Ключевые факторы успеха турфирмы
Процесс изменения деятельности турфирмы всегда ориентирован на так называемые ключевые факторы успеха (КФУ). Ими могут быть:
1) наличие исчерпывающей информации о туристских услугах на завоевываемых рынках и у конкурентов;
2) профессиональный опыт сотрудников;
3) качественные туристские услуги;
4) эксклюзивные туристские услуги (уникальный туристский продукт);
5) хорошие взаимоотношения с клиентами;
6) удобное расположение офиса и наличие парковки;
7) постоянная и эффективная реклама в СМИ;
эффективная автоматизация работы офиса, позволяющая производить своевременную обработку информации и оптимизировать продажи туруслуг;
9) другие факторы.
Среди перечисленных наибольшей степенью обобщенности характеризуется фактор хороших взаимоотношений с клиентами. Этот фактор характеризует философию ведения бизнеса в клиенто-ориентированной турфирме, имеющей хорошо налаженные механизмы работы со всеми участниками туристского рынка.
Ключевые факторы успеха целесообразно рассматривать, сравнивая персональную ответственность за них в турфирме, планирующей перемены, и в турфирме, имеющей наиболее высокие показатели деятельности.
«СОЗДАНИЕ ТУРИСТСКОГО ПРОДУКТА»
Туристский продукт (турпродукт) — это совокупность вещественных (предметы потребления) и невещественных (услуги) потребительных стоимостей, необходимых для полного удовлетворения потребностей туристов, возникших во время их путешествия.
Турпродукт состоит из трех элементов:
1) собственно тур (туристская поездка по определенному маршруту);
2) дополнительные туристско-экскурсионные услуги (размещение,
питание, транспортировка, экскурсионные программы и другие услуги
на маршруте, относящиеся к цели путешествия);
3) товары — предметы потребления.
Туризм относится к непроизводственной сфере, так как услуги выступают основным предметом обмена и составляют 80% всего объема продаж на развитых туристских рынках.
Турпродукт имеет четыре характеристики, которые отличают услугу от товара:
1) Нематериальность.
2) Неотделимость
3) Нестабильность.
4) Несохраняемость.
Четыре характерные особенности сферы услуг.
1. Нематериальность. В отличие от материальных товаров услуги до момента их непосредственного потребления нельзя попробовать на вкус, на ощупь, их не увидишь и не услышишь. Чтобы уменьшить неопределенность, связанную с нематериальностью сферы услуг,
клиент, прежде чем обратиться за ними, ищет нечто осязаемое, почему можно реально судить о качестве этих услуг.
2. Неотделимость. В индустрии гостеприимства оказание услуги, как правило, требует присутствия и того, кто ее оказывает, и того, кто ее получает. Поэтому служащие, вступающие в непосредственный контакт клиентом, — часть предлагаемого ему продукта. Неотделимость предоставляемой услуги также означает и то, что частью предлагаемого продукта оказывается и сам клиент. Еще один аспект понятия «неотделимость» заключается в том, что не только
служащие, но и клиенты должны знать обязательные условия, при которых может быть оказана конкретная услуга.
3. Нестабильность. Услуги сферы гостеприимства отличаются высокой степенью вариативности, т.е. их качества зависят от того, кто их оказывает, когда и при каких условиях. Подобная нестабильность параметров услуг объясняется несколькими причинами. Во-первых, услуги оказываются и потребляются одновременно. Кроме того, колебания спроса затрудняют поддержание качества обслуживания на одном уровне, особенно в пиковые периоды, когда спрос становится повышенным. И, наконец, качество обслуживания клиента в значительной степени зависит от текущего состояния служащего, непосредственно оказывающего услугу.
4. Несохраняемость. Услуги нельзя хранить. Чтобы поступления за услуги были «максимальными, предприятию приходится лавировать между своими возможностями и текущим спросом, поскольку потери из-за текущей не востребованности услуги компенсировать невозможно.
Однако турпродукту наряду со специфическими характеристиками услуг присущи отличительные особенности:
■ в связи с сезонными колебаниями спроса присутствует так называемый феномен насыщения. Вследствие этого могут быть выделены достаточно четко выраженные туристские зоны(например, «солнце — море» — Кипр, Греция, Турция; «отдых — лечение» — Карловы Вары, Баден-Баден, «спорт» — Словакия, Австрия, Швейцария);
■ турпродукт создается усилиями многих организаций, каждая из которых имеет собственные методы работы, специфические потребности и различные коммерческие цели;
■ покупатель преодолевает расстояние, отделяющее его от продукта и места потребления турпродукта;
■ турпродукт зависит от таких переменных, как время и пространство. Большое значение имеет фактор сезонности (маркетинговые мероприятия туристского предприятия будут отличаться в пик сезона и межсезонье). В межсезонье необходимы дополнительные меры стимулирования
спроса — низкие цены, различные дополнительные услуги и пр.;
■ значительное влияние на качество турпродукта оказывают внешние
факторы, имеющие форс-мажорный характер, т.е. не зависящие от воли и
действий продавца и покупателя — погода, природные условия, политика, международные события и др.
|
Вычисление основной дактилоскопической формулы Вычислением основной дактоформулы обычно занимается следователь. Для этого все десять пальцев разбиваются на пять пар… |
Расчетные и графические задания Равновесный объем — это объем, определяемый равенством спроса и предложения… |
Кардиналистский и ординалистский подходы Кардиналистский (количественный подход) к анализу полезности основан на представлении о возможности измерения различных благ в условных единицах полезности… |
Обзор компонентов Multisim Компоненты – это основа любой схемы, это все элементы, из которых она состоит. Multisim оперирует с двумя категориями… |
Под
конкурентоспособностью
организации
понимается ее способность приносить
прибыль на вложенный капитал в
краткосрочном периоде не ниже заданной
или превышение прибыльности в краткосрочном
периоде по сравнению со среднестатистической
прибыльностью в соответствующей сфере
бизнеса. В общем виде конкурентоспособность
— это эффективность функционирования
организации в краткосрочном периоде.
Другим
важнейшим понятием является конкурентный
потенциал организации,
под которым подразумевается ее
потенциальная возможность (текущие
предпосылки) сохранять или увеличивать
конкурентоспособность в долгосрочном
периоде. Другими словами, этот показатель
определяется совокупностью параметров,
определяющих возможность (потенциал)
и способность организации эффективно
функционировать на рынке (удерживать
или увеличивать свою рыночную долю,
иметь достаточно высокий уровень
рентабельности) в перспективе.
Конкурентное
преимущество — величина, интегральная
по отношению к конкурентоспособности
и конкурентному потенциалу и являющаяся
в простейшем случае их аддитивной
функцией с весовыми коэффициентами [1,
2, 9].
В
теории стратегического управления
также используется термин «конкурентный
статус», введенный
А. Ансоффом [1] и совпадающий по смыслу
с термином «конкурентное
преимущество».
Иногда
используется понятие «сила
конкурентной позиции», под
которым понимается конкурентный
потенциал организации.
Исходя
из определения конкурентного преимущества,
можно сказать, что задачей стратегического
управления является изучение того, как
организация может его создавать и
развивать в условиях повышенной
нестабильности факторов внешней среды
и их неопределенности.
Рассматривая
проблемы конкурентоспособности турфирм,
следует учитывать специфику этой сферы
деятельности. Туризм является важной
сферой экономики, где услуги играют
ведущую роль. Существенным признаком
услуг является то, что производство и
потребление в данном случае совпадают
по времени. В принципе считается, что
услуги непередаваемы, несохраняемы и
нетранспортируемы.
Типичными
представителями этой сферы являются
услуги торговые, транспортные, банковские,
по страхованию, услуги предприятий
общественного питания и гостиничного
сектора, прачечных, химчисток,
парикмахерских, лиц свободных профессий,
культурных учреждений и средств массовой
информации, административные услуги,
научные исследования, услуги по охране
общественной безопасности, а также
образовательные и медицинские услуги.
Основная проблема состоит в разграничении
услуг от других материальных ценностей;
это объясняется, в частности, различием
и разносторонним характером многих
услуг, затрудняющими однозначное их
деление. Спектр услуг весьма обширен и
охватывает все сферы — от торговли и
туристского бизнеса до консультирования
и профессиональной подготовки.
Специфическим
признаком услуги является ее нематериальный
характер, она по своей сути нематериальна
и, следовательно, материально не может
быть учтена.
Предприятия,
оказывающие услуги населению, как
правило, персоналоемкие. Большое значение
в связи с этим придается работе
сотрудников в рамках общей ориентации
на клиента. Непосредственный
контакт с клиентом подвержен индивидуальным
качественным колебаниям из-за компонента,
привносимого в работу конкретным
исполнителем, поэтому целенаправленное
использование квалифицированных
сотрудников позволяет влиять на процесс
оказания услуги и в итоге на результат.
Решающим фактором является применение
мер кадрового характера с целью
обеспечения способности и готовности
сотрудников к предложению услуг высокого
качества. В частности, становится очень
важна ориентация на обеспечение
постоянных коммуникаций внутри
предприятия, а также на соответствующую
квалификацию сотрудников и на мероприятия
по ее повышению, развитию таких качеств,
как коммуникабельность и способность
к сопереживанию, и особенно на высокую
степень социальной компетенции.
В
центре внимания предприятий, оказывающих
услуги, при определении их программ и
производственных показателей стоят
потребности и пожелания клиентов, причем
особую роль при оказании услуги играет
компонент «как», поскольку речь идет
об услуге как о процессе.
К
главным факторам, определяющим успешную
деятельность предприятия обслуживания,
относятся:
1)
высокая квалификация, подготовка
сотрудников и их мотивация;
2)
обеспечение постоянного качества работы
(надежность, гарантии, соблюдение сроков
и прочее);
3)
имидж предприятия обслуживания, влияющий
на выбор клиента, покупающего его услугу.
Промышленно
развитые страны избрали путь объединения
Отдельных производимых услуг в сеть.
Этот процесс ведет сегодня к созданию
предприятий, действующих в рамках
мирового рыночного хозяйства. Данная
тенденция к глобализации одновременно
сопровождается децентрализацией и
индивидуализацией рабочих процессов.
Следовательно,
с одной стороны, нужно использовать
преимущества централизованных форм
организации, а с другой — предусматривать
определенную степень свободы в организации
труда при современной системе переработки
информации в процессе создания стоимости
(когда сотрудники становятся носителями
определенного ноу-хау).
Туризм
как бизнес существует за счет того, что
люди хотят увидеть, познать что-то новое.
И здесь есть два взаимообусловленных
аспекта. Во-первых, люди должны
действительно хотеть этой встречи,
во-вторых, должна существовать возможность
этого.
Первый
аспект в плане реализации туризма есть
собственно проблема
инициативы. Издавна
человека отличали охота к перемене мест
и интерес к познанию, и это желание
познакомиться с другими людьми, с их
жизнью, обычаями всегда было основой
экономических новаций. Тем самым
задействовался, становился осуществимым
аспект обучения, повышения своего
мастерства через встречу с непривычным,
который был поддерживающим фактором
при зарождении туризма. В условиях
массовости туризма первый аспект в
какой-то мере утрачивает свою значимость,
и на его место выходит второй.
Второй
аспект при рассмотрении феномена туризма
состоит в
предоставлении возможности встречи с
незнакомыми местами. Это
особенно касается иного стиля жизни
(поведения, образа мышления) и затрагивает,
строго говоря, всю область квалификации.
Конечно, что касается туризма в более
узком значении, то на международном
уровне должны быть созданы возможности
свободного перемещения и общения.
Туристские фирмы стараются сделать
главным предметом своей деятельности
приведение собственных предложений
туристских
услуг в соответствие с пожеланиями
туристов. Но
при этом необходимы перераспределение
ответственности за переживаемые события
при встрече с новыми местами и перенос
ее на организаторов туристского бизнеса.
Передача
знаний о посещаемых туристских объектах
и индивидуальность восприятия взаимно
обусловлены и раскрывают взаимообмен
таких компонентов, как чужое и знакомое,
а также развитие общих черт и особенностей.
Таким образом, оценивая турфирму,
необходимо наряду с общепринятыми
показателями учитывать и специфику
отрасли.
Рассмотрим
основные показатели и методы, используемые
при оценке конкурентоспособности фирм.
Традиционно
конкурентоспособность производителя
(фирмы, отрасли) определяется как
относительная характеристика, отражающая
отличия процесса развития данной фирмы
от фирмы-конкурента как по степени
удовлетворения своими товарами или
услугами конкретной общественной
потребности, так и по эффективности
производственной деятельности. Основной
смысл понятия «конкурентоспособность
фирмы» заключается в том, что оно
характеризует возможности
и динамику приспособления
производителя к изменяющимся условиям
конкуренции на рынке.
Показатель
конкурентоспособности фирмы должен
включать два элемента: критерий,
отражающий в динамике степень
удовлетворения потребителя, и временной
критерий эффективности производства.
Первый — показатель конкурентоспособности
товара (/т), а применительно к
диверсифицированной фирме или к отрасли
— конкурентоспособности товарной
массы. Он определяется отношением суммы
потребительных стоимостей всех товаров
продуцента (данного производителя) к
стоимости потребления этих товаров.
Эффективность
производственной деятельности конкурентов
может быть охарактеризована с помощью
второго критерия (/э), являющегося
отношением показателей эффективности
у рассматриваемого продуцента и у
конкурента. Этот критерий, как и первый,
зависит от времени.
Общий
показатель уровня конкурентоспособности
производителя (Кп)
может
определяться по следующей формуле:
Кп
= 1тх1э.
Показатель
Кп
является
интегральной численной характеристикой
конкурентоспособности. Если Ки<
1,
то рассматриваемая фирма уступает
другой по конкурентоспособности; если
А»п > 1, то превосходит последнюю;
при равной конкурентоспособности
Кп
= 1-
Возможности
завоевания фирмой любого рынка зависят
не только от внутренних факторов, но и
от складывающихся на рынке обстоятельств.
Выделяют следующие факторы, которые
оказывают воздействие на уровень
конкуренции и тем самым влияют на
конкурентоспособность компаний:
• потенциал
рынка (возможная емкость);
• легкость
доступа;
• вид
товара;
• входные
барьеры (необходимые инвестиции,
государственное регулирование);
• однородность
рынка;
• структура
отрасли или конкурентные позиции фирм;
• степень
вовлечения фирм в данную отрасль;
• возможность
технологических нововведений;
• экономия
на масштабе;
• диверсификация
фирм.
При
определении положения фирмы в условиях
конкуренции могут использоваться
структурный и функциональный подходы.
Первый
подход — структурный, согласно которому
оценка положения фирмы может быть дана
исходя из знания уровня монополизации
отрасли, т. е. концентрации
производства и капитала и
барьеров для вновь вступающих на
отраслевой рынок компаний. К числу
основных препятствий на пути новых
конкурентов обычно относят: экономичность
крупномасштабного производства, степень
дифференциации продукции, абсолютные
преимущества в издержках у существующих
фирм, размер капитала, необходимый для
организации эффективного производства.
Очевидно,
что интенсивность
конкуренции является
функцией ряда параметров, важнейшие
среди которых следующие.
Количество
отраслевых организаций и распределение
рыночных долей между ними — чем больше
отраслевых организаций и чем ближе их
рыночные доли, тем интенсивнее конкуренция.
Исходя из этих эмпирических и логически
непротиворечивых зависимостей, можно
применять формализованные выражения
для оценки интенсивности конкуренции.
Для оценки степени концентрации
отраслевых фирм пользуются разными
методами, например, индексами Херфиндаля
— Хиршмана и др. Для оценки интенсивности
конкуренции как
функции распределения рыночных долей
можно использовать и величину, прямо
пропорциональную частному от деления
среднеквадратичного отклонения рыночных
долей конкурентов на среднеотраслевую
рыночную долю отраслевой организации.
Чем выше значение этой функции, тем
менее интенсивна конкуренция, и наоборот.
Интенсивность
конкуренции тем выше, чем медленнее
развивается рынок, т. е. чем меньше темпы
его развития.
Чем
менее товар подвержен возможности
дифференциации, тем выше интенсивность
конкуренции. Это связано прежде всего
с
важностью
усиления конкурентной борьбы из-за
низкой стоимости переключения потребителей
с товара одной фирмы на товар другой.
Чем
сложнее выход из бизнеса, тем интенсивнее
конкуренция.
Вхождение
сильных компаний из других отраслей
также увеличивает интенсивность
конкуренции. Сильные компании, вошедшие
в новые для них сферы бизнеса, настроены
на завоевание лидирующих позиций и в
этих отраслях. При этом их намерения,
как правило, подкреплены значительными
финансовыми возможностями.
Второй
подход в определении конкурентоспособности
— функциональный.
Главную
роль здесь играют экономические
показатели деятельности фирм: соотношение
«издержки — цена», загрузка производственных
мощностей, объемы выпуска продукции,
норма прибыли и т. д. В этом случае
предметом анализа обычно являются три
главные группы показателей.
В
первую
группу включают
показатели, которые отражают эффективность
производственно-сбытовой деятельности
компаний отрасли, — отношение чистой
прибыли к чистым продажам, чистой
стоимости материальных активов, чистому
оборотному капиталу.
Показатели
второй
группы характеризуют
состояние производственной сферы
деятельности компании — в основном
интенсивность использования основного
и оборотного капитала. В эту группу
входят: отношение чистых продаж к чистой
стоимости материальных активов, чистому
оборотному капиталу, стоимости
материально-производственных запасов;
отношение основного капитала к стоимости
материальных активов; отношение
материально-производственных запасов
к чистому оборотному капиталу.
Третью
группу составляют показатели, связанные
с финансовой деятельностью предприятий,
— отношение оборотного капитала к
текущему долгу (погашаемому в течение
1 года), период оплаты текущих счетов,
отношение текущего долга к стоимости
материальных активов, отношение общего
долга к стоимости материальных активов,
отношение текущего долга к стоимости
материально-производственных запасов,
отношение долгосрочных обязательств
к чистому оборотному капиталу и т.д.
Функциональный
метод позволяет оценить конкурентоспособность
отдельных предприятий или групп,
являющихся составными частями фирм. В
этом случае также применяются показатели,
относящиеся обычно к целой компании, —
производительность труда, рассчитанная
как отношение величины добавленной
стоимости к общему количеству занятых
на предприятии.
Сопоставление
названных показателей характеризует
степень конкурентоспособности всей
фирмы и ее отдельных предприятий. Как
правило, в достаточно крупных и
диверсифицированных компаниях данные
показатели могут отличаться по отдельным
видам деятельности или предприятиям в
2 — 3 раза, что указывает на отсутствие
эффективности производства. Кроме того,
сопоставление общей производительности
труда рассматриваемого предприятия с
другими в данной отрасли позволяет
выяснить, какое место оно занимает по
отношению к своим конкурентам. В
современных условиях разрыв в
производительности труда в 10 % и более
заключает в себе угрозу конкурентоспособности.
В качестве показателей конкурентоспособности
дополнительно используются рентабельность
инвестиций и
норма
прибыли.
К
важным показателям, определяющим
экономическое состояние фирмы, относится
и объем
продаж, свидетельствующий
не только о масштабах деятельности
фирмы, но и о темпах ее роста. Он также
является базовым для вычисления ряда
относительных показателей эффективности.
Среди них можно выделить следующие.
Отношение
объема продаж к активам и отношение
объема продаж к основному капиталу
характеризуют эффективность использования
в первом случае всех средств, имеющихся
в распоряжении фирмы, а во втором —
средств, вложенных в основной капитал.
Рост этих показателей означает либо
увеличение эффективности операций
фирмы, либо отражает инфляционное
повышение цен, что может сочетаться со
снижением рентабельности использования
основного капитала и активов в целом.
Важное
место в оценке эффективности деятельности
фирмы занимает анализ изменения статей
счета прибылей и убытков, прежде всего
доли издержек в стоимости реализованной
продукции (услуг). Если издержки имеют
тенденцию к снижению, значит, возрастает
рентабельность производства товаров
и услуг и, следовательно, повышается
конкурентоспособность продукции фирмы.
О
конкурентоспособности можно также
судить по следующим экономическим
показателям, содержащимся в финансовой
отчетности фирм:
• динамика
продаж в стоимостном и количественном
выражении.
Если
стоимость реализованной продукции
растет быстрее, чем ее физический объем,
значит, спрос на нее повышается (при
этом необходимо учитывать фактор
инфляционного роста цен); если картина
обратная, то, следовательно, продукция
перестает пользоваться спросом и фирма
вынуждена снижать цены на нее;
• отношение
прибыли к объему продаж в случае
увеличения может означать повышение
конкурентоспособности;
• отношение
объема продаж и стоимости нереализованной
продукции дополняет два предыдущих
показателя и в случае уменьшения означает
снижение спроса или перепроизводство
товаров;
• загрузка
мощностей (как только фирма начинает
испытывать трудности со сбытом продукции,
сразу же снижается загрузка мощностей);
• портфель
заказов (если он значителен, то
характеризует высокий уровень спроса
на продукцию фирмы);
• объем
и направление капиталовложений. Обычно
фирма вкладывает капиталы в производство
наиболее перспективных, с ее точки
зрения, услуг. Если она прекращает
вложение капиталов в данное производство,
значит, фирма не усматривает для себя
перспектив получения достаточно высокой
нормы прибыли, что может свидетельствовать
о снижении конкурентоспособности
данного товара.
Положение
фирмы определяется степенью финансовой
независимости от внешних источников
финансирования, способностью в
установленные сроки погашать свои
финансовые обязательства, т. е.
платежеспособностью, и возможностью
предоставления кредитов клиентам
(кредитоспособностью).
На
первых этапах деятельности фирма (если
это акционерное общество) финансируется
главным образом за счет средств,
полученных от реализации акций
(акционерного капитала). В последующем
возрастает роль капитализированной
прибыли. Быстрый рост доли последней
свидетельствует о высокой эффективности
деятельности фирмы и о возрастании ее
финансовой независимости.
Среди
используемых показателей учитываются
следующие.
Отношение
собственного капитала к итогу баланса
отражает финансовую независимость
фирмы от внешних источников финансирования.
Чем выше это отношение, тем лучше ее
финансовое положение. Считается, что
общая сумма задолженности не должна
превышать сумму собственного капитала.
Следовательно, если это отношение
составляет более 50%, можно полагать, что
финансирование деятельности фирмы за
счет заемного капитала осуществляется
в допустимых пределах.
Отношение
всей задолженности к собственному
капиталу, как и предыдущий показатель,
отражает соотношение внешних и собственных
источников финансирования. Задолженность
не должна превышать собственный капитал,
но поскольку некоторые виды краткосрочной
задолженности представляют собой своего
рода бесплатный кредит (задолженность
по заработной плате, по налогам и
некоторые другие), то для уточнения
положения необходимо проанализировать
структуру фирмы и ее затрат.
Отношение
собственного капитала к реальному
основному капиталу показывает, в какой
степени его инвестирование в основные
фонды осуществляется за счет внутренних
источников финансирования. Если это
отношение меньше 1, то часть основных
фондов финансируется за счет заемного
капитала, что влечет за собой увеличение
расходов в форме уплаты процентов. Если
размер выплачиваемого процента выше
средней нормы прибыли, получаемой фирмой
на вложенный капитал, значит, она работает
в убыток.
Отношение
долгосрочной задолженности к собственному
капиталу — весьма важный показатель
при определении конкурентных позиций
фирмы.
Финансирование
деятельности фирмы за счет долгосрочных
кредитов, особенно в форме облигационных
займов, выгодно для нее, если ее норма
прибыли выше размера выплачиваемых
процентов. Долгосрочный кредит позволяет
значительно расширить масштабы операций
фирмы и получать большую массу прибыли.
Однако положение считается ненормальным,
если величина долгосрочной задолженности
превышает собственный капитал.
Кроме
того, считается, что размер задолженности
не должен быть выше величины собственного
оборотного капитала (разницы между
оборотными активами и краткосрочной
задолженностью). Если имеет место
обратная картина, это значит, что фирма
использует часть долгосрочных кредитов
на финансирование текущих операций,
следовательно, увеличиваются и ее
расходы, поскольку выплачиваемый процент
по долгосрочным кредитам, как правило,
выше, чем по краткосрочным. Поступление
собственных средств от операций
(амортизационных отчислений и чистой
прибыли) в отчетном периоде показывает
объем самофинансирования текущей
деятельности фирмы.
Коэффициент
самофинансирования текущих капиталовложений
свидетельствует
о том, в какой мере вложения в основной
капитал в отчетном году осуществлялись
за счет средств, поступающих от операций.
Коэффициент
покрытия, или отношение оборотных
активов к краткосрочной задолженности,
— один из основных показателей
платежеспособности фирмы, характеризующий,
в какой мере краткосрочная задолженность
фирмы покрывается ее оборотными активами.
Считается, что он не должен быть меньше
1. Однако, поскольку ликвидность отдельных
категорий оборотных активов неодинакова,
т. е. не все элементы оборотного капитала
могут быть немедленно использованы в
качестве платежных средств для погашения
задолженности, рассчитываются
дополнительные показатели, характеризующие
платежеспособность фирмы.
Коэффициент
ликвидности оборотных активов показывает
долю наличности и быстро реализуемых
ценных бумаг в оборотных активах. Чем
выше этот коэффициент, тем выше ликвидность
оборотного капитала и тем выше
платежеспособность фирмы. При расчете
коэффициента
покрытия краткосрочной задолженности
ликвидными средствами в
категорию ликвидных средств наряду с
наличностью и быстро реализуемыми
ценными бумагами включается и дебиторская
задолженность. Уменьшение этого
показателя означает понижение
платежеспособности фирмы. Уровень
платежеспособности фирмы считается
высоким, если вся ее задолженность
покрывается более или менее ликвидными
активами, т. е. оборотными активами.
Положение
фирмы на рынке можно определить только
по совокупности характеристик и
показателей. Рассмотрим некоторые из
них на примере турфирмы «Т».
Чтобы
оценить конкурентоспособность этой
фирмы, необходимо провести сравнения
по нескольким аспектам:
• объем
продаж (количество клиентов) на рынке
за три года возрос с 500 до 1750 человек;
• виды
конкуренции: локальная (по Москве),
региональная (наличие агентов и своих
филиалов в регионах) и национальная
(через своих представителей в странах
пребывания туристов);
• темп
прироста продаж на рынке характеризуется
соотношением изменения продаж в
предыдущий и последующий временной
период. Объем продаж возрос на 300 % (рынок
приближается к насыщению, не прекращая
развития);
• степень
продуктовой дифференциации довольно
высокая, поскольку фирма предлагает
самые разные туры: летние, зимние; отдых,
лечение, экскурсии; групповые и
индивидуальные;
• отраслевая
чувствительность к степени загрузки
гостиниц довольно высока. Если турфирма
«Т»
не
будет загружать гостиницы в полной
мере, это повлечет за собой большие
финансовые потери;
• себестоимость
турпродукта фирмы «Т»
низкая,
так как фирма выкупает места в отелях
оптом; если бы клиенты покупали такие
же туры у других туроператоров, то они
обошлись бы приблизительно на 20 — 25 %
дороже. Среднеотраслевая прибыль
составляет 12 % за путевку.
Нераспределенная
прибыль фирмы «7>> за три года
увеличилась в 2,3 раза.
Анализ
показывает, что фирма «Т»
не
берет банковских кредитов. Это означает,
что она может существовать за счет
собственных средств, а возрастающая
прибыль и рост объемов реализации
путевок дают возможность утверждать,
что фирма имеет хорошее положение на
рынке.
Одним
из главных методов борьбы с конкурентами
фирмы «Т»
на
российском рынке является ценовая
стратегия. Несмотря на то, что доходность
туроператорского бизнеса снижается,
фирма «Т»
не
проводит политику демпинговых цен. Ее
цены рассчитаны на покупателя со средним
достатком. В целом положение фирмы «Т»
достаточно
устойчиво.
Фирма
практически не имеет конкурентов по
отправлению групп школьников в Европу,
поскольку была одной из первых компаний,
которая разработала это направление и
успела установить постоянные прочные
связи с местными отелями и ресторанами,
направляя туда большие группы туристов
по специальным договорным ценам с этими
предприятиями. Соответственно
туроператоры, которые начали работать
по этому направлению позже, таких связей
не имели.
Что
касается направления Турции, то здесь
существует достаточно много
фирм-конкурентов, но фирму «Т»
поддерживают
партнеры, которые занимают на этом рынке
не последнее место. Все это свидетельствует
о ее достаточно высокой конкурентоспособности.
Однако
со многими фирмами отношения меняются
в зависимости от ситуации (если еще
вчера эти фирмы были конкурентами, то
уже сегодня они — партнеры). Таким
образом, только в комплексе оценивая
положение турфирмы, можно делать вывод
о ее конкурентоспособности на каждом
конкретном рынке.
Кроме
рассмотренных методов оценки
конкурентоспособности фирмы могут быть
использованы и другие, например сравнение
фирм по векторам характеристик с помощью
построения многоугольников
конкурентоспособности (секторограмм).
Каждый вектор соответствует определенной
характеристике фирмы и имеет оценочную
шкалу. Профиль каждой фирмы можно
получить путем последовательного
соединения соответствующих точек
каждого вектора. Заключение о
конкурентоспособности данной фирмы
производится на основе сопоставления
полученных фигур по ней самой и по ее
конкурентам.
Особое
место занимают матричные
методы оценки
уровня конкурентоспособности. Они
основаны на идее рассмотрения процессов
конкуренции в динамике. Теоретической
базой этих методов служит концепция
жизненного цикла товара. С момента
появления на рынке и до исчезновения
любой товар проходит определенные
стадии жизненного цикла, которые включают
внедрение, рост, насыщение и спад. На
каждой из них продуцент может реализовать
товар в тех или иных масштабах, что
объективно отражается на занимаемой
доле рынка и на динамике продаж.
Матричный
способ представления конкурентоспособности,
разработанный Бостонской консалтинговой
группой (БКГ-мат-рица) (см. п. 2 гл. 5),
применяется не только для анализа
характеристик товаров, но и для изучения
конкурентоспособности «стратегических
единиц бизнеса» отдельных компаний,
отраслей (производителей товаров).
Главным
инструментом исследования служит
матрица, построенная с использованием
двух показателей, один из которых
является временным. По вертикали
отмечаются темпы роста емкости рынка
в линейном масштабе, а по горизонтали
— относительная доля продуцента на
рынке в логарифмическом масштабе. Все
стратегические единицы бизнеса могут
быть представлены в этой матрице в
зависимости от своих характеристик и
условий рынка. Наиболее конкурентоспособными
будут те, которые занимают значительную
долю на быстрорастущем рынке.
При
использовании матричного способа оценки
положения фирмы на рынке и выбора
стратегической позиции с помощью другой
матрицы, предложенной Мак-Кинзи [1, 7],
вводится понятие конкурентного
статуса фирмы, который
включает три составляющие:
• инвестиционную;
• стратегическую;
• потенциала.
Для
получения обобщающего конкурентного
статуса фирмы (КСФ) используют два
подхода:
1)
аддитивный подход (объединение по
линейной шкале):
|
|
где
/ф, /к и /0 — фактическое, критическое и
оптимальное состояние инвестиционной
составляющей;
5Ф
и S0
—
фактическое и оптимальное состояние
стратегической составляющей;
Сф
и С0 — то же потенциала фирмы;
(сильный
КСФ — 0,7-М; средний — 0,5^-0,7; слабый — 0-г 0,4);
‘
-2) мультипликативный подход (объединение
по нелинейной шкале):
|
|
Возможные
диапазоны значений: • сильный статус
— 0,512—1;
• средний
статус — 0,125—0,512;
• слабый
статус — до 0,116.
В
качестве исходных документов для
получения информации о фирмах могут
быть использованы:
• информационная
карта фирмы;
• бизнес-справка;
• бизнес-профиль
фирмы и т. д.
Знание
показателей конкурентоспособности
фирм помогает определению ключевых
факторов успеха —
детерминант фирмы в отрасли.
Эти
факторы исключительно важны для всех
отраслевых организаций с точки зрения
их влияния на конкурентные преимущества.
Ключевые факторы успеха в различных
отраслях различны. Например, на рынке
пива это оптимальная загрузка
производственных мощностей, наличие
широкой сети оптовых дистрибьюторов,
мощная, правильно спланированная
реклама.
Среди
ключевых факторов успеха различают
технологические, производственные,
управленческие, прочие.
Возможные
технологические
ключевые факторы успеха —
высокий научно-исследовательский
потенциал (особенно важен в фармацевтике,
медицине и других высокотехнологичных
областях); способность к производственной
инновационной деятельности и к продуктовой
инновационной деятельности.
Производственные
ключевые факторы успеха — полное
использование производственного эффекта
масштаба и эффекта освоения; высокое
качество (малое число дефектов);
оптимальное использование производственных
мощностей (особенно важен в капиталоемких
отраслях); доступ к необходимым поставщикам
и наличие высококвалифицированных
кадров; высокая производительность
труда; необходимая производственная
гибкость.
Маркетинговые
ключевые факторы успеха — полное
использование маркетингового эффекта
масштаба и освоения; хорошо подготовленный
торговый персонал; высокий уровень
послепродажного обслуживания; обширный
ассортимент (широкая продуктовая линия);
привлекательное оформление; мощная
сеть оптовых дистрибьюторов/дилеров;
наличие «выгодных мест»; существование
недорогих розничных торговых точек,
принадлежащих организации; оперативная
доставка продукции; низкие затраты на
сбыт.
Управленческие
ключевые факторы успеха — высокий
профессиональный уровень персонала;
нацеленность на качество; значительный
дизайнерский потенциал; умение быстро
выводить товар на рынок; способность
оперативно реагировать на изменения
во внешней среде; наличие управленческого
опыта.
Прочие
ключевые факторы успеха — мощная
информационная система (особенно важна
для авиакомпаний, банков к т.д.); хороший
имидж; выгодное территориальное
расположение (прежде всего для точек
розничной торговли); доступ к финансовым
ресурсам (имеющий важное значение в
новых, зарождающихся отраслях с высокой
степенью риска, а также в капиталоемких
отраслях); умение защищать интеллектуальную
собственность.
Для
отрасли туризма такими ключевыми
факторами успеха могут служить комбинации
вышеперечисленных разновидностей,
прежде всего качество оказываемых услуг
и их ассортимент.
Рассмотрим
возможности выявления ключевых факторов
успеха для турфирмы «5″».
Судя
по результатам SWOT-анализа, рассмотренного
выше, фирма прочно утвердилась на
международном туристском рынке как
крупный туроператор. Ее устойчивая
репутация определяет и круг постоянных
клиентов, среди которых — крупные
предприятия, банки, заключившие с фирмой
«S» соглашения на абонентное обслуживание,
а также рядовые клиенты.
Первое
преимущество компании — тщательный
отбор отелей на всех курортах, куда она
отправляет туристов. На момент анализа
у турфирмы «S» налажены прямые контакты
с известными гостиничными цепями
(например, «Holiday Inn», «Radisson», «Marriott»,
«Accor»).
Опираясь
на опыт в сфере гостиничной индустрии,
фирма «S» ввела собственную «звездную»
классификацию отелей. Такая практика
существует, как правило, у крупных
западных туроператоров. Основной принцип
работы данной турфирмы с отелями — это
выбор тех, которые реально соответствуют
присвоенным «звездам».
Второй,
не менее важный аспект — выбор
авиаперевозчика. Фирма в первую очередь
обращает внимание на безопасность и
надежность полетов. Как и положено
солидному туроператору, компания целиком
арендует самолеты под долгосрочные
летние и зимние программы, не ограничиваясь
блоками мест. Она пользуется услугами
только надежных авиакомпаний и всегда
предусматривает наличие бизнес-класса.
Именно поэтому фирма использует чартерные
рейсы. Кроме того, отдел индивидуальных
туров активно работает на регулярных
рейсах «Аэрофлота», «Lufthansa» и др. Такой
подход гарантирует надежную работу
туристских агентств — партнеров турфирмы
«S».
Третий
аспект состоит в том, что компания
производит законченный комплексный
туристский продукт, который включает
обслуживание в офисе, перелет,
предоставление места в отеле, трансфер,
экскурсии, а также систему бронирования
и продаж. Экскурсии и трансфер организует
принимающая сторона, поэтому компания
всегда серьезно подходит к выбору
зарубежного партнера.
И
наконец, весомый фактор успеха — издание
собственных каталогов, что является
неотъемлемой частью деятельности
туроператора. Фирма имеет собственную
концепцию построения каталогов, которая
определяет их содержание. Каталоги,
соответствующие лучшим мировым образцам,
облегчают работу агентов данной фирмы
и помогают туристам сориентироваться
при выборе тура, курорта, отеля и
экскурсионной программы.
На
долю агентств-партнеров турфирмы «S»
приходится около 65% реализаций, что и
определяет к ним у оператора уважительное
и бережное отношение. Агентствам
предлагаются и уже ставшие традиционными
обучающие семинары, и ознакомительные
туры (до семи за сезон), а также прогрессивная
система комиссионных. И что особенно
важно — качественная рекламная и
информационная поддержка. Агентства
получают в необходимом количестве
каталоги фирмы «S», издаваемые дважды
в год — к летнему и зимнему сезонам,
тарифные буклеты, видеоматериалы по
курортам и отелям. Кроме того, практически
бесплатно реклама агентств размещается
в регулярных рекламных блоках турфирмы
«S» в многотиражных газетах, рассчитанных
на массового потребителя. Налажена и
система поощрений наиболее активных
дилеров. По итогам работы представители
20 лучших агентств премируются турпоездками.
Руководство компании берет за основу
уже проверенные передовые западные
технологии работы. Кроме того, компания
«S» разработала специальную программу
по оптимизации деятельности агентств
и поддерживает стабильность цен на
протяжении всего туристского сезона.
Фирма
занимает лидирующее положение на
туристском рынке среди своих конкурентов.
Это можно объяснить тем, что в ней
работают настоящие профессионалы в
области туристского бизнеса, имеющие
специальное образование. Работа в фирме
поставлена таким образом, что каждый
ее сотрудник несет персональную
ответственность за свой участок работы.
Контроль за выполнением работы
осуществляет генеральный менеджер,
деятельность которого связана с
исследованием потенциальных рынков,
поддержанием и укреплением контактов
с крупными клиентами и собственными
посредниками. Руководство фирмы уделяет
большое внимание маркетинговым
исследованиям, так как считает, что
необходимым условием успешной работы
компании является знание рынка.
Таким
образом, ключевыми факторами успеха
фирмы «S» можно считать:
1)
отношение персонала фирмы к работе в
сфере туризма как к сложному
производственному процессу;
2)
наличие собственных технологий, в
соответствии с которыми весь
производственный процесс разбивается
на элементарные составляющие, имеющие
реальную схему выполнения и способы
автоматизации, что способствует
гарантированному объему продаж;
3)
персональную ответственность каждого
конкретного сотрудника фирмы за тот
или иной участок работы и наличие
обученных, высококвалифицированных
кадров;
4)
умение вести конкурентную борьбу
(наличие навыков поддержания лидирующих
позиций);
5)
эффективную рекламу (издание собственных
каталогов, соответствующих мировым
стандартам).
Контрольные
вопросы
1.
В чем заключаются сущность и назначение
анализа внутренней среды организации?
2.
Какие составляющие и показатели
используются при оценке текущей
стратегии?
3.
Какие факторы учитываются при анализе
внутренней среды организации?
4.
Каким образом может быть представлен
профиль конкурентных преимуществ фирмы?
5.
Что представляет собой SWOT-анализ? Каковы
способы его проведения?
6.
В чем состоят сильные и слабые стороны
турфирмы, возможности и угрозы?
7.
В чем состоит различие понятий
конкурентоспособности и конкурентного
потенциала турфирмы? Как они определяются?
8.
Какие методы используются для оценки
конкурентоспособности фирмы?
9.
Какие показатели характеризуют
эффективность деятельности фирмы?
10.Как
определяется конкурентный статус фирмы?
11.
Что понимается под ключевыми факторами
успеха и како
вы
их особенности в сфере туризма?
Гпава
4. Стратегии поведения фирмы в условиях
конкуренции
4.1.Виды
стратегий фирмы
4.2.Базовые
стратегии конкуренции
4.3.Корпоративные
(портфельные) стратегии
4.4.Функциональные
стратегии
4.5.Формирование
портфеля стратегий
Содержание
ВВЕДЕНИЕ………………………………………………………………………….3
1. КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТЬ ТУРИСТИЧЕСКОЙ ФИРМЫ НА РЫНКЕ……………………………………………………………………………….5
1.1. Особенности туристического рынка…………………………………………..5
1.1. Внешние и внутренние факторы успеха туристической фирмы…………….8
1.3. Методы оценки конкурентоспособности туристической фирмы…………..11
2. ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ ЗАО «СПЕКТРУМ ТРЭВЕЛ» НА НАЦИОНАЛЬНОМ ТУРИСТИЧЕСКОМ РЫНКЕ………………………………………………………18
2.1. Характеристика туристической фирмы ЗАО «Спектрум Трэвел»…………18
2.2. Анализ ключевых факторов успеха ЗАО «Спектрум Трэвел», определение интегрального показателя конкурентоспособности………………………………21
2.3. Пути повышения конкурентоспособности ЗАО «Спектрум Трэвел» на национальном рынке………………………………………………………………31
ЗАКЛЮЧЕНИЕ…………………………………………………………………….36
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ……………………………….38
ПРИЛОЖЕНИЯ…………………………………………………………………….40
Выдержка из текста работы
Успех в самом общем представлении — это, как раз и есть возможность достижения поставленных целей. Так в чем же кроется причина успеха одних организаций и провала других, почему какие-то компании становятся мировыми лидерами, а некоторые разоряются. Говоря общими словами у нас нет выдающихся школ в основном потому, что у нас есть школы хорошие. У нас нет великого правительства, в основном потому, что у нас есть хорошее правительство. Немногие люди живут замечательной жизнью, потому что так легко жить просто хорошо. Подавляющее большинство предприятий никогда не становится великими именно потому, что подавляющее большинство из них становится вполне хорошими, и это их основная проблема. Цель данной работы — разобраться в факторах, влияющих на успешность предприятий, понять их теоритические аспекты, как и где они используются, проанализировать собранную информацию, то есть ключевые факторы успеха. Объектом моей курсовой работы являются критические факторы успеха предприятий. Предмет курсовой работы — ключевые факторы успеха на примере компании Тойота.
1. Ключевые факторы успеха, основанные на научно-техническом превосходстве:
· опыт организации научных исследований (важен в отраслях высокой технологии);
· способность быстрого осуществления технологических и (или) организационных нововведений;
· наличие опыта работы с передовыми технологиями.
2. Ключевые факторы успеха, связанные с организацией производства:
· низкие издержки производства;
· высокое качество производимых товаров;
· высокая фондоотдача (для фондоемких отраслей);
· выгоды, связанные с местоположением предприятия;
· наличие доступа к квалифицированной рабочей силе;
· отлаженное партнерство с хорошими поставщиками;
· высокая производительность труда (для трудоемких отраслей);
· низкие издержки на НИОКР (научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы) и технологическую подготовку производства;
· гибкость в производстве различных моделей и типоразмеров, возможность учета индивидуальных запросов покупателей.
3. Ключевые факторы успеха, основанные на маркетинге:
· хорошо организованная собственная распределительная сеть или наличие твердых партнерских отношений с независимой распределительной сетью;
· низкие издержки распределения;
· оперативная доставка;
· хорошо подготовленный персонал, налаженный сбыт;
· доступный и хорошо организованный сервис;
· аккуратное выполнение заказов и отлаженная механиз работы с претензиями;
· широта ассортимента, возможность выбора товаров и услуг, а также гибкость продажников;
· привлекательная, надежная и удобная упаковка;
· наличие гарантий на товары и гарантий выполнения обязательств.
· КФУ, основанные на обладании знаниями и опытом:
· профессиональное превосходство, признанный талант (фактор имеет огромное значение в сфере профессиональных услуг);
· обладание секретами производства;
· умение создавать оригинальный, привлекательный и узнаваемый дизайн и бренд товаров;
· наличие опыта в определенной технологии создания продукта;
· использование неожиданных рекламных технологий;
· умение быстро разрабатывать и продвигать новую продукцию.
· Ключевые факторы успеха, связанные с организацией и управлением:
· наличие эффективных и надежных информационных систем;
· способность руководства быстро реагировать на изменение рыночных условий;
· опытная в данной сфере деятельности и хорошо сбалансированная управленческая команда.
Возможно выделение и других, дополнительных Ключевых факторов успеха, например:
· высокая репутация среди потребителей;
· доступ к финансовому капиталу;
· признание фирмы как безусловного или одного из ведущих лидеров на рынке отрасли и другие. [1]
Таким образом, ключевых факторов успеха достаточно много, а комплексное взаимодействие этих факторов между собой, обеспечивает успех предприятия в конкурентной борьбе.
Любое предприятие, действующее на том или ином рынке, пытается оценить перспективы развития отрасли и свое конкурентное положение на рынке этой отрасли. Одной из основных задач оценки перспектив развития отрасли является обобщение результатов конкурентного анализа отрасли и представление интегрированной картины перспектив развития отрасли, как краткосрочных, так и долговременных. [4]
Среди множества возможных оценок перспектив развития отрасли особое внимание должно быть уделено следующим:
· Потенциал роста отрасли.
· Имеют ли преобладающие движущие силы отрасли благоприятный или неблагоприятный характер для всей отрасли и отдельных стратегических групп.
· Возможность входа или выхода крупных фирм в отрасль и последствия подобных изменений.
· Стабильность спроса на продукцию отрасли и факторы его колебания в краткосрочной и долгосрочной перспективе (например, сезонность, фаза жизненного цикла отрасли, наличие товаров-заменителей).
· Тенденции изменения сил конкуренции.
· Серьезность и сложность проблем отрасли в целом.
· Степень неопределенности будущего отрасли и связанная с этим оценка риска инвестиций.
· Оценка превосходства прогнозируемого уровня средней рентабельности в отрасли над аналогичным показателем по народному хозяйству.
Общий вывод относительно перспектив развития отрасли в целом может быть более или менее привлекательным. У конкретного предприятия могут существовать свои дополнительные критерии привлекательности отрасли.
Сильные предприятия могут использовать неустойчивость слабых конкурентов в свою пользу. Предприятие может быть изолировано или может подготовить достаточно сильную защиту в отношении факторов, которые делают отрасль, в целом, непривлекательной. Кроме того, может сложиться ситуация, когда продолжение работы в данной отрасли важно с точки зрения достижения успеха в других отраслях, где у предприятия есть интересы. [12]
Оценка перспектив развития отрасли представляет собой существенную часть разработки стратегического плана предприятия с учетом характера целей и задач развития, как их представляет себе руководство предприятия. Ключевые факторы успеха должны рассматриваться как фундамент разрабатываемой стратегии, они неодинаковы для разных отраслей, а для конкретной отрасли могут меняться во времени. Задача аналитиков заключается в том, чтобы выделить 2 — 3 наиболее важных на ближайшую перспективу ключевых факторов успеха из числа базовых, которые были приведены выше (например, путем ранжирования всех выделенных факторов, имеющих значение для данной отрасли). Выделенные факторы должны потом лечь в основу стратегии предприятия.
Системы воздействия на конкуренцию, ориентированные на конкурентную стратегию, рассчитаны на имеющиеся в ней ключевые факторы успеха и развивающее их поведение. Для этого необходимо понимание конкурентных преимуществ, к которым компания стремится. Главное предназначение стратегии — это разработка системы конкурентных преимуществ, что необходимо для достижения успеха бизнеса в долгосрочной перспективе. [5]
Обнаружение нескольких самых главных факторов успеха предприятия, со ссылкой на уже существующие и прогнозируемые условия развития отрасли и конкуренции в ней, ? это одна из важнейших аналитических задач при выработке стратегии. Менеджеры руководящего уровня организации обязаны отлично знать свою сферу деятельности, чтобы определить, что первостепенно, а что менее важно в конкурентной борьбе и какие ресурсы для этого нужны.
Неверное понимание тех или иных факторов приведет к разработке ошибочной стратегии и, напротив, правильное выявление главных показателей успеха в данной конкретной отрасли позволяет достичь значительного перевеса по сравнению с конкурирующими компаниями и занять лучшую стратегическую позицию на рынке. [3]
Для разработки хорошей стратегии необходимо использовать все ключевые факторы и как минимум по одному из них достичь очевидного превосходства.
Ключевые факторы успеха в разных отраслях сильно отличаются и меняются со временем. Принимающие решения руководители не должны поддаться искушению считать ключевыми все, хоть как-то заметные факторы: если список Ключевых факторов успеха слишком велик, то он не выполнит свою основную функцию ? выявить главные факторы, которые определят успех в конкурентной борьбе не только ради сиюминутной прибыли, но и в долгосрочной перспективе. [6]
Отсюда очевидно, что ключевые факторы успеха — это главные лакмусовые бумажки конкурентного и финансового успеха. Их нахождение ? один из главнейших приоритетов выработки долгосрочной успешной стратегии. Они служат как краеугольные камни разработки стратегии, сохраняя при этом способность меняться согласно отрасли. Как правило отрасли присущи три — четыре подобных фактора, а наиболее важны из них один или два, и их выделение — это задача анализа.
Общие выводы относительно перспектив конкурентного развития отрасли в общем могут быть весьма заманчивыми. У каждого отдельного предприятия могут также иметься свои оригинальные критерии оценки привлекательности отрасли. Даже при однозначном ухудшении ситуации в отрасли, в некоторых случаях, разово это может прийти на помощь. Например, это может помочь выведению из категории аутсайдеров отрасли. Неустойчивость менее сильных конкурентов в свою пользу могут использовать крупные предприятия.
1. Принимай управленческие решения с учётом долгосрочной перспективы, даже если это наносит ущерб краткосрочным финансовым целям.
2. Процесс в виде непрерывного потока способствует выявлению проблем.
3. Используй «вытягивающую» схему, чтобы избежать перепроизводства. Организация работы производства требует, чтобы потребитель получил то, что ему требуется, в нужное время и в нужном количестве.
4. Выравнивай объёмы работ. Для того, чтобы создать правильное бережливое производство и добиться улучшения качества обслуживания, нужно выровнять график производства, не всегда строго следуя порядку поступления заказов.
5. Останавливай производство, если того требует качество.
6. Стандартные задачи и делегирование полномочий сотрудникам — основа непрерывного совершенствования.
7. Используй визуальный контроль, чтобы ни одна проблема не осталась незамеченной.
8. Используй только надёжную, испытанную технологию.
9. Воспитывай лидеров, которые досконально знают своё дело, исповедуют философию компании и могут научить этому других.
10. Воспитывай незаурядных людей и формируй команды, исповедующие корпоративную философию.
11. Уважай своих партнёров и поставщиков, ставь перед ними трудные задачи и помогай совершенствоваться.
12. Хочешь разобраться в ситуации — посмотри на всё своими глазами.
13. Принимай решение не торопясь, взвесив все возможные варианты.
14. Сделай свою компанию обучающейся организацией за счёт неустанного анализа и непрерывного совершенствования.
Компания преуспевает, так как создает противоречия и парадоксы во многих аспектах организационной жизни. Сотрудники должны работать в атмосфере, где они постоянно сталкиваются с вызовами и проблемами, и должны предлагать свежие идеи. Вот почему Тойота постоянно развивается. Жесткие и мягкие инновации работают в тандеме, они заставляют компанию двигаться вперед. Но эксперты и соперники, оценивая причины успеха компании, зачастую не придают никакого значения противоречиям.
Компания Тойота уверена, что эффективность не может гарантировать успеха. Ни одна компания не практикует тейлоризм лучше, чем Toyota. Компания рассматривает работников не просто как пару рук, но как специалистов. Поэтому Тойота делает большие вложения в людей и в организационный потенциал, компания собирает идеи повсюду — в цехах, в офисе, в отрасли.
Исследование человеческого сознания показало, что, когда человек сталкивается с противоположными точками зрения, он видит другие аспекты вопроса и находит эффективное решение. Именно поэтому Тойота поддерживает противоречивые мнения в организации и заставляет сотрудников искать решения, полагаясь на противоречия, а, не стремясь к компромиссу. Подобные тенденции порождают инновационные идеи, которые помогают компании держаться впереди своих соперников.
2.2 Поиск своего пути и практика
фактор успех компания коммуникация
Не только от конкретных методик зависит успех компании Тойота, но и от особенностей культуры управления компании: нацеленность на близкое к безупречному качество при скромных затратах, взаимном доверии руководства и сотрудников, видимом и непосредственном участии руководства в развитии и решении производственных проблем.
Во всем мире автомобильные компании заимствуют элементы производственной системы Тойота (Toyota Production System), но, как правило, малоуспешно. Будучи впечатлены успехами Тойоты, чья рыночная капитализация почти вдвое обошла рыночную капитализацию DaimlerChrysler, Ford и GM взятых вместе, очень много производителей скопировали самые заметные внешне элементы ее системы производства. Имеются ввиду методики и инструменты, типа шнуров для остановки конвейера и таблички канбан чтобы управлять потоками информации о процессах и материалов. И все же лишь единицы научились последовательному увеличению производственной эффективности, как Тойота. Почему же? Вероятно, основная причина в том, что компании слишком увлечены разнообразными инструментами и методиками Тойоты, ведь не умаляя их важность это лишь возможность решения конкретных проблем. В то время как руководство Тойоты основное внимание уделяет настоящему источнику успеха — а это ее уникальная управленческая культура.
Внедренные внешние атрибуты производственной системы Тойота необходимо поддерживать соответствующей управленческой инфраструктурой, культурой и стилем управления, иначе попытки перейти к стройному производству, вероятнее всего будут безуспешными. Конкретно этими факторами, которые имеются предприятиях Тойоты, компания выгодно отличается от других производителей автомобилей:
1. Взаимное уважение руководства и рядовых сотрудников. Кроме того основатели и нынешнее руководство компании придают важное значение экологии и роли компании в жизни общества.
2. Менеджеры находят лучшее решение проблемы, когда лично изучают ее на месте. Тем самым они создают обучающуюся организацию.
3. Менеджеры должны быть учителями, наставниками, служить образцом для подражания, поощрять подчиненных всегда высоко ставить планку.
4. Менеджеры должны поощрять рядовых сотрудников к тому, чтобы они хорошо выполняли конкретные бизнес-задачи. Амбициозные цели детализируются и спускаются с верхних уровней организации на нижние, а необходимые для достижения этих целей поддержка и инициативы поступают снизу, от рядовых сотрудников.
5. Реализовывать дальнейшие усовершенствования проще благодаря стандартизации. В распоряжении менеджеров есть детализированные стандартизированниые процедуры. Решения об усовершен-ствованиях они принимают на основе консенсуса: обсуждение ведется с помощью отчетов, составленных на листе А3, в которые заносятся все рационализаторские предложения.
Эти пять компонентов управления в компании получили определение «метод Toyota». Следование этому методу — а не множество инструментов решения проблем и приемов — и сделали так, что компания занимает второе место в мире по продажам автомобилей. Мало того, руководители Тойоты совсем не считают эти приемы или инструменты принципиально необходимыми частями системы производства компании. Они считаются лишь временными ответами на текущие вопросы и потому являются больше контрмерами, так как с их помощью нельзя прийти к окончательному решению.
1. Социальная ответственность, приверженность качеству.
Это фундаментальный критерий, основной принцип, в соответствии с которым принимаются любые важные решения в компании. Разумная цена на высококачественную продукцию понимается руководством как вид социальной ответственности. К примеру, североамериканское подразделение компании старается внести свой вклад в развитие экономики США, способствовать стабильности и росту благосостояния всех, кто тем или иным образом связан с компанией Тойота. [11]
Похожие формулировки имеются в бизнес-планах и программных документах почти всех корпораций с мировым именем, однако Тойота наиболее тщательно, следит за соблюдением этих принципов. Как пример можно привести официальное требование руководства компании к разработчикам седана Lexus, главной машины в модельном ряду компании, чтобы новая их модель не имела точек соприкосновения с «пожирателями бензина», на которые в США существует повышенный налог. Мало кому из конкурентов Тойоты удается выпускать мощные, но «чистые» автомобили. К тому же одной из первых в отрасли компания спроектировала новый, экологически чистый автомобиль, у которого с гибридный бензиново-электрическим двигатель. Кроме того компания тратит заметные суммы на разработку иных экологич ных технологий, среди которых топливные элементы на водороде, бензиновые и дизельные двигатели на прямом впрыске. Похожее на фанатизм стремление Тойоты делать надежные, долговечные, безопасные и экономичные автомобили также можно объяснить тем, что в компании сильно развито ощущение корпоративной ответственности, так как именно эти машины соответствуют запросам и покупателей и общества вообще.
Следование этим принципам видно и в работе Тойоты с поставщиками. Однажды была продвинута идея отказаться от работы с двумя главными поставщиками запчастей чтобы самостоятельно их производить. Эта мысль казалась очень перспективной, так как обещала скоро оправдаться. Однако же высшее руководство не приняло эту идею: от аутсорсинга не только не отказались, но даже предложила поставщику ознакомиться с исследованиями, которые проводились для выявления возможностей сокращения затрат. В результате поставщик не остался без заказчика и уменьшил издержки. Мало того, скоро Тойота заключила с этим поставщиком еще один контракт. Этим компания доказала свое стремление искать решение, которое окажется выгодным для всех. И это решение почти никем в мире более не повторялось. В США Тойотой была создана структура, оказывающая техническую поддержку поставщикам. В последние десятилетия Тойоту называют одним из лучших в мире бизнес-партнеров. К этому привело стремление компании культивировать доверие между всеми участниками бизнес-процессов.
2. «Увидеть своими глазами»: менеджеры выходят на передовую
Одно из управленческих правил Тойоты — генти генбуцу — переводится на русский язык как «увидеть своими глазами». По этой концепции реальную ситуацию менеджер должен видеть только на месте, в отличие от многих других корпораций, где считают, что дистанционное наблюдение не вредит информированности и объективности. На месте происходящих событий руководитель общается с людьми, выясняет все точки зрения на проблему и, что самое главное, обязан вдохновить сотрудников не обещаниями наказаний или поощрений, а личным примером. Другая функция этого правила — создать возможность для обучения и повышения квалификации сотрудников прямо на рабочем месте, то есть процесс этот идет непрерывно и каждый сотрудник имеет возможность расти.
Практическое применение этой концепции доказывает действенность личного присутствия руководителя на производстве. Например только благодаря личному участию менеджеров была решена проблема разницы в штамповке резьбы на сборочных автоматах.
3. Менеджеры — учителя, наставники, образец для подражания
Бытует мнение, что обучение сотрудников это работа отдела персонала. Руководители не имеют достаточно времени чтобы быть наставниками и учителями. Как крайний случай они согласны быть образцом для подражания, держась при этом подальше от «передовой», управляя сотрудниками заочно в директивной манере. В Тойоте же принято, что менеджер может прямо на месте обучить работника необходимому навыку. Кроме того в компании принято, что менеджер лично отвечает за обучение сотрудника и должен подавать пример, работая рядом с новичками и не отказываясь ни от какого вида работы, если нужна помощь.
Уважительное отношение к рядовому сотруднику дает положительные результаты. Сотрудники не скрывают поломки, ошибки и недочеты, имеют возможность выступать с предложениями.
4. Высокая планка для рядовых сотрудников
Проводя общекорпоративные реформы, большинство руководителей, неосознанно дают установку на неуспех. Чаще всего, крупные реформы базируются на целях, часто слишком оптимистичных, заданных сверху. Сотрудники часто видят ситуацию несколько в более узком смысле, но будучи ближе к проблеме зачастую имеют гораздо более здравое и правильное понимание вопросов. Поэтому реформирования часто воспринимаются как эксперимент руководства, а то и каприз.
В Тойоте же на решение определенных задач мобилизуются рядовой персонал. Участникам совещания или тренинга ставятся почти любые по амбициозности задачи и даются ресурсы для их достижения. Благодаря таким правилам работники Тойоты отлично обучены, они понимают, какой вклад могут внести в развитие компании и знают, что не будут заниматься ничем бесполезным.
5. Стандартизация облегчает дальнейшее усовершенствование
В компании принято считать стандартизацию рабочего процесса способом постоянного совершенствования. Всякое отклонение от стандарта может быть либо усовершенствованием, которое следует стандартизировать, либо сбоем, который нужно устранить. И в том и в другом случае производство будет улучшено. Генри Форд, утверждал, что сегодняшняя стандартизация — это фундамент для завтрашних усовершенствований и именно этим руководствуются в Тойоте. Самый популярный в Тойоте механизм согласования решений между заинтересованными сторонами — отчет, составленный на листе формата А3. Отчет в формате А3. A3-метод является средством описания бизнес-процесса в компактной форме. Он был первоначально создан Тойота Мотор Корпорейшн и был назван в честь размера бумаги, на котором он был напечатан: A3 (11″ x 17″). Toyota использовала A3-методологию для разработки своей знаменитой системы Toyota Production System (TPS). В последствие этод метод на Тойоте превратился в стандартный формат решения проблем, подачи предложений, планирования и оценки хода процесса.
Процесс работы с отчетами A3 используется организациями, внедряющими бережливое производство с целью улучшения управления циклами PDCA на принципах бережливого производства, и используется в качестве инструмента и площадки для диалога.
Работа с форматом A3 началась в 60-х годах в кружках качества — как с инструментом решения проблем.В формате А3 излагается вопрос, начиная с левого верхнего угла и до правого нижнего, таким образом, что его может понять любой. В формате А3 предлагается завершенный план решения проблемы или реализации улучшения, независимо от его величины, все на одном листе. Но важен здесь не формат, а мыслительный процесс, положенный в его основу.
6. Важность последовательности.
Самым надежным показателем успеха компании является последовательность. Все результаты компании являются наглядным доказательством, что философия непрерывного совершенствования это стратегия победителя. Как существенное доказательство можно указать на то, что Тойота обогнала компанию Ford и уже в состоянии потягаться за первенство с General Motors. Долговременная успешность созданного ею в сотрудничестве с GM предприятия New United Motors Manufacturing Inc. доказывает, что «метод Toyota» применяем не только на вновь созданных, но и на давно существующих предприятиях. Конечно можно сказать, что у всех производителей бывают полосы везения и периоды неудач, но Тойота показывает, что ее философия позволяет избегать черных полос.
На сегодняшний день Тойота — один из крупнейших мировых производителей автомобилей. Безусловно, она также является крупнейшим японским автопроизводителем, выпускающим более 5,5 миллионов машин в год, что примерно равно одной машине каждые шесть секунд. В группе Toyota — множество компаний, как автомобильных, так и занимающихся многими различными областями. С 2002 году Тойота вступила в новую сферу, и принимает участие в автогонках Formula 1.
1. Образцова О.И. Статистика предприятий и бизнес-статистика: учебное пособие, СПБ 2011
2. Косолапова М.В., Свободин В.А. Комплексный экономический анализ хозяйственной деятельности: Учебник , М. 2011
3. Магомедов М.Д., Алексейчева Е.Ю., Костин И.Б. Экономика организации (предприятия): Учебник для бакалавров 2013
4. Шепеленко, Г. И. Экономика, организация и планирование производства на предприятии: учебное пособие / Г.И. Шепеленко. — Ростов-на-Дону. — Москва: Феникс: МарТ, 2010
Фомин, П.Б. Учет факторов неопределенности и рисков в технико-экономическом обосновании инновационных проектов / П.Б. Фомин, В.З. Черняк // Экономика и предпринимательство. — 2013.
5. Кузнецов В.И., Мацоян Д.О. Управление долгосрочной конкурентоспособностью предпринимательских структур в
автомобилестроении. Современная конкуренция. — 2012. — № 2. — С. 26—33.
6. Кузнецов В.И. Сагиева Г.С. Анализ результатов научно-технической деятельности в России сквозь призму патентной активности. Экономика, статистика и информатика. Вестник УМО. — 2010. — № 5. — С. 89—95.
7. Решетько Н.И. Функции и уровни управления конкурентоспособностью предпринимательских структур. Сборник научных трудов по материалам международной научно-практической конференции «Актуальные вопросы образования и науки», Тамбов, 30 декабря 2013 г.
8. Решетько Н.И. Разработка методических подходов к выбору конкурентной стратегии развития предпринимательских структур. Наука и образование в жизни современного общества: сб. науч. тр. по мат-лам Междунар. науч.-практ. конф. 29 ноября 2013 г.: Часть 18. Тамбов, 2013.
9. Решетько Н.И. Экспертиза выбора конкурентной стратегии развития предприятия. Наука и образование в жизни современного общества: сб. науч. тр. по мат-лам Междунар. науч.-практ. конф. 29 ноября 2013 г.: Часть 18. Тамбов, 2013.
10. Решетько Н.И. Показатели оценки инновационного потенциала в системе общей конкурентоспособности предпринимательских структур. Наука и образование в жизни современного общества: сб. науч. тр. по мат-лам Междунар. науч.-практ. конф. 29 ноября 2013 г.: Часть 18. Тамбов, 2013.
11. Гремяченская, М.А. Проблемы технико-экономического обоснования инвестиционных проектов / М.А. Гремяченская, О.В. Мяснянкина // Вестник Воронежского государственного технического университета. — 2009. — Т. 5. — № 1.
http://catalog.drom.ru/
http://vsakura.ru/
http://www.leanzone.ru/
http://www.reputin.ru/
http://balanced-scorecard.ru/
http://www.barmashovks.ru/
http://www.src-master.ru/
http://antikruprs.ru/
http://quality.eup.ru/
http://www.hr-portal.ru/
http://ru.wikipedia.org/wiki/Toyota
http://www.toyota.ru/
http://top.rbc.ru/
Размещено на