150 писем в день или как найти время на работу решение кейса

Executive.ru предложил для решения кейс участника Сообщества Александра Кудряшова «150 писем в день, или Как найти время на работу».

В кейсе описывалась следующая проблема:

Наш герой (НГ) был принят на должность руководителя департамента в достаточно крупную фирму. Ранее он работал заместителем директора в существенно более скромной по размерам и известности компании того же профиля. Само собой, что его подключили к корпоративной электронной почте. Через несколько дней электронные письма пошли лавиной. За пару недель поток входящих писем вырос до 100 — 150 и более в день, и на этих цифрах начал стабилизироваться. А на прежней работе у НГ было в среднем не более десятка писем в день, и то казалось, что много… Оказалось, что электронные сквозняки гуляют по компании по распоряжению первого лица, которое запретило всю бумажную переписку внутри компании. И одновременно дало команду на «снятие информационных барьеров» внутри и между подразделениями, что выразилось, в конечном итоге, в стремительном росте электронных писем по схеме, ведущей в пределе к связям «каждый с каждым». В период становления на должности, в течение своих «первых 100 дней», наш герой и без того имел массу проблем и вопросов в своей повседневной деятельности, пожирающих рабочее время, а этот мутный электронный поток писем, казалось, делал ситуацию с продолжительностью рабочего дня и с выходными практически неразрешимой. Не знаешь, за что хвататься. НГ решил бороться с этой рутиной.

Как вы оцениваете инициативу первого? Как правильно, на ваш взгляд, следовало бы организовать переход к безбумажным технологиям и управлению знаниями в компании?

Мы попросили участников Сообщества предложить свое решение этой проблемы. Наиболее интересным оказалось размышление, предложенное Игорем Островским. Автор получит приз от Executive.ru – бизнес-книгу.

Решение победителя кейса Игоря Островского:

В указанной компании налицо «информационное отравление». Это жестокая и грубая ошибка в менеджменте и организации внутренней бизнес-коммуникации. Сразу хотелось бы подчеркнуть, что проблема в данном кейсе может быть гораздо глубже. В компании должны быть четко разделены зоны ответственности, роли, функции между сотрудниками и подразделениями в лице их руководителей. Когда все четко знают, «кто» «что» делает и кто за что отвечает, то и в исполнении, и связанной с этим исполнением коммуникации сразу наступает порядок.

Переход к электронному документообороту и архивам – это тренд и необходимость любого современного бизнеса. Бумажные носители вымирают как формат. Однако автоматизация бардака вряд ли может привести к чему-то хорошему. Прежде чем приступать к таким переменам, нужно систематизировать имеющиеся процессы и выработать определенные правила, по которым все будут играть. Какие решения можно предложить?

1. Категоризируйте

Существует два типа информации: информация как руководство к действию и информация к сведению. Руководство «к действию» задается приказами и распоряжениями, которые также приходят по корпоративной почте. Должны существовать живые и актуальные корпоративные регламенты и инструкции, из которых ясно, что делать по регулярным процессам менеджменту и их смежникам. В нашей практике мы используем четыре категории: «важно», «в работу», «информативно», «к сведению».

Теперь то, что касается информации «к сведению». Как и регламенты, информация к сведению должна иметь заголовок, из которого точно понятен смысл всего последующего текста. Любое сообщение должно быть ясным, четким, кратким, конкретным, простым. Это часть эффективной деловой культуры и должна касаться всех.

Рассылки «к сведению» от руководства надо воспринимать как ежедневную газету и относиться также. Если стиль авторитарный – то читать как руководство к действию. Если демократичный – то как «деловую газету»: интересно, могу читать, нет времени – не буду этого делать. «Все что нужно, есть в приказах и регламентах, а главное – это решение производственных задач!»

2. Маркируйте

Последние изменения делаются красным шрифтом, а удаленное заливается желтым. Это выход для менеджера, чтобы всегда быть информированным, но при этом не перечитывать один и тот же текст в поисках изменений.

3. Адресуйте

Если письмо касается конкретного сотрудника или департамента, это обязательно необходимо прописывать в теме. Даже если информация для всех, указывайте, для кого именно она предназначена.

4. Группируйте

Действительно, много информации «к сведению», в основном, генерится службами поддержки. Также полезно, чтобы HR и PR-служба с определенной периодичностью собирали блоки информации, удобоваримо их оформляли и организованно отправляли на компанию, учитывая неизбыточность адресов.

5. Стремитесь к краткости и простоте

Кратко, просто, ясно – вот принцип, которым руководствуемся мы. Многие использует его в общении с клиентами, но забывают о нем во внутренних коммуникациях. Сотрудники – это внутренние клиенты. Нужно заботиться и об их временных ресурсах!

Основа информационной политики такова, что информации должно быть ровно столько, чтобы ответственному менеджеру принимать эффективные решения и быть понимающим участником процесса. Мы в своей компании это решаем с помощью системы исполнения и контроля поручений «Первая форма», куда перенесли все взаимодействия по постановке задач. Там конкретные заказчики общаются с конкретными исполнителями, общественным достоянием обычно становится итог.

Но главное, что любая принятая политика должна поддерживаться первыми лицами компании. В этом случае эффективность людей повышается, у них появляется реальный энтузиазм, им становится легче дышать! А владелец и высший менеджмент при этом получают повышение управляемости бизнеса в целом.

Источник изображения: pixabay.com

Александр Сивков был принят на должность руководителя департамента 

в достаточно крупную фирму. Ранее он работал заместителем директора в су-

щественно более скромной компании того же профиля. 

Уже  на  второй  день  работы  ему  поставили  компьютер  и  подключили  к 

различным корпоративным системам – кадровой, плановой, проектной, финан-

совой, а также к системе документооборота. Само собой, подключили и к кор-

поративной электронной почте. 

Такая оперативность понравилась Александру. Правда, смутило то, что в 

его  электронный  ящик,  буквально  сразу  после  включения,  стали  поступать 

письма, и одно из первых было уведомление о выходе на работу нового дирек-

тора департамента, то есть его самого. Причём рассылка была по всей компа-

нии, сотням сотрудников. 

Через несколько дней электронные письма пошли лавиной и вскоре поток 

вырос  до  100–150  писем  в  день.  А  на  прежней  работе  у  Александра  было  в 

среднем не более десятка писем в день, и то казалось, что много… 

Александр  начал  осторожно  обращаться  к  коллегам,  чтобы  выяснить,  в 

чем тут дело, сколько писем получают они, почему такие электронные сквозня-

ки гуляют по компании. Ответы были примерно одинаковые: что все получают 

много писем; что тут такая корпоративная культура; что, наверное, это полезно 

с точки зрения эффективности менеджмента; что это установка первого лица, и 

спорить бесполезно. 

Первое лицо с недавних пор запретило всю бумажную переписку внутри 

компании. И одновременно дало команду на «снятие информационных барье-

ров» внутри и между подразделениями, что выразилось в стремительном росте 

электронных писем по схеме «каждый с каждым». То есть, любой клерк имел 

право  написать  любому  начальнику,  хотя  бы  и  генеральному  директору.  Чем 

уже начинали пользоваться отдельные сотрудники с инициативой. 

Как понял Александр, всё делалось ради перехода к продекларированной 

в компании системе управления знаниями (на разработку была привлечена до-

рогая компания), для чего начали внедрять единое информационное простран-

ство.  По  замыслам,  в  едином  пространстве  ведутся  все  планы  и  проекты 

компании, контролируются все письма и поручения, идёт сквозное отслежива-

ние  исполнительской  дисциплины  всех  сотрудников,  накапливается  докумен-

12

Разработано на основе материалов сайта 

E-

xecutive. Международное сообщество менедже-

ров [Электронный ресурс]. – М. : ФинМедиа, 2000. Режим доступа: 

http://www.e-xecutive.ru, 

свободный. – Загл. с экрана.

37 

Презентация на тему: » 150 писем в день Подготовили студентки гр. 171502 Смолярова Наталья Козич Алина Щербакова Дарья Кожарская Виктория.» — Транскрипт:

5.5. Коммуникационные технологии

Одним из важнейших изменений, происшедших за последние годы в организациях и повседневной жизни, следует считать повсеместное внедрение новых коммуникационных технологий.

Прогресс в информационной технологии позволяет организациям:

1) быстрее, чем раньше, распространять информацию;

2) иметь доступ к большему, чем раньше, объему информации;

3) располагать более широким и непосредственным доступом к этой информации;

4) поощрять участие в обмене информацией и ее использовании;

5) интегрировать системы и функции, а также беспрецедентным способом использовать информацию для связи с окружающим миром [6].

Информационные технологии позволяют обеспечить постоянное общение практически в режиме реального времени как внутри организации, так и за ее пределами. В условиях рыночной экономики менеджеры для обеспечения конкурентоспособности своей организации должны активно использовать коммуникации с представителями различных сегментов, как внешнего – потребителями и партнерами, так и внутреннего рынка – работниками. Широко известны современные инструменты управления – CSRP (планирование потребностей с учетом мнения клиента) и CRM (управление взаимоотношениями с клиентами), которые повышают эффективность контактов с целевыми группами.

Существуют и негативные стороны электронных коммуникаций:

_● безличность технологий – люди взаимодействуют с машинами, а не друг с другом, теряется невербальная составляющая коммуникаций, которая может внести важный дополнительный контекст в ситуацию;

_● информационная перегрузка – зачастую в коммуникационные сети и электронную почту поступает слишком много информации, перегружая эти системы, как организационные, так и индивидуальные [6].

К электронным коммуникациям относятся электронная почта, Интернет, телекоммуникативные системы, виртуальные офисы и т. д.

Электронные коммуникации дают возможность пользователям выполнять всю работу или часть ее на дому, а связь с офисами поддерживается посредством компьютерных линий связи. Исследования показывают, что преимущества телекоммуникаций для работников заключаются в отсутствии отвлекающих моментов, уменьшении затрат времени и денег на общение, возможности снизить расходы на рабочую одежду и проводить больше времени с членами семьи или обеспечить уход за ними. Выгоды для организаций состоят в повышении производительности труда (иногда на 15–25 %), в снижении потребности в рабочих площадях, в возможности привлечения талантливых людей, которые живут в отдаленных городах, в повышении уровня лояльности работников. Выигрыш общества – снижение интенсивности транспортных потоков и вредных выбросов, уменьшение числа безработных из числа людей, не имеющих возможностей для работы вне дома. Более того, в «обмен» на домашний комфорт некоторые индивиды увеличивают свой рабочий день и интенсивность труда, например, дизайнер выполняет на дому дополнительные заказы.

Число специалистов, работающих на дому и пользующихся телекоммуникативными системами, растет во всем мире. В США и Европе оно достигает 20 % занятого населения и продолжает увеличиваться. В России статистика пока отсутствует, но данная тенденция также популярна: фриланс, виртуальный офис, дистанционная или удаленная работа – эти термины характеризуют выполнение работы на дому/вне офиса с помощью телекоммуникативных систем. В качестве основных средств производства такие работники используют электронную почту, сотовые телефоны и т. д. Уровень применения такого типа занятости работников в значительной степени определяется способностью менеджеров преодолеть опасения утраты непосредственного контроля над работниками в отсутствие возможности визуальных наблюдений. А работники рискуют пропустить возможное повышение, поскольку попадаются на глаза начальству лишь по большим праздникам, «сгореть на работе», поскольку их рабочий день практически не ограничивается. Особенно негативные последствия может иметь социальная изоляция работающих дома сотрудников. Вследствие физической изоляции работающие в телекоммуникативных сетях работники нередко чувствуют себя оторванными от обычных (социальных) сетей. Они лишаются интеллектуальных стимулов со стороны равных по положению коллег, неформальных каналов общения и чувствуют себя изолированными от большинства источников социальной поддержки. Эмоциональные затраты могут оказаться неприемлемо высокими, поэтому задача работодателя состоит в поддержке «телесотрудников», обеспечении их оперативной информацией, поощрении активных контактов, участии, по мере возможности, в проводимых компанией мероприятиях [3]. Очевидно, что технический прогресс в области коммуникаций неизбежно связан с определенными издержками и организационными усилиями в том числе предотвращением утраты социального взаимодействия между работниками.

Выводы

Коммуникации в процессе организационного поведения выступают связующим процессом, необходимым для осуществления управленческих действий в организации. Коммуникации – это передача информации от одного человека к другому, один из способов доведения индивидом до других людей идей, фактов, мыслей, чувств и ценностей.

Коммуникационный процесс представляет собой способ, посредством которого сообщение отправителя достигает получателя. Он состоит из этапов: рождение идеи, кодирование, передача, получение, декодирование, принятие, использование, обеспечение обратной связи. Важнейшими элементами процесса коммуникаций являются отправитель, сообщение, каналы передачи, получатель и обратная связь: присутствие этих элементов необходимо для осуществления эффективного общения.

В процессе коммуникаций возможно возникновение коммуникационных шумов и барьеров, снижающих эффективность коммуникаций. Зная возможные препятствия, менеджеры должны стараться предотвращать их возникновение и/или искать и планировать действенные пути их преодоления.

Коммуникации в организации могут классифицироваться по ряду признаков: по субъекту и средствам коммуникаций, форме общения, каналу общения, их пространственному расположению, направленности общения.

Формальные коммуникации определяются структурой организации, которая должна четко фиксировать пространственное расположение коммуникационных каналов и обеспечивать эффективность вертикальных, горизонтальных и диагональных коммуникаций.

Неформальные коммуникации дополняют формальные. Неформальные коммуникации, слухи, существуют в любой организации, являясь неотъемлемой составной частью ее жизнедеятельности.

Развитие коммуникационных технологий характеризуется значительной ролью в них электронных коммуникаций. К ним относятся электронная почта, интернет, телекоммуникативные системы, виртуальные офисы и т. д., что ведет к расширению коммуникационных возможностей работников, организаций и внешней среды.

Контрольные вопросы

1. Что такое коммуникации в организации? Каково главное значение коммуникации в организационном поведении?

2. Назовите и охарактеризуйте основные элементы коммуникационного процесса.

3. Какие существуют виды коммуникаций?

4. Какие трудности встречаются при использовании различных видов организационных коммуникаций?

5. Какие коммуникативные барьеры могут препятствовать общению работников в организации?

6. Каковы достоинства и недостатки электронных форм общения?

Задания для самостоятельной работы

З а д а н и е 1. Ответьте на вопросы к конкретной ситуации «Информационная система ценою подешевле».

Конкретная ситуация

ИНФОРМАЦИОННАЯ СИСТЕМА ЦЕНОЮ ПОДЕШЕВЛЕ [7]

Описание проблемы

В период кризиса 2008–2009 годов небольшая компьютерная компания «Софт» испытывала трудности с объемами работ, и руководство призвало сотрудников привлекать заказы, обещая бонусы от новых контрактов. Петр Умнов работал в этой фирме руководителем проектов. Раздумывая, что тут можно сделать, он вспомнил про дальнюю знакомую жены Анну Жданову, которая как-то высказывалась, что в их фирме наконец-то собираются устанавливать информационную систему, и полушутя предлагала им поучаствовать.

После встречи выяснилось, что эта знакомая, Анна, работает заместителем директора в компании среднего размера, директор которой, Ветров Иван Васильевич, начал интересоваться информатизацией и поручил ей искать варианты по исполнителям. Анна Жданова кратко описала ситуацию с автоматизацией, сформулировала, что хотелось бы видеть из решаемых задач, передала некоторые документы, характеризующие деятельность фирмы, и попросила в течение недели подготовить коммерческое предложение по созданию системы на имя директора. При этом предупредила, что Иван Васильевич при отборе исполнителей руководствуется в первую очередь соображениями стоимости работ. Она сообщила, что, являясь гуманитарием по образованию, далека от знания информационных систем, поэтому попросила учитывать это и помогать ей.

Петр Умнов доложил вопрос своему руководству, получил добро и с привлечением аналитиков и программистов составил коммерческое предложение с минимальной суммой, за которую их компания могла бы взяться за работу. Петр связался с Анной Ждановой и сообщил о готовности к встрече, обозначив сумму работ примерно на четверть меньше, чем было согласовано в компании. Соображения были понятные: если они получат заказ, то компенсировать более низкую начальную цену контракта можно будет через перечень требований к системе, соответственно уменьшив их объем. А низкая цена должна была стать приманкой для заказчика – Ветрова И. В.

Анна пригласила Петра на встречу с руководством компании. Расспросив Петра о нем и его организации, директор Ветров довольно долго и увлеченно говорил, что он хотел бы получить от создаваемой системы, причем в его высказываниях просматривались новые и достаточно сложные функции системы, о которых Анна ничего не говорила. В конце Иван Васильевич задал вопрос о цене, и Петр назвал ее, как было показано в коммерческом предложении. Правда, он сделал оговорку, что эта цифра минимальная из возможных и по мере уточнения требований при обследовании она будет возрастать, для примера сославшись на новые функции, о которых только что упоминал директор.

Последнее замечание не пришлось директору Ветрову по вкусу, и он привел в качестве аргумента, как обычно договариваются о ремонте квартиры: спорят, торгуются, но когда по рукам, то условия не меняют. Иван Васильевич заканчивал евроремонт своей квартиры и считал, что цена на компьютеризацию компании не должна быть больше, чем его евроремонт, а все, что свыше, – это происки «компьютерных таджиков», которых можно быстро заменить и которым он не намерен уступать. На это Петр Умнов ответил, что создание информационной системы и ремонт квартиры – различные процессы, но торг уместен и его надо вести, имея на руках техническое задание (ТЗ), составление которого надо еще завершить. Помолчав, директор дал добро на подготовку комплекта договорных документов, на чем и разошлись.

Обследовав основные подразделения, Петр обнаружил в компании-заказчике три типа пользователей: одни говорили, сделайте нам, как в 1С; другие хотели, чтобы система была как Excel, но только лучше; третьи просто ждали, что получится. При этом Excel-группа проявила определенную настороженность в обсуждении проблем автоматизации из-за нежелания терять свое уникальное положение по обеспечению отчетами других сотрудников, а также – и это главное – руководства компании. Их позиция отразилась на времени разработки ТЗ. Казалось, что этот документ нужен только Исполнителю, а не Заказчику. Поэтому Петр практически в одиночку в течение двух месяцев протащил эту работу, причем объем требований возрос со скромной одной до пяти страниц хорошо структурированных и детализированных требований. Соответственно, возросла раза в два и планируемая стоимость контракта.

Когда Петр Умнов обсуждал ТЗ с куратором от Заказчика, Анной Ждановой, она заявила, что сомнительно, чтобы директор согласился, но все же решилась предоставить начальству ТЗ как есть. Ветров отказал в полной сумме, при этом несколько увеличил первоначально заявленную цифру, да еще высказался по поводу Анны, вроде она работает здесь на стороне Исполнителя (как объяснила она потом Петру).

Петр обсудил создавшуюся ситуацию со своим руководством и разработчиками, в результате требования в ТЗ были усечены до размеров, приемлемых за предлагаемую оплату. Были изменены некоторые формулировки, в том числе, удален из документа и «дорогой» пункт требований, записанный по мотивам высказываний директора Ветрова. Без этого пункта система заметно теряла в функциональности, что видел Петр, но чего явно не понимала Анна.

Теперь Петр и Анна взаимодействовали по электронной почте, перекидывая между собой варианты ТЗ. В их телефонных переговорах Петр честно предупредил Анну, что без пункта от директора система потеряет, хотя начинать работать можно смело и без него. Он заметил также, что им были сделаны и другие, не принципиальные правки в ТЗ. Все это осталось без особой ответной реакции со стороны Анны. На этом активность затихла месяца на два, после чего Анна неожиданно попросила Петра направить им подписанный комплект документов (договор + ТЗ), что он незамедлительно сделал.

В молчании снова прошел почти месяц, и неожиданно Заказчик вернул подписанный договор, а на счет Исполнителя упали 50 % стоимости работ в качестве аванса.

В компании-исполнителе уже стали забывать о проекте, и теперь заново пришлось формировать группу проекта и приступать к форсированной разработке. Но работа пошла дружно: примерно раз в неделю появлялась очередная итерация системы, вскоре к тестированию стали привлекать представителей Заказчика. Любителей 1С удалось быстро убедить, что система им поможет, а вот Excel-группа начала прямой саботаж работ, затягивала ответы, давала неверные данные, продолжала требовать, «чтобы лучше, чем в Excel», и быстро довела перечень дополнительных требований на доработку до нескольких десятков, 90 % из которых были за пределами ТЗ. Появились пользователи, не входящие в круги 1С и Excel, которые даже в прототипе системы видели полезные функции, в частности, возможность прямого доступа к базам данных системы без посредничества Excel-группы.

В этих условиях Анна Жданова, во многом под давлением Excel-группы, фактически устранилась от руководства проектом, даже переписку вела, просто переправляя письма от своих сотрудников на Исполнителя. Разговор Петра с ней ничего не дал, она явно не понимала ситуации и шла в фарватере Excel-группы, оправдывая это тем, что защищает интересы Заказчика.

Петр Умнов связался с директором Ветровым, пытаясь донести до него реальное состояние дел с разработкой системы и попросить помощи, однако смысл ответа был, что есть куратор проекта, с ней и решайте все вопросы. Петр едва удержался от желания высказаться о кураторе и других, но ограничился напоминанием, что договорные сроки разработки истекают, и попросил Ветрова посмотреть систему, чтобы исправить возможные недостатки, перед тем как ее сдавать.

На презентацию системы собрался почти весь офис. Петр Умнов сделал обширный доклад с картинками и живыми экранами, со ссылками на требования ТЗ и упомянул о замечаниях Excel-группы, находившихся в основном за пределами масштаба проекта, заявив, что дополнительные функции могут быть реализованы за дополнительные деньги после расчетов по основному договору.

От Заказчика выступила дама из Excel-группы с потоком резко негативных, эмоциональных и не подтвержденных высказываний о системе и ее разработчиках. В смысле – система плохая и в таком виде не нужна компании, а исполнителям еще надо дорасти до понимания особенностей их сложных бизнес-процессов, чего последние не старались делать, несмотря на то что они им об этом говорили.

Директор Ветров выслушал это с нарастающим раздражением, но попросил высказаться других присутствующих. Аудитория молчала. Молчала и куратор проекта. Но потом выступил представитель третьей группы пользователей (не 1С и не Excel), который уверенно заявил, что в системе есть определенный полезный функционал, ею уже можно пользоваться, а дальше должно быть лучше, если регулярно и правильно вводить в нее поступающие данные.

Задал вопрос и Ветров, вспомнив о своем любимом требовании, и попросил Петра показать, как система работает в этой части. Петр ответил, что данного требования не было в ТЗ. Тогда директор перевел взгляд на куратора проекта, ожидая ответа, так ли это и почему. На гуманитария жаль было смотреть, когда она пыталась объяснить, из-за чего и когда случилось исчезновение этого требования, но Иван Васильевич уже ее не слушал.

Учиненный разнос был велик, директор Ветров явно терял лицо, не хватало топанья ногами, и, хотя основной поток гнева был направлен на сотрудников, Исполнителю тоже перепало. Никто в ответ не сказал ни слова. Умнов тоже молчал. Всем было стыдно и противно. Директор постепенно затих, закрыл совещание и сказал, что завтра он примет решение, как быть с системой.

Вопросы для анализа

1. Связан ли возникший конфликт между заказчиком и исполнителем с процессами коммуникаций?

2. Какие коммуникационные шумы вызвали данную проблему?

3. Охарактеризуйте коммуникационные барьеры со стороны исполнителя проекта Петра Умнова и его компании.

4. Проанализируйте коммуникационные барьеры со стороны заказчика проекта.

5. Какие виды и формы коммуникаций явились причинами возникшей ситуации?

6. Приведите рекомендации, как надо было организовать коммуникации Заказчика и Исполнителя, чтобы не попасть в подобную ситуацию.

З а д а н и е 2. Ответьте на вопросы к конкретной ситуации «150 писем в день, или как найти время на работу».

Конкретная ситуация

150 ПИСЕМ В ДЕНЬ, ИЛИ КАК НАЙТИ ВРЕМЯ НА РАБОТУ [8]

Описание проблемы

Сергей Васильев был принят на должность руководителя департамента в достаточно крупную фирму. Ранее он работал заместителем директора в существенно более скромной по размерам и известности компании того же профиля.

Ему быстро, на второй день работы, поставили компьютер и подключили к различным корпоративным системам, кадровой, плановой и проектной, финансовой системе, а также к системе документооборота, все при соблюдении установленных полномочий доступа и требований по защите информации. Само собой, подключили и к корпоративной электронной почте.

Такие оперативность, широта, упорядоченность и режимы использования предложенного информационного обеспечения, особенно по сравнению с тем, что в этой части было на предыдущей работе, понравились Сергею. По его мнению, подобный уровень организации информационных ресурсов свидетельствовал о высокой корпоративной культуре нового работодателя.

Правда, смутило то, что в его электронный почтовый ящик, буквально сразу после включения, стали поступать письма, и одно из первых было уведомление HR о выходе на работу нового директора департамента – Сергея Васильева. С огромным списком получателей, поставленных в копию. Сергею показалось, что рассылка была по всей компании, многим сотням сотрудников.

Первоначально Сергей решил мыслить позитивно, определив для себя, что в данном случае дело связано с практической реализацией в компании принципов единого информационного пространства. И такая «продвинутость» компании очень даже хороша для дела.

Но возникшая настороженность через несколько дней получила очень весомое подтверждение, электронные письма пошли лавиной и за пару недель поток вырос до 100–150 и более писем в день и на этих цифрах начал стабилизироваться. А на прежней работе у Васильева было в среднем не более десятка писем в день, и то казалось, что много…

Возник сначала немой вопрос, а потом и осторожные обращения к еще мало знакомым коллегам сопоставимого менеджерского положения, в чем тут дело, сколько писем получают они, и в целом, почему такие электронные сквозняки гуляют по компании. Ответы были примерно одинаковые: все получают много писем. Что тут такая корпоративная культура. Что, наверное, это полезно с точки зрения эффективности менеджмента, и подобные расплывчатые комментарии, которые, однако, заканчивались кивком на самый верх, что это установка первого лица и спорить бесполезно.

Первое лицо с недавних пор запретило всю бумажную переписку внутри компании. И одновременно дало команду на «снятие информационных барьеров» внутри и между подразделениями, что выразилось в конечном итоге в стремительном росте электронных писем по схеме, ведущей в итоге к связям «каждый с каждым», т. е. любой клерк имел право (это вроде даже поощрялось в соответствующем положении) написать любому начальнику, хотя бы и генеральному директору. Чем уже начинали пользоваться отдельные сотрудники с инициативой. И наоборот, то же можно было, когда большой начальник пишет меморандум на самый низ, что, однако, еще никак не наблюдалось на практике, в основном, между начальством сохранялся режим обычного обмена на смежных уровнях.

Как понял Сергей, все делалось ради перехода к продекларированной в компании системе управления знаниями (на разработку была привлечена дорогая компания от гендиректора), для чего начали внедрять единое информационное пространство, наполняемое путем генерации внутрифирменного спама (так определил это сам Сергей, оценивая ситуацию). По замыслам, в едином пространстве ведутся все планы и проекты компании, контролируются все письма и поручения, идет сквозное отслеживание исполнительской дисциплины всех сотрудников, накапливается документальная база данных с целью аналитической обработки, извлечения знаний и компьютерной добычи корпоративной мудрости компании, решаются и другие фантастические задачи, исходящие от самого верха.

А чтобы знаниями менеджмент мог управлять (извлекать и употреблять) самостоятельно и без посредников, был выпущен соответствующий приказ, работа с компьютерами была включена в основные требования к начальствующим должностям на всех уровнях, было проведено экспресс-обучение компьютерным основам всех руководителей подразделений.

Одновременно были значительно сокращены штаты секретарей. Их совсем убрали из департаментов и централизовали у топ-менеджмента, сделав корпоративным ресурсом, когда несколько секретарей, как бы в режиме общего пользования, выполняли поручения прежних начальников подразделений, что они делали, естественно, уже без прежнего энтузиазма…

На глазах возникала сулящая много всякого безбумажная технология работ самого передового уровня…

В период становления на должности, в течение своих «первых 100 дней», наш герой и без того имел массу проблем и вопросов в своей повседневной деятельности, пожирающих рабочее время, а этот мутный электронный поток писем, казалось, делал ситуацию с продолжительностью рабочего дня и с выходными практически неразрешимой. Не знаешь, за что хвататься.

Васильев решил бороться с этой рутиной. Сначала он все письма прочитывал и на все отвечал, хотя бы чем-то вроде, «получил, спасибо», засиживаясь до глубокой ночи. Потом стал читать, но не отвечать ряду ниже по должности стоящих абонентов. Наконец, перестал даже прочитывать письма, от тех, как ему казалось, бесполезных адресатов. Но на регулярных совещаниях (а их было, по крайней мере, четыре вида: у гендиректора, с заказчиками, со своими сотрудниками и с коллегами из смежных департаментов) он стал иногда попадать в ситуации, когда участники совещания ссылались, что по такому-то вопросу они (или их клерки) всех проинформировали рассылкой, а Сергей был не в курсе, на чем стал терять очки.

Путь прямого действия (противодействия) не помог. Поэтому он решил более четко проанализировать и структурировать свою электронную переписку. Сергей обнаружил и классифицировал источники, понял, что, в основном, письма идут от HR и других обеспечивающих подразделений, от топ-менеджмента, от заказчиков, от руководителей других департаментов, начальников служб, от руководителей проектов (своих и чужих), от собственных подчиненных руководителей и рядовых. Характерно, что писем «точка – точка» было довольно мало, все, казалось, специально старались уведомить о своих проблемах, да и просто поделиться информацией с возможно большим числом адресатов, типа «I am open для всех» – политика открытости поощрялась …

Значительный объем возникал по линии внешней переписки с заказчиками, письмами из системы электронного документооборота, которые порождали собственные «струи» в этом электрическом гольфстриме, особенно когда надо было подготовить письмо по согласованию с несколькими подразделениями. В почту попадали также письма, связанные с существенными управленческими событиями из кадровой, плановой, финансовой и других корпоративных подсистем. Среди них приятной мелочью поначалу выглядели автоматические письма о днях рождения сотрудников с их ФИО, должностью и фотографиями (полезно оказалось для знакомства с коллективом), со стандартными текстами поздравлений.

Не забывала система напомнить и о праздниках, об отпусках, о рождении детей, о свадьбах сотрудников, о поощрениях и повышениях в должности и т. д. Венчали этот корпоративный электронный фонтан регулярные рассылки обзоров по тематике фирмы, в форме информационных подборок от PR-службы, новостей и аналитики. Кроме того, Васильев сохранял (уже с трудом) давнюю привычку регулярно смотреть по подписке технические, экономические и политические интернет-новости из доверенных источников. В общем, читай – не хочу, скучать ему не приходилось.

Однако Сергей хладнокровно собрал данные, овладел фактурой, хорошо обдумал положение и продолжил борьбу, сформулировав для себя ряд задач для сокращения объема электронной переписки, приходящей в его адрес. В рамках своих полномочий, проведя необходимые подготовительные технологические и административные мероприятия, он через несколько месяцев добился значительного, в 2–3 раза, сокращения числа поступающих писем с перспективой дальнейшего уменьшения потока, без потери в качестве работы и в выигрыше заметного личного времени, меньшей загрузки мозгов информационным шумом и соответствующего снижения невосполнимых затрат нервной энергии.

Вопросы для анализа

1. Что можно сказать о коммуникациях данной компании?

2. Как вы оцениваете инициативу (замысел и реализацию) первого лица по переходу к электронным коммуникационным технологиям? Каковы положительные и отрицательные стороны этого процесса?

3. Как правильно, на ваш взгляд, следовало бы организовать переход к безбумажным технологиям в компании?

4. Какой перечень мероприятий на месте Сергея Васильева вы бы предусмотрели для сокращения объема электронной переписки?

З а д а н и е 3. Ответьте на вопросы. Заполните таблицу «Коммуникационные барьеры».

1. Проанализируйте свои навыки невербального общения. Есть ли среди ваших невербальных сигналов такие, которые могут быть неправильно истолкованы получателями? Как человек может развивать искусство понимания невербальных символов общения?

2. Назовите коммуникативные барьеры, существующие в учебной аудитории. Какие коммуникативные барьеры препятствуют вашему общению с преподавателями и в студенческой группе?

3. Вспомните ситуации, когда вы потерпели неудачу в коммуникациях. На каком из этапов произошел срыв? Поясните на конкретном примере.

4. Выберите одну из историй, полученных вами посредством «виноградной лозы». Поясните, была ли она достоверной.

5. Проанализируйте типы коммуникационных барьеров, занесите в таблицу примеры их проявления и способы преодоления.

Коммуникационные барьеры

З а д а н и е 4. Ответьте на вопросы теста. Проанализируйте результаты.

Тест на коммуникабельность

Инструкция. На каждый из 16 приведенных ниже вопросов дайте один из трех ответов: да, нет, иногда.

За каждый ответ «да» – 2 балла, за каждый ответ «иногда» – 1 балл, за каждый ответ «нет» – 0 баллов.

1. Вам предстоит рядовая деловая встреча. Выбивает ли вас из колеи ее ожидание?

2. Не откладываете ли вы визит к врачу до того момента, когда становится невмоготу?

3. Вызывает ли у вас смятение и неудовольствие необходимость выступить с докладом, сообщением, информацией на совещании, собрании или конференции?

4. Вам предлагают выехать в командировку туда, где Вы никогда не были. Приложите ли вы все усилия, чтобы избежать этой командировки?

5. Любите ли вы делиться своими переживаниями?

6. Раздражаетесь ли вы, когда незнакомый человек обращается к Вам с просьбой показать ему что-либо, ответить на какой-либо вопрос?

7. Верите ли вы, что существует проблема «взаимопонимания людей разных поколений»?

8. Постесняетесь ли вы напомнить знакомому, что он должен вам деньги, которые занял несколько дней назад?

9. В кафе или столовой вам подали явно пропавшее блюдо. Промолчите ли вы, лишь отодвинув тарелку в сторону?

10. Оказываясь один на один с незнакомцем, вы, как правило, первым вступаете с ним в беседу?

11. Вас приводит в ужас любая длинная очередь, где бы она ни была: в банке, в магазине, в кассе кинотеатра? Чтобы этого избежать, вы готовы отказаться от своего намерения, нежели томиться в ожидании?

12. Боитесь ли вы участвовать в какой-либо комиссии по рассмотрению конфликтных ситуаций?

13. Есть ли у вас сугубо индивидуальные критерии оценки произведений литературы, культуры и никаких чужих мнений вы не принимаете?

14. Услышав где-нибудь явно ошибочное высказывание по хорошо известному вам вопросу, вы предпочтете вступить в спор?

15. Вызывает ли у вас досаду чья-нибудь просьба разобраться в том или ином вопросе или учебной теме?

16. Вы охотнее излагаете свою точку зрения в письменном виде, чем в устном?

Подсчитайте сумму баллов, которые вы набрали при ответах на вопросы.

Если вы набрали 30–32 балла – вы явно некоммуникабельны, и это ваша беда, так как от этого страдаете больше всего сами, да и близким с вами приходится очень сложно. На вас трудно положиться в деле, которое требует совместных усилий. Совет: постарайтесь развить коммуникабельность, учитесь быть общительным.

Если вы набрали 25–29 баллов – вы неразговорчивы, замкнуты, предпочитаете одиночество, поэтому у вас, наверное, мало друзей. Новая работа и необходимость контактна с незнакомыми людьми если и не повергает вас в панику, то непременно выводит из равновесия. Вы знаете особенность своего характера, за что частенько недовольны собой. Совет: не отчаивайтесь, работайте над собой как можно больше.

Если вы набрали 24–20 баллов – вы общительны, в неизвестной обстановке чувствуете себя вполне уверенно. Новые проблемы вас не пугают. Но все же с незнакомыми людьми вы сходитесь с осторожностью, в споры и дискуссии вступаете редко и неохотно, и если доводится спорить, то в ваших высказываниях много сарказма. Совет: Эти недостатки вполне исправимы, обдумывайте свои выводы, анализируйте подобные ситуации.