3 описать методы повышения эффективности бизнес процессов

Волна кризиса подорвала устойчивость не только проблемных предприятий, но и успешных компаний. Решительные действия многих из них по «силовому» сокращению затрат привели к краткосрочным эффектам. Для повышения эффективности необходимы другие технологии, системность внедрения которых приводит к устойчивости и результативности.

В арсенале менеджеров имеются инструменты повышения эффективности, а именно:

• финансовые инструменты регулирования затрат, нормирования издержек;

• технические и технологические инструменты роста производительности;

• организационные инструменты, направленные на повышение эффективности бизнес-процессов, коммуникаций, выстраивание потока создания ценности.

Каждый находит свое применение, однако последний используется как приоритетный крайне редко. Лишь немногие предприятия имеют целенаправленные программы повышения эффективности бизнес-процессов. При этом одни компании раз за разом терпят неудачу, в то время как другие достигают выдающихся результатов.

Из множества концепций повышения эффективности наибольший интерес сегодня вызывает бережливое производство (Lean Production). Он обусловлен выдающимися результатами не только компании Toyota, но и многих других во всем мире, работающих на ее принципах.

Один из принципов гласит: «Правильный процесс дает правильный результат». Но для его достижения необходимо знать, как к нему идти.

Цели и стратегии

Смысл и цель изменений бывают непонятны коллективу. И это — основное препятствие для их успешного проведения. Большинство компаний редко определяет конкретные цели внедрения бережливого производства, ограничиваясь общими формулировками. Еще реже цели увязываются с общекорпоративной стратегией.

Помочь может использование пяти оптимизационных задач, дающих простые и логичные ориентиры для целеполагания (схема 1).

Все оптимизационные задачи взаимосвязаны. Например, улучшение качества приводит к сокращению затрат и росту производительности и т.д.

Не менее важно правильно сформулировать стратегию внедрения. При стратегии, основанной на централизации, создаются специальные подразделения и команды освобожденных экспертов, которые целенаправленно реализуют проекты по бережливому производству. Плюсы такого подхода — требуется меньше усилий на всеобщее вовлечение и обучение, первые результаты можно получить быстро. Минусы — труднее добиться приверженности бережливому производству персонала, так как он мало задействован в преобразованиях.

При стратегии децентрализации проекты делегируются на места и реализуются линейными сотрудниками. Такой подход более продолжителен, требует значительных усилий по обучению и вовлечению сотрудников, но приводит не только к внедрению бережливых технологий, но и к бережливому мышлению большинства сотрудников.

Стратегия, основанная на локальном внедрении, позволяет сконцентрировать усилия, реализовать пилотные проекты, приобрести практический опыт на участке, в цехе, бизнес-процессе. Основной недостаток — оптимизация возможна в ограниченных пределах. Если один участок работает по принципам бережливого производства, а другой нет, то неизбежны проблемы взаимодействия.

Всеобщее развертывание программы бережливого производства во всей компании требует значительных усилий и ресурсов, но приводит к системным изменениям.

Базовая стратегия внедрения бережливого производства предопределяет конкретные решения по распределению полномочий, выстраиванию инфраструктуры, организации обучения, планированию проектной деятельности.

Выбор базовой стратегии может иметь переходные элементы, например, от централизации к децентрализации и от локальной к системной оптимизации.

Создание условий

На этом этапе нужно:

• сформировать команды на участках внедрения;

• определить порядок реализации бережливых проектов;

• разработать систему работы с инициативами сотрудников;

• создать инфраструктуру программы.

Формирование команд внедрения предусматривает не только выбор конкретных освобожденных и неосвобожденных сотрудников, которые будут реализовывать проекты и мероприятия, но и распределение ролей. Важно изначально определиться с зонами ответственности и полномочиями. Те, кто входит в команды внедрения, попадают в программы обучения и мотивирования, составляют основу бережливого производства в компании.

Само внедрение бережливого производства основывается на решении множества оптимизационных задач. И здесь не обойтись без проработанных процедур управления проектами (схема 2).

Один из основных ресурсов развития — работа с инициативами сотрудников. Ее потенциал во многом недооценен, хотя можно получить множество идей оптимизации, вовлечь в активную работу и поддержать наиболее талантливых сотрудников. В решении данной задачи важнейшую роль играет наличие описанных и прозрачных процедур работы с предложениями сотрудников.

Внедрение бережливого производства значительно облегчится, если создать необходимую инфраструктуру: проектные офисы, учебные классы, информационные ресурсы, фото- и видеотехнику для проектной работы и т.п.

Система обучения

Необходима непрерывная, постоянно действующая программа подготовки специалистов четырех категорий:

1) специалистов, глубоко знающих бережливое производство и непосредственно работающих по оптимизационным проектам. Для них нужны углубленные программы теоретической и практической подготовки;

2) ключевых партнеров (сотрудники и руководители), которые непосредственно не участвуют в проектах, но оказывают существенную поддержку и содействие. Обучение включает в основном теоретическую подготовку на краткосрочных курсах;

3) линейных работников на участках внедрения проектов. Обучение может проходить в форме коротких семинаров;

4) работающих на постоянной или временной основе внутренних тренеров. Им нужны углубленные программы теоретической и практической подготовки по бережливому производству и тренерскому мастерству.

В целом обучение персонала бережливому производству могут проводить штатные сотрудники или привлеченные консультанты.

Углубленными программами обучения должно быть охвачено около 5% персонала, что позволит добиться хороших долгосрочных результатов. Руководители всех уровней должны создавать необходимые условия для организации учебного процесса.

Мотивация участников

Чрезвычайно важно поддерживать и стимулировать тех, кто привержен идеям преобразований, решает оптимизационные задачи бережливого производства.

Необходимо использовать все возможные инструменты мотивации, материального и нематериального стимулирования, четко определить, как будет происходить стимулирование трех групп сотрудников:

1) руководителей всех уровней;

2) членов проектных команд;

3) работников на участках внедрения.

При внедрении бережливого производства можно выделить основные направления стимулирования:

• за достижение целевых показателей программы, реализацию планов проектов, решение smart-задач по внедрению бережливого производства (наиболее действенна для руководителей);

• за реализацию отдельных проектов (в основном членов команд внедрения);

• за подачу полезных предложений сотрудниками (для поддержки инициативных и вовлеченных сотрудников);

• за обучение и личное развитие.

Система мотивации должна стимулировать стремление к поддержке достигнутого и постоянному совершенствованию потока создания ценности.

Таким образом, нужно активно вовлекать в работу сотрудников, особенно руководителей высшего звена.

Информационная открытость

Программе бережливого производства необходимы информационная открытость, пропаганда и информирование. Для этого используются все имеющиеся у компании возможности: корпоративные печатные издания, стенды, встречи с трудовыми коллективами, внутренние информационные ресурсы и т.п.

Информационная открытость позволит привлечь сторонников, поддержать активных участников, снять напряжение у людей на участках внедрения. При организации коммуникаций решается задача — обмен передовым опытом, тиражирование успешных новаций.

Путь внедрения бережливого производства труден и долог, он занимает от двух до пяти и более лет. Системность во внедрении во многом ускоряет этот процесс и делает его более устойчивым и результативным.

Опора лишь на один элемент, например на реализацию отдельных проектов локальной оптимизации, в стремлении получить быстрый эффект не оправдывает себя в долгосрочной перспективе. Только последовательное системное выстраивание постоянно действующих механизмов способно сделать процессы развития самовоспроизводимыми, непрерывными.

Источник: Экономика и жизнь

Сергей Литти, доктор бизнес- администрирования

!!! Полезный материал! Статьи “Как внедрить бизнес-процессы за 2 дня”. Скачать >

Управление бизнес-процессами организации предполагает их постоянное улучшение и оптимизацию, поэтому важнейшими инструментами процессного управления являются подходы и методы совершенствования бизнес-процессов. В современном процессном управлении выделяют два концептуальных подхода совершенствования бизнес-процессов:

• постепенный (пошаговый) подход совершенствования процессов (по Демингу) в рамках существующей организационной структуры управления, требующий незначительных капиталовложений или не требующих их вообще;
• кардинальный подход (по Хаммеру и Чампи), ведущий к существенным изменениям процесса и фундаментальным изменениям в организационной структуре управления.

Оба подхода базируются на общем фундаменте процессной теории и методологии управления процессами (описание границ процессов, описание самого процесса, установление контрольных точек в процессах, измерение показателей процесса, анализ полученной информации и предложений по совершенствованию). Они едины и в том, что направлены на выявление дублирования функций, узких мест, затратных центров, качества отдельных операций, отсутствующей информации, возможности автоматизации и управления качеством.

Несмотря на ряд общих черт, эти подходы имеют существенные различия:

• Первый в большей степени ориентирован на совершенствование фрагментарных процессов в рамках функционально-специализированных структур управления с целью их унификации и стандартизации в рамках ИСО. В итоге не решается насущная проблема управления — уход от функциональной специализации, наоборот, стандарты ИСО укрепляют основу функционально-иерархической модели управления организаций, углубляя проблемы слабой адаптивности, гибкости и высокой бюрократизации в управлении. Здесь проявляется общая тенденция реализации данного подхода от «структуры к процессу». Поэтому на практике совершенствование процессов в рамках этого подхода сводится к переносу функций структурных подразделений в создаваемые процессные подразделения, то есть к простому их переименованию, а не изменению содержания и назначения.
• Второй основополагающий подход к совершенствованию процессов предполагает, прежде всего, исследование самих процессов деятельности как совокупности операций, имеющих ценность для потребителя. Его логика заключается в исследовании процесса как объекта управления с последующим переходом к процессно-ориентированной модели управления, то есть «от процесса к структуре». В рамках этого подхода в полной мере реализуется процессное управление, появляется возможность избежать функциональной специализации в управлении или значительно снизить ее роль посредством интеграции бизнес-процессов.

Достижение цели совершенствования бизнес-процессов в рамках описанных подходов осуществляется с помощью ряда методов. Исследователи выделяют пять основных методов достижения целей совершенствования бизнес-процессов организаций:

• методика быстрого анализа решения (FAST);
• бенчмаркинг процесса;
• перепроектирование процесса;
• инжиниринг процесса;
• реинжиниринг процесса.

1. Методика быстрого анализа решения (FAST)

Внимание концентрируется на определенном процессе в ходе одно- или двухдневного совещания группы совершенствования процесса для определения способов улучшения этого процесса в течение последующих 90 дней. Решение группы может быть одобрено или отклонено руководством организации.

В основе этой методики лежат интуитивные методы принятия решения: коллективной экспертной оценки и коллективной генерации идей («мозговой штурм» и метод деструктивной отнесенной оценки). Типичными улучшениями при применении FAST являются снижение затрат и длительности цикла процесса. Уровень ошибок в случае принятия правильных решений снижается на 5-15% на 3-месячный период.

Преимуществами данного метода является быстрота выработки решения, минимальные затраты для реализации методики, ориентация на заказчика, который во многом определяет проблему или процесс как объект совершенствования и одобряет действия и решения группы FAST.

К важнейшим недостаткам можно отнести относительную локальность исследуемого процесса; исследования проводятся без учета взаимосвязи и взаимозависимости с другими бизнес-процессами организации; часто искореняется следствие, а не причина, которая может находиться за пределами анализируемого процесса; меры по совершенствованию бизнес-процесса могут быть эффективными непродолжительное время.

Методика FAST имеет широкую область применения в разных организациях, даже в тех, которые не стремятся к радикальным изменениям общеорганизационного характера.

!!! Полезный материал! Статьи “Как внедрить бизнес-процессы за 2 дня”. Скачать >

2. Бенчмаркинг процесса

Бенчмаркинг процесса основан на сравнительном анализе хозяйственных процессов организации с эталонными процессами организаций, выполняющих одинаковые или схожие процессы, но лучше функционирующих. Целью бенчмаркинга процесса является определение причин лучшего функционирования бизнес-процессов «эталонных» организаций и предотвращение нежелательных расхождений с ними в организациях, проводящих исследование.
Основными преимуществами этого метода можно считать незначительное время проведения, относительно небольшие затраты и усилия, связанные с совершенствованием бизнес-процессов. Бенчмаркинг позволяет достичь снижения затрат и длительности цикла процесса, при этом уровень ошибок снижается на 20-50%.

К существенным недостаткам можно отнести перенос проблем или ошибок, возникающих в процессе построения и функционирования бизнес-процессов «эталонных» организаций, скрытых внешней формой. В результате сохраняется высокая степень вероятности ошибочных решений при разработке мер по совершенствованию бизнес-процессов.

Бенчмаркинг применим для локальных (фрагментарных) и интеграционных процессов организации, но иногда требует большей степени радикальности в изменении организационной деятельности.

3. Перепроектирование процесса

Перепроектирование процесса концентрирует внимание и усилия на совершенствовании существующего процесса. Перепроектирование обычно применяют к тем процессам, которые успешно работают и в настоящий момент, но требуют коррекции в связи с изменившимися требованиями и потребностями клиента или потребителя.

При перепроектировании процесса разрабатывается имитационная модель его текущего состояния. Перепроектирование имеет достаточно широкий спектр применения. По оценкам Д. Харрингтона, этот метод можно использовать для 70-90% основных бизнес-процессов. Нередко перепроектирование процесса проводят параллельно со сравнительным анализом (бенчмаркингом), чтобы перепроектированный процесс не оказался хуже или лучше соответствующего эталона.

Привлекательность перепроектирования процесса обусловлена тем, что этот метод позволяет уменьшать затраты, сокращать длительность цикла процесса, проводить работы от 80 до 100 дней и снижать количество ошибок на 30-60%.

Недостатки метода связаны с тем, что он в большей степени ориентирован на совершенствование бизнес-процессов или процессов, обеспечивающих те или иные функции управления. Тем самым он укрепляет позиции традиционных функционально-иерархических структур, не изменяя их содержания.

В практике управления хозяйственных организаций постсоветского периода, в частности российских предприятий перепроектирование процессов часто воспринимают как реинжиниринг, в результате которого в большинстве организаций не происходит радикальных изменений.

4. Инжиниринг процесса

Как метод совершенствования процессов организации воспринимается сегодня неоднозначно. Само понятие «инжиниринг» заимствовано из инженерной деятельности (от англ. engineering — проектировать, изобретать, придумывать). Некоторые исследователи рассматривают инжиниринг процессов как общее понятие, включающее реинжиниринг бизнес-процессов и совершенствование бизнеса. Другой позиции придерживаются А. Большаков и В. Михайлов, которые считают инжиниринг новым способом мышления, формирующим взгляд на построение компании как на инженерную деятельность.

Более детальное исследование инжиниринга было предпринято П. Кутелевым. Он, в частности, выделяет понятие «организационный инжиниринг» и характеризует его как проектирование бизнес-процессов, объединенных в едином информационном поле. Ряд исследователей выделяют понятие бизнес-инжиниринг и определяют его как проектирование бизнес-процессов и систем управления компанией «с чистого листа».

Инжиниринг как метод совершенствования процессов функционирующей организации, по нашему мнению, сложно представить исходя лишь из того, что если функционирует организация, то уже осуществляется деятельность, значит, хотим мы того или нет, существуют и процессы деятельности. Насколько они интегрированы и оптимальны — это вопрос другого порядка. Его можно решить посредством различных подходов к проектированию. Поэтому было бы справедливо инжиниринг процесса (процессов) считать методом проектирования бизнес-процессов вновь создаваемых организаций или бизнес-процессов новых видов бизнеса в существующих организациях с учетом передового опыта и принципа оптимальности в управлении процессами.

В зависимости от того, на какую модель управления будет ориентирован инжиниринг процесса — функционально-специализированное или процессное управление — будет зависеть его радикальность. Тем не менее, основываясь на ориентации инжиниринга, направленного на процессы деятельности (бизнес-процессы), его можно отнести к одному из методов процессного управления.

С другой стороны, если инжиниринг процесса в рамках действующей организации создает процессы новых видов деятельности, то, учитывая взаимосвязанность и взаимодействие всех процессов организации, в конечном счете может привести к изменениям в существующей бизнес-системе, желательно к позитивным. Если изменения стимулируют результативность организации, их можно считать направленными на совершенствование. С этой точки зрения инжиниринг процесса можно косвенно относить к методам совершенствования процессов деятельности.

!!! Полезный материал! Статьи “Как внедрить бизнес-процессы за 2 дня”. Скачать >

5. Реинжиниринг бизнес-процессов (BPR)

Впервые понятие «реинжиниринг бизнес-процессов» возникло в 1990 г. в США. Авторство BPR принадлежит М. Хаммеру и Д. Чампи. Под реинжинирингом бизнес-процессов авторы понимают «фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование бизнес-процессов для достижения существенных улучшений в таких ключевых для современного бизнеса показателях результативности, как затраты, качество, уровень обслуживания и оперативность». С этого времени BPR вызывает активный интерес специалистов в сфере менеджмента и информационных технологий.

Проводимые исследования в области BPR характеризуют реинжиниринг бизнес-процессов как «революционное», «существенное», «кардинальное», «радикальное», «фундаментальное» перепроектирование бизнес-процессов организаций. Смысловая направленность ключевых слов «революционное» и «существенное» содержит то общее, что отражает значимые изменения, направленные на качественно новый уровень организационного развития. Радикальное перепроектирование означает обращение непосредственно к корням явлений: не косметические изменения и не перетасовка уже существующих систем, а решительный отказ от всего отжившего.

Последнее ключевое слово «фундаментальное» по своему содержанию связано с основательным и глубоким осознанием чего-либо. Принимая решение о применении реинжиниринга, руководитель должен поставить на повестку дня основополагающие вопросы, касающиеся его компании и характера ее деятельности: «Почему мы занимаемся тем, чем занимаемся? И почему мы это делаем именно так?»

Задаваясь подобными фундаментальными вопросами, люди часто вынуждены по-новому посмотреть на сложившиеся негласные правила и предположения, исходя из которых они руководят своим бизнесом. И очень часто подобные правила на поверку оказываются устаревшими, неразумными, а то и неприемлемыми.

Учитывая смысловое содержание приведенных ключевых слов, можно попытаться уточнить понятие «реинжиниринг бизнес-процессов» и сформулировать его как «фундаментальное осмысление и радикальное перепроектирование бизнес-процессов, направленное на качественно новый уровень развития организации».

Реинжиниринг бизнес-процесса — наиболее радикальный из приведенных выше методов совершенствования бизнес-процессов, за исключением инжиниринга, поскольку в прямом смысле не является методом совершенствования, а в большей степени методом процессного управления. BPR обеспечивает свежий взгляд на сущность и содержание процесса и полностью игнорирует существующий процесс и структуру организации.

Объектом реинжиниринга являются бизнес-процессы, определяющие деятельность организации. Как правило, реинжиниринг может осуществляться многократно до тех пор, пока большинство процессов компании не будет полностью перепроектировано. Таким образом, работа разбивается на фазы, каждая из которых имеет четкую цель — существенно улучшить работу организации.

Реализация реинжиниринга бизнеса предполагает несколько этапов:

• разработка образа (vision) будущей организации, то есть построение картины того, как следует развивать бизнес, чтобы достичь стратегических целей;
• анализ существующего бизнеса предполагает исследование организации и составление схем ее функционирования в настоящий момент;
• разработка нового бизнеса — новые и/или измененные процессы и поддерживающая их информационная система, подбор прототипов и тестирование новых процессов;
• внедрение нового бизнеса.

В этой связи следует отметить, что перечисленные этапы выполняются не последовательно, а параллельно, причем некоторые их них повторяются.

По оценкам специалистов, в случае правильного проведения реинжиниринга процесса снижаются затраты, длительность цикла сокращается на 60-90% а уровень ошибок — на 40-70%.

Методы совершенствования бизнес-процессов

В процессе анализа литературы и публикаций, посвященных проблеме совершенствования процессов деятельности организаций, выявлены общие характерные особенности различных методов. Эти особенности отражают ряд требований, которые учитывают команды, совершенствуя процессы.

• Совершенствуемые процессы должны удовлетворять современным требованиям к качеству, сервису, гибкости и низкой стоимости, а также быть понятными. Несмотря на интеграцию работ, в бизнес-процессах сохраняется требование простоты конкретного задания.
• Несколько работ объединяются в одну. Различные ранее работы (задания) интегрируются. Функции нескольких специалистов, входивших в разные подразделения, объединяются в работу, выполняемую одним человеком, имеющим доступ к экспертной системе с базой данных.
• Клиент процесса должен выполнять изменяемый процесс. Это требование, которое должны учитывать при совершенствовании процессов, предполагает, что клиент процесса должен быть больше вовлечен в процесс, чем ранее. Это достигается посредством учета требований клиента к результату и ходу процесса.
• Роль поставщика (поставщиков) процесса должна быть такой, будто они являются частью изменяемого процесса или организации. Изменение роли поставщика процесса достигается в результате установления партнерских отношений с участниками процесса или привлечения внешних поставщиков для выполнения отдельных частей процесса.
• Создаются различные версии процессов. Каждый вариант процесса ориентирован на одну соответствующую ему ситуацию (случай). К примеру, в проекте IBM процесс имеет три версии: простые случаи (данные обрабатываются компьютером, без участия специалистов); средние по сложности случаи (обрабатываются специалистами с помощью экспертной системы и базы данных); сложные случаи (обрабатываются специалистом, привлекающим экспертов). Создание различных версий или вариантов процессов — важнейший этап совершенствования; он достигается моделированием процесса. Как только имитационная модель показывает, что вновь разработанный процесс соответствует сформулированному представлению, теоретическая модель реализуется физически для подтверждения концепции.
• Стремление к уменьшению количества входов в процессы направлено на упрощение процесса и является одним из способов повышения контроля и управляемости процесса. Чтобы усовершенствовать процесс, необходимо просто убирать те выходы, которые нужно сопоставлять с другими входами, тем самым снижается количество проводимых проверок и сверок, которые не добавляют необходимой заказчику продукции.
• Ориентация на повышение автономности процессов посредством расширения децентрализации с одновременным углублением централизации обмена информацией. Расширяя децентрализацию при совершенствовании бизнес-процессов, увеличивают полномочия по принятию решений ответственных за процесс, что приводит к повышению автономности и снижению бюрократизации в управлении. Такой подход позволяет осуществлять не только горизонтальное, но и вертикальное сжатие процессов. Вертикальное сжатие происходит в результате того, что в точках процесса, где при традиционной организации работ исполнитель должен обращаться к вышестоящим управленческим уровням, принимающим решения, здесь исполнитель делает это самостоятельно.
• Создание централизованной базы данных, которая обеспечивает оперативность доступа руководителям или участникам процессов, а также расширяет возможности использования информационных технологий с целью обеспечения принятия эффективных управленческих решений.
• Направленность на сокращение временных параметров процесса. Сокращение длительности процесса — важный критерий оптимизации бизнес-процессов, направленный, прежде всего, на повышение производительности и результативности процесса.
• Устранение излишних или длинных потоков. Совершенствование устраняет ненужную, непроизводительную работу. Максимальная ориентация на уход от последовательности операций процесса с включением в него параллельно выполняемых операций позволяет ускорить процесс деятельности.
• Устранение разрывов в бизнес-процессах. Такого рода направленность позволяет устранить «разрывы» и «слепые места» в бизнес-процессах, которые достаточно часто случаются в компаниях при стихийной организации деятельности.
• Вовлечение в бизнес-процесс как можно меньшего количества ресурсов. В каждой задаче, составляющей бизнес-процесс, нужно сократить как можно больше ресурсов, например путем совмещения задач таким образом, чтобы работник выполнял наибольшее их количество. Ключевой задачей здесь является высвобождение работников и совмещение разных функций, в результате чего целые подразделения выводятся за пределы процесса.

Анализ различий и определение общих положений методов по совершенствованию бизнес-процессов раскрывает возможности их приложения, позволяет в зависимости от поставленных задач отдавать предпочтение конкретным методам улучшения и изменения бизнес-процессов или их комбинациям.

!!! Полезный материал! Статьи “Как внедрить бизнес-процессы за 2 дня”. Скачать >

Автор: А.В.Казаченко

Источник: материалы сайта elitarium.ru

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

• #
• #

  07.01.2021287.16 Кб192.pdf

• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #

Простые и действенные методы улучшения бизнес процессов

Существует множество методов улучшения бизнес процессов. При этом одни и те же методы можно встретить в разных концепциях, названиях и комбинациях. Поэтому мы выделили суть и описали 8 методов улучшения бизнес процессов

Устранение разрывов

Разрыв — это ожидание кого-то или чего-то. Это ситуация, когда вы не можете продолжить выполнять процесс, потому что у вас нет нужных данных, инструментов или ресурсов, а без них невозможно продолжить выполнять процесс. Это все, что вас отвлекает от процесса. Проще говоря, разрыв — это прерывание потока выполнения процесса. 

С точки зрения процесса, разрыв — это потеря. Разрывы можно и нужно устранять. Уберите отвлекающие факторы. Обеспечьте процесс всем необходимым. Приведите в порядок рабочее место, чтобы не тратить время на поиск нужных вещей или информации. 

Синхронизируйте процессы таким образом, чтобы предыдущий процесс поставлял продукт в последующий вовремя. Все методы улучшения бизнес процессов тем или иным способом направлены на устранение разрывов.

Устранение лишних действий

Лишними являются действия, которые не создают продукт, не добавляют ему ценности, не направлены на улучшение клиентской составляющей или не несут пользы другим процессам. Все дублирующие действия также являются лишними. Действия, которые мы можем отнести к бюрократическим, лишние. Поэтому метод очень прост — найдите лишние действия и избавьтесь от них. 

Для поиска лишних действий можете использовать список контрольных вопросов: 

• Это действие выполняется в каком-то еще процессе? 
• Это действие необходимо для создания продукта процесса? 
• Это действие необходимо для выполнения каких-то обязательных требований? 
• Это действие улучшает качество продукта? 
• Это действие позволяет улучшить взаимоотношения с клиентами? 
• Это действие улучшит восприятие клиентами нашего продукта или компании? 
• Это действие необходимо для других процессов в компании? 

Если вы получили ответ «Да» на первый вопрос и один из последующих, то это потенциально дублирующее действие, которое можно устранить. Если на первый вопрос ответ «Да», а на последующие «Нет», то это точно лишнее действие. Если же вы получили все ответы «Нет», тут даже думать нечего. Это совершенно бесполезное действие, и от него необходимо избавиться. 

Очень часто лишние действия появляются в результате того, что другие участники просто не знают о том, что кто-то это уже делает. Например, один отдел не в курсе, что отчет, на который они тратят много времени, также делается в другом отделе. 

Лишние действия не только увеличивают затраты процесса, но и могут быть источником ошибок, создающих сложности в других процессах. Например, отдел закупок и конструкторский отдел независимо друг от друга запрашивают цены поставщиков и вносят их в базу. Разница в ценах может привести к дорогим ошибкам, для устранения которых методы улучшения бизнес процессов уже не сработают.

Обеспечение непрерывности процесса

Чем непрерывнее процесс, тем выше его эффективность. Но непрерывность процесса не всегда связана с отсутствием или устранением разрывов. В некоторых случаях можно улучшить процесс, «схлопнув» несколько операций или подпроцессов в один. 

В этом случае процесс выполняется таким образом, чтобы окончание одной операции, сразу начинало последующую. Приведу простой пример. Я часто наблюдал, как некоторые сотрудники сначала пишут письмо в текстовом редакторе, затем вставляют текст в окно нового сообщения в почтовом клиенте и затем отправляют письмо. С процессной точки зрения, это несколько отдельно стоящих операций. Эти операции можно «схлопнуть» в одну, если сотрудник будет писать письмо сразу в окне нового сообщения почтового клиента. Эффективность увеличится. 

Такие «мелочи» позволяют существенно улучшить многие, а в особенности административные процессы. По результатам исследований Gartner, использование данного метода позволяет сократить длительность административных процессов на 40%

Параллельное выполнение операций

Вопреки расхожему мнению, нельзя делать несколько дел одновременно. Поэтому когда мы говорим о параллельном выполнении операций в бизнес процессах, мы имеем в виду 2 вещи: 

1. Чтобы операции могли выполняться параллельно, они должны выполняться разными людьми 
2. Параллельное выполнение операций одним человеком — это последовательное выполнение операций разных процессов. 

Что касается первого, то тут все просто — если вы можете перераспределить выполнение операций процесса по сотрудникам и тем самым сократить его длительность, стоимость и т.д. — просто сделайте это. Почему-то многие считают, что методы улучшения бизнес процессов — это из ряда метафизики небесных тел, а «вот такие простые решения слишком просты». Не надо пренебрегать простыми решениями. Чем проще, тем лучше и эффективнее. Часто это вопрос технологии или управления. 

Параллельное выполнение операций позволяет сократить время цикла до 80%. Яркий пример — переход от последовательного, классического проектирования зданий к параллельной инженерной разработке. Вместо того, чтобы сначала создавать концепцию изделия, затем выполнять чертежи, заказ материалов и только затем — процессы, все эти действия можно выполнять параллельно в объединенных командах. Время разработки резко сокращается, а потребности всех заинтересованных сторон учитываются в процессе разработки. 

По второму пункту немного сложнее. Комбинация нескольких процессов или экземпляров процессов при выполнении одним сотрудником возможна, но несет в себе ряд нюансов. 

1. Если вы комбинируете два процесса, то также комбинируете их риски, ошибки и т.д. 
2. Не все процессы можно эффективно скомбинировать 
3. В некоторых случаях, честно говоря, во многих случаях комбинация приведет к снижению эффективности процессов. 
4. Прежде чем принимать решение о комбинировании процессов, необходимо произвести расчет целесообразности. Здесь может скрываться множество подвохов. Так что старайтесь очень аккуратно подходить к комбинированию процессов. 

Кстати, когда я говорю о комбинировании процессов, это означает, что вы делаете все, чтобы сотрудник реально выполнял несколько процессов в заданной последовательности. Это может выглядеть так: включить чайник, загрузить белье в стиральную машину, насыпать чай в чашку, залить чай кипятком, засыпать порошок в стиральную машину и включить ее.

Подготовка или обеспечение

Все методы улучшения бизнес процессов просты, а этот в особенности. Как вы уже поняли, множество потерь в процессах связаны с поиском и подготовкой ресурсов, материалов и прочих инструментов. От 20 до 50% времени многих процессов тратится на бесполезную подготовку с процессной точки зрения . 

Поэтому можно существенно улучшить процесс, организовав его своевременное обеспечение всем необходимым. Частный случай обеспечения — изменение порядка действий таким образом, чтобы выделить подготовку ресурсов в отдельный блок. Самое важное, чтобы подготовка к выполнению операций и выполнение операций были разнесены. 

Кстати, технология 5С решает часть вопросов по обеспечению через правильную организацию рабочего места.

Изменение порядка действий

Метод, который частично вытекает из предыдущего пункта и имеет отношение к устранению разрывов. Нужно изменить порядок процесса, чтобы избежать ненужных действий, разрывов и т.д. 

Нередко можно встретить такой порядок действий, который приводит к лишним передвижениям полуфабрикатов, продукции, ресурсов и документов. К примеру, в процессах согласования документов нередко встречаются действия повторного согласования. Генеральный директор первым и последним утверждает бюджет. 

Иногда можно встретить абсурдные варианты — бухгалтерия может подписать обходной лист и перечислить расчет сотруднику только тогда, когда стоит подпись директора, который, в свою очередь, ставит свою подпись последним, т.е. после бухгалтерии. Это наиболее простые примеры, где изменение порядка действий процесса приведет к уменьшению времени всего цикла. Но представьте, что процесс может быть связан с дорогостоящим перемещением материалов или продукции. В таком случае простое изменение процесса позволит избежать лишних перемещений и существенно повлиять на финансовые затраты. А мелочи… Что ж, мелочи становятся критичными в часто повторяемых процессах. Эффект масштаба, знаете ли. Таким образом, чем чаще повторяется процесс и больше сотрудников его выполняют, тем важнее внимание к «мелочам».

Синхронизация процессов

Существует довольно много процессов, которые выполняются не так часто. Подготовка квартального отчета, ежегодная защита бюджета, составление налоговой декларации. Результаты процессов понятны, а непосредственные заказчики известны. Однако не все клиенты процесса являются непосредственными «заказчиками». 

В таком случае они могут не знать, когда выходит документ. Недавний пример — казначейство принимает заявки на платежи до вечера пятницы, чтобы сформировать и утвердить реестр платежей, а затем оплатить заявки в следующий четверг. Тем не менее некоторые процессы не синхронизированы, что приводит к тому, что заявки отправляют в обход стандартного пути и просят внести их в реестр платежей. Это, в свою очередь, приводит к увеличению цикла формирования и согласования реестра. В этом примере, конечно, много нюансов, но думаю вы уловили суть.

Автоматизация или полуавтоматизация

Автоматизация операций процесса, как правило, требует внушительных затрат, а значит, будет относиться не к улучшению бизнес процессов, а к оптимизации или даже реинжинирингу. 

Тем не менее очень часто встречается неэффективное использование уже существующих в компании инструментов. Не говоря уже о возможностях бесплатных сервисов и штатных возможностей оборудования или программного обеспечения. Самый простой пример — я до сих пор часто встречаю весьма посредственное использование возможностей онлайн календарей с точки зрения организации встреч, совещаний и простого планирования времени. В результате согласование времени встречи может превратиться в кошмар. 

Скажу еще раз — методы улучшения бизнес процессов основываются на здравом смысле и потому просты в применении. 

Кстати, недавно один товарищ сказал, что я работаю «вице-президентом по здравому смыслу» Хе-хе. Может, оно и так. По части бизнес процессов так это точно. Но ведь и у вас здравого смысла не меньше, а значит, методы улучшения бизнес процессов найдут свое применение в ваших умелых руках.

Автор: Руководитель отдела систем менеджмента Консультант по вопросам общего управления, бизнес-тренер, эксперт-аудитор систем качества, Высшее образование в сфере управления персоналом (квалификация «Экономист-менеджер»), дополнительное образование в сфере управления (квалификация «Консультант по управлению»), профессиональная переподготовка «Менторинг в бизнесе».

Содержание:

1. Что такое бизнес-процесс
2. Почему необходимо постоянно совершенствовать бизнес-процессы
3. Первый этап: анализ бизнес-процессов
4. Как выбрать стратегию развития предприятия
5. Пять основных методов совершенствования бизнес-процессов
6. Методика быстрого анализа решения (FAST)
7. Бенчмаркинг процесса
8. Перепроектирование процесса
9. Инжиниринг процесса
10. Реинжиниринг процесса
11. Характерные особенности различных методов

Эффективность работы и развитие любой компании тесно связаны с грамотным управлением и постоянным улучшением всех бизнес-процессов. Без этого наступает стагнация, которая очень быстро сменяется регрессом. 

Для купирования таких негативных явлений владельцам бизнеса важно регулярно анализировать эффективность бизнес-процессов, чтобы своевременно вносить в них правки и совершенствовать. Далее мы подробно расскажем, какие существуют методы совершенствования бизнес-процессов.

Что такое бизнес-процесс

Термин «бизнес-процесс» сегодня встречается очень часто – он стал модным, характеризует предпринимателя как современного, идущего в ногу со временем. При этом половина бизнесменов до конца даже не понимают, что означает это словосочетание. Для них все, что происходит в компании, буквально каждое действие – это бизнес-процесс. На самом деле, это не так.

Если обратиться к международному стандарту ISO 9000, то в словаре можно вычитать такое определение термина бизнес-процесс – это «совокупность взаимосвязанных или взаимодействующих видов деятельности, преобразующих входы в выходы». Не слишком понятно, поэтому следует пояснить.

Для начала пример из жизни: человек по объявлениям в газете ищет квартиру. Как в этом случае выглядит весь процесс, если расписать его пошагово?

• Берет в руки газету.
• Открывает газету на нужной странице.
• Читает подряд объявления, пока не найдет нужное.
• Запоминает контактный телефон (или выписывает его).
• Как только доходит до последнего объявления, закрывает газету и откладывает.

Получилась определенная последовательность действий, где все начинается с постановки задачи и заканчивается получением результата.

Если говорить про бизнес, то правила будут точно такие же. И таким образом можно получить более понятное определение бизнес-процесса – это совокупность действий, приводящих к необходимому результату. «Запуск» обусловлен наличием ряда факторов, то есть «входов», а по завершению удается получить определенные результаты – или «выходы».

В рамках одной организации может существовать сразу несколько десятков или даже сотен бизнес-процессов. При этом выходы из одних будут являться входами для других. Соответственно важно понимать, где начинается и заканчивается каждый. Только тогда можно будет найти неработающие или неэффективные процедуры, а затем усовершенствовать их.

Почему необходимо постоянно совершенствовать бизнес-процессы

Следует понимать, что любой бизнес-процесс не может оставаться неизменным длительный период времени. Меняются входящие факторы, какие-то моменты видоизменяет технический прогресс, а общество регулярно требует новые продукты и решения.

Какие факторы чаще всего требуют улучшения бизнес-процессов:

• Возросшие требования потребителей, государства.
• Внедрение новых стандартов, систем менеджмента качества.
• Возникновение противоречий между разными отделами одной организации.
• Экономическая необходимость снизить затраты.
• Объединение двух или нескольких компаний в одну.

Внимание! Владельцу фирмы следует самостоятельно определить, какие именно бизнес-процесс требуется совершенствовать немедленно, а какие могут спокойно дождаться своей очереди.

Первый этап: анализ бизнес-процессов

Начинать работу следует с анализа. Только благодаря ему можно определить узкие места, которые требуют оптимизации.

Многоуровневый анализ предполагает детализацию отдельных процедур в рамках одного бизнес-процесса. Необходимо будет изучить внутреннюю документацию предприятия, законодательство и отраслевые нормы. После этого переходят к наблюдению, анкетированию, совещаниям и мозговому штурму.

Задача анализа: выявить слабые места во всем процессе или отдельных действиях, которые могут и должны быть оптимизированы во время совершенствования.

Как выбрать стратегию развития предприятия

Сегодня теоретики и практики выделяют две глобальные стратегии, которые используются для улучшения деятельности предприятия:

1. Постепенный (пошаговый) подход совершенствования процессов, предложенный Демингом. Улучшение в данном случае не связано с разрушением организационной структуры и модели управления. Затраты не слишком большие, а изменения вносятся точечно, чтобы улучшить то, что и так работает. На практике совершенствование процессов в рамках этого подхода сводится к переносу функций старых структурных подразделений в созданные процессные подразделения.
2. Кардинальный подход (по Хаммеру и Чампи) предполагает серьезные изменения во всей организации. Процессное управление реализуется в полной мере, а старые подразделения упраздняются. Впрочем, разрушается вся организационная структура управления компанией.

Второй вариант требует серьезного изучения методологии управления процессами, крупных вложений в улучшение всего бизнеса. Но результат того стоит. Выявляются дублирующие функции, узкие места производства, затратные центры, определяются возможности автоматизации и управления качеством.

Пять основных методов совершенствования бизнес-процессов

Вне зависимости от того, какой подход к модернизации выбран, применяют пять основных методов достижения целей в рамках совершенствования бизнес-процессов организаций.

Методика быстрого анализа решения (FAST)

Создается группа совершенствования процесса, которая путем мозгового штурма должна предложить способы улучшения, которые можно внедрить в ближайшие три месяца.

Методы оптимизации озвучиваются руководству, которое принимает окончательное решение относительно необходимости подобного вмешательства.

Методика основана на интуиции экспертов, коллективной возможности генерировать новые идеи. Чаще всего применение FAST приводит к снижению затрат на производство или уменьшению длительности каких-то процессов.

Важно! Уровень ошибок в случае принятия правильных решений снижается на 5-15% на 3-месячный период.

Преимущества способа:

• быстрота выработки решения;
• минимальные затраты для реализации методики;
• ориентация на заказчика, который во многом определяет проблему.

Недостатки данной методики:

• не учитывается взаимосвязь с другими бизнес-процессами, что ведет к ошибкам;
• меры часто поверхностные и потому остаются эффективными недолго;

Из-за своей простоты, методика FAST применяется очень широко. Как правило, именно с нее начинают знакомство с методами совершенствования бизнес-процессов.

Бенчмаркинг процесса

Способ предполагает изучение других организаций, которые функционируют лучше. Группа совершенствования сопоставляет идентичные процессы в двух компаниях (своя и «эталонная»), находит слабые места.

Основная цель: понять, почему в другой организации схожий бизнес-процесс работает лучше, дает необходимый результат.

Преимущества методики:

• относительно небольшие затраты и незначительные усилия;
• работа выполняется в короткие сроки;
• уровень ошибок снижается на 25-40 %.

Недостатки тоже присутствуют:

• перенос внутренних скрытых проблем из бизнес-процессов «эталонных» компаний;
• слепое копирование не всегда дает тот же результат.

Бенчмаркинг чаще всего используют для внесения небольших изменений в существующие бизнес-процессы. Например, если группа совершенствования выявит, что продукция конкурента выигрывает за счет красивой упаковки, далее последует фрагментарное изменение собственного бизнес-процесса и добавление в него нового действия.

Перепроектирование процесса

В основе процесса перепроектирования практически всегда лежат изменившиеся требования потребителя. Перепроектирование применяют к процессам, которые успешно работают, но требуют коррекции.

Внимание! По оценкам Д. Харрингтона, методику можно применять для 75-85 % основных бизнес-процессов в любой организации.

В большинстве случаев, перепроектирование не используют отдельно от бенчмаркинга – одновременно идет сравнение будущего процесса с «эталонами» и/или конкурентами.

Методика обладает преимуществами:

• снижаются затраты в рамках одного бизнес-процесса;
• снижается время полного выполнения;
• на усовершенствование уходит порядка 90 дней;
• уменьшается количество ошибок (примерно на 40-50 %).

Отрицательные стороны данного способа:

• бизнес-процесс не претерпевает кардинальных изменений, основа и содержание остаются прежними.

Инжиниринг процесса

Методика применима только к организациям, которые создаются с нуля. Само понятие взято из деятельности инженеров, дословный перевод обозначает «придумывать» или «изобретать». То есть, при проектировании новой компании, владельцы придумывают какие-то основополагающие бизнес-процессы с нуля.

Если же речь идет о действующем бизнесе, то инжиниринг процессов достаточно сложно представить. Ведь в ходе работы какие-то процедуры уже выполняются, значит изобрести их вновь не получиться.

Справедливо инжиниринг процессов считать методом проектирования бизнес-процессов вновь создаваемых организаций или бизнес-процессов новых видов бизнеса в существующих организациях с учетом передового опыта и принципа оптимальности в управлении процессами.

Реинжиниринг процесса

Исходя из предыдущего определения, можно понять, что реинжиниринг можно охарактеризовать как «переизобретение» бизнес-процессов. Термин как раз и ввели американцы М. Хаммер и Д. Чампи, вложив в него такой смысл: «радикальное перепроектирование бизнес-процесса для достижения существенных улучшений».

В данном случае методика предполагает внесение таких изменений, которые однозначно приведут к улучшению ключевых показателей: оперативность, качество, уровень обслуживания, затраты.

Радикальное перепроектирование бизнес-процесса обозначает глубинное изменение, в корнях процедур: это решительный отказ от всего отжившего, в пользу новых методов, материалов, отношений.

Прежде всего владелец бизнеса должен поставить перед собой и руководством фундаментальные вопросы:

• Зачем мы занимаемся этой деятельностью?
• Почему мы делаем все именно так, а не иначе?

Такие вопросы, заданные не просто в воздух, а с целью реального понимания положения вещей, могут открыть дорогу для очень интересных ответов. Нередко сомнению подвергаются серьезные негласные правила, которые влияют на многие решения, принимаемые руководителями.

Реинжиниринг приводит к качественно новому уровню развития организации. Одновременно, это самый радикальный из перечисленных методов совершенствования бизнес-процессов. Он обеспечивает свежий взгляд на сущность и содержание работы организации.

Реинжиниринг бизнеса проводится в несколько этапов:

• Разработка образа (Vision) будущей организации. У владельцев должно быть четкое понимание, как должен выглядеть и развиваться бизнес после изменений.
• Качественный и количественный анализ. Помогает понять, как функционирует фирма прямо сейчас, насколько она далеко от нужного образа.
• Разработка новых процессов и всей системы бизнеса. Создание информационной среды, разработка структуры, тестирование новых процессов.
• Внедрение нового бизнеса.

Специалисты считают, что, если реинжиниринг проведен правильно, компания получит серьезные преимущества: длительность цикла сокращается на 65-85 %, уровень ошибок — на 45-65 %, снижаются все затраты.

Выбор способов совершенствования бизнес-процессов напрямую зависит от актуальности стоящих задач. FAST-метод и бенчмаркинг применяют, когда требуется быстро устранить отдельные ошибки; перепроектирование и инжиниринг вступают в силу при глубоком и комплексном разборе ситуации. Реинжиниринг – это определенно самый сложный подход, совершающий своего рода революцию в рамках структуры отдельной организации.

Характерные особенности различных методов

Существуют особенности и требования, которые должны учитывать команды, совершенствуя процессы.

• В бизнес процесс нужно вовлекать как можно меньше ресурсов, в том числе человеческих. Там, где работник может совместить разные смежные функции это нужно делать.
• Необходимо устранять все разрывы в бизнес-процессах. Вся деятельность должна быть полностью прозрачной.
• Сокращение длительности процессов — важнейший критерий оптимизации, который приводит к существенному повышению результативности.
• Централизованная база данных должна быть выделена в отдельное подразделение. Доступ к информации должен быть свободным для всех сотрудников (с учетом требований конфиденциальности).
• Автономность процессов следует по возможности повышать. Увеличение полномочий по принятию самостоятельных решений уменьшает бюрократические волокиты в рамках даже небольших компаний.
• Необходимо создавать самые разные варианты процессов, которые будут учитывать возникновение нестандартных ситуаций.
• Совершенствуемые процессы должны оставаться достаточно простыми, удовлетворять современным базовым требованиям к качеству, сервису, стоимости.

Знание методик совершенствования бизнес-процессов раскрывает перед владельцами бизнеса возможности их применения. Руководители и менеджмент могут применять те или иные способы, чтобы улучшить структуру и формат деятельности организации. При этом изменения бизнес-процессов могут проходить постепенно или резко, точечно или глобально.

Успех компании во многом связан с профессиональными навыками сотрудников, но еще больше — с организацией внутренних процессов. Если работники постоянно сталкиваются с препятствиями при выполнении задач, то про продуктивность можно забыть. 

Из бизнес-процессов состоит вся рабочая деятельность, поэтому от качества их оптимизации зависит будущее предприятия. В этой статье расскажем, что это такое и как провести «перестройку» без разрушения существующих алгоритмов и репутации бренда.

Что такое бизнес-процесс в компании простыми словами

Понятие «процесс» имеет общепринятое значение — это деятельность, в результате которой происходит изменение свойств объекта — а для бизнес-процесса такого определения нет.

Но если объединить все существующие расшифровки в одну, получится следующее:

Бизнес-процесс — это упорядоченная деятельность, осуществляемая сотрудником предприятия, результатом которой является конечный продукт или услуга, имеющие ценность для заказчика. 

В отличие от простого процесса, в котором субъектом выступают и неодушевленные предметы, например, станки или компьютеры, в бизнес-процессе работа всегда выполняется при участии человека — работника организации.

Бизнес-процесс всегда строго регламентирован: он состоит из этапов, задач и процедур. Такой алгоритм всегда можно воспроизвести повторно — и получить ожидаемый результат.

Что значит оптимизация бизнес-процессов

Несмотря на четкую структуру, бизнес-процесс в компании — это не конвейер. 

В бизнес-процессе все задачи исполняются в связке: результат каждого этапа работы зависит от результата предыдущего.  Чтобы все исполнители работали согласовано и не приносили неожиданных убытков, бизнес-процессы важно грамотно оптимизировать.

Оптимизация означает разработку и реализацию методов по изменению бизнес-процессов, чтобы выявить наиболее оптимальный путь для достижения целей предприятия.  Одна из основных задач — устранить недочеты в организации труда. Но еще важнее — не создать новых.

Поэтому стоит рассматривать оптимизацию как комплексную процедуру: прежде, чем вносить корректировки в существующий алгоритм, стоит проанализировать воздействие на весь бизнес-процесс, в идеале — на организацию в целом. 

Понимание этого принципа поможет руководству правильно организовать деятельность предприятия, а сотрудникам — избавиться от страха перед «эффективными менеджерами».

Что можно оптимизировать

Изменения не всегда подразумевают сокращение затрат, людей или других ресурсов. Наоборот, задачей может стать и увеличение штата — если в перспективе это приведет к увеличению показателей. 

Оптимизация касается не только финансовых показателей, но и более абстрактных, таких, как репутация предприятия. Но даже такие показатели должны быть измеримы: например, за счет увеличения положительных отзывов о продукте. 

Какие цели могут стоять перед оптимизаторами:

1. Повышение качества товаров или услуги и уровне удовлетворенности покупателей.
2. Снижение издержек и себестоимости товара.
3. Сокращение трудозатрат на выполнение задач.
4. Перераспределение ресурсов компании.
5. Повышение управляемости.
6. Автоматизация производства.

Оптимизация может коснуться как отдельных этапов, бизнес-процессов или всего предприятия. Последний вид крайне трудоемкий, поэтому применяется редко. 

Иногда организация оказывается в настолько глубоком кризисе, что простых изменений становится недостаточно. Тогда необходимо привлекать антикризисный менеджмент, а речь идет уже о таком понятии как «реинжиниринг» — полном переосмыслении курса компании. 

Когда необходима оптимизация управления бизнес-процессами

Оптимизация даже небольшого этапа требует больших затрат. Поэтому проводить её на регулярной основе невозможно, да и не требуется. 

Но как понять, когда оптимизация все-таки нужна? 

Например, когда предприятие очевидно выросло — увеличилось количество сотрудников, заказов, покупателей. Если год назад штат состоял из десяти человек, а сегодня — из ста, то, вероятнее всего, сбои в бизнес-процессах уже происходят.

Как и в любой программе, в бизнес-процессах компании постепенно накапливаются системные ошибки. Даже если расширение не происходило, со временем устаревшие методы требуется заменять более современными. 

Вот признаки, которые помогут понять, что с изменениями не стоит тянуть:

1. Штат увеличился, а показатели предприятия — нет.
2. Качество продукта или услуги значительно уступает конкурентам.
3. Принятие решений и их исполнение постоянно затягивается.
4. Выполнение задач требует бесконечных согласований.
5. Поставленные задачи выполняются на недостаточном уровне или выполняются совсем.
6. Нарушена связь между отделами — что приводит к непониманию или неисполнению определенных этапов работы.
7. Отсутствие единой системы взаимодействия между всеми подразделениями компании.
8. Задачи ставятся некорректно, и рабочий не понимает, что от него требуется.
9. Границы между подразделениями, руководителями и подчиненными слишком размыты.
10. Некоторые функции сотрудников или даже отделов дублируют друг друга.
11. Выполнение задач никак не контролируется, а результаты не фиксируются.
12. На выполнение рутинных задач тратится слишком много времени.

Наличие хотя бы нескольких из этих «симптомов» — повод задуматься об изменениях в существующем порядке. Анализ ситуации и своевременные действия позволят предотвратить развитие компании по негативному сценарию. 

Специалисты утверждают, что без накопления критической массы сотрудников (от 100 до 200 человек), проводить оптимизацию нерационально. Но компании отличаются друг от друга, поэтому ориентироваться стоит только на собственные данные и ощущения.

Правила оптимизации бизнес-процессов компании

У оптимизации есть свои правила, выработанные годами практического опыта. Они помогают компании избежать ошибок «первопроходцев» и через набор конкретных процедур подсказывают, в каком направлении двигаться.

Деталей много, поэтому, для экономии времени, объединим их в четыре основных принципа:

1. Локализовать проблему

Прежде, чем приступать к изменению существующих бизнес-процессов предприятия или внедрению новых, необходимо сформировать модель «как есть» — прописать список основных операций, происходящих в компании. 

Систематизировать бизнес-процессы можно с помощью таблиц или схем. В них необходимо указать основные параметры — например, сроки выполнения, задействованный персонал и результаты.

Это поможет выделить существующие преимущества, недостатки и создать стратегию решения конкретных проблем. А также — выявить полностью неисправные алгоритмы. Их невозможно описать, а влияние токсично — значит, придется ломать и выстраивать с нуля. 

2. Двигаться от общего к частному

Не стоит пытаться сразу изменить весь порядок дел в компании. 

Во-первых, игнорирование деталей приведет к разрушению существующих связей между бизнес-процессами. 

Во-вторых, оптимизация — это длительная процедура. Регулирование всего подряд быстро потратит ресурсы, а также есть вероятность оптимизировать не то, что нужно. 

Начинать необходимо с небольших задач, последовательно изменяя каждую ступень. Так вы сможете видеть улучшения в реальном времени, избежать недовольства работников и выявить неочевидные проблемы прежде, чем они окажут негативный эффект на производство.

3. Смотреть на проблему комплексно

Бизнес-процессы в компании неразрывно связаны между собой. Задача оптимизации — найти оптимальное решение, чтобы перемены оказались положительными. 

Прежде, чем запускать мероприятия в одном секторе, проанализируйте, как они повлияют на остальные — сейчас или в будущем. 

Если изменение значительно снизит продуктивность отдельного участка работ, лучше поискать другое решение. Исправления постфактум потребуют еще больше времени и затрат.

4. Ориентироваться на цифры, а не мнения

Оптимизация сопряжена с выходом из «зоны комфорта», и каждый руководитель должен быть готов к сопротивлению работников. 

В дальнейших действиях следует доверять цифрам, а не словам. Обновленный алгоритм снизил время обработки заявок в два раза? Отлично, продолжаем.

Но нельзя полностью скидывать «человеческий фактор» со счетов. Игнорирование негатива может привести к саботажу.  

Чтобы снизить градус напряжения, нужно привлечь коллег к диалогу: аргументировать каждый шаг и обеспечить доступность информации о результатах. 

Основные методы оптимизации бизнес-процессов

Методов, с помощью которых проводится оптимизация, существует множество. Хотя решение проблем строго индивидуально, эксперты выделяют несколько самых популярных подходов для оптимизации предприятия:

Подход	Описание
Инжиниринг	Этот метод подразумевает техническую перестройку производства и менеджмента. Сюда относятся исследование рынка, разработка проектов, документации, а также автоматизация.
Метод непрерывного совершенствования (кайдзен)	Согласно ей, оптимизация должна происходить везде и сразу: от качества товара до организации менеджмента. Бизнес-процессы предприятия перестраиваются с ориентацией на удовлетворенность клиента.
Теория ограничений	Согласно автору методологии Элияху Голдратту, эффективность оптимизации измеряется достижением результата с минимально возможным количеством затрат. Основа данного метода —поиск ограничителя, в рамках которого система работает качественно и приносит прибыль. Когда он найден, проводится исключение противоречий, которые мешают сохранять баланс.

К сожалению, универсального метода оптимизации, подходящего любой компании, нет. Научившись правильно применять, совмещать, изменять их для каждой конкретной ситуации, можно грамотно регулировать любые бизнес-процессы.

Определение целей оптимизации

Кажется, что ответ на вопрос «зачем вам нужна оптимизация?» очевиден — чтобы производить быстрее и делать больше денег. Но, сформулировав цель настолько абстрактно, вы никогда не поймете, какими путями её можно достичь.

Чтобы сузить зону поисков, используют метод последовательных вопросов. Для наглядности, рассмотрим на примерах:

Так мы выявили не только истинную цель, но и примерные пути её достижения. Эти простые вопросы позволяют разложить существующие бизнес-процессы по полочкам: какие необходимо упростить, какие — усложнить или исключить вовсе.

Как провести подготовку к оптимизации бизнес-процессов

Качественная подготовка к оптимизации бизнес-процессов предприятия — половина успеха. Иначе, в лучшем случае, оптимизация не окажет должного эффекта, а в худшем — негативно скажется на производстве.

Что необходимо сделать до начала изменений:

Задача	Решение
Провести внешний и внутренний аудит	Выделить ключевые бизнес-процессы и провести SWOT-анализ — определить их сильные и слабые стороны, перспективы развития и улучшения. По возможности — собрать данные о похожих бизнес-процессах конкурентов, сравнить с процессами компании и на основе этого составить стратегию изменений.
Назначить ответственного	От руководителя проекта во многом зависит его эффективность. Нужно, чтобы в нем сочетались достаточный статус для принятия решений и подходящий характер. В качестве ответственного чаще всего выбирают топ-менеджера. При выборе руководителя низшего звена возникают дополнительные риски — например, сложности с согласованием.
Организовать проектную группу	В идеале, она должна состоять из сотрудников и специалистов извне — например, экспертов из консалтингового агентства. Первые помогут в совершенствовании существующих бизнес-процессов, а вторые — с внедрением актуальных технологий в работу. При поиске сторонней организации обращайте внимание на репутацию, а не на цену — экономия может стоить вам конфиденциальной информации!
Подобрать инструменты	В зависимости от целей и ситуации будут меняться инструменты, применяемые для усовершенствования системы. Перечислим основные: — Исключение или ликвидация — избавление от сбоев, ненужных затрат и необязательных операций. — Изменение — замена старых алгоритмов, технологий на новые, более современные. — Ускорение — увеличение скорости работы за счет автоматизации производства. — Упрощение — переход к более простому способу приема заказов и распределения задач. — Стандартизация — изучение актуальных методов работы с программами и внедрение их в производство. — Обеспечение взаимодействия — создание единой информационной системы предприятия для обеспечения слаженности действий. — Добавление — установка новых узлов, комплектующих для обеспечения непрерывности производства.

Кроме этого, стоит организовать презентацию плана преобразований для штата. Открытость к диалогу поможет превратить сотрудников в союзников оптимизации.

Пошаговая инструкция по оптимизации бизнес-процессов в компании

Хотя работа над преобразованиями во многом индивидуальна для каждой организации, существует общий алгоритм действий. Рассмотрим его последовательность:

Примеры оптимизации бизнес-процессов

Оптимизацию принято делить на три категории: изменение уровня процесса, среды и задачи. В первом случае меняется схема выполнения, во втором — переменные, в третьем — конкретный этап. Чтобы стало понятнее, рассмотрим на примерах.

1. Оптимизация задачи — автоматизация рутинной работы предприятия

Смысл: заменить ручной труд одной программой.

Польза: ускорение процесса, уменьшение себестоимости обработки, высвобождение ресурсов для более трудоемких задач.

Вред: высокие затраты на разработку — необходимо нанять специалистов, которые составят техзадание, напишут программу и займутся её обслуживанием.

Когда применять: у вас есть задачи, повторение которых происходит по сотне-тысяче раз в день. 

Пример: в компании много задач, которые требуют согласования и постоянной смены исполнителя. Все взаимодействия происходят в разных каналах — по телефону, в мессенджерах, через почту, при личном общении. Объединение их в CRM или BPMS-систему сократит срок ожидания ответа, переключения и исключит возможность утери данных.

2. Оптимизация процесса — передача обязанностей потребителю

Смысл: расширение уровня самостоятельности клиента позволит избавиться от части задач и ускорить обработку заявок.

Польза: ускорение процесса, уменьшение себестоимости обработки, высвобождение ресурсов для более трудоемких задач.

Вред: потеря части клиентов, которые не хотят делать что-то самостоятельно, снижение лояльности, повышение затрат на проверку данных.

Когда применять: если вашему продукту или услуге нет альтернатив или, когда заявок так много, что потеря части из них незначительно скажется на прибыли.

Пример: подобное решение часто встречается в банках, например, при оформлении заявок на кредит. Организовывать встречу, чтобы менеджер заполнял договор со слов клиента — долго и дорого. Люди, которым нужны деньги, заполнят форму, а кто нет — банку не интересны.

3. Оптимизация уровня процесса — отказ от согласования

Смысл: сократить срок принятия промежуточных решений за счет проверки итогов постфактум.

Польза: ускорение процесса, сокращение затрат на операционные процессы.

Вред: поздно фиксируются ненужные процессы — те, которые не приносят прибыли.

Когда применять: согласование не оказывает значительного влияния, цена обработки невысокая, и ошибки не принесут значительных убытков.

Пример: на согласование оплаты нужного сервиса требуется от 1 до 3 дней. Ответственный сотрудник передает документы напрямую бухгалтерии, и необходимые суммы стали зачисляться в тот же день. В конце месяца руководитель проверяет все оплаченные счета и фиксирует данные.

4. Оптимизация уровня процесса — выполнение задач параллельно

Смысл: ускорить процесс за счет одновременного выполнения взаимозависимых задач. 

Польза: ускорение процесса.

Вред: затраты на перестройку и сбои в процессе адаптации.

Когда применять: всегда, это должно стать нормой эффективного производства.

Пример: сотрудник интернет-магазина, получив заказ с сайта, одновременно проверяет наличие товара, проводит процесс подтверждения и допродажу — в этом ему помогут программы с открытым доступом к информации склада.  

5. Оптимизация уровня среды — давать возможность, когда она нужна

Смысл: предсказать пожелания клиента, выполнив заявку сразу там, где появляется потребность.

Польза: увеличить входящий трафик, повысить лояльность, ускорить процесс обработки.

Вред: повышение затрат на операционные процессы.

Когда применять: есть места, где постоянно концентрируются клиенты, требуются временные затраты на поиск и установление связи.

Пример: компания, оказывающая услуги эвакуатора, проанализировала и выявила наиболее аварийные участки дороги в регионе. Чтобы сократить время на получение и выполнение вызова, специалисты патрулируют эти места и приезжают к пострадавшим быстрее конкурентов.

И еще немного банальных оптимизаций:

• Обучить сотрудника выполнять несколько последовательных задач.
• Создать гайды, чек-листы, инструкции, которые понимает даже специалист без опыта.
• Вместо расширения штата передать часть задач на аутсорс.
• Собрать всю информацию на первом этапе работы, чтобы отказаться от лишних контактов.
• Исключить из работы задачи, которые не влияют на эффективность.

Где найти еще идеи для оптимизации бизнес-процессов

Используйте научные теории и системы, чтобы составить схему существующих процессов и смоделировать новые — например, для этого подойдут теория графов, сеть Петри и раздел математического программирования.

Продумать стратегии, аргументацию и подчерпнуть идеи для улучшений помогут теория решения изобретательских задач и такой раздел философии как диалектика.

Типичные ошибки оптимизации бизнес-процессов

Успех мероприятия определяется выгодами, которые приобрел исполнитель. Но совершенные в процессе ошибки способны полностью нивелировать результат. 

Здесь перечислены самые частые промахи процесса оптимизации, которые следует избегать:

1. Начало глобальных изменений с ключевых процессов. Внедрение не обкатанных технологий может разрушить налаженный алгоритм. Сначала стоит менять те, которые не показывают результаты — и после внедрять обновления в остальные.
2. Неверная постановка цели и приоритетов. Некачественный анализ или его отсутствие заставит исправлять ошибки, которые незначительно влияют на результат, и проводить оптимизации ради оптимизации, а не улучшения показателей. 
3. Использование интуиции в качестве аргумента для принятия решений. Иногда хорошие идеи — это продукт мозгового штурма или озарения эксперта. Но не все они приведут к повышению эффективности, поэтому планы должны быть математически подкреплены — так результаты возможно будет зафиксировать и масштабировать.
4. Привлечение топ-менеджмента к проекту. Постоянное вмешательство вызовет задержки в согласовании или саботирует процесс целиком. Руководство — это наблюдатели, а принимает и контролирует решения исключительно ответственный исполнитель.
5. Внедрение готовых решений. Оптимизация — процесс индивидуальный. Ориентироваться на чужой опыт можно, но реализация решений даже в похожих организациях часто показывает разную эффективность. Любой кейс необходимо рассматривать через призму нужд конкретной организации.
6. Экономия на специалистах.  Нередко оптимизация откладывается из-за высокой цены. Но иногда без нее не обойтись — тогда руководство пытается снизить расходы. И теряет больше, чем приобретает: «эксперты», не обладающие нужными компетенциями, приведут к тратам времени и ресурсов компании. 

Ценные советы по оптимизации бизнес-процессов в организации

На что еще стоит обратить внимание перед или в процессе оптимизации: 

Обращать внимание на все детали

Бизнес-процесс — сложная структура, состоящая из многих элементов. Нельзя рассматривать его только с одной стороны или стараться видеть только хорошее. 

Все алгоритмы дают сбои, а задача оптимизации — найти их и устранить. Даже самая незначительная деталь может серьезно сказаться на прибыли. 

В процессе работы важно сохранять баланс: не пытаться освоить все сразу, но и не отказываться от подробного анализа, чтобы упростить себе работу. 

Не отказывайтесь от помощи профессионалов

Руководитель может быть отличный специалист. Но невозможно быть экспертом в любой сфере. Например, вы умеете проектировать дома, но не составлять договор для их продажи.

Не уверены, что сможете правильно внедрить нововведения? Обратитесь к профессионалам — техническим службам, консалтинговым агентствам или успешным представителям бизнеса. 

Просить помощи не зазорно, если это положительно скажется на развитии вашего бизнеса.

Что потом?

Оптимизация — это не только комплексный, но и последовательный процесс. В её задачи входит в том числе предотвращение повторных проблем. 

Поэтому важно уметь поддерживать и развивать полученные результаты. Если оптимизация завершена, но процесс отпущен на самотек — вы зря потратили свои силы и деньги.

Чтобы избежать негативных последствий, нужно внедрить системы мониторинга. 

Минимум — туда должна входить поддержка, регламентация процесса и контроль за его реализацией. 

Максимум — формирование подразделения, которое будет заниматься аудитом по новым алгоритмам, а также разработкой предложений по их дальнейшему улучшению.

Выдержки из книги «Оптимизация бизнес-процессов» Джеймса Харрингтона

Книга «Business Process Improvement Workbook Documentation» от H.James Harrington считается библией рационализаторов: здесь содержатся практические советы и методики, которые помогут повысить эффективность производства. 

Например, в одном из разделов автор отмечает, что в процессе оптимизации важную роль играет обучение персонала — если этот момент проигнорировать, весь процесс пойдет прахом:

Недостаток подготовки всегда приводит к долгосрочным негативным результатам. В начале работы команды уровень энтузиазма обычно настолько высок, что команда начинает активно действовать и даже может достичь некоторых результатов. Однако в долгосрочном периоде команда, которой не достает подготовки и опыта, не сможет полностью разобраться в ситуации, которую они стараются улучшить, и не сможет внедрить лучший набор решений

А это отличный тезис о том, как вовлечь руководителей и сотрудников в процесс оптимизации алгоритмов предприятия:

С самого начала должно быть ясно, кто в организации несет ответственность за управление отдельными подразделениями в рамках административной организации. […] Структура проекта подчиняется структуре управления, и пользователи будут рассматривать результаты проекта как свои собственные

И еще один — о том, что вносить правки и продолжать мероприятия по улучшению бизнес-процессов нужно постоянно:

Если процесс проводился должным образом, то администрация довольна результатами и хорошо вознаградила участников команд проектирования и внедрения. Можете принимать поздравления. Но останавливаться на этом нельзя. […] Для большинства основных изменений процесса мероприятия по управлению организационными изменениями будут продолжаться еще месяцы и даже годы

Советуем ознакомиться с полным текстом — там вы найдете инструкции по оптимизации производства и готовые алгоритмы для внедрения лучших практик в компании.

Заключение

Оптимизация — это отличный инструмент для корректирования существующих бизнес-процессов, внедрения новых, а также подготовки площадки для дальнейшего развития. 

Преимущества в том, что она дает возможности для экспериментов без больших рисков для существования бизнеса. Если опыт был неудачный, его всегда можно откатить назад — и попробовать снова. 

Но простая оптимизация бизнес-процессов не подойдет, если предприятие находится в глубоком кризисе. В этом случае нужен реинжиниринг предприятия или его полная ликвидация. 

Поэтому важно вовремя замечать неполадки и устранять их раньше, чем потребуются кардинальные меры — в противном случае, ошибки будут стоить вам очень дорого.

Во многом успех любой компании зависит от качества выполнения работы каждым сотрудником предприятия. Чем больше компания, тем сложнее руководителю контролировать работу предприятия, и тем чаще он сталкивается с недостаточной производительностью на рабочих местах. Мудрый руководитель постоянно находится в поиске способов для повышения эффективности работы компании. Один из самых популярных, приносящий ощутимые результаты, способов – оптимизация текущих бизнес-процессов.

Оптимизация бизнес-процессов компании (Business Process Optimization) – это комплекс мероприятий, направленных на усовершенствование отдельных направлений или всей деятельности организации.

Оптимизация бизнес-процессов может вдохнуть в работу компании новые силы, снизить нагрузку на сотрудников и, как результат, улучшить ключевые показатели. Но следует помнить, что процесс оптимизации на предприятии стоит запускать, только изучив все нюансы и этапы бизнес-процессов.

Что подразумевается под «оптимизацией»?

Многие сотрудники уверены, что «оптимизация» и «сокращение» на предприятии – это одно и то же. Именно из этого убеждения рождается страх перед специалистами, изучающими текущее положение дел в организации. На самом деле, оптимизация бизнес процессов – это усовершенствование действий, направленных на достижение целей компании, путем выбора лучшего пути выполнения. Лучшим считается вариант, максимально удовлетворяющий требованиям цели оптимизации, которая может быть сформулирована следующим образом:

• Сокращение затрачиваемого времени на выполнение операции;
• Снижение себестоимости изделия или услуги;
• Повышение качества конечных товаров и удовлетворенности клиентов;
• Достижение прозрачности бизнес-процессов компании, распределения ресурсов или усиления контроля ее деятельности;
• Высвобождение ресурсов для развития компании;
• Совершенствование управляемости и планирования.

Определение цели оптимизации бизнес-процессов зависит от стратегии компании и ее позиционирования на рынке товаров или услуг. Например, продуктовые супермаркеты эконом сегмента делают ставку на демпинг цены (акции, скидки, товары невысокой ценовой категории), а элитарные магазины – на свежесть, качество и эксклюзив.

Оптимизация бизнес-процессов организации требует участия всех сотрудников, сосредоточения их сил и внимания, поэтому регулярно проводить ее дорого и хлопотно. Но важно не пропустить момент, когда проведение оптимизации позволит вывести деятельность организации на новый уровень эффективности. Существуют определенные признаки-симптомы, говорящие о том, что в компании назрели изменения в устоявшихся процессах:

1. На принятие решений тратиться слишком много времени, а их выполнение затягивается;
2. Отсутствует контроль ключевых операций;
3. Работы выполняются на недостаточном уровне качества;
4. Отсутствие четкого разграничения сфер ответственности на разных уровнях;
5. Связь между подразделениями регулярно дает сбои, что выливается в неверное истолкование или неисполнение части работ;
6. Количество подразделений и сотрудников выросло, но прирост результатов работы отсутствует.

При первых появлениях такой симптоматики стоит хотя бы начать задумываться о том, чтобы провести аудит и последующую оптимизацию бизнес-процессов. Также поводом могут служить существенные изменения в структуре организации или внедрение современной информационной системы. Последнее позволит также провести автоматизацию определенных работ, высвободив рабочую силу (которая ранее принимала участие в рутинных процессах и ручных операциях) для роста производства или освоения новых сфер.

Но существуют и ситуации, когда оптимизация, с большой вероятностью, не принесет ожидаемой пользы. В первую очередь, речь идет о небольших компаниях, где выводы об эффективности работы можно сделать без дорогостоящих длительных работ. В противоположных ситуациях, когда численность сотрудников превышает определенный уровень (в разных источниках приводится точка отсчета от ста до двухсот человек), имеет смысл исследовать и оптимизировать отдельные сферы деятельности.

Определение целей оптимизации

На первый взгляд кажется понятным, зачем же оптимизировать текущие бизнес-процессы – чтобы они выполнялись быстро и их стоимость для компании снизилась. Однако все не совсем так просто. Для того чтобы найти настоящую цель наших действий, давайте применим эффективный способ «Пяти почему». Итак:

1. Зачем нужно оптимизировать процесс согласования договоров?

2. Чтобы сократить количество ошибок и время согласования.

   Зачем нужно сокращать время согласования договоров?

3. Чтобы сократить количество офисных работников (не занятых непосредственно на производстве).

   Зачем нужно сокращать штат офисных работников?

4. Чтобы добиться экономии затрат.

   Зачем нам требуется экономия?

5. Чтобы снизить себестоимость продукции.

   Зачем необходимо снижение себестоимости?

6. Чтобы иметь возможность снизить отпускные цены на продукцию без потерь в рентабельности бизнеса.

Получается, что, начав с малого, мы обнаружили цель намного больше и масштабнее, чем оптимизация локального бизнес-процесса согласования договоров.

Правильное целеполагание при оптимизации бизнес-процессов компании позволит вам сосредоточить усилия на истинной эффективной цели, не распыляя попусту время и ресурсы на выполнение ложных задач.

Кроме того, иногда можно обнаружить, что какие-то процессы, на самом деле, необходимо усложнить, а, не наоборот – упростить. Например, включение жестких контрольных процедур в процесс согласования заявок на платеж или расходных договоров может повысить эффективность управления финансовой дисциплиной и блокировать возможность несанкционированных трат денежных средств компании.

Подготовка к оптимизации

Необходимо начать с назначения руководителя проекта, от которого на 90% будет зависеть успех оптимизации. Человек, стоящий во главе такой масштабной работы, должен обладать не только соответствующим статусом и ресурсами, но и подходящим характером. Чаще всего в этой роли выступает генеральный директор в небольших компаниях или его заместители по направлениям на крупных предприятиях. Если такие полномочия передаются начальникам отделов, зачастую случаются проблемы с коммуникацией и бюрократией.

Большое значение имеет и состав рабочей группы, занимающейся оптимизацией бизнес-процессов. Наиболее эффективны ситуации, когда над проектом работают и специалисты компании, и внешние консультанты. Чаще всего своим сотрудникам доверяют изучение и совершенствование существующих бизнес процессов, а сторонним специалистам, у которых уже есть готовые методы оптимизации бизнес-процессов – обучение технологиям оптимизации.

Стоит отнестись с большой ответственностью к выбору сторонней организации: обращайте внимание на опыт и положительные отзывы предыдущих клиентов, не соглашайтесь на специальные предложения с низкими ценами, узнайте как можно больше о потенциальном партнере, ведь речь идет о стратегической бизнес-информации, которая может попасть «не в те руки».

Кроме непосредственно аудита и оптимизации бизнес-процессов, консалтинговая организация может помочь существенно повысить профессиональный уровень сотрудников. Несмотря на то, что в интернете много хороших источников информации, богатый опыт специалистов спасет вашу компанию от грубых ошибок самоучек. Самообразование – это замечательно и необходимо, но взаимодействие с профессионалами позволит получить новый опыт в несколько раз быстрее. Обучив сотрудников, вы сможете экономить на будущих подобных работах, задействуя собственных специалистов, изучивших все основные способы оптимизации бизнес-процессов.

В процессе оптимизации специалисты используют различные инструменты:

• Исключение. Необходимо ликвидировать помехи, излишние траты, необязательные итерации, сократить транспортные пути, если это возможно;
• Изменение. Внедрение новых алгоритмов и объемов работы, совершенствование технологий, используемых на предприятии;
• Упрощение. Уменьшение сложности оформления заказов и организаций работ;
• Ускорение. Автоматизация механических этапов работы, использование современных технологий;
• Стандартизация. Изучение и применение лучших мировых стандартов работы;
• Обеспечение взаимодействия. Улучшение связи между подразделениями, внедрение единой информационной системы на предприятии;
• Добавление. Включение в новые бизнес-процессы необходимых узлов.

Вышеперечисленные инструменты помогут не только усовершенствовать бизнес-процессы компании, но и разграничить сферы ответственности каждого подразделения. Это необходимо знать, так как отсутствие четкого понимания этих границ – первый шаг к снижению эффективности компании. После подготовки персонала к проекту оптимизации, можно начинать первые шаги.

Процесс оптимизации

Перед тем как начинать продумывать оптимальные варианты бизнес-процессов, необходимо понять, что привело к недостаточной эффективности. Для этого в большинстве методологий оптимизации используются мероприятия по исследованию существующих процессов в организации. Если отказаться от этого этапа, говорить про полноценную оптимизацию будет нельзя, поскольку сотрудникам придется не просто менять привычный алгоритм действий, оставляя что-то полезное, а просто работать с совершенно новым, хотя и более эффективным, что более походит на революцию, чем на оптимизацию.

Тщательное изучение существующих бизнес-процессов на предприятии поможет и в классификации процессов под оптимизацию. Ведь в любой организации есть ключевые процессы, а есть вспомогательные. Квалифицированные специалисты перед началом проекта распределяют все процессы на три группы:

1. Основные. Необходимы для удовлетворения клиентов и получения прибыли;
2. Вспомогательные. Существуют для стабильной работы предприятия, но не представляют большой ценности для клиентов;
3. Управленческие. Позволяют эффективно управлять, устанавливать цели и задачи, осуществляют контроль исполнения приказов.

При изучении и классификации существующих бизнес-процессов важно, чтобы сотрудники компании были настроены на сотрудничество. Как уже отмечалось, отношение персонала предприятия напрямую влияет на эффективность оптимизации, поэтому стоит заранее заручиться поддержкой сотрудников. Следует им объяснить, что после изменений их работа станет проще, а некоторые рабочие обязанности с них снимут.

После того как прошло изучение существующих процессов в компании, последуют анализ и оптимизация бизнес-процессов. Если составить краткое пошаговое руководство этих процессов, то оно будет включать пять основных шагов:

1. Подсчет ключевых показателей эффективности. Чаще всего в этой роли выступают деньги и время, затраченные на выпуск продукции или оказание услуг. Кроме этого, важно обращать внимание на отзывы сотрудников. Если их будут устраивать эти условия, процесс пойдет эффективнее;
2. Выявление избыточных узлов. В эту категорию обычно относят промежуточные действия, без которых вполне можно обойтись или автоматизировать их. Например, получение информации об остатках на складе, перепись инвентарных номеров в дополнительный перечень кладовщиком или получение дополнительной личной подписи руководителя;
3. Моделирование идеального бизнес-процесса. В нем должны быть учтены потребности предприятия и сотрудника, имеющееся оборудование и конечная цель оптимизации. Моделирование и оптимизация бизнес-процессов тесно связаны;
4. Внедрение обновленного алгоритма. Важно разъяснить сотрудникам отличия и обучить их. Необходимо, чтобы персонал понимал пользу, которую получит работник и предприятие от изменений;
5. Анализ и фиксация результата. После наблюдения за работой сотрудников по новому алгоритму и отслеживания и анализа показателей можно сделать выводы об эффективности оптимизации.

Масштабы и скорость оптимизации зависят от множества факторов – ресурсов компании, лояльности сотрудников, сплоченности руководства, правильно выбранной стратегии и цели. Главное – постараться не допустить серьезных ошибок, которые могут перечеркнуть весь труд.

Методы оптимизации бизнес-процессов

Существуют различные стратегии и методики по оптимизации бизнес-процессов в компании. Каждая компания сама по себе уникальна, у нее есть индивидуальные факторы, отличающие ее от любого другого проекта. К тому же цели, задачи, слабые и сильные места не сходятся. Поэтому для начала необходимо провести очень тщательный анализ, а только потом выбрать стратегию действий.

Инжиниринг

Инжиниринг процессов – это комплекс информационных технологий оптимизации, основанных на моделировании существующей организационной структуры компании, построении новых процессов, интегрированных с бизнес-окружением. В результате инжиниринга в процесс включаются цели и задачи клиентов, их внешние и внутренние потребности, их место и роль в системе компании.

Реинжиниринг

Это подход, основанный на полном отказе от старых подходов и процессов, правил и методов, а также переход с функционального принципа управления организации к процессному принципу. Реинжиниринг бизнес-процессов – это переосмысление самих основ работы компании и радикальное изменение, кардинальная перестройка работы организации. Это своего рода революция, в результате которой может появиться обновленная компания или новый продукт. Результатом реинжиниринга по сути становится совершенно другой бизнес там, где начинали и производили изменения.

Постоянное совершенствование

Постоянное совершенствование (Continuous Process Improvement) представляет собой долгосрочное развитие бизнес-процессов снизу вверх. Развитие происходит за счет исполнителей бизнес-процессов, то есть за счет самих сотрудников, чьи небольшие предложения не приводят к ощутимым результатам, но накапливаются, что, как следствие, приводит к росту качества, сокращению затрат и уменьшению длительности цикла бизнес-процесса. То есть это подход к реструктуризации бизнес-процессов, отличающийся от традиционного реинжиниринга идеей необходимости поддержки всего жизненного цикла процесса.

Total Quality Management

Всеобщее управление качеством (Total Quality Management) требует наличия системы создания и модернизации продукции компании в соответствии с современными веяниями рынка. Идея метода заключается в том, что в управление процессами вовлечены все работники компании, что должно повысить эффективность работы организации и увеличить степень ответственности работников.

Ошибки при оптимизации бизнес-процессов

Если были допущены грубые ошибки, то никакие системы оптимизации не помогут повысить эффективность сотрудников. Опыт подобных проектов выявил типичные ошибки при оптимизации:

1. Импульсивные решения. Каждое изменение в процессах, протекающих в организации, должно быть основано на изучении и анализе текущей ситуации. Важно бороться с причинами, а не устранять следствия;
2. Работа некомпетентных специалистов. Для максимально эффекта на проекте важно использовать современные технологии и учитывать опыт других компаний. Если за разработку плана оптимизации отвечают люди, путающиеся в понятиях и не использующие лучшие инструменты, то опыт проекта в подавляющем большинстве случаев оказывается отрицательным. В лучшем случае, это займет много времени и ресурсов компании;
3. Предыдущая ошибка часто порождает еще одну – неверный выбор инструментария для оптимизации. Притом что рынок специализированного ПО достаточно широк, и стоимость программ может серьезно варьироваться, важно помнить, для чего приобретается ПО, какой функционал оно должно иметь, как его можно развивать и поддерживать;
4. Начало работ без детального исследования работы компании. Желание руководителей сэкономить очень часто приводит к этому. Полноценной оптимизации без изучения бизнес-процессов не провести;
5. Желание руководителей не управлять, а принимать участие в оптимизации. Без знания технологий крайне сложно вычислить элементы, без которых не пострадает работа предприятия. Руководители должны досконально понимать, что происходит, но не упрямо настаивать на своем видение ситуации. Непосредственное их участие необходимо, когда начнется оптимизация управления бизнес-процессами предприятия;
6. Неверная постановка цели или ее трактовка. Важно в каждый момент оптимизации помнить, для чего выполняется конкретная работа и каков будет эффект от изменений. Также важно, чтобы все изменения были направлены на достижение выбранной цели оптимизации. К примеру, если у компании недостаточно доходов от продаж, то целесообразнее разбираться с процессом реализации товаров, чем с бухгалтерией;
7. Неверное распределение сил рабочей группы. Важно понимать приоритет каждой операции и в первую очередь распределять сотрудников на важные участки.

Соблюдая основные принципы оптимизации бизнес-процессов и не допуская серьезных ошибок, можно добиться очень хорошего результата даже своими силами. В подобных проектах важно досконально понимать все нюансы изменяемых процессов. Если вы будете руководствоваться этим принципом и правильно «поймаете» момент для начала проекта, то эффективность вашего бизнеса существенно повысится.

Что потом?

Оптимизацию процессов следует внедрять как непрерывную систему управления, а не как ряд хаотичных, разрозненных мероприятий. При этом каждый проект по совершенствованию процессов должен иметь четкий план, содержащий конкретные мероприятия, желаемые результаты, описание обязанностей участников, а также анализ затрат и выгод. По окончании работ важно спланировать, организовать и периодически проводить аудит внедренных процессов.

Вопрос мониторинга текущих бизнес-процессов – один из наиболее важных. Очень часто после проведения оптимизации о бизнес-процессах забывают, и негативная ситуация повторяется. Поэтому так важно оценивать эффективность выполняемых в компании процессов постоянно, а не по мере возникновения проблем.

После оптимизации бизнес-процессов можно говорить об их автоматизации, внедрять и использовать комплексные информационные системы, которые будут жестко регламентировать процессы компании и не позволят пользователям их нарушать. Для поддержания эффективности бизнес-процессов требуется создание специальной группы или подразделения, которые будут проводить регулярный аудит и выносить предложения по дальнейшему улучшению процессов.