). Нотация DFD (Data Flow Diagramming), позволяет отразить последовательность работ, выполняемых по ходу процесса, и потоки информации, циркулирующие между этими работами;

прочие методологии.

По отношению к получению добавленной ценности продукта или услуги можно выделить следующие классы процессов:

основные бизнес-процессы (например маркетинг, производство, поставки и сервисное обслуживание продукции);

обеспечивающие бизнес-процессы не добавляют ценность продукта, но увеличивают его стоимость (например финансовое обеспечение деятельности, обеспечение кадрами, юридическое обеспечение, администрирование, обеспечение безопасности, поставка комплектующих материалов, ремонт и техническое обслуживание и т.д.);

бизнес-процессы управления.

Бизнес-модель — это формализованное (графическое, табличное, текстовое, символьное) описание бизнес-процессов. Основная область применения бизнес-моделей — это реинжиниринг бизнес-процессов.

Цели моделирования бизнес-процессов обычно формулируются следующим образом:

обеспечить понимание структуры организации и динамики происходящих в ней процессов;

обеспечить понимание текущих проблем организации и возможностей их решения;

убедиться, что заказчики, пользователи и разработчики одинаково понимают цели и задачи организации;

создать базу для формирования требований к ПО, автоматизирующему бизнес-процессы организации (требования к ПО формируются на основе бизнес-модели).

Важным элементом модели бизнес-процессов являются бизнес-правила или правила предметной области. Типичными бизнес-правилами являются корпоративная политика и государственные законы. Бизнес-правила обычно формулируются в специальном документе и могут отражаться в моделях.

Декомпозиция в общем смысле — это метод, позволяющий заменить решение одной большой задачи решением серии меньших задач, расщепление объекта на составные части по установленному критерию. Практически декомпозиция применяется для детализации бизнес-моделей.

Этапы описания бизнес-процессов:

определение целей описания;

описание окружения, определение входов и выходов бизнес-процесса, построение IDEF0-диаграмм;

описание функциональной структуры (действия процесса), построение IDEF3-диаграмм;

описание потоков (материальных, информационных, финансовых) процесса, построение DFD-диаграмм;

построение организационной структуры процесса (отделы, участники, ответственные).

IDEF0.

Модель состоит из диаграмм, фрагментов текстов и глоссария, имеющих ссылки друг на друга. Диаграммы — главные компоненты модели, все функции и интерфейсы на них представлены как блоки и дуги. Место соединения дуги с блоком определяет тип интерфейса:

управляющая информация входит в блок сверху;

входная информация входит в блок слева;

результаты выходят из блока справа;

механизм (человек или автоматизированная система), который осуществляет операцию, входит в блок снизу.

Каждый компонент модели может быть декомпозирован (расшифрован более подробно) на другой диаграмме. Рекомендуется прекращать моделирование, когда уровень детализации модели удовлетворяет ее цель. Общее число уровней в модели не должно превышать 5-6.

Построение диаграмм начинается с представления всей системы в виде одного блока и дуг, изображающих интерфейсы с функциями вне системы. Затем блок, который представляет систему в качестве единого модуля, детализируется на другой диаграмме с помощью нескольких блоков, соединенных интерфейсными дугами. Каждая детальная диаграмма является декомпозицией блока из диаграммы предыдущего уровня. На каждом шаге декомпозиции диаграмма предыдущего уровня называется родительской для более детальной диаграммы.

На таких диаграммах не указаны явно ни последовательность, ни время. Метод обладает рядом недостатков: сложность восприятия (большое количество дуг на диаграммах и большое количество уровней декомпозиции), трудность увязки нескольких процессов.

IDEF3.

Этот метод предназначен для моделирования последовательности выполнения действий и взаимозависимости между ними в рамках процессов. Модели IDEF3 могут использоваться для детализации функциональных блоков IDEF0, не имеющих диаграмм декомпозиции.

Диаграммы IDEF3 отображают действие в виде прямоугольника. Действия именуются с использованием глаголов или отглагольных существительных, каждому из действий присваивается уникальный идентификационный номер (номер действия обычно предваряется номером его родителя, например, 1.1.). Все связи в IDEF3 являются однонаправленными и организуются слева направо.

Типы связей IDEF3:

временное предшествование (Temporal precedence), простая стрелка;

исходное действие должно завершиться, прежде чем конечное действие сможет начаться;

объектный поток (Object flow), стрелка с двойным наконечником. Выход исходного действия является входом конечного действия. Исходное действие должно завершиться, прежде чем конечное действие сможет начаться. Наименования потоковых связей должны чётко идентифицировать объект, который передается с их помощью;

нечеткое отношение (Relationship), пунктирная стрелка.

Завершение одного действия может инициировать начало выполнения сразу нескольких других действий, или наоборот, определенное действие может требовать завершения нескольких других действий до начала своего выполнения (ветвление процесса). Ветвление процесса отражается с помощью специальных блоков:

«И», блок со знаком &;

«Исключающее ИЛИ» («одно из»), блок со знаком Х;

«ИЛИ», блок со знаком О.

Если действия «И», «ИЛИ» должны выполняться синхронно, это обозначается двумя двойными вертикальными линиями внутри блока, асинхронно — одной.

Метод IDEF3 позволяет декомпозировать действие несколько раз, что обеспечивает документирование альтернативных потоков процесса в одной модели.

DFD.

Цель такого представления — продемонстрировать, как каждый процесс преобразует свои входные данные в выходные. Может отражать не только информационные, но и материальные потоки.

Также, как и в других моделях, поддерживается декомпозиция.

Основными компонентами диаграмм потоков данных являются:

внешние сущности (материальный объект или физическое лицо, являющиеся источником или приёмником информации, например, заказчики, персонал, поставщики, клиенты, склад);

системы и подсистемы (например, подсистема по работе с физическими лицами);

процессы (преобразование входных потоков данных в выходные в соответствии с определенным алгоритмом; физически это может быть, например, подразделение организации (отдел), выполняющее обработку входных документов и выпуск отчетов, программа, аппаратно реализованное логическое устройство и т.д.);

накопители данных (абстрактные устройства для хранения информации);

потоки данных (на диаграмме — стрелки).

Необходимо размещать на каждой диаграмме от 3 (меньше нет смысла) до 7 (больше — не воспринимаемо) процессов, не загромождая диаграммы несущественными на данном уровне деталями.

Первым шагом при построении иерархии DFD является построение контекстных диаграмм. Обычно при проектировании относительно простых систем строится единственная контекстная диаграмма со звездообразной топологией, в центре которой находится так называемый главный процесс, соединенный с приемниками и источниками информации. Для сложных систем (десять и более внешних сущностей, распределенная природа и многофункциональность системы) строится иерархия контекстных диаграмм. При этом контекстная диаграмма верхнего уровня содержит не единственный главный процесс, а набор подсистем, соединенных потоками данных.

Каждый процесс на DFD может быть детализирован при помощи DFD или (если процесс элементарный) спецификации. Спецификации представляют собой описания алгоритмов задач, выполняемых процессами. Языки спецификаций могут варьироваться от структурированного естественного языка или псевдокода до визуальных языков моделирования.

При моделировании бизнес-процессов диаграммы потоков данных (DFD) используются для построения моделей «AS-IS» и «AS-TO-BE», отражая, таким образом, существующую и предлагаемую структуру бизнес-процессов организации.

1.1. Методика проведения моделирования бизнес-процессов

Под методологией (нотацией) создания модели (описания) бизнес-процесса понимается совокупность способов, при помощи которых объекты реального мира и связи между ними представляются в виде модели. Любая методология (методика) включает три основные составляющие:

теоретическая база;

описание шагов, необходимых для получения заданного результата;

рекомендации по использованию как отдельно, так и в составе группы методик.

Моделирование бизнес-процессов можно выполнять с применением различных подходов, методологий, нотаций и инструментальных средств — в зависимости от требований к модели в каждом конкретном случае. Чем определяются эти требования? Во многом — процессом создания системы автоматизации в целом, в рамках которого проводится моделирование предметной области. Этот процесс определяет, каким образом будет строиться, уточняться и использоваться модель.

Как правило, система создается коллективом людей. Эти люди имеют различные специальности, опыт, привычки, образование, предпочтения и личные качества. Модель бизнес-процессов строится для того, чтобы эти люди могли эффективно обмениваться знаниями и совместно принимать решения по ходу создания системы. Модель является языком общения между сторонами, участвующими в создании системы автоматизации, заказчиками, экспертами, архитекторами и т. д. Она должна быть организована таким образом, чтобы каждая сторона, воспринимающая моделируемую систему с собственной точки зрения, могла эффективно вносить свой вклад в общее понимание предметной области.

Процесс создания автоматизированной системы часто оказывается итеративным, поэтому модель должна допускать последовательные уточнения. В идеале модель должна строиться таким образом, чтобы при ее детализации не изменялись ранее построенные более общие элементы модели, а только добавлялись бы новые.

Модель должна быть устойчива к изменениям предметной области. Это значит, что она должна быть организована таким образом, чтобы при изменениях предметной области изменялся только некоторый минимально необходимый набор элементов модели. Более того, модель сама должна быть инструментом реорганизации бизнес-процессов в рамках создания системы автоматизации. Необходимо учитывать важные характеристики моделирования бизнес-процессов.

В частности, к преимуществам моделирования бизнес-процессов относят:

повышение качества и скорости производства продукции с одновременным снижением издержек;

рост профессионализма сотрудников;

повышение конкурентоспособности компании.

Недостатки, в свою очередь:

усиление эксплуатации сотрудников и связанные с этим проблемы социально-психологического характера;

необходимость проведения целенаправленной работы по изменению корпоративной культуры.

1.2. История развития методологий моделирования бизнес-процессов

Основу многих современных методологий моделирования бизнес-процессов составила методология SADT (Structured Analysis and Design Technique — метод структурного анализа и проектирования) и алгоритмические языки, применяемые для разработки программного обеспечения.

В настоящее время для описания, моделирования и анализа бизнес-процессов используются несколько типов методологий. К числу наиболее распространенных типов относятся следующие методологии:

моделирования бизнес-процессов (Business Process Modeling);

описания потоков работ (Work Flow Modeling);

описания потоков данных (Data Flow Modeling).

Методологии моделирования бизнес-процессов (Business Process Modeling). Наиболее широко используемая методология описания бизнес-процессов — стандарт США IDEF0. С момента разработки стандарт не претерпел существенных изменений. В настоящее время развитие методологии IDEF0 сопряжено с совершенствованием поддерживающих ее инструментов — программных продуктов для моделирования бизнес-процессов (например, BPWin 4.0, ProCap, IDEF0/EM Tool и др.). Методология IDEF0 предоставляет аналитику широкие возможности для описания бизнеса организации на верхнем уровне с акцентом на управление процессами. Нотация позволяет отражать в модели процесса обратные связи различного типа — по информации, управлению, движению материальных ресурсов.

С помощью методологии семейства IDEF можно эффективно отображать и анализировать модели деятельности широкого спектра сложных систем в различных разрезах. При этом широта и глубина обследования процессов в системе определяется самим разработчиком, что позволяет не перегружать создаваемую модель излишними данными. В настоящий момент к семейству IDEF можно отнести следующие стандарты:

IDEF0 — методология функционального моделирования. С помощью наглядного графического языка IDEF0, изучаемая система предстает перед разработчиками и аналитиками в виде набора взаимосвязанных функций. Как правило, моделирование средствами IDEF0 является первым этапом изучения любой системы;

IDEF1 — методология моделирования информационных потоков внутри системы, позволяющая отображать и анализировать их структуру и взаимосвязи;

IDEF1X (IDEF1 Extended) — методология построения реляционных структур. IDEF1X относится к типу методологий “Сущность-взаимосвязь” (ER — Entity-Relationship) и, как правило, используется для моделирования реляционных баз данных;

IDEF2 — методология динамического моделирования развития систем. В связи с весьма серьезными сложностями анализа динамических систем от этого стандарта практически отказались, и его развитие приостановилось на самом начальном этапе;

IDEF3 — методология документирования процессов, происходящих в системе, которая используется, например, при исследовании технологических процессов на предприятиях. С помощью IDEF3 описываются сценарий и последовательность операций для каждого процесса. IDEF3 имеет прямую взаимосвязь с методологией IDEF0 — каждая функция может быть представлена в виде отдельного процесса средствами IDEF3;

IDEF4 — методология построения объектно-ориентированных систем. Средства IDEF4 позволяют наглядно отображать структуру объектов и заложенные принципы их взаимодействия, тем самым позволяя анализировать и оптимизировать сложные объектно-ориентированные системы;

IDEF5 — методология исследования сложных систем.

Система ARIS представляет собой комплекс средств анализа и моделирования деятельности предприятия. Ее методическую основу составляет совокупность различных методов моделирования, отражающих разные взгляды на исследуемую систему. Одна и та же модель может разрабатываться с использованием нескольких методов, что позволяет использовать ARIS специалистам с различными теоретическими знаниями и настраивать его на работу с системами, имеющими свою специфику.

ARIS поддерживает четыре типа моделей, отражающих различные аспекты исследуемой системы:

организационные модели, представляющие структуру системы — иерархию организационных подразделений, должностей и конкретных лиц, связи между ними, а также территориальную привязку структурных подразделений;

функциональные модели, содержащие иерархию целей, стоящих перед аппаратом управления, с совокупностью деревьев функций, необходимых для достижения поставленных целей;

информационные модели, отражающие структуру информации, необходимой для реализации всей совокупности функций системы;

модели управления, представляющие комплексный взгляд на реализацию бизнес-процессов в рамках системы.

Для построения перечисленных типов моделей используются как собственные методы моделирования ARIS, так и различные известные методы и языки моделирования — ERM, UML, OMT и др.

В процессе моделирования каждый аспект деятельности предприятия сначала рассматривается отдельно, а после детальной проработки всех аспектов строится интегрированная модель, отражающая все связи между различными аспектами.

Модели в ARIS представляют собой диаграммы, элементами которых являются разнообразные объекты — «функция», «событие», «структурное подразделение», «документ» и т.п. Между объектами устанавливаются разнообразные связи. Каждому объекту соответствует определенный набор атрибутов, которые позволяют ввести дополнительную информацию о конкретном объекте. Основная бизнес-модель ARIS — eEPC (extended Event Driven Process Chain — расширенная модель цепочки процессов, управляемых событиями). По существу, она расширяет возможности IDEF0, IDEF3 и DFD, обладая всеми их достоинствами и недостатками. Применение большого числа различных объектов, связанных различными типами связей, может значительно увеличить размер модели и сделать ее плохо читаемой.

В заключение краткого описания существующих методологий следует отметить, что бизнес-процессы предприятия могут быть представлены при помощи стандартных блок-схем, которые, по сути, основаны на идеологии нотации IDEF3, но при этом содержат некоторые дополнительные специальные графические объекты. Использование этих объектов позволяет сделать блок-схемы процессов более наглядными и понятными для исполнителей.

Таким образом, компания, решившаяся на оптимизацию бизнес-процессов, может выбрать методологию из нескольких стандартных, использовать простейшие блок-схемы или, наконец, разработать собственную форму описания. Выбор методологий должен базироваться на понимании их возможностей и недостатков, а также целей использования создаваемых моделей бизнес-процессов.

Рассмотрим методологии описания потоков данных DFD. Цель такого представления — продемонстрировать, как каждый процесс преобразует свои входные данные в выходные. Может отражать не только информационные, но и материальные потоки.

Основными компонентами диаграмм потоков данных являются:

внешние сущности (материальный объект или физическое лицо, являющиеся источником или приёмником информации, например, заказчики, персонал, поставщики, клиенты, склад);

системы и подсистемы (например, подсистема по работе с физическими лицами);

процессы (преобразование входных потоков данных в выходные в соответствии с определенным алгоритмом; физически это может быть, например, подразделение организации (отдел), выполняющее обработку входных документов и выпуск отчетов, программа, аппаратно реализованное логическое устройство и т.д.);

накопители данных (абстрактные устройства для хранения информации);

потоки данных.

Необходимо размещать на каждой диаграмме от 3 (меньше нет смысла) до 7 (больше — не воспринимаемо) процессов, не загромождая диаграммы несущественными на данном уровне деталями.

Первым шагом при построении иерархии DFD является построение контекстных диаграмм. Обычно при проектировании относительно простых систем строится единственная контекстная диаграмма со звездообразной топологией, в центре которой находится так называемый главный процесс, соединенный с приемниками и источниками информации. Для сложных систем (десять и более внешних сущностей, распределенная природа и многофункциональность системы) строится иерархия контекстных диаграмм. При этом контекстная диаграмма верхнего уровня содержит не единственный главный процесс, а набор подсистем, соединенных потоками данных.

Каждый процесс на DFD может быть детализирован при помощи DFD или (если процесс элементарный) спецификации. Спецификации представляют собой описания алгоритмов задач, выполняемых процессами. Языки спецификаций могут варьироваться от структурированного естественного языка или псевдокода до визуальных языков моделирования.

Рис. 1. История развития методологий моделирования бизнес-процессов

Глава 2. Интегрированное средство моделирования ARIS

2.1. Понятие ARIS

В настоящее время наблюдается тенденция интеграции разнообразных методов моделирования, проявляющаяся в форме создания интегрированных средств моделирования. Одним из таких средств является программный продукт, носящий название ARIS (Architecture of Integrated Information Systems), разработанный германской фирмой IDS Scheer.

ARIS поддерживает четыре типа моделей (и множество видов моделей в каждом типе), отражающих различные аспекты исследуемой системы:

организационные модели, представляющие структуру системы — иерархию организационных подразделений, должностей и конкретных лиц, связи между ними, а также территориальную привязку структурных подразделений;

функциональные модели, содержащие иерархию целей, стоящих перед аппаратом управления, с совокупностью деревьев функций, необходимых для достижения поставленных целей;

информационные модели, отражающие структуру информации, необходимой для реализации всей совокупности функций системы;

модели управления, представляющие комплексный взгляд на реализацию бизнес-процессов в рамках системы.

Для построения перечисленных типов моделей используются как собственные методы моделирования ARIS, так и различные известные методы и языки моделирования, в частности, UML. Процесс моделирования можно начинать с любого из типов моделей.

Основная бизнес-модель ARIS — eEPC (extended Event-driven Process Chain, расширенная модель цепочки процессов, управляемых событиями). Нотация ARIS eEPC является расширением нотации IDEF3. Бизнес-процесс в нотации eEPC представляет собой поток последовательно выполняемых работ (процедур, функций), расположенных в порядке их выполнения. Реальная длительность выполнения процедур в eEPC визуально не отражается. Для получения информации о реальной длительности процессов необходимо использовать другие инструменты описания, например, MS Project.

Модели в ARIS представляют собой диаграммы, элементами которых являются разнообразные объекты — «функции», «события», «структурные подразделения», «документы» и т.д. Между объектами определённых видов могут быть установлены связи определённых видов («выполняет», «принимает решение», «должен быть проинформирован о результатах» и т.д.). Каждому объекту соответствует определенный набор атрибутов, которые позволяют ввести дополнительную информацию о конкретном объекте.

Основные объекты нотации eEPC:

Функция. Служит для описания функций (процедур, работ), выполняемых подразделениями/сотрудниками предприятия. Каждая функция должна быть инициирована событием и должна завершаться событием; в каждую функцию не может входить более одной стрелки, «запускающей» выполнение функции, и выходить более одной стрелки, описывающей завершение выполнения функции.

Событие. Служит для описания реальных событий, воздействующих на выполнение функций.

Организационная единица. Например, управление или отдел.

Документ. Отражает реальные носители информации, например, бумажные документы.

Прикладная система.

Кластер информации. Характеризует набор сущностей и связей между ними.

Связь между объектами. Тип отношений между объектами, например, активация выполнения функции некоторым событием.

Логический оператор. Оператор «И», «ИЛИ» или исключающее «ИЛИ», позволяет описать ветвление процесса.

Если при создании модели в eEPC указывать только последовательность выполнения процедур, не заботясь об отражении управляющих документов и информации, полученные модели будут иметь низкую ценность с точки зрения анализа и дальнейшего использования.

Для хранения моделей в ARIS используется объектная СУБД, и под каждый проект создается новая база данных. Предусмотрены различные функции по администрированию базы данных, например, управление доступом. База данных представляет из себя иерархическое хранилище моделей.

Работа по созданию модели должна регламентироваться жёсткими и объёмными соглашениями по моделированию (стандартами), ARIS поддерживает механизм методологических фильтров, позволяющих пользователю использовать только определённый набор схем и объектов. Разработка таких соглашений требует значительного времени и высококвалифицированных специалистов. Если проект с использованием ARIS начинается без детальной проработки таких соглашений, то вероятность создания моделей бизнес-процессов, не отвечающих на поставленные вопросы, очень высока.

2.1. Программный комплекс ARIS для моделирования бизнес-процессов

«Не товары, а процессы их создания приносят компаниям долгосрочный успех» — это высказывание Дж. Чампи и М. Хаммера хорошо знакомо российским управленцам всех уровней. Процессный подход к управлению компанией — это современный взгляд на управление бизнесом. За последнее десятилетие такой подход доказал, что путь к эффективному бизнесу лежит через оптимальные и гибкие бизнес-процессы.

Успешное управление процессами — непростая задача. Для ее решения кроме методологии нужны профессиональные инструменты, позволяющие обеспечить поддержку всего жизненного цикла бизнес-процесса, включая его описание, анализ, исполнение и постоянное совершенствование. По рейтингам агентства Gartner лидирующие позиции в области управления бизнес-процессами занимают программные продукты ARIS, разработанные компанией IDS Scheer. Так же компания Forrester Research в своем исследовании признала ARIS лидером в сфере инструментальных средств по организации процессного управления.

Методология ARIS предполагает определенный подход к формализации информации о деятельности организации и представление ее в виде графических моделей, удобном для понимания и анализа. Модели, создаваемые по этой методологии, отражают существующую ситуацию с той или иной степенью приближенности. Степень детализации описания зависит от целей проекта, в рамках которого проводится моделирование. Модели ARIS могут быть использованы для анализа и выработки различного рода решений по реорганизации деятельности предприятия, в том числе по внедрению систем ERP, разработке систем менеджмента качества.

Преимущества методологии ARIS:

возможность рассматривать объект с разных точек зрения; разные уровни описания, обеспечивающие поддержку концепции жизненного цикла систем;

дифференцированный взгляд на анализируемый объект (организацию, систему управления и т.д.);

богатство методов моделирования, отражающих различные аспекты исследуемой предметной области, позволяет моделировать широкий спектр систем (организационно-хозяйственных, технологических и пр.);

единый репозиторий;

все модели и объекты создаются и хранятся в единой базе проекта, что обеспечивает построение интегрированной и целостной модели предметной области.

возможность многократного применения результатов моделирования; накопленное корпоративное знание обо всех аспектах деятельности организации может в дальнейшем служить основой для разработки различных проектов непосредственно в среде ARIS и с использованием интерфейсов других средств.

ARIS эффективно использовать при выполнении таких задач, как:

подготовка и внедрение организационных изменений на предприятии;

разработка стратегии развития бизнеса на основе системы сбалансированных показателей и ключевых показателей результативности;

анализ и оптимизация бизнес-процессов;

операционно-стоимостный анализ бизнес-процессов и управление издержками;

управление операционными рисками;

внедрение систем управления качеством;

внедрение стандартных информационных систем класса ERP (например, SAP).

Применение ARIS позволяет:

существенно сократить сроки проектов, повысить их качество, эффективно управлять изменениями;

моделировать бизнес-процессы, используя модели, описывающие самые различные аспекты бизнеса: процессы, функции, исполнители, документы, материалы, стоимости, риски и т.д.;

формировать связи бизнес-процессов с системой стратегических целей компании;

проводить расчет стоимости бизнес-процессов и моделировать их работу в динамике;

получать разнообразные отчеты непосредственно из моделей бизнес-процессов (должностные инструкции, регламенты, положения о подразделениях и т.д.);

работать с единой базой данных и хранить информацию о деятельности предприятия «в одном месте»;

публиковать модели в Интранет с целью организации коллективной работы по созданию, изменениям и поддержке моделей;

настраивать бизнес-процессы под внедрение SAP;

оценивать и управлять операционными рисками;

определять эффективность бизнес-процессов и создавать систему управления качеством и т.д.

Заключение

Моделирование бизнес-процессов позволяет проанализировать не только, как работает предприятие в целом, как оно взаимодействует с внешними организациями, заказчиками и поставщиками, но и как организована деятельность на каждом отдельно взятом рабочем месте.

Моделирование бизнес-процессов организации включает два этапа структурное и детальное.

Под методологией (нотацией) создания модели (описания) бизнес-процесса понимается совокупность способов, при помощи которых объекты реального мира и связи между ними представляются в виде модели.

Основу многих современных методологий моделирования бизнес-процессов составила методология SADT (Structured Analysis and Design Technique — метод структурного анализа и проектирования) и алгоритмические языки, применяемые для разработки программного обеспечения. С помощью методологии семейства IDEF можно эффективно отображать и анализировать модели деятельности широкого спектра сложных систем в различных разрезах. Система ARIS представляет собой комплекс средств анализа и моделирования деятельности предприятия. Ее методическую основу составляет совокупность различных методов моделирования, отражающих разные взгляды на исследуемую систему.

Необходимо учитывать важные характеристики моделирования бизнес-процессов. В частности, к преимуществам моделирования бизнес-процессов относят: повышение качества и скорости производства продукции с одновременным снижением издержек; рост профессионализма сотрудников; повышение конкурентоспособности компании. Недостатки, в свою очередь: усиление эксплуатации сотрудников и связанные с этим проблемы социально-психологического характера; необходимость проведения целенаправленной работы по изменению корпоративной культуры.

Из данной курсовой работы я сделала вывод:

Главное достоинство идеи анализа бизнес-процессов предприятия посредством создания его модели — ее универсальность. Во-первых, моделирование бизнес-процессов это ответ практически на все вопросы, касающиеся совершенствования деятельности предприятия и повышения его конкурентоспособности. Во-вторых, руководитель или руководство предприятия, внедрившие у себя эту методологию, будет иметь информацию, которая позволит самостоятельно совершенствовать свое предприятие и прогнозировать его будущее.

Список литературы

1. Войнов И. В., Пудовкина С. Г., Телегин А. И. Моделирование экономических систем и процессов. Опыт построения ARIS-моделей: Монография. — Челябинск: Изд. ЮУрГУ, 2002. — 392 с.

2. Волков О. Стандарты и методологии моделирования бизнес-процессов. Режим доступа: http://www.connect.ru/article.asp?id=5710. — Загл. с экрана.

3. Григорьев Д. Моделирование бизнес-процессов предприятия. Режим доступа: http://www.valex.net/articles/process.html. — — Загл. с экрана.

4. Калянов Г.Н. Моделирование, анализ, реорганизация и автоматизация бизнес-процессов // М.: Финансы и статистика, 2006.

5. Менеджмент процессов / Под ред. Й. Беккера, Л. Вилкова, В. Таратухина, М. Кугелера, М. Роземанна; [пер. с нем.]. — М.: Эксмо, 2007. — 384 с. — (Ка-чественный менеджмент).

6. Пинаев Д., Веретенников Д. Моделирование бизнес-процессов: доступно о сложном / Д. Пинаев // 2003.

Похожие рефераты:

Стандарты и методологии моделирования бизнес-процессов. Управление основной деятельности риэлторской фирмы

Автоматизированная система учета производственного процесса металлоцентра (на примере ЗАО «Сибирский металлоцентр»)

Экономическая деятельность и ее информационное обеспечение

Моделирование основных бизнес-процессов предприятия

Разработка бизнес-процессов системы менеджмента качества на предприятии ООО «Студия РБС»

Беспроводная территориально-распределенная компьютерная сеть строительной компании ООО «Спецтехмонтаж»

Стратегия совершенствования информационной сферы в предпринимательстве

Моделирование бизнес-процессов

Проектирование информационных систем с использованием ERWin, BPWin

Стандатризация программных средств

Использование информационных технологий в обучении информационному моделированию учащихся старших классов в рамках элективного курса информатики

Реинжиниринговый подход к управлению бизнес-процессами в организации

Билеты на государственный аттестационный экзамен по специальности Информационные Системы

Аудит менеджмента качества

Основы проектирования и конструирования

Предмет и объект прикладной информатики

Имитационное моделирование компьютерных сетей

Развитие методологии системного подхода в отечественной педагогике

Разработка концепции информационной системы для поддержки принятия управленческих решений в области маркетинга региона

Источник
Курсовая

Курсовая Внедрение информационных технологий систем в деятельность предприятия

Работа добавлена на сайт bukvasha.com: 2015-10-25

Поможем написать учебную работу

Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой — мы готовы помочь.

Предоплата всего

от 25%

Подписываем

договор

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ УКРАИНЫ

ТАВРИЧЕСКИЙ НАЦИОНАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ

им. В.И. ВЕРНАДСКОГО

Экономический факультет

кафедра экономической кибернетики

дневное отделение

МАЛЫШЕВ СЕРГЕЙ ИВАНОВИЧ

ВНЕДРЕНИЕ ИНФОРМАЦИОННЫХ ТЕХНОЛОГИЙ (СИСТЕМ) В ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ ПРЕДПРИЯТИЯ

Курсовая работа

Студент 2 курса, гр. 201К ______________ Малышев С.И.

Научный руководитель,

доцент, к.ф.-м.н.                ______________ Круликовский А.П.

Симферополь, 2009

СОДЕРЖАНИЕ

Стр.

ВВЕДЕНИЕ……………………………………………………………………….3

ГЛАВА 1

ИНФОРМАЦИОННЫЕ СИСТЕМЫ И ТЕХНОЛОГИИ В ЭКОНОМИКЕ…………………………………………………………………6

1.1. История развития информационных систем……………………………..6

1.2. Классификация информационных технологий и систем………………..8

1.3. Виды информационных систем в организации…………………………16

1.4. Потенциальные потребители информационных технологий…………19

1.5. Опыт использования информационных систем ……………………….21

ГЛАВА 2

ВЫБОР, ВНЕДРЕНИЕ И ЭКСПЛУАТАЦИЯ ИНФОРМАЦИОННОЙ СИСТЕМЫ……………………………………………………………………22

2.1. Проблема выбора информационной системы………………………….22

2.2. Критерии выбора системы……………………………………………….24

2.3. Методы внедрения системы……………………………………………..27

2.4. Этапы внедрения информационной системы………………………….30

ЗАКЛЮЧЕНИЕ………………………………………………………………………….…32

СПИСОК ИСТОЧНИКОВ………………………………………………………………35

Введение

Переход к рыночным отношениям в экономике и научно-технический прогресс чрезвычайно ускорили темпы внедрения во все сферы социально-экономической жизни общества последних достижений в области информатизации. Термин «информатизация» впервые появился при создании локальных многотерминальных информационно-вычислительных систем и сетей массового обслуживания.

Информатизация в области управления экономическими процессами предполагает, прежде всего, повышение производительности труда работников за счет снижения соотношения стоимость/производство, а также повышения квалификации и профессиональной грамотности занятых управленческой деятельностью специалистов. В развитых странах проходят одновременно две взаимно связанные революции: в информационных технологиях и в бизнесе, взаимно помогая друг другу.

Информационные технологии существовали давно, поэтому с развитием компьютеров и средств связи начали появляться различные вариации: «информационные и коммуникационные технологии», «компьютерные информационные технологии» и др. В настоящей работе под информационными технологиями будем понимать современное значение, то есть интеграцию компьютеров, электроники и средств связи.

Существует множество определений данному термину, например:

Информационная технология – системно организованная для решения задач управления совокупность методов и средств реализации операций сбора, регистрации, передачи, накопления, поиска, обработки и защиты информации на базе применения развитого программного обеспечения, используемых средств вычислительной техники и связи, а также способов, с помощью которого информация предлагается клиентам.

Существует связь между информационными технологиями и менеджментом. Менеджеру все время приходится принимать решения в условиях большой неопределенности: инфляция, изменения валютного курса, изменение налоговых и правовых условий работы, да и конкуренты не дремлют. Компьютеры могут быстро и точно просчитывать варианты и давать, таким образом, ответы на всевозможные вопросы подобного типа. В этом, пожалуй, одно из главных преимуществ компьютера над человеком.

Для новой информационной технологии характерны:

— работа пользователя в режиме манипулирования;

  — сквозная информационная поддержка на всех этапах прохождения информации на основе интегрированных баз данных, предусматривающих единую унифицированную форму представления, хранения, поиска, отображения, восстановления и защиты данных;

— безбумажный процесс обработки документов;

— интерактивный режим решения задач;

— возможности коллективного исполнения документов на основе сетевой технологии клиент — сервер, объединенных средствами коммуникации;

— возможности, адаптивной перестройки форм и способа представления информации в процессе решения задачи.

Незаменимость компьютерной технологии в том, что она дает возможность оптимизировать и рационализировать управленческую функцию за счет применения новых средств сбора, передачи и преобразования информации.

Что может дать внедрение информационной системы?

— снижение общих затрат предприятия в цепи поставок (при закупках),

— повышение скорости товарооборота,

— сокращение излишков товарных запасов до минимума,

— увеличение и усложнение ассортимента продукции,

— улучшение качества продукции,

— выполнение заказов в срок и повышение общего качества обслуживания заказчиков.

Реформа методов управления экономическими объектами повлекла за собой не только перестройку организации процесса автоматизации управленческой деятельности, но и распространение новых форм реализации этой деятельности. Цель данной работы исследовать – методы внедрения новой информационной системы, рассмотреть результаты ее использования.
Глава 1. Информационные системы и технологии в экономике

1.1.
История развития информационных систем

История развития информационных систем и цели их использования на разных периодах представлены в таблице 1.

Таблица 1. Изменение подхода к использованию информационных систем

Период времени Концепция использования информации Вид информационных систем Цель использования
1950-1960 гг.
1960-1970 гг.
1970-1980 гг.
1980 -???? гг.		 Бумажный поток расчетных документов
Основная помощь в подго­товке отчетов
Управленческий контроль реализации (продаж)
Информация — стратегичес­кий ресурс, обеспечиваю­щий конкурентное преиму­щество 		Информационные системы обработки расчетных доку­ментов на электромехани­ческих бухгалтерских маши­нах
Управленческие информа­ционные системы для про­изводственной информации
Системы поддержки приня­тия решений Системы для высшего звена Управления
Стратегические информаци­онные системы. Автоматизированные офисы		 Повышение скорости обра­ботки документов Упрощение процедуры об­работки счетов и расчета зарплаты
Ускорение процесса подго­товки отчетности
Выработка наиболее рацио­нального решения
Выживание и процветание фирмы

Первые информационные системы появились в 50-х гг. В эти годы они были предна­значены для обработки счетов и расчета зарплаты, а реализовывались на электромеханичес­ких бухгалтерских счетных машинах. Это приводило к некоторому сокращению затрат и времени на подготовку бумажных документов.

60-е гг. знаменуются изменением отношения к информационным системам. Информа­ция, полученная из них, стала применяться для периодической отчетности по многим пара­метрам. Для этого организациям требовалось компьютерное оборудование широкого назначения, способное обслуживать множество функций, а не только обрабатывать счета и считать зарплату, как было ранее.

В 70-х — начале 80-х гг. информационные системы начинают широко использоваться в качестве средства управленческого контроля, поддерживающего и ускоряющего процесс принятия решений.

К концу 80-х гг. концепция использования информационных систем вновь изменяется. Они становятся стратегическим источником информации и используются на всех уровнях организации любого профиля. Информационные системы этого периода, предоставляя во­время нужную информацию, помогают организации достичь успеха в своей деятельности, создавать новые товары и услуги, находить новые рынки сбыта, обеспечивать себе достой­ных партнеров, организовывать выпуск продукции по низкой цене и многое другое.

1.2. Классификация информационных технологий и систем

Информационные технологии в настоящее время можно классифицировать по ряду признаков, в частности: способу реализации в информационной системе, степени охвата задач управления, классам реализуемых технологических операций, типу пользовательского интерфейса, вариантам использования сети ЭВМ, обслуживаемой предметной области.

Таблица 2. Классификация информационных технологий.

ИНФОРМАЦИОННЫЕ ТЕХНОЛОГИИ По способу реализации в ИС Традиционные
Новые информационные технологии
По степени охвата задач управления Электронная обработка данных
Автоматизация функций управления
Поддержка принятия решений
Электронный офис
Экспертная поддержка
По классу реализуемых технологических операций Работа с текстовым редактором
Работа с табличным процессором
Работа с СУБД
Работа с графическими объектами
Мультимедийные системы
Гипертекстовые системы
По типу пользовательского интерфейса Пакетные
Диалоговые
Сетевые
По способу построения сети Локальные
Многоуровневые
Распределенные
По обслуживаемым предметным областям Бухгалтерский учет
Банковская деятельность
Налоговая деятельность
Страховая деятельность
Другие

Рассмотрим, связь между информационными системами и  информационными технологиями.

Экономическая информационная система – это совокупность внутренних и внешних потоков прямой и обратной информационной связи экономического объекта, методов, средств, специалистов, участвующих в процессе обработки информации и выработке управленческих решений.[20]

Автоматизированная информационная система представляет собой совокупность информации, экономико-математических методов и моделей, технических, программных, технологических средств и специалистов, предназначенную для обработки информации и принятия управленческих решений.

Таким образом, информационная система может быть определена с технической точки зрения как набор взаимосвязанных компонентов, которые собирают, обрабатывают, запасают и распределяют информацию, чтобы поддержать принятие решений и управление в организации. В дополнение к поддержке принятия решений, координации и управлению информационные системы могут также помогать менеджерам проводить анализ проблемы, делают видимыми комплексные объекты и создают новые изделия.

Информационные системы содержат информацию о значительных людях, местах и объектах внутри организации или в окружающей среде. Информацией мы называем данные, преобразованные в форму, которая является значимой и полезной для пользователей. Данные, напротив, являются потоками сырых фактов, представляющих результаты, встречающиеся в организациях или в физической среде прежде, чем они были организованы и преобразованы в форму, которую пользователи могут понимать и использовать.

По источникам поступления информацию можно разделить на внешнюю и внутреннюю. Внешняя информация состоит из директивных указаний вышестоящих органов, различных материалов центральных и местных органов управления, документов, поступающих от других организаций и предприятий-смежников. Внутренняя информация отражает данные о ходе производства на предприятии, о выполнении плана, о работе цехов, участков служб, о сбыте производства.[13]

Все виды информации, необходимой для управления на предприятии, представляют собой информационную систему. Система управления и система информации на любом уровне управления образует единство. Управление без информации невозможно.

Три процесса в информационной системе производят информацию, в которой нуждаются организации для принятия решений, управления, анализа проблем и создания новых изделий или услуг, — это ввод, обработка и вывод.

•   ввод информации из внешних или внутренних источников;

•   обработка входной информации и представление ее в удобном виде;

•   вывод информации для представления потребителям или передачи в другую систему;

•   обратная связь — это информация, переработанная людьми данной организации для коррекции входной информации.

Рис. 1. Процессы в информационной системе

 В процессе ввода фиксируются или собираются непроверенные сведения внутри организации или из внешнего окружения. В процессе обработки этот сырой материал преобразуется в более значимую форму. На стадии вывода обработанные данные передаются персоналу или процессам, где они будут использоваться. Информационные системы также нуждаются в обратной связи, которая является возвращаемыми обработанными данными, нужными для того, чтобы приспособить элементы организации для помощи в оценке или исправлении обработанных данных.

Информационная система определяется следующими свойствами:

•   любая информационная система может быть подвергнута анализу, построена и управ­ляема на основе общих принципов построения систем;

•   информационная система является динамичной и развивающейся;

•   при построении информационной системы необходимо использовать системный под­ход;

•   выходной продукцией информационной системы является информация, на основе ко­торой принимаются решения;

•   информационную систему следует воспринимать как человеко-компьютерную систе­му обработки информации.

Существуют формальные и неформальные организационные компьютерные информационные системы. Формальные системы опираются на принятые и упорядоченные данные и процедуры сбора, хранения, изготовления, распространения и использования этих данных.

Неформальные информационные системы (типа сплетен) основаны на неявных соглашениях и неписаных правилах поведения. Нет никаких правил, что является информацией или как она будет накапливаться и обрабатываться. Такие системы необходимы для жизни организации. К информационным технологиям они имеют весьма отдаленное отношение.[8]

Хотя компьютерные информационные системы используют компьютерные технологии, чтобы переработать непроверенные сведения в значимую информацию, существует ощутимое различие между компьютером и компьютерной программой, с одной стороны, и информационной системой – с другой. Электронные вычислительные машины и программы для них – техническое основание, инструментальные средства и материалы современных информационных систем. Компьютеры обеспечивают оборудование для хранения и изготовления информации. Компьютерные программы, или программное обеспечение, являются наборами руководств по обслуживанию, которые управляют работой компьютеров. Но компьютеры – только часть информационной системы.

С позиции делового видения информационная система представляет собой организационные и управленческие решения, основанные на информационных технологиях, в ответ на вызов, посылаемый окружающей средой. Понимать информационные системы – это не означает быть грамотным в использовании компьютеров, менеджер должен более широко понимать сущность организации, управления и технологий информационных систем и их возможность обеспечить решение проблем в деловой окружающей среде. [30]

При классификации информационных систем удобно выделять системы CRM (работа с клиентами), ERP (управление предприятием) и MPC (управление на основе финансовых показателей).

На отечественном рынке границы подобной классификации сильно размыты, например известная финансовая система 1C позиционируется как ERP, при этом было бы не корректно заявлять, что 1C является конкурентом такой ERP системы как Navision Axaptra.

Первые системы, которые были разработаны для решения задач управления на предприятии, в основном охватывали сферу складского или материального учета (IC – Inventory Control). Их появление связано с тем, что учет материалов (сырья, готовой продукции, товаров) с одной стороны является извечным источником различных проблем для руководителя предприятия, а с другой (на предприятии относительно крупного размера) одной из самых трудоемких областей, требующих к себе постоянного внимания. Основной «деятельностью» такой системы является учет материалов.

Следующий этап усовершенствования материального учета был ознаменован системами планирования производственных или материальных (в зависимости от направления деятельности организации) ресурсов. Эти системы, вошедшие в стандарт, а вернее два стандарта (MRP – Material Requirements Planning и MRP II – Manufacturing Requirements Planning), очень широко распространены на Западе и давно и успешно используются предприятиями, в первую очередь производственных отраслей. Основные принципы, которые легли в основу систем стандарта MRP, включают

— описание производственной деятельности как потока взаимосвязанных заказов;

— учет ограничения ресурсов при выполнении заказов;

— минимизацию производственных циклов и запасов;

— формирование заказов снабжения и производства на основе заказов реализации и производственных графиков.

Разумеется, есть и другие функции MRP: планирование цикла технологической обработки, планирование загрузки оборудования и т.д. Следует отметить, что системы стандарта MRP решают проблему не столько учета, сколько управления материальными ресурсами предприятия.

Наиболее популярным на данный момент новым видом информацион-ных систем являются системы стандарта ERP — Enterprise Resource Planning. ERP- системы в своей функциональности охватывают не только складской учет и управление материалами, что в полном объеме предоставляют вышеописанные системы, но добавляют к этому все остальные ресурсы предприятия, прежде всего денежные. То есть ERP-системы должны охватывать все сферы предприятия, непосредственно связанные с его деятельностью. В первую очередь, здесь имеются в виду производственные предприятия. Системы данного стандарта поддерживают осуществление основных как финансовых, так и управленческих функций. Например, в системах Baan – это:

— финансы и бухгалтерия,

— производство,

— сбыт (включая складской учет, торговлю и маркетинг),

— транспорт,

— сервис и обслуживание оборудования,

— управление проектами,

— а также единая управленческая панель – модуль Информационная Система Руководителя, на которой руководитель может видеть все основные подразделения и производственные показатели.

Главная задача систем ERP состоит в отслеживании текущего состояния дел на предприятии и сигнализации руководителям обо всех опасных изменениях в производственной деятельности.

Информационная система, как и любой другой инструмент, должна иметь свои характеристики и требования, в соответствии с которыми можно было бы определить ее функциональность и эффективность. Разумеется, для каждого конкретного предприятия требования к информационной системе будут различными, так как должна учитываться специфика каждой организации.

Несмотря на это, надлежит выделить несколько основных требований к системе, общих для всех «потребителей»:

1. Локализация информационной системы. В связи с тем, что наиболее крупными разработчиками информационных систем являются зарубежные компании, система должна быть приспособлена к пользованию отечественными компаниями. Причем здесь имеется в виду локализация как функциональная (учет особенностей украинского законодательства и систем расчетов), так и лингвистическая (система помощи и документация на украинском языке).

2. Система должна обеспечивать надежную защиту информации, для чего необходимы парольное разграничение доступа, многоуровневая система защиты данных и т.д.

3. В случае внедрения системы на крупное предприятие со сложной организационной структурой, необходима реализация удаленного доступа для того, чтобы информацией могли пользоваться все структурные подразделения организации.

4. В силу влияния внешних и внутренних факторов (изменений направления бизнеса, изменения в законодательстве и т.п.), система должна быть адаптивной. Применимо к Украине, это качество системы должно рассматриваться более серьезно, так как у нас в стране изменения законодательства и правил учета происходят в несколько раз чаще, чем в странах со стабильной экономикой.

5. Необходима возможность консолидации информации на уровне предприятий (объединение информации филиалов, дочерних компаний и т.д.), на уровне отдельных задач, на уровне временных периодов.

Эти требования являются основными, но далеко не единственными критериями выбора корпоративной информационной системы для предприятия.

1.3. Виды информационных систем в организации

Так как имеются различные интересы, особенности и уровни в организации, существуют различные виды информационных систем. Никакая единственная система не может полностью обеспечивать потребности организации во всей информации. Организацию можно разделить на уровни: стратегический, управленческий, знания и эксплуатационный; и на функциональные области типа продажи и маркетинга, производства, финансов, бухгалтерского учета и человеческих ресурсов. Системы создаются, чтобы обслужить эти различные организационные интересы. Различные организационные уровни обслуживают четыре главных типа информационных систем: системы с эксплуатационным уровнем, системы уровня знания, системы уровня управления и системы со стратегическим уровнем.

Типы информационных систем Группы служащих
Стратегический уровень Высшее руководство
Управленческий уровень Средние менеджеры
Уровень знаний Работники знания и данных
Эксплуатационный уровень Управляющие операциями

Таблица 3. Типы информационных систем.
Системы эксплуатационного уровня поддерживают управляющих операциями, следят за элементарными действиями организации типа продажи, платежей, обналичивают депозиты, платежную ведомость. Основная цель системы на этом уровне состоит в том, чтобы ответить на обычные вопросы и проводить потоки транзакций через организацию. Чтобы отвечать на эти виды вопросов, информация вообще должна быть легко доступна, оперативна и точна.

Системы уровня знания поддерживают работников знания и обработчиков данных в организации. Цель систем уровня знания состоит в том, чтобы помочь интегрировать новое знание в бизнес и помогать организации управлять потоком документов. Системы уровня знания, особенно в форме рабочих станций и офисных систем, сегодня являются наиболее быстрорастущими приложениями в бизнесе.

Системы уровня управления разработаны, чтобы обслуживать контроль, управление, принятие решений и административные действия средних менеджеров. Они определяют, хорошо ли работают объекты, и периодически извещают об этом. Например, система управления перемещениями сообщает о перемещении общего количества товара, равномерности работы торгового отдела и отдела, финансирующего затраты для служащих во всех разделах компании, отмечая, где фактические издержки превышают бюджеты.[30]

Некоторые системы уровня управления поддерживают необычное принятие решений. Они имеют тенденцию сосредоточиться на менее структурных решениях, для которых информационные требования не всегда ясны.

Системы стратегического уровня – это инструмент помощи руководителям высшего уровня, которые подготавливают стратегические исследования и длительные тренды в фирме и в деловом окружении. Их основное назначение – приводить в соответствие изменения в условиях эксплуатации с существующей организационной возможностью.

Информационные системы могут также быть дифференцированы функциональным образом. Главные организационные функции типа продажи и маркетинга, производства, финансов, бухгалтерского учета и человеческих ресурсов обслуживаются собственными информационными системами. В больших организациях подфункции каждой из этих главных функций также имеют собственные информационные системы. Например, функция производства могла бы иметь системы для управления запасами, управления процессом, обслуживания завода, автоматизированной разработки и материального планирования требований.

Типичная организация имеет системы различных уровней: эксплуатационную, управленческую, знания и стратегическую для каждой функциональной области. Например, коммерческая функция имеет коммерческую систему на эксплуатационном уровне, чтобы делать запись ежедневных коммерческих данных и обрабатывать заказы. Система уровня знания создает соответствующие дисплеи для демонстрации изделий фирмы. Системы уровня управления отслеживают ежемесячные коммерческие данные всех коммерческих территорий и докладывают о территориях, где продажа превышает ожидаемый уровень или падает ниже ожидаемого уровня. Система прогноза предсказывает коммерческие тренды в течение пятилетнего периода – обслуживает стратегический уровень.
1.4. Потенциальные потребители информационных технологий

С точки зрения использования информационных технологий практически всю совокупность представленных на рынке компаний можно разделить на четыре категории, в которых:

· в процессе развития внедрены различные, не связанные между собой системы для учета и управления предприятием по отдельным направлениям деятельности, таким как продажи, закупки, склад, бухгалтерия, персонал и т.д.;

· внедрена интегрированная информационная система, разработанная «под заказ» и включающая в себя компоненты из перечисленного списка возможных модулей, но не соответствующая современному уровню и требованиям постоянно появляющихся новых стандартов;

· практически не используются информационные технологии (за исключением бухгалтерии) в управлении процессами и ресурсами;

· предпринята попытка внедрить промышленную систему, характеристики которой соответствуют требованиям одного из принятых стандартов (MRP, MRPII, ERP и т.д.), но результат внедрения — неудовлетворительный.

Есть еще две категории, но эти компании, скорее всего, уже не являются потенциальными потребителями новых решений. Одни из них уже сделали свой выбор и находятся в процессе его реализации, в других успешно внедрена какая-либо из известных ERP-систем (но таких компаний в Украине практически нет).

Несмотря на достаточно высокий уровень предложения и потенциально высокий уровень спроса, лишь немногие топ-менеджеры решаются на проведение такого рода изменений.

Менеджеры, у которых уже работают какие-либо информационные системы, стоят перед дилеммой: либо потратить немалую сумму на «интегрированное решение», эффект от которого далеко не очевиден, и при этом выбросить на свалку «старые добрые» программы, которые не соответствуют современному уровню реализации, но проверены временем и «работают»; либо оставить все как есть и забыть про современные концепции ERP, e-business и прочие достижения в области менеджмента и соответственно потерять определенные конкурентные преимущества.

Менеджеры компаний, в которых до сих пор, в лучшем случае, автоматизирована лишь работа бухгалтерии, вообще плохо представляют технологию внедрения IT-решений и объемы требуемых ресурсов.

Наконец, менеджеры, которые уже приобрели опыт неудачного внедрения одной из известных систем, имеют особое мнение на этот счет, и очень сложно найти аргументы, которые заставили бы их поверить в возможность успешного проведения изменений и повторить попытку.
1
.5. Опыт использования информационных систем

Многие крупные компании США и Европы уже несколько лет назад перешли на использование информационных систем стандарта ERP. Про страны Азии такого сказать пока нельзя. Большинство финансовых менеджеров азиатских компаний едва ли слышали о таких системах, не говоря уж об их внедрении.

Хотя есть компании, которые решились перейти на ERP-системы.

Разработчики информационных систем, в частности SAP, Baan, Oracle, PeopleSoft и J.D.Edwards, довольно агрессивно рекламируют свои продукты, что создает впечатление у плохо осведомленных в данной области людей впечатление, что эти программы способны решить все проблемы их компаний.

Статистика же показывает, что большая часть попыток внедрить информационную систему окончились неудачами, большими потерями, либо банкротством.

Например, руководство компании FoxMeyer утверждает, что ошибочное внедрение ERP-системы привело ее к банкротству. Компания обвиняет в этом создателей системы и консультантов. Такая же участь постигла и компании Dell Computer, Dow Chemical и Kellogg’s.

Но существуют также примеры успешного использования ERP-систем. Так, например, телекоммуникационная компания Aliant заявляет, что проект по внедрению системы ERP был очень удачным. Ожидаемая норма возврата на инвестиции в данный проект составила 33%.

Не взирая на множество неудачных попыток внедрения информационных систем, многие компании по всему миру серьезно задумываются о создании системы для улучшения своей деятельности. Скорее всего, это вполне оправдано, так как при разумном профессиональном подходе к внедрению информационной системы, можно создать инструмент для более эффективного управления бизнесом.
Глава 2.Выбор, внедрение и эксплуатация информационной системы

2.1. Проблема выбора информационной системы

Требования к информационной системе.

Информационная система управления для промышленного предприятия не должна замыкаться только в рамках управления бизнес-процессами. Данная система должна объединить в себе все три уровня управления процессами происходящими на предприятии:

· управление бизнес процессами

· управление проектно-конструкторскими разработками

· управление технологическим процессом производства.

Единство информационной системы управления предприятием состоит в том, что данные, полученные или введённые на любом уровне системы, должны быть доступны всем её компонентам (принцип однократного ввода).

Мировой опыт применения информационных технологий говорит что структура такой единой информационной системы управления предприятием должна быть следующей:

“Становым хребтом” единой информационной системы управления предприятием является система управления бизнес процессами предприятия — система класса ERP (Enterprise Resources Planning — Планирование ресурсов предприятия). Необходимым элементом являются системы автоматизации проектно конструкторской деятельности и технологической подготовки производства (САПР/АСТПП — CAD/CAM/CAE/PDM), обеспечивающие снижение времени производственного цикла и повышения качества продукции. Третий элемент — системы управления технологическим процессом производства. Связующее программное обеспечение обеспечивает взаимодействие всех ранее описанных решений в рамках единой информационно — аналитической системы управления предприятием.
Проблемы выбора.

Сталкиваясь с потребностями во внедрении на предприятии информационных систем, руководство оказывается перед проблемой выбора. Разрабатывать самим или покупать, и если покупать — то что.

Объективно оценивая вероятность самостоятельной разработки современной системы управления, можно смело сказать, что она равна нулю. При всем уважении к нашим разработчикам можно сказать с уверенностью, что если они и смогут разработать систему управления предприятиями, то очень не скоро. История развития наиболее популярных современных систем управления имеет 20-25 лет и многие тысячи работающих установок. А ведь каждая установка системы — это не только деньги на новые разработки, это в первую очередь обратная связь с потребностями клиента.

По моему мнению, крупным предприятиям следует ориентироваться на западные системы. И следующий вопрос, на который необходимо дать ответ — какую западную систему выбрать?

Для украинского пользователя выбор таких систем ограничен. Не так уж много западных фирм вышли на постсоветский рынок. Реально это SAP, Computer Associates, BAAN и ISF. Попытки выйти делали ORACLE, JDEdvards, SSA, JBA и QAD. Причем реальные внедрения имеются только у продуктов SAP и Computer Associates. Кроме того, различные системы предназначены для разных предприятий. Одни, такие как SAP или CA-Masterpiece, ориентированны на корпоративный рынок, другие, как BAAN или MK Enterprise (ранее MANMAN/X) на рынок промышленных предприятий или компаний. И предприятию нужно сделать правильный выбор, чтобы в результате ошибки не оказаться обладателем системы не подходящей для него.
2.2. Критерии выбора системы

Функциональные возможности.

Под функциональными возможностями системы понимается ее соответствие тем бизнес-функциям, которые уже существуют или только планируются к внедрению в организации. Например, если целью организации является снижение финансовых потерь за счет уменьшения брака, то выбранная система должна обеспечивать автоматизацию процесса контроля качества.

Обычно для определения соответствия системы выдвигаемым функциональным требованиям достаточно иметь четкое представление о стратегии развития бизнеса, контекстного описания бизнеса и формализованного описания деятельности предприятия. Если все эти компоненты, необходимые для выбора системы отсутствуют, то их включают в этап по подготовке исходных данных для выбора системы. Для осуществления подобного масштаба работ необходимо наличие довольно большого числа сотрудников, но поскольку содержать такой штат на предприятии постоянно не имеет смысла, то наиболее целесообразным представляется приглашение внешних консультантов.

Четко структурированное понимание бизнес процессов собственной организации, полученное в результате взаимодействия с внешними консультантами, помогает не только в построении информационной системы предприятия, но и высшему руководству лучше представить себе работу своей организации, а также позаимствовать опыт других организаций.
Совокупная стоимость владения.

Совокупная стоимость владения – сравнительно новое понятие. Под ним понимается сумма прямых и косвенных затрат, которые несет владелец системы за период ее жизненного цикла.

Необходимо четко определить жизненный цикл каждой из предложенных систем, куда входит время жизни существующей системы, время на проектирование новой, время на закупку компонентов и внедрение новой системы, время эксплуатации, которое ограничивается сроком, когда возвращается 90% стоимости системы от результата ее работы, и  сумму всех прямых и косвенных затрат.
Перспективы развития.

Перспективы развития закладываются в систему поставщиком системы и  комплексом стандартов, которым она удовлетворяет.

Очевидно, что на перспективу развития также огромное влияние оказывает и устойчивость поставщика системы на рынке. Для определения устойчивости необходимо четко знать какова форма собственности на систему у поставщика, какую долю он занимает на рынке, сколько он существует на рынке.
Технические характеристики.

Понимание технических характеристик в наибольшей степени гарантирует соответствие системы поставленным перед ней задачам. К техническим характеристикам можно отнести:

—                                              архитектуру системы,

—                                              надежность,

—                                              масштабируемость,

—                                              способность к восстановлению,

—                                              наличие средств резервного копирования,

—                                              средства защиты от технических нападений,

—                                              возможность интеграции с другими системами.
Минимизация рисков.

Под риском обычно понимается некая вероятность того, что при внедрении информационной системы управления какие-то цели так и не будут достигнуты. Очевидно, что в этом случае организацию может ожидать как единовременная потеря денег, что существенно влияет на жизненный цикл системы, так и долгосрочная и постоянная утечка средств.

Для снижения такой вероятности проводится комплексный анализ факторов риска и поэтапное воплощение решения. Каждый этап предваряется новой оценкой действительности и решение модифицируется определенным образом.

Для минимизации инвестиционных рисков выделяют следующие объекты затрат:

·                    процесс создания системы

·                    оборудование

·                    программное обеспечение

·                    персонал

·                    управление задачами

Для каждого объекта затрат выдвигается целый ряд характеристик, которому он должен удовлетворять с целью снижения рисков.
2.3. Методы внедрения системы

Компания, собирающаяся внедрить компьютерную систему управления, как правило, дает следующую установку: система должна начать действовать как можно скорее, в срок и в рамках бюджета. Некоторые организации избегают внедрять подобные системы, опасаясь, что ее не будут использовать, а если будут, то неэффективно. К тому же сотрудники, которые приобретут новые навыки в процессе внедрения системы, покинут компанию, и тогда будет трудно найти технические ресурсы для поддержания ee функционирования. Не получится ни экономии ресурсов, ни реализации функционального предназначения внедренной системы.
Эти опасения вполне оправданны. Проекты по внедрению систем и в самом деле терпят неудачу, даже в компаниях с эффективным в остальных отношениях управлением. В тех же случаях, когда все идет более или менее нормально, зачастую не выполняются сроки начала промышленной эксплуатации и не удается остаться в рамках выделенного бюджета. Тем не менее, описанные ниже методы при их правильном применении могут способствовать сведению риска неудачного внедрения к минимуму. При надлежащем планировании и управлении вполне можно соблюсти намеченные сроки и остаться в рамках бюджета. С самого начала необходимо убедиться, что проект правильно организован.

Необходимо:

1.        Добиться веры в успех и преданности делу со стороны тех, кто играет ключевую роль в реализации проекта.

2.        Определить, кто будет штатным руководителем проекта по внедрению системы. Этот человек должен обладать необходимыми навыками для выполнения такой работы, желательно, чтобы он имел опыт внедрения систем.

3.        Четко определить и отразить в документах функции и обязанности, а также сферу компетенции каждого члена группы специалистов по работе над проектом.

4.        Убедиться, что люди, выполняющие эти функции, обладают необходимыми навыками.

5.        Разработать подробный план работы, разбить его на этапы, определите сроки выполнения задач и придерживаться их.

Прежде чем приступить к внедрению системы, необходимо продумать организационную структуру и бизнес-процессы:

1.        Убедиться, что правила и процедуры бухучета зафиксированы в документах по установленной форме и понятны работникам бухгалтерии.

2.        Описать методы ведения хозяйственной деятельности и действия, которые должны быть выполнены в результате их применения.

3.        При необходимости изменить эти методы так, чтобы они обеспечивали более эффективную работу и интеграцию новой системы.

4.        Описать организационную структуру и подумать о том, в максимальной ли степени она отвечает целям предприятия.

5.        Изучить наиболее эффективные методы, применяемые в отрасли.

Обеспечить создание необходимой технической инфраструктуры:

1.        Поручить соответствующим специалистам оценку нынешней инфраструктуры на основе требований, предъявляемых новой системой. Определить роль отдела информационных систем и продумать, каким изменениям он подвергнется в новой среде.

2.        Осуществить необходимые изменения в перечисленных областях перед тем, как передать систему в промышленную эксплуатацию. Убедиться, что система отвечает основным потребностям всех пользователей.

3.        Документально зафиксировать потребности бизнеса с той степенью подробности, которой будет достаточно для сравнения одной системы с другой.

4.   Пользоваться полученными документами, чтобы убедиться, что реализованные функции отвечают потребностям.

Управлять изменениями, подстраиваясь под сотрудников.

1.        Проводить изменения постепенно, не забывая о том, что за один раз сотрудники могут освоить лишь определенное количество информации.

2.        С самого начала задействовать всех, кто играет основную роль в осуществлении проекта. Хороший способ добиться этого — попросить их высказывать свое мнение в процессе подробного определения потребностей бизнеса.

3.        Регулярно общаться с такими сотрудниками, давая им возможность быть услышанными.

4.        Разработать план обучения таким образом, чтобы люди не просто научились осуществлять ввод данных в систему, но поняли, как изменится их работа.

После проведенных мероприятий можно приступать непосредственно к внедрению системы.

2.4.
Этапы внедрения информационной системы

Следует выделить три этапа внедрения информационной системы:

1.       Исследование. Компания-внедренец проводит исследование бизнес процессов вашей компании.

2.       Доработка системы. Программисты компании-внедренца настраивают или дорабатывают требуемую функциональность системы.

3.       Запуск системы. Начало реального использования системы, включает процессы обучения персонала.

Исследование бизнес процессов.

Любая компания поставщик системы отводит определенное время для исследования бизнес процессов компании, где будет внедряться информационная система.

На данном этапе необходимо как можно более точно описать представителям компании, какие процессы необходимо улучшить.

Как правило, функциональность информационной системы несколько шире, чем реальные бизнес процессы компании. На данном этапе необходимо определить как присутствие тех или иных функций скажется на конечную стоимость системы, время внедрения, и что самое важно, соответствует ли предлагаемая функциональность целям компании.

Важно, чтобы результаты исследования бизнес процессов были предоставлены в качестве отдельного документа, где в соответствии с требованиями компании должны быть детально описаны изученные бизнес процессы.

Доработка системы.

После исследования бизнес процессов компания поставщик должна точно ответить на вопрос о стоимости и сроках внедрения информационной системы.

На этапе доработки системы важно контролировать процесс реализации требуемых функций в информационной системе. Необходимо проверять соответствие реализации требованиям компании и при необходимости использовать установленный механизм для влияния на компанию-внедренца.

Важно, чтобы со стороны компании выступал менеджер проекта внедрения, хорошо знакомый с задачами компании и её бизнес процессами. Необходимо понимать, что этот человек также должен иметь опыт по поддержке внедрения подобных систем в компании.

Запуск системы.

На этом этапе важно переключить бизнес процессы компании на использование внедренной системы. Основная задача быстро обучить и мотивировать персонал использовать новую информационную систему.

Многие проекты по внедрению информационных систем проваливались или не приносили желаемых результатов из-за нежелания людей использовать новую неудобную систему, необходимо проводить тренинги и показывать, как использование системы позволит избавиться от рутинных задач и оптимизировать работу.

Развитие информационной системы.

Внедренная система, как правило, не начинает работать сразу. Необходимо проанализировать насколько внедрение было успешно, достигнуты ли основные цели внедрения.

Внедрение можно считать успешным, только если система позволяет получать выгоду, а именно оптимизирует работу служб, позволяет выполнять работу быстрее, повышает качество процессов. Необходимо постоянно анализировать показатели работы системы, а также степень заинтересованности персонала в использовании данной системы.

Процесс внедрения информационной системы занимает как минимум несколько месяцев. На протяжении этого времени важно фокусироваться на целях, которые ваша компания хочет достигнуть, внедряя систему, также необходимо помнить о возможных рисках и финансовых издержках. Организуйте работу правильно, и внедрение информационной системы в компании будет успешным.

Заключение

Использование информационных технологий для управления предприятием делает любую компанию более конкурентоспособной за счет повышения ее управляемости и адаптируемости к изменениям рыночной конъюнктуры. Подобная автоматизация позволяет:

—  Повысить эффективность управления компанией за счет обеспечения руководителей и специалистов максимально полной, оперативной и достоверной информацией на основе единого банка данных.

—  Снизить расходы на ведение дел за счет автоматизации процессов обработки информации, регламентации и упрощения доступа сотрудников компании к нужной информации. Изменить характер труда сотрудников, избавляя их от выполнения рутинной работы и давая возможность сосредоточиться на профессионально важных обязанностях.

—  Обеспечить надежный учет и контроль поступлений и расходования денежных средств на всех уровнях управления.

—  Руководителям среднего и нижнего звеньев анализировать деятельность своих подразделений и оперативно готовить сводные и аналитические отчеты для руководства и смежных отделов.

—  Повысить эффективность обмена данными между отдельными подразделениями, филиалами и центральным аппаратом.

—  Гарантировать полную безопасность и целостность данных на всех этапах обработки информации.

Автоматизация дает значительно больший эффект при комплексном подходе. Частичная автоматизация отдельных рабочих мест или функций способна решить лишь очередную «горящую» проблему. Однако при этом возникают и отрицательные эффекты: не снижаются, а порой даже увеличиваются трудоемкость и затраты на содержание персонала; не устраняется несогласованность работы подразделений.

Итак, для успешного внедрения системы управления предприятием необходимо:

-при выборе системы основываться не на ее присутствии на рынке, а на том, насколько она подходит для удовлетворения потребностей бизнеса компании;

-приступить к внедрению, имея сильного руководителя проекта и план проекта, который был тщательно продуман;

-пересмотреть методы ведения хозяйственной деятельности компании до выбора системы;

-регулярно общаться с сотрудниками, стремясь привлечь их к участию во внедрении системы и дать им возможность убедиться в том, что их потребности учтены;

-следить за ходом выполнения проекта, сверяясь с намеченными основными этапами и сроками выполнения задач;

-установить реальные сроки и составить незаниженный бюджет;

-привести в соответствие с новыми требованиями уровень подготовки сотрудников отдела информационных систем;

-поручить осуществление проекта кому-либо из тех, кто знает деятельность вашей компании изнутри.

Типовой план внедрения был разработан в компании Oliver Wight, но опыт показывает, что в той или иной степени практически все фирмы следуют этой стратегии.

Данный план состоит из следующих этапов:

1.       Предварительное обследование и оценка состояния компании;

2.       Предварительная переподготовка;

3.       Техническое задание (анализ проблемы построения системы);

4.       Технико-экономическое обоснование (анализ «затраты-эффект»);

5.       Организация проекта (назначение ответственных лиц, состав комитетов);

6.       Выработка целей (что мы ожидаем от проекта);

7.       Техническое задание на управление процессами;

8.       Начальная переподготовка (переподготовка сотрудников);

9.       Планирование и управление верхнего уровня;

10.   Управление данными;

11.   Одновременное внедрение различных технологий организации и управления;

12.   Программное обеспечение;

13.   Опытный пример;

14.   Получение результатов;

15.   Анализ текущего состояния;

16.   Постоянная переподготовка.

Информационные технологии при всей своей революционности не отменили производственного процесса, не ликвидировали конкурентов и не отняли у человека право принимать решения. Объект управления – фирма не перестала существовать, даже если она стала виртуальной, внешнее окружение продолжает существовать, и даже возросло, необходимость находить решения слабоструктурированных задач осталось. Скорее можно говорить об интенсификации всех процессов в информационном веке. Изменился инструментарий в управлении фирмой, но зато настолько сильно изменился, что повлиял на все процессы, к которым имеют отношение менеджеры: планирование, организацию, руководство и контроль.
Список источников:

1.   Барановская Т. П.  и др. Информационные системы и технологии в экономике Издательство: Финансы и статистика , 416 стр., 2003 г.

2.   Баронов В.П., Титовский И.Л., статья «Методы построения систем управления»

3.   Божко В. П.  Информационные технологии в статистике Издательства: Финстатинформ, КноРус, 144 стр., 2002 г.

4.   Веревченко А. П., и др. Информационные ресурсы для принятия решений Издательства: Деловая Книга, Академический проект; 560 стр., 2002г.

5.   Волокитин А. В., и др. Средства информатизации государственных организаций и коммерческих фирм. Справочное пособие Издательство: ФИОРД-ИНФО 272 стр., 2002 г.

6.   Гаскаров Д. В.  Интеллектуальные информационные системы Издательство: Высшая школа, 432 стр., 2003 г.

7.   Герасимова Л.Н. Информационное обеспечение маркетинга Издательство: Маркетинг, 120 стр., 2004 г.

8.   Годин В. В., Корнеев И. К. Информационное обеспечение управленческой деятельности Издательства: Высшая школа, Мастерство; 240 стр., 2001 г.

9.   Гринберг А. С., Король И. А. Информационный менеджмент Издательство: Юнити-Дана; 416 стр., 2003 г.

10.  Гринберг А. С., Шестаков В. М. Информационные технологии моделирования процессов управления экономикой Издательство: Юнити-Дана; 400 стр., 2003 г.

11.  Душин В. К.  Теоретические основы информационных процессов и систем Издательство: Дашков и Ко , 250 стр., 2002 г.

12.  Калянов Г. Н.  Консалтинг: от бизнес-стратегии к корпоративной информационно-управляющей системе Издательство: Горячая Линия – Телеком 208 стр., 2004 г.

13.  Карабутов Н. Н.  Информационные технологии в экономике Издательство: Экономика; 208 стр., 2003 г.

14.  Когаловский М. Р.  Перспективные технологии информационных систем Издательства: ДМК Пресс, Компания АйТи;  288 стр., 2003 г.

15.  Колесников С.И., статья «Об оценке эффективности внедрения и применения ERP систем»

16.  Липаев В. В.  Системное проектирование сложных программных средств для информационных систем Издательство: Синтег;  268 стр., 2002 г.

17.  Майкл Дж. Д. Саттон Корпоративный документооборот. Принципы, технологии, методология внедрения

18.  Издательства: Микро, Азбука, 446 стр., 2002 г.

19.  Маклаков С. В. Моделирование бизнес-процессов Издательство: Диалог – МИФИ, 240 стр., 2003 г.

20.  Меняев М. Ф.  Информационные технологии управления. Книга 3. Системы управления организацией , 464 стр., 2003 г.

21.  Патрушина С. М. Информационные системы в экономике.  Издательство: Бизнес , 352 стр., 2004 г.

22.  Прокушева А. П., Липатникова Т. Ф., Колесникова Н. А. Информационные технологии в коммерческой деятельности Издательство: Маркетинг, 192 стр., 2001 г.

23.  Родионов И. И., и др. Рынок информационных услуг и продуктов Издательство: МК-Периодика  552 стр., 2002 г.

24.  Сар Эрмако Джонии, статья «Быть или не быть ERP?»

25.  Синюк В.Г., Шевырев А.В. Использование информационно-аналитических технологий при принятии управленческих решений Издательство: ДМК Пресс; 160 стр., 2003 г.

26.  Скрипкин К. Г. Экономическая эффективность информационных систем Издательство: ДМК Пресс; 256 стр., 2002 г.

27.  Стрелец И. А.  Новая экономика и информационные технологии Издательство: Экзамен, 256 стр., 2003 г.

28.  Уткин В. Б., Балдин К. В. Информационные системы в экономике Издательство: Финансы и статистика , 288 стр., 2004 г.

29.  Хорошилов А. В., С. Н. Селетков Мировые информационные ресурсы Издательство: Питер; 176 стр., 2004 г.

30.  Шафрин Информационные технологии. Часть 2 Издательство: Бином. Лаборатория знаний; 320 стр., 2002 г.

31.  Эриксен Т. Х.  Тирания момента. Время в эпоху информации Издательство: Весь Мир, 208 стр., 2003 г.

Использованы материалы с сайтов:

32. www.altrc.ru

33. www.bankreferatov.ru

34. www.economics.ru

35. www.erp—people.com

36. www.imis.ru

37. www.it.ru

38. www.itk.ru

39. www.parus.ru

40. www.terna.ru

Источник

Понравилась статья? Поделить с друзьями:

Другие крутые статьи на нашем сайте:

  • Бизнес по казахски в турции смотреть онлайн в хорошем качестве бесплатно полный фильм на русском
  • Бизнес по казахский в индии смотреть онлайн бесплатно полный фильм в хорошем качестве на русском
  • В газете были опубликованы ложные факты очерняющие деятельность крупной компании куда обратиться
  • В интернете или периодической печати найдите расценки на услуги различных страховых компаний как
  • В какие сроки компания может подать возражения на дополнительные мероприятия налогового контроля

    • 0 0 голоса
    Рейтинг статьи
    Подписаться
    Уведомить о
    guest

    0 комментариев
    Старые
    Новые Популярные
    Межтекстовые Отзывы
    Посмотреть все комментарии