20 внедрение изменений этапы преобразований организации деятельности компании

ВНЕДРЕНИЕ ИЗМЕНЕНИЙ: 8 ЭТАПОВ

Процесс внедрения изменений состоит из 8 этапов и он занимает время. Продолжительность внедрения изменений зависит от сложности процессов, которые вы внедряете.

В период рецессий, когда требуется получить быстрый результат, растет необходимость провести любые трансформационные действия быстро. Алгоритм, который представлен ниже, возможно внедрять ускоренными темпами, главное не пропускать ни один из этапов.

На каждом этапе есть свои ловушки, их понимание позволит вам снизить риски и увеличит шансы на эффективное внедрение и получение результата.

Последовательность этапов при внедрения любых изменений выглядит так:

1. Проблематизация ситуации — вовлечене сотрудников;
2. Формирование команды реформаторов;
3. Формулирование Целей;
4. Пропаганда изменений;
5. Создание условий, устранение препятствий;
6. Достижение быстрых результатов;
7. Анализ и корректировка;
8. Закрепление и расширение преобразований.

ВНЕДРЕНИЕ ИЗМЕНЕНИЙ: ЭТАП 1 — ПРОБЛЕМАТИЗАЦИЯ И ВОВЛЕЧЕНИЕ

При отсутствии мотивации сотрудники не будут содействовать реформам и ваши усилия ни к чему не приведут. Очень важно вовлечь сотрудников в процесс реформ, заинтересовать их и сделать соучастниками изменений.

В 90% случаев руководитель недооценивает трудность задачи и считает, что достаточно лишь объявить о том, что вводятся изменения. Но сотрудники привыкли жить «по-старому» и почти всегда не готовы к переменам.

Как побудить подчиненных отказаться от привычных комфортных условий?

Важно создать атмосферу безотлагательности действий. На этом этапе вы анализируете конкурентов, свои преимущества и риски, тенденции развития экономической ситуации и отраслевую специфику, финансовые показатели компании или подразделения.

Часто именно на этом этапе компания проводит сессию стратегического планирования для того, чтобы оценить текущее положение компании на рынке, донести до сотрудников финансовые результаты, выявить сложности взаимодействий между подразделениями, выработать направление действий и развития компании на краткосрочный период. Стратегическая сессия как инструмент управления командой помогает объединисть усилия сотрудников и сгладить разногласия, что крайне важно особенно для компаний, которые переживают серьезный спад в продажах.

Главные сложности этого этапа: сотрудники -«звезды» не одобряют перемены, негативная реакция таких теневых лидеров может демотивировать весь коллектив, моральный климат ухудшится, результаты любых ваших действий окажутся под угрозой.

Главные ловушки на этом этапе:

1. преобладание пассивного менеджмента и недостаток руководителей-Лидеров
2. паралич действий из-за осознания возможных рисков от внедрения реформ

Под пассивным менеджментом понимаем менеджерский стиль управления. Этот стиль управления предполагает прежде всего контроль за ежедневным выполнением процессов и показателей. Любые преобразования требуют создания новых систем и процессов, а для этого нужно изменить стиль управления. Он должен стать лидерским, способным вовлечь сотрудников в преобразования и повести их за собой.

Особенно важно, чтобы в высшем эшелоне руководства появились сотрудники, обладающие лидрескими способностями.

Донесите до персонала причины, по которым необходимо начинать жить «по-новому». Чем внушительнее и убедительнее будут факты о том, что «по-старому работать нельзя», тем лучше. Представьте факты резкого снижения доходности бизнеса, негативной статистики продаж, усилением позиций конкурентов, резкой потери доли рынка и т. п.

Станьте лидером и проводником перемен: проведите аудит бизнес-процессов, донесите до команды информацию об узких зонах в них и возможных последствиях, если проблемы не будут устранены. Дайте свое видение о том, какие измненения необходимо внедрить для того, чтобы бизнес мог успешно преодолевать сложности особенно в период кризиса.

Помните, что успех любых внедрений возможен только в случае, если не менее 75% сотрудников искренне убеждены в том, что старые методы работы больше не приносят нужного результата.

###

ВНЕДРЕНИЕ ИЗМЕНЕНИЙ: ЭТАП 2 — КОМАНДА РЕФОРМАТОРОВ

Вне зависимости от масштаба преобразований очень важно создать команду сотрудников, которая будет являться проводником изменений. Это команда, главной целью которой становится внедрение реформ.

Обязательное условие эффективности работы такой команды — наличие в ее составе главы предприятия. Для масштабных преобразований это может быть председатель совета директоров или генеральный директор. Для внедрения изменений на уровне подраздаления приглашайте в команду коммерческого директора или директора по развитию.

Для малого предприятия команда реформаторов может состоять из 3−5-ти сотрудников. Для крупной компании численность может достигать 20−50 сотрудников. Костяк группы это всегда ТОП-менеджеры.

Но осознание нобходимости преобразований ТОПами — это необходимый, но не достаточный фактор для старта изменений. Включайте в группу наиболее активных сотрудников, лидеров мнений, а также тех, кому интересно развиваться вместе с компанией. И это как правило необязательно люди «верхушки». Принимайте в команду самых замотивированных и активных сотрудников среднего звена.

Если включили в группу рядовых сотрудников, не передавайте им управление группой! Процесс преобразований начнет пробуксовывать по причине того, что у рядовых сотрудников нет опыта управления командой. Какой бы талант и преданность делу не демонстрировали сотрудники, возглавлять группу реформаторов должен сильный лидер с опытом управления, желательно непосредственно руководитель либо предприятия, либо подразделения.

Стандартные ловушки этого этапа:

1. Отсутствие в команде реформаторов Руководителя предприятия
2. Малочисленность группы
3. Отсутствие в группе лидеров мнений
4. Передача управления группой линейному представителю, а не ТОП-руководителю предприятия

Не попадайте ни в одну из этих ловушек при запуске внедрения изменений! Если удалось донести до Руководителя предприятия (условно это Генеральный директор), что ему не пристало лениться и что именно он должен возглавить группу реформаторов, не позволяйте ему участвовать в преобразованиях лишь номинально. Он не должен перепоручить свою обязанность вести группу за собой кому-то из линейных сотрудников.

Не упустите тот факт, что среди обычных сотрудников часто бывают лидеры мнений. И это самые важные участники преобразований. Не забудьте завербовать их в свои преобразования. Иначе одно слово такого «серого кардинала» против вас и вы неотвратимо приближаетесь к пробуксовке в любых изменнеиях — люди просто будут встречать вас в состоянии скрытого саботажа.

ВНЕДРЕНИЕ ИЗМЕНЕНИЙ: ЭТАП 3 — ФОРМУЛИРОВАНИЕ ЦЕЛЕЙ

Очень важно помнить, что формулирование Видения того, куда вы должны придти и целей — это тоже процесс. И цели не должны быть целями лишь одного человека (собственника или генерального директора).

Формулировака целей — это процесс дискуссий, он может занять время. Чтобы этот процесс сократить проведите сессию стратегического планирования, заложите на нее не менее 3-х дней. Очень желательно вывезти участников за город, то есть поместить в непривычный контекст и оторвать от оперативной текучки.

Если у организации нет осмысленного представления о целях, то все реформаторские усилия потонут в противоричивых проектах. И они обязательно закончатся ничем.

Формулирование целей должно содержать визуализацию, т. е. Видение будущего вашей компании. И оно должно быть понятным и вдохновлять всех сотрудников.

Этот шаг придаст импульс вашей команде, сделает цель общей, объединит команду и даст старт внедрению изменений.

Стратегическая сессия снизит ваши временные затраты и качественно подготовит людей к восприятию перемен, а также к новым моделям поведения в случае, если это будет необходимо по итогам внедрения новых методов работы и т. п.

ВНЕДРЕНИЕ ИЗМЕНЕНИЙ: ЭТАП 4 — ПРОПАГАНДА

Стандартная ошибка процесса реформ это затухание информирования коллектива как о самих изменениях, так и о результатах.

В результате среди сотрудников растут циничные настроения, и коллектив теряет доверие к изменениям и словам начальства.

Без активного и своевременного донесения информации до всего коллектива о том, как идут реформы вы не завоюете лояльность сотрудников и не укрепите их веру в успех преобразований.

Избежать разобщенности коллектива, снижения лояльности к измненениям и роста недовольства из-за дополнительной нагрузки — все это задачи регулярной пропаганды изменений.

Вы можете делать новостную рассылку, вести чат группы реформаторов в CRM или в вотсап — все это поможет показать коллективу, что движение и положительные результаты есть!

Доносите о ходе проекта через максимальное количество коммуникативных каналов. Доказано опытом: вы получите привыкание коллектива к неизбежности внедрения изменений и поддержку всех подразделений компании.

ВНЕДРЕНИЕ ИЗМЕНЕНИЙ: ЭТАП 5 — УСТРАНЕНИЕ ПРЕПЯТСТВИЙ

На пути внедрения изменений препятствия будут возникать постоянно: начиная с самого главного — нежелания сотрудников меняться и заканчивая несоответствующей новым процессам оргструктурой, системой мотивации, уровнем профессионализма и наличием необходимых компетенций у сотрудников.

Этот этап самый сложный, т.к. здесь вы боретесь с саботажем (явным и скрытым), страхами сотрудников и их нежеланием что-либо менять, несоответствием процессов, которые больше не отвечают новым требованиям.

Часто не все препятсвия выявляется своевременно. Вначале преобразований обычно не хватает ни времени, ни сил, чтобы избавиться от всех препятствий и вы устраняете самые крупные и явные помехи. Однако в ходе внедрения изменений ваша задача планомерно создавать условия и удалять из жизни компании все несоответствия новому видению и помехи на пути к целям.

Расставайтесь с теми, кто не согласен с нововведениями, меняйте структуру отдела, обучайте людей новоым методам и инструментам работы. Главное на этом этапе — не игнорировать факторы, которые становятся препятствиями на пути изменений. Будь это люди, процессы или части орг. структуры.

ВНЕДРЕНИЕ ИЗМЕНЕНИЙ: ЭТАП 6 — ДОСТИЖЕНИЕ БЫСТРЫХ РЕЗУЛЬТАТОВ

Почему большинство преобразований тормозятся или останавливаются вовсе? Люди устают, теряют импульс, вдохновение и веру в получение результата.

Этап получения быстрых результатов чуть ли не самый важный во всем цикле внедрения изменений вне зависимости от типа изменений.

Если вы изменяете орг. структуру, внедряете новую CRM или новую систему мотивации, сотрудники должны увидеть кроме дополнительной нагрузки и очевидную пользу для себя — скорость взаимодействия, скорость анализа информации и быструю отчетность, прозрачность контроля за личными показателиями и т. п. Главное в любых реформах — получить быстрый успех от преобразований.

Если оптимизируете организационную структуру, необходимо проводить мероприятия по обучению людей эффективному взаимодейтствию и доносить о положительных результатах.

Если создаете новый отдел продаж, как альтернативу существующему, обязательно рассказывайте о достижениях в его работе.

Будьте готовы к снижению результативности. На кривой результативности видно, что во время внедрения любой результат снижается. К этому провалу надо быть готовым, уметь его проходить хотя бы с минимальными достижениями, о которых надо очень доходчиво и широко рассказывать сотрудникам через коммуникативные каналы.

Широкое информирование о результатах поддержит лояльность сотрудников к изменениям и сохранит значимость преобразований.

Краткосрочные результаты необходимо планировать. Также не забудьте вознаградить сотрудников, которые получили эти результаты.

ВНЕДРЕНИЕ ИЗМЕНЕНИЙ: ЭТАП 7 — АНАЛИЗ И КОРРЕКТИРОВКА

На этом этапе внедрения изменений вы проводите анализ аккумулированной статистики по результатам проекта. Ваша задача — сделать вывод о корректности направления, по которому идет внедрение изменений. Промежуточный анализ результатов вы осуществляете постоянно. Однако необходимо заложить время на глубокий анализ достигнутых результатов.

Вы обязательно увидите узкие места и то, что можно улучшить. На этом этапе не поздно внести корректировки. Внедряйте их именно сейчас.

ВНЕДРЕНИЕ ИЗМЕНЕНИЙ: ЭТАП 8 — ЗАКРЕПЛЕНИЕ И МАСШТАБИРОВАНИЕ

На этом этапе вы завершаете внедрение изменений: у вас есть полученный результат, вы достигли своих целей.

Если вы запускали пробный проект с задачей внедрить изменения в одном подразделении, то сейчас самое время масштабировать их и переносить в другие отделы.

Изменения укореняются того. когда новы стиль работы становится нормой рабочих отношений, когда они становятся частью корпоративной культуры. Очень важно открепить перемены от Лидера, который отвечал за их внедрение.

На этом этапе вам необходимо осуществить перенос изменений на всю компанию и закрепить их в регламентах, инструкциях и, главное, в навыках руководителей так, чтобы эти изменения не исчезли в случае, если вы расстанетесь с лидерами.

ВНЕДРЕНИЕ ИЗМЕНЕНИЙ: ЭМОЦИОНАЛЬНОЕ СОСТОЯНИЕ СОТРУДНИКОВ

Эмоциональное состояние ваших сотрудников напрямую воздействует на скорость перемен. При внедрении изменений ваша команда проходит через эмоциональные качели. Очень важно понимать суть эмоциональных провалов и взлетов для того, чтобы вовремя реагировать на них и управлять мотивацией ваших сотрудников.

Ниже представлен график изменений эмоционального состояния работника в процессе внедрения изменений:

На этапе 1 работник проваливается в яму негатива и шока — новое не привлекает, а скорее пугает и настораживает.

На этапе 2 происходит неприятие нового, непонимание пользы и отказ работать по-новому. Работник цепляется за свой статус-кво.

На этапе 3 работник признает свое неумение и некомпетентность, но понимания, веры и, главное, понимания как именно развить в себе новые навыки еще нет.

На этапе 4 работник тотально признает реальность и то, что «отвертеться» от перемен не получится. Он приступает к тестированию нового, и это этап 5: здесь растет раздражение, т.к. еще очень плохо получается делать что-то по-новому, понимания пользы от нового все еще нет.

Лишь на этапе 6 приходит полное понимание пользы от перемен. А на этапе 7 осуществляется окончательная интеграция сотрудника в новую действительность. Эмоциональные качели заканчиваются, т.к. произошло тотальное принятие изменений.

Не ожидайте, что внедрение изменений будет воспринято вашей командой с позитивом, скорее всего вы столкнетесь с сопротивлением и негативом. Используйте свои лидерские качества для того, чтобы пройти через сложности в коммуникациях, заразить команду энтузиазмом и желанием действовать с вами заодно. График изменения эмоционального состояния сотрудника используйте как наглядную диаграмму для управления своими подчиненными.

Мы рассказали вам о закономерностях внедрения изменений. Используйте алгоритм для управления изменениями в своей компании.

Любое использование материалов медиапортала РШУ возможно только с разрешения

редакции.

Рано или поздно в каждой организации наступает время реформ. Иногда перемены
приветствуются персоналом, который осознает их необходимость и неизбежность.
Но чаще руководитель сталкивается с ожесточенным сопротивлением сотрудников.
Как преодолеть это сопротивление и сделать процесс реформирования максимально
безболезненным?

Анна НЕСМЕЕВА,
эксперт журнала «Кадровое дело»

Стратегии изменений

Для начала рассмотрим существующие стратегии внедрения изменений:

— силовые (принуждение сотрудников выполнять организационные изменения под
угрозами применения дисциплинарных взысканий);

— адаптивные (приспособление мероприятий под условия данного коллектива, в
условиях свободного времени возможность проводить изменения мягко, дипломатично);

— антикризисные (стратегия, при которой организационные изменения проходят
на волне приближающегося или уже наступившего кризиса в компании);

— компромиссные (сочетающие в себе несколько тактик).

Другая классификация делит стратегии изменений на четыре основные группы:

— принуждение (силовое внедрение);

— рациональное убеждение (убеждение в необходимости и своевременности реформ,
апеллирование к цифрам и фактам);

— перевоспитание (создание новых ценностей) (выстраивание новой корпоративной
культуры, в которой предлагаемые изменения являются частью ценностей);

— переговоры (убеждение путем предложения сотрудникам компенсаций и час-тичного
контроля над внедрением изменений).

Единственно верной стратегии внедрения изменений не существует, и ее характер
зависит в первую очередь от наличия времени и ресурсов. Так, чем меньше у вас
времени и чем меньше вы можете учитывать мнение персонала, тем скорее вы остановите
свой выбор на силовой стратегии.

И напротив, чем большим временем вы располагаете и чем больше вы дорожите
своими сотрудниками, тем выше вероятность того, что вы предпочтете стратегию
переговоров и убеждений. В действительности по-настоящему эффективная стратегия
внедрения изменений является комплексной и сочетает в себе элементы разных
стратегий.

Почему это важно

Итак, руководство осознало неизбежность реформ. Теперь его главная задача
— донести эту мысль до сознания сотрудников компании и в первую очередь до
специалистов по человеческим ресурсам (HR-менеджеров), потому что именно службе
персонала предстоит активно включиться в процесс внедрения перемен. Независимо
от того, кто является заказчиком и лидером изменений, в каком подразделении
и с какой целью они проводятся, на долю HR-менеджера выпадает работа по преодолению
сопротивления со стороны персонала.

По сути, перед HR-менеджером стоят две основные задачи:

— информирование сотрудников о переменах и убеждение их в обоснованности и
неизбежности реформ;

— контроль внедрения изменений, поощрение лояльных и наказание недовольных.

Что необходимо для успеха перемен?

Во-первых, у вашей реформы должен быть заказчик. В этой роли обычно выступает
человек, который принимает в вашей компании ответственные решения и распоряжается
ресурсами: руководитель подразделения, дочернего предприятия (в холдинге) или
первое лицо компании. Задача заказчика изменений — выделить необходимые для
проведения реформы ресурсы (человеческие и материальные) и наделить лидера
реформ соответствующими полномочиями.

Во-вторых, необходимо назначить лидера изменений. Это менеджер, который будет
непосредственно руководить работой по разработке комплекса необходимых мер
и внедрять новые правила в жизнь коллектива. Лидер реформ должен обладать такими
качествами, как харизматичность, уверенность в необходимости изменений и авторитет
среди ключевых групп. Как правило, он формирует и возглавляет отдельную проектную
группу, основной функцией которой является разработка стратегии и внедрение
изменений. При этом лидера желательно освободить на время от выполнения обычных
обязанностей. Иначе, как показывает практика, он не добьется успеха ни в одной
из областей: либо работу запустит, либо проект провалит.

В-третьих, реформу должно поддержать руководство компании: топ-менеджеры (совет
директоров), руководители ключевых подразделений и неформальные лидеры организации.
Именно их одобрение или неодобрение определяет судьбу реформ, и поэтому инициаторы
нововведений должны обязательно заручиться их поддержкой. (Парадоксально, но
для успешного внедрения изменений вам не нужно добиваться одобрения со стороны
среднего менеджмента и рядовых сотрудников. Все, что требуется от «широких
масс», — это понимать цели реформы.)

Преодоление сопротивления в ключевой группе

Как мы уже говорили, прежде, чем запустить реформу «в массы», лидеру изменений
и специалисту по человеческим ресурсам необходимо перетянуть на свою сторону
руководителей компании. Важно, чтобы спонтанное недоверие не превратилось в
непробиваемую линию обороны. Лучшим решением этой проблемы будет намеренное
разделение потенциальной группы оппозиционеров. Для этого можно использовать
тактику проведения так называемых сепаратных переговоров, когда каждому из
топ-менеджеров дают возможность индивидуально ознакомиться с проектом изменений
и просят внести свои замечания.

Итак, для того, чтобы преодолеть сопротивление на уровне ключевых групп, необходимо:

— работать с каждым руководителем отдельно;

— позволить менеджеру выразить свои интересы и интересы своего подразделения;

— четко определить срок, в течение которого предложения и поправки к проекту
должны быть представлены в письменном виде руководству компании.

Работа с основным персоналом

Стратегия работы с основным персоналом компании включает в себя элементы убеждения
и принуждения. «Просветив» руководство компании, лидеры преобразований и HR-менеджер
должны сконцентрироваться на убеждении широких масс. Для этого руководители
проектной группы организуют общее собрание, на котором подробно разъясняют
принципы и цели предстоящей реформы. Эффективным ходом может стать организация «горячей
линии», создание анонимного почтового ящика или интернет-форума на сайте компании:
важно дать всем сотрудникам возможность высказаться и обсудить назревающие
перемены.

Контроль качества

Разработав технологию внедрения изменений, необходимо установить четкие сроки,
в которые изменения будут реализованы. В первую очередь это делается для того,
чтобы заставить всех без исключения сотрудников начать работать по новым правилам.
Закреплению этих правил способствует проверка выполненной работы.

Эксперты по адаптации человека к новым условиям определили контрольный период,
необходимый человеку для принятия (или непринятия) новых правил. Этот период
составляет приблизительно три недели. Доказано, что если ежедневно в течение
этого времени осуществляется строгий контроль над четким выполнением поставленных
задач, то к концу периода сотрудник привыкает работать в новых условиях. Именно
тогда уместно подвести первые итоги: поощрить успешных и побеседовать с отстающими.

Для закрепления нового психологи советуют вслед за этапом активного внедрения
планировать этап адаптации. На этом этапе нововведения превращаются для персонала
в повседневность.

Этапы изменений в компании

1. Осознание руководителем необходимости изменений.

2. Описание необходимых действий.

3. Создание команды реформ. Назначение лидера изменений. Проведение PR-компании
на уровне руководства организации — топ-менеджмента и лидеров групп. Стратегия
рационального убеждения.

4. Определение оппозиции. Привлечение оппозиции к разработке модели изменений.
Стратегия переговоров с участниками группы, ответственной за внедрение.

5. Внедрение изменений в массы. Этап лавинообразных преобразований. PR-компания
на уровне сотрудников компании. Разъяснение целей изменений и постановка задач.
Адаптация сотрудников к изменениям. Сочетание стратегии переговоров и стратегии
принуждения.

6. Контроль внедренных изменений. Поощрение лояльных и наказание несогласных.
Изменение системы вознаграждения в зависимости от результативности изменений.

7. Отдых и рекогносцировка. «Переваривание» коллективом внесенных изменений. Психологический
отдых. Перевод нового в старое и привычное. Исследование и оценка результатов. Карен РИХТЕР (Германия),тренер-консультант

Немецкой школы бизнеса в Москве:

— Цель управления изменениями — побороть страх сотрудников перед переменами,
дать понять работникам, что они могут участвовать в реформах и имеют право
влиять на их ход. Важно убедить работников в том, что именно от них зависит
результат преобразований. Поэтому эффективность управления изменениями определяется
такими факторами, как культура реагирования на ошибки, умение работать в команде,
личная ответственность, готовность к инновациям и креативность.

Изменения требуют от всех своих участников работы в более напряженном режиме,
чем обычно. Поэтому важно наличие у сотрудников соответствующей мотивации,
готовности к переменам и выдержки.

На начальном этапе внедрения изменений мотивация сотрудников очень высока.
Их стимулирует ожидание чего-то нового, позитивного. Однако такая эйфория может
очень быстро превратиться в апатию, если, несмотря на напряженную работу и
увлеченность проектом, достижения остаются на том же уровне. Поэтому важно
нейтрализовать это настроение и установить реалистичные промежуточные цели.

Безусловно, поддержки персонала добиться легче, если учитывать потребность
людей в безопасности. Для сотрудников, привыкших к стабильности ситуации в
компании, риск и перемены, связанные с реформами, — это настоящий шок, а призыв
к изменениям зачастую воспринимается ими как скрытый упрек в плохой работе.
Поэтому на данном этапе нужно помочь работникам преодолеть свой страх и неуверенность.

Одним из основных факторов изменений является также выдержка и терпение участников
изменений. При этом основная нагрузка, естественно, ложится на руководителя,
которому приходится решать все проблемы с со-

трудниками, проявляя при этом самодисциплину, терпение и последовательность.

И наконец, чтобы успешно довести проект до конца, нужно позаботиться о том,
чтобы ошибки, допущенные в ходе его реализации, не замалчивались. Напротив,
необходимо их обсудить и сделать соответствующие выводы.Условия успешного внедрения
преобразований

1. Заказчик реформ лично заинтересован в преобразованиях.

2. Лидер реформ пользуется авторитетом у персонала.

3. Оппозиции не удается сплотиться в единую группу противостояния.

4. Каждый руководитель несет ответственность за внедрение изменений на своем
участке.

5. Существует возможность открытого обсуждения реформы.

6. Руководство строго следит за выполнением новых правил.

7. Успешные сотрудники немедленно поощряются.

8. После активного внедрения наступает этап покоя (адаптации).