14 незначительное внимание к интересам акционеров в японском бизнесе объясняется прежде всего

Японская
модель корпоративного управления имеет
следующие особенности:

·
Высокая степень концентрации акционерного
капитала в руках средних и крупных
акционеров и широкая практика перекрестного
владения акциями между компаниями
входящими в одну группу (кейрецу).
Институциональные и мелкие частные
инвесторы до последнего времени
располагали незначительным объемом
акций и вели себя пассивно.

·
Исключительно важную роль в деятельности
компании играют банки. Каждая промышленная
группа имеет свой банк, составляющий
ее ядро, выступающий основным регулятором
финансовых потоков в ней, и, как правило,
являющийся важным акционером компании.
Все акционеры ориентированы на
долгосрочные цели развития компаний.
Преобладающей формой доходов на акции
были дивиденды.

·
Фондовый рынок до последнего времени
обладал гораздо меньшей ликвидностью
по сравнению с фондовыми рынками США и
Великобритании. Для привлечения капитала
активнее использовались банки.

·
Структура капитала и невысокая ликвидность
обусловливают крайне незначительное
влияние враждебных поглощений на систему
корпоративного управления.

Основные
преимущества японской модели:

·
Низкая стоимость привлечения капитала.

·
Ориентация инвесторов на долгосрочное
развитие.

·
Ориентация компаний на высокую
конкурентоспособность.

·
Больший уровень устойчивости компаний.

·
Более высокая степень корреляции между
фундаментальной стоимостью компании
и курсовой стоимостью ее акций.

Недостатки
японской модели:

·
Очень сложный «вход» и «выход» вложений
инвесторов.

·
Недостаточное внимание доходности
инвестиций.

·
Абсолютное доминирование банковской
формы финансирования.

·
Слабая информационная прозрачность
компаний.

·
Незначительное внимание к правам
миноритарных акционеров и низкий уровень
защиты их прав.

Формально
структура совета директоров японской
компании повторяет американскую. На
практике почти 80% японских открытых
акционерных обществ не имеют в составе
советов независимых директоров, а сами
советы, как и в Германии, являются
проводниками интересов компании. При
этом две отличительные черты немецкой
модели — представительство банков и
работников компании — здесь отсутствуют.
Почти все члены советов директоров
японских компаний — представители
высшего руководства или бывшие
управляющие.

Большую
роль в японской модели управления
корпорацией играют различные неформальные
объединения — союзы, клубы, профессиональные
ассоциации. Для финансово-промышленных
групп наиболее влиятельным органом
такого типа является президентский
совет группы. Члены этого совета
избираются из числа президентов основных
компаний группы. Целью является лишь
поддержание дружеских отношений между
руководителями компаний. Президентский
совет собирается ежемесячно. В его
рамках проходит обмен важной информацией
и согласование ключевых решений,
касающихся деятельности группы. [20,
c.271].

Группы участников и «конфликт интересов»

Для большинства крупных
российских акционерных обществ можно
выделить следующие группы участников
отношений, составляющих содержание
понятия «корпоративное управление»:

• менеджмент, в том
числе единоличный исполнительный орган
эмитента;

• крупные акционеры
(владельцы контрольного пакета голосующих
акций общества);

• акционеры, владеющие
незначительным числом акций («миноритарные»
(мелкие) акционеры);

• владельцы иных ценных
бумаг эмитента;

• кредиторы, не являющиеся
владельцами ценных бумаг эмитента;

• органы государственной
власти (Российской Федерации и
субъектов Российской Федерации), а также
органы местного самоуправления.

Например, контрастная
структура акционеров РАО «ЕЭС» (2001 г.)
условно выглядит следующим образом:

• первая группа акционеров
  — 54% акций принадлежит государству;

• вторая – портфельные
  инвесторы;

• третья – институциональные
  инвесторы;

• четвертая – банки;

• пятая – работники компании.¹

В процессе корпоративной
управленческой деятельности возникает
конфликт интересов» — такое управление
компанией, фирмой, при котором нарушается
иерархия, когда от приоритетов выбора
внутрикорпоративных управленческих
решений зависит соблюдение или
несоблюдение интересов отдельного АО.
«Конфликт интересов» — это ситуация
выбора между интересами корпорации в
целом и отдельной группы субъектов,
участвующих в акционерных отношениях.
Суть конфликта, которая не всегда
правильно понимается руководителями
и работниками предприятия, состоит не
в самом факте нарушения «корпоративного
интереса» в пользу индивидуального или
группового, а в возможности возникновения
ситуации, когда встает вопрос выбора
между интересом корпорации в целом и
иным интересом. Во избежание такого
конфликта задача корпоративного
управления состоит в том, чтобы
управленческими, технологическими,
организационными средствами предотвратить
вероятность изменения иерархии интересов
и целевых функций участников.

На практике, интересы каждой
из указанных групп не только не совпадают,
но и зачастую противоречат друг другу.

Так, менеджеры заинтересованы,
прежде всего, в прочности своего
положения, росте собственных доходов
и снижении опасности воздействия
непредвиденных обстоятельств. В то же
время акционеры заинтересованы в высоких
прибылях эмитента и высоком курсе его
акций, поэтому склонны к поддержке
решений, которые ведут к получению
компанией высоких прибылей, хотя бы и
сопряженных с более высоким риском.

Органы государственной
власти и органы местного самоуправления
заинтересованы в способности эмитента
выплачивать налоги и другие обязательные
платежи, а также создавать рабочие
места. А кредиторы эмитента, не являющиеся
владельцами ценных бумаг, заинтересованы
в стабильном и устойчивом финансовом
положении эмитента, которое является
необходимым условием надлежащего
исполнения им взятых на себя обязательств.

Во избежание «конфликта
интересов» сами управляющие (менеджмент)
либо государственные учреждения
устанавливают определенные ограничения
на реализацию корпоративных интересов
тех финансовых организаций, которые
несут ответственность перед широкими
массами индивидуальных владельцев
денежных средств, аккумулируемых этими
организациями. Менеджмент, в не зависимости
от метода, определяет рамки, в которых
кредитно-финансовые организации могут
участвовать в корпоративном контроле.

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

• #
• #
• #
• #
• #
• #

Дементьева А.Г.,
канд. экон. наук,
зам. декана факультета
Международного
бизнеса и делового
администрирования,
доцент кафедры
менеджмента, маркетинга
и коммерции МГИМО(У)
МИД РФ

Концепция корпоративного управления

Начиная с 30-х гг. прошлого века проблемы корпоративного управления (corporate governance)(1) активно изучаются в экономических кругах. Исследования по корпоративному управлению отражают эволюцию крупных интегрированных структур. В 1932 г. выходит книга А. Берли и Г. Минза «Современная корпорация и частная собственность», где впервые рассматривается проблема отделения контроля от собственности в публичных акционерных обществах. Берли и Минз впервые показали, что отделение собственности от управления привело к появлению нового социального слоя профессиональных менеджеров и развитию фондового рынка. В своих работах они показали, что в начале ХХ в. отделение управления от собственности привело также и к отделению контроля от собственности. Согласно результатам их исследования 200 крупных компаний 58% активов контролировалось менеджментом. Позже, в 1963 г. Р. Ларнер провел аналогичное исследование, которое показало следующие результаты – из 200 ведущих компаний 85% находилось под контролем менеджмента [5].

Таким образом, менеджмент практически полностью распоряжается активами крупнейших корпораций. Разделение собственности и контроля ставит ряд вопросов. Принятие решений в корпорации осуществляется в интересах менеджмента или акционеров? Каким образом можно повысить эффективность корпоративного управления? Чьи интересы еще должны учитываться при принятии решений?

В настоящее время существуют теории корпоративного управления, отстаивающие интересы всех сторон. Ядром всех концепций являются отношения между акционерами, Советом директоров, менеджерами и прочими заинтересованными лицами (рис. 1).

---

(1) В отечественной экономической литературе термин corporate governance переводится как «корпоративное управление», поэтому этот термин в данной работе будет использоваться для характеристики системы высшего уровня управления акционерного общества.

---

Корпоративное управление является своеобразным зонтиком, который объединяет отношения всех групп участников. Выделю две основные проблемы корпоративного управления: кто из участников выигрывает и кто должен выигрывать при принятии каждого решения в корпорации. Организационная модель, которая призвана, с одной стороны, регулировать взаимоотношения между менеджерами компании и их владельцами, с другой – согласовать цели различных заинтересованных сторон, обеспечивая тем самым эффективное функционирование компаний, и получила название системы корпоративного управления.

Модели корпоративного управления

Модели корпоративного руководства различны. Четыре модели, наиболее ярко характеризующие различные подходы к корпоративному руководству – англо-американская, немецкая, японская и семейная.

У каждой модели существуют особенности, сильные и слабые стороны. Обычно в  рамках определенного акционерного права преобладает одна модель корпоративного управления.

Англо-американская модель корпоративного управления характерна для США,  Великобритании, Австралии, Канады и Новой Зеландии. Отличия определяются законодательством каждой страны. Ниже рассмотрены основные характеристики данной модели вне зависимости от национальных законодательств.

Англо-американская система корпоративного управления связана с особенностями национальной акционерной собственности. Рынок характеризуется очень высоким распылением капитала корпораций. Население сберегает средства, инвестируя в акции и облигации компаний. Фирмы продают инвесторам свои ценные бумаги, чтобы получить финансовые средства для расширения бизнеса. Основными владельцами капитала компаний являются частные и институциональные инвесторы. Они готовы к принятию рисков и ориентированы на краткосрочные цели получения дохода за счет курсовой разницы. Чтобы инвесторы вкладывали свои средства в компанию, они должны быть уверены в том, что корпоративное управление эффективно. Инвесторы осуществляют мониторинг корпоративного управления, и стоимость акций на рынке зависит от качества данного управления.

Фондовый рынок высоколиквидный, через него происходит переход контроля над крупными компаниями. Основными формами рыночного контроля для американского рынка являются многочисленные слияния, поглощения и выкупы компаний. Таким образом, через рынок корпоративного контроля обеспечивается эффективность контроля со стороны рынка за деятельностью менеджеров. Биржи и законодательство страны требуют обязательности раскрытия финансовой информации и устанавливают нормы, запрещающие менеджерам манипулировать акциями компаний. Менеджеры, нарушающие эти нормы, могут привлекаться акционерами к судебной ответственности. Фидуциарные обязанности менеджеров высшего уровня управления обычно четко определены, и в случае их нарушения акционеры вправе возбудить судебный иск для компенсации причиненного им ущерба или заблокировать принятие управляющими решения, противоречащего их интересам. В данной модели банки играют незначительную роль. Это связано с особенностями экономического развития стран, в частности США.

В начале двадцатого века в США получили распространение бизнес группы («империи» Рокфеллеров, Гоулдов, Вандербильтов, Моргана). Корпоративные структуры были организованы в виде многоступенчатых холдингов. В 1928 г. Федеральная Комиссия по торговле обвинила данные бизнес-группы в монополизме и слабом корпоративном управлении. В период Великой депрессии 1930-х гг., основной причиной которой явилось слияние промышленного и финансового капитала, большинство корпоративных структур объявило дефолт по долгам. Администрация президента Ф. Рузвельта осуществила целый ряд налоговых реформ, направленных на ликвидацию бизнес-групп и холдинговых компаний. Одновременно в 1933 г. была проведена реформа рынка ценных бумаг и банковская реформа. Закон Гласса-Стигала запретил банкам иметь в своем распоряжении более чем 5% голосующих акций других компаний прямо или через аффилированных лиц. Причиной принятия данного закона является требование «прозрачности» операций на фондовом рынке для предотвращения спекуляции и конфиденциальности вкладов в коммерческих банках. Закон также призван устранить конфликт интересов, возникающих вследствие слияния коммерческий и инвестиционной деятельности банков.

Институциональные инвесторы в данной модели всегда играли большую роль в корпоративном управлении, а в последнее десятилетие их роль значительно возросла. Постепенно доля частных инвесторов по сравнению с различными (пенсионными, паевыми, взаимными) фондами уменьшается. Согласно таблице 1 доля частных инвесторов уменьшилась с 54% до 14%, доля остальных институциональных инвесторов увеличилась.

В США частные лица владеют половиной всего акционерного капитала, но большинство сделок (около 80%) совершают институциональные собственники. Однако, несмотря на то, что пенсионные фонды США контролируют 2/3 акционерного капитала, находящегося в распоряжении компаний, они практически не представлены в Советах директоров. Ни один пенсионный фонд не может иметь более 10% акций какой-либо компании, поскольку не сможет пользоваться налоговыми льготами, которые предоставляются фондам, имеющим диверсифицированный акционерный капитал.

В странах, использующих англо-саксонскую модель корпоративного управления, сложилось сообщество институциональных инвесторов, способных влиять на систему корпоративного управления. Например, крупнейший пенсионный фонд государственных служащих штата Калифорния США CALpers разработал свою детальную процедуру оценки деятельности совета директоров. Данная процедура применяется ко всем компаниям, в которые инвестирует фонд.

Высшим органом управления корпорацией данной модели служит общее собрание акционеров, которое проводится, как правило, один раз в год. Акционеры осуществляют управление корпорацией через участие в голосовании по вопросам выбора директоров или принятия важных для деятельности корпорации решений. Однако данные собрания в связи с большой  распыленностью акций носят формальный характер, поскольку основным органом в данной модели корпоративного управления является Совет директоров. Он выполняет все функции управления, распоряжается всей деятельностью акционерного общества и несет ответственность перед собранием акционеров и контролирующими государственными органами. Данная структура управления относится к однозвенной структуре корпоративного управления и схематично может быть представлена следующим образом (рис. 2).

Главная обязанность Совета директоров – защищать интересы акционеров и максимизировать их состояние, то есть обеспечить качество корпоративного управления, гарантирующее рост стоимости корпорации. Члены Совета директоров несут ответственность по всем делам корпорации и в случае банкротства могут привлекаться к административной и уголовной ответственности. Количественный состав совета директоров определяется исходя из потребности эффективного управления, но минимальное число в соответствии с законами каждого штата может быть от одного до трех.

В состав совета директоров входят внутренние и внешние (независимые) директоры. Внутренние директоры одновременно являются исполнительными директорами и менеджерами компании. Независимые директоры – это лица, не имеющие интересов в компании. Они могут влиять на объективное принятие решений для данной компании. Внешних директоров должно быть больше одного. В противном случае он не будет иметь никакой власти. Но их должно быть не больше половины, поскольку руководство компанией должно быть в руках тех, кто ею управляет. Исключение составляют банки и страховые компании. Все директоры (внутренние и внешние) несут равную ответственность по делам компании.

Обычно проблемой однозвенной структуры с преобладающим большинством внутренних директоров является то, что они контролируют свою собственную деятельность. Одно из решений – расширить состав внешних директоров. Можно сказать, что внутренний директор выполняет две «роли»: одна – менеджера какого-то направления бизнеса, другая – директора, ответственного за руководство компании. Самое главное для них – не чувствовать себя менеджером на заседании Совета директоров и наоборот.

В данной модели большое значение придается ответственности менеджмента компании перед Советом директоров и Совета директоров перед акционерами. Важна объективность контроля за деятельностью менеджмента. Успешность такого контроля зависит от структуры собственности компании. Если число собственников невелико, то они могут войти в состав Совета и выстроить необходимые механизмы и процедуры для объективного контроля деятельности менеджмента. Когда число собственников велико, проблема контроля решается с помощью «внешних» членов совета директоров, представителей собственников, которые непосредственно не связаны с менеджментов данной компании. В настоящее время наблюдается увеличение числа независимых директоров.

Совет директоров американской корпорации делится на постоянные комитеты. Количество комитетов и их назначение определяются каждой компанией. Задачей комитетов является выработка рекомендаций по принимаемым вопросам советом директоров. Наиболее часто встречаются комитеты по вопросам управления и заработной платы, финансовый комитет, комитет по аудиту, по связям с общественностью. Однако согласно требованию американской Комиссии по ценным бумагам в каждой корпорации обязательно должны быть комитеты по аудиту и вопросам вознаграждения. Совет директоров также осуществляет подбор и назначение президента, главного администратора, вицепрезидентов, казначея и других менеджеров корпорации, которые предусмотрены в уставе компании. Главный администратор (СЕО) как правило, имеет огромные полномочия и подотчетен совету директоров и акционерам.

Преимущества данной модели:

• Высокая степень мобилизации личных накоплений через фондовый рынок.
• Ориентация инвесторов на поиск сфер, обеспечивающих высокий уровень дохода.
• Основная цель бизнеса – рост стоимости компании.
• Достаточно высокая информационная прозрачность компаний.

К недостаткам можно отнести:

• Высокую стоимость привлеченного капитала (высокие дивиденды).
• Значительные искажения реальной стоимости активов фондовым рынком.
• Отсутствие четкого разделения функций управления и контроля.

Интересы акционеров представлены большим количеством обособленных друг от друга мелких инвесторов, которые находятся в зависимости от менеджмента корпорации. В этой связи увеличивается роль фондового рынка, через который осуществляется контроль над менеджментом корпорации.

Немецкая модель корпоративного управления типична для стран Центральной Европы, таких как Германия, Австрия, Нидерланды, Скандинавские страны, менее характерна для Бельгии и Франции. В основе данной модели лежит принцип социального взаимодействия – все стороны, заинтересованные в деятельности корпорации, имеют право участвовать в процессе принятия решений (акционеры, менеджеры, трудовой коллектив, банки, различные общественные организации).

Система корпоративного управления в Германии часто характеризуется как закрытая, деятельность которой определяется банками, в отличие от открытой англоамериканской модели, ориентированной на рынок. На формирование данной модели оказал влияние целый ряд факторов. Прежде всего, это высокая степень концентрации акционерного капитала, большая роль банков в принятии корпоративных решений и сравнительно небольшая распыленность акций среди частных инвесторов. Фондовый рынок обладает значительно меньшей ликвидностью по сравнению с фондовыми рынками Великобритании и США. Немецкая модель корпоративного управления характеризуется широкой практикой перекрестного владения акциями и активным участием сотрудников в управлении компанией. Банки играют центральную роль в осуществлении корпоративного управления. Население осуществляет сбережения посредством банковских депозитов, а банки выдают кредиты компаниям на развитие бизнеса. Банки также могут выступать инвесторами посредством прямой покупки акций и облигаций различных компаний. Поэтому банки осуществляют постоянный мониторинг корпоративного управления, и при неудовлетворительном (с их точки зрения) качестве корпоративного управления могут отказать компании в дополнительных финансовых средствах.

Специфической чертой немецкой системы корпоративного управления, определяемой законодательством, является ко-детерминация, или участие сотрудников в управлении компанией. Согласно закону 1976 г., принятому в Германии, в компаниях с числом сотрудников более 500 человек работники выбирают своих представителей на 1/3 всех мест в Наблюдательном совете (Совете директоров). В компаниях с числом сотрудников более 2 000 человек половина всех мест в Наблюдательном совете предоставляется выборным представителям работников компании. Другая часть Наблюдательного совета избирается акционерами. Численный состав наблюдательного совета колеблется в различных корпорациях от 9 до 22 человек. Включение сотрудников в Наблюдательный совет и предоставление им реального права участия в управлении фирмой является особенностью немецкой модели корпоративного управления и одной из форм мотивации персонала. Наблюдательный совет является основным механизмом реализации принципа социального взаимодействия при управлении корпорацией.

Поскольку трудовой коллектив имеет возможность влиять на процесс принятия корпоративных решений, то нет необходимости использовать профсоюзы. Немецкие профсоюзы не имеют права вмешиваться во внутренние дела корпорации. Они решают свои задачи на уровне административных территорий– земель.

Практически все компании Германии являются частью огромной сети перекрестного владения акциями. При перекрестном владении акциями компании являются акционерами друг друга. Центральное место в данной системе занимают банки и страховые компании. Исторически сложилось так, что банки при первичном размещений акций компаний (IPO) выступали в качестве андеррайтеров и часто приобретали акции компаний в большем количестве, чем могли реально разместить. Поэтому чем большее количество финансовых средств компания желала получить при IPO, тем больше была вероятность того, что банк станет крупным акционером и будет представлен в наблюдательном совете.

В настоящее время основной целью взаимного владения акциями является укрепление долгосрочных отношений и взаимозависимости между разными компаниями и инвестиционными структурами. Такая система позволяет компаниям взаимодействовать друг с другом посредством механизмов корпоративного управления. Поэтому для немецкой модели также характерны сложные системы взаимосвязанных холдингов.

Как показано на рисунке 3, компании Германии являются частью огромной сети перекрестного владения акциями. Центральное место в ней занимают банки и страховые компании. Более половины всех акций немецких компаний принадлежат другим нефинансовым корпорациям, банкам и страховым компаниям. Такое владение акциями компании способствует укреплению долгосрочных отношений и взаимозависимости между различными компаниями.

Крупнейшими владельцами акций в Германии являются Deutche Bank и Dresdner bank, а также страховые компании и инвестиционные фонды. Однако закрытый характер информации о составе акционеров корпораций не позволяет дать подробную характеристку данного аспекта немецкой модели.

Еще одной характерной чертой корпоративного управления в немецкой модели является голосование по акциям, находящимся на хранении в коммерческих банках. Доминирующая роль банков основана также и на делегировании банкам права голосования на собрании акционеров другими владельцами акций. Частные владельцы акций поручают банкам голосовать на ежегодном собрании акционеров по акциям, которые хранятся в доверительном хранении в банке. Существует практика выдачи коммерческими банками кредитов под залог акций, что одновременно влечет право голосовать на собраниях акционеров по данным акциям. Таким образом, голосование по акциям, находящимся в доверительном хранении банка, позволяет немецким банкам участвовать в формировании Наблюдательных советов корпораций, что ведет к активному участию в бизнесе. В руках коммерческих банков обычно находится около 80% голосов на собраниях акционеров. Банк является квалифицированным экспертом для корпорации, хорошо знающим ее бизнес и экономические условия в целом.

Согласно законодательству Германии система корпоративного управления имеет двухуровневую структуру. Высшим органом управления является собрание акционеров. В его компетенцию входит решение типичных для всех моделей корпоративного управления вопросов: избрание членов наблюдательного совета, распределение прибыли, назначение аудитора, внесение изменений в устав. В отличие от англо-американской модели Совет директоров состоит из двух уровней – Наблюдательного совета и Правления (рис. 4).

Наблюдательный совет контролирует хозяйственную деятельность компании. Он формируется из представителей акционеров и служащих компании. В Совет также могут входить представители банков, инвестиционных структур и других компаний, имеющих тесные связи с данной компанией.

Главной задачей Наблюдательного совета является подбор менеджеров компании и контроль за их работой. Совет также разрабатывает стратегические вопросы управления корпорацией. Решения Наблюдательного совета принимаются большинством голосов.

Количественный состав Наблюдательного совета зависит от размера компании. Минимальный состав не менее трех членов. В крупных компаниях с размером основного капитала более 20 млн евро состав Наблюдательного совета может насчитывать более 20 человек.

Члены Правления избираются Наблюдательным советом и подотчетны ему. Одновременно членство в обоих уровнях не допускается. Членам правления также запрещается заниматься какой-либо коммерческой деятельностью, помимо основной работы. В Правление обычно входят от 5 до 15 человек, каждый из которых отвечает за какое-либо направление бизнеса корпорации или за одну из ключевых функциональных областей.

На Правление возлагается задача непосредственного хозяйственного руководства компанией и ответственность за результаты ее деятельности.

Преимущества данной модели:

• Меньшая стоимость привлечения капитала.
• Ориентация инвесторов на долгосрочные цели.
• Высокий уровень устойчивости компаний.
• Четкое разграничение функций управления и контроля.

Недостатки:

• Незначительная роль фондового рынка как внешнего инструмента контроля.
• Высокая степень концентрации капитала и недостаточное внимание к правам миноритарных акционеров.
• Невысокая степень информационной прозрачности, что обусловливает сложность осуществления инвестиций.

Немецкую модель корпоративного управления можно охарактеризовать как закрытую систему, в основе которой находится банк. Участие в наблюдательном совете представителей других коммерческих структур позволяет учитывать при принятии решений не только интересы собственников, но и интересы других заинтересованных сторон, чья деятельность связана с данной корпорацией. Можно сказать, что данная система по сравнению с англо-саксонской характеризуется относительно слабой ориентацией на фондовые рынки и акционерную стоимость в корпоративном управлении, поскольку компания сама контролирует свою  конкурентоспособность и результаты работы. Законодательство Европейского Союза (ЕС) допускает использование одно– и двухуровневой модели (англо-саксонской и немецкой).

Японская модель корпоративного управления. На формирование японской модели оказали влияние экономические и политические условия послевоенного развития Японии, а также культура страны, в основе которой лежит принцип социальной сплоченности и  взаимозависимости.

До Второй мировой войны японский бизнес был представлен небольшим числом финансово-промышленных конгломератов – дзайбацу1, собственность которых была сконцентрирована в руках отдельных семейных кланов. После окончания войны экономика Японии была демонополизирована, и японские компании стали обмениваться пакетами акций, неформально договаривались взаимно не продавать их, что дало им возможность сохранить контроль над компаниями. Это привело к формированию финансово-промышленных групп кейрецу(2). Разукрупнение проводилось в основном в сфере промышленности и торговли и не коснулось банковского сектора.

Позже японское правительство разработало программу развития экономики, распределив все финансовые ресурсы среди шести крупнейших банков. Согласно данной программе банки должны были организовать инвестиционный процесс, взяв все риски на себя. Вокруг этих банков сконцентрировались группы взаимосвязанных промышленных, торговых и страховых компаний. Постепенно сформировалось 6 горизонтальных (Sumitomo, Mitsubishi, Mitsui, Fuyo, Sanwa, Dai-Ichi Kangyo Bank) (табл. 2) и 3 вертикальные (Toyota, Sony, Nissan) финансово-промышленные группы. Как правило, кейрецу группируются вокруг того или иного мощного банка, который обеспечивает финансирование всех компаний группы и фактически исключает возможность их враждебного поглощения другими участниками рынка.

Банки играют настолько важную роль, что каждая компания стремится установить тесные отношения с главным банком. В каждой горизонтальной группе имеется один головной банк, в вертикальных группах их может быть два. В таблице 2 приводится структура некоторых наиболее известных групп.

---

1 Термин «дзайбацу» использовался c XIX в. до первой половины XX в. для именования больших семей, контролирующих банковские и индустриальные объединения (картели, синдикаты).
2 Кейрецу – универсальный многоотраслевой концерн, основанный на взаимном владении акциями. Для него характерно наличие собственной системы финансовых учреждений, универсальной торговой фирмы, обязательств о взаимных поставках и взаимный обмен руководителями.

---

Для японской модели характерна высокая концентрация собственности в руках средних и крупных акционеров и широкая практика перекрестного владения акциями между компаниями, входящими в кейрецу. Банки играют исключительно важную роль и определяют деятельность каждой промышленной группы. Для японских компаний наиболее важной целью при ведении бизнеса является расширение рынка. Японская экономика характеризуется наименее ликвидным фондовым рынком по сравнению с другими развитыми странами.

Несмотря на то, что более 70% акций находится у финансовых институтов и аффилированных корпораций, постоянный мониторинг деятельности фирмы осуществляется через механизм главного банка, который является не только ее акционером, но и крупнейшим кредитором. Кроме того, банк выполняет функции, обеспечивающие финансовую деятельность компании.

Совет директоров в японских компаниях играет формальную роль. Количество членов в Совете директоров достаточно большое, и практически все члены являются внутренними директорами. В компании Komatsu Совет директоров состоит из 26 членов, Canon – 26, Toyota – 55. Совету директоров подчиняются порядка 4–5 уровней менеджмента. Такой многочисленный состав Совета объясняется тем, что уходящие на пенсию менеджеры верхнего уровня часто назначаются в Совет директоров одной из компаний-поставщиков. Только некоторые директоры могут совмещать посты в других кейрецу, представляя интересы поставщиков или заказчиков. Внешние директоры, если и присутствуют, то малочисленны. Совет директоров в японских компаниях больше является органом, подтверждающим решения, чем их принимающим. Решение принимается консенсусом, включая процесс обсуждения и переговоров в рамках всей корпорации.

Одной из важнейших особенностей данной модели является то, что для кейрецу характерно формирование личных отношений в среде менеджмента, способствующих обмену информацией и эффективному использованию совместного опыта и знаний. Межфирменные отношения основываются на стабильных партнерских отношениях в группе. Практика враждебных поглощений не свойственна японским компаниям, поскольку сопряжена с довольно высокими издержками. В плане долгосрочного развития японская модель является более предпочтительной, в каждой группе достаточно сильно развита мотивация перспективных взаимоотношений участников. Модель характеризуется достаточной стабильностью внешних и внутренних факторов, низкими рисками банкротств и конфликтов интересов различных участников.

К преимуществам модели можно отнести:

• Низкую стоимость привлечения капитала.
• Ориентацию на долгосрочные цели.
• Ориентацию компаний на высокую конкурентоспособность.
• Высокий уровень устойчивости компаний.

К недостаткам:

• Сложность осуществления инвестиций.
• Недостаточное внимание к доходности инвестиций и абсолютное доминирование банковского финансирования.
• Слабую информационную прозрачность компаний.
• Незначительное внимание к правам миноритарных акционеров.

Японскую модель корпоративного управления можно охарактеризовать как полностью закрытую, основанную на банковском контроле и финансировании. Установление долгосрочных партнерских отношений в банковско-промышленных группах Японии сопровождается жестким контролем со стороны головного банка, что позволяет снизить проблему контроля за деятельностью  менеджеров, которая присуща англо-саксонской модели.

Семейная модель корпоративного управления, или семейный капитализм и семейные бизнес-группы, получила распространение практически во всех странах мира. Такая система корпоративного управления часто встречается в странах Азии и Латинской Америки, в Канаде, а также в европейских странах (Швеция, Италия и Франция). Управление крупнейшими корпорациями осуществляется членами одной семьи. Капитал концентрируется и распределяется по семейным каналам, и контроль над бизнесом полностью принадлежит семье. В качестве примера можно привести династию Валенбергов в Швеции, династию Бронфманов в Канаде, семейную группу Оппенгеймеров в Южной Африке и семейную группу Ли Кай Ши в Тайване, бизнес-группу Agnelli в Италии. Можно сказать, что модель семейного капитализма является противоположностью англо-саксонской модели. Как правило, семейная холдинговая компания контролирует целый ряд фирм, которые, в свою очередь, контролируют следующую группу компаний. Инвесторы могут привлекаться при необходимости получения дополнительного капитала, но они не получают большинства голосов ни в одной из фирм семейной группы.

Контроль над компаниями в семейной бизнес группе устанавливается с помощью пирамидального построения самой группы, выпуска двойного класса акций и перекрестного владения акциями. Пирамидальное построение группы является основой построения практически всех семейных бизнес-групп и позволяет семейной компании контролировать капитал и ресурсы, которые значительно превышают реальную собственность семьи.

Как показано на рисунке 5, семейная фирма владеет 51% фирмы А и контролирует ее деятельность. В свою очередь, фирма А контролирует фирму Б, и семейная фирма получает 25,5% прав на денежные потоки, но через фирму А полностью осуществляет контроль над фирмой Б. Аналогичным образом семья полностью контролирует фирму В, но имеет только 12,75% ее прибыли. По мере продвижения вниз по пирамиде доля головной семейной компании в реальных денежных потоках уменьшается, но контроль полностью сохраняется.

Семейные группы для сохранения контроля над другими фирмами часто выпускают акции с неравными правами голосования. Для обращения на бирже размещаются акции с меньшим количеством голосов на акцию, а семейная фирма владеет акциями с большим количеством голосов. Если все акции компании имеют по одному голосу, то акции, принадлежащие семье, получают дополнительные преимущества (например, исключительное право при выборе членов совета директоров). Данный инструмент позволяет определять и контролировать деятельность компании, не имея большого пакета акций. Выпуск двойного класса акций часто сочетается с пирамидальным построением бизнес-группы, что позволяет усиливать систему контроля.

Часто в сочетании с пирамидальной (вертикальной) структурой построения бизнес-группы используется горизонтальная структура перекрестного владения акциями. (Данный инструмент уже анализировался при рассмотрении особенностей немецкой модели корпоративного управления.) Все эти инструменты контроля используются семейной компанией для того, чтобы переводить прибыли компаний, которые входят в группу, на верхний уровень пирамиды, где головная компания имеет все права на капитал и полный контроль. Перераспределение денежных потоков осуществляется методами трансфертного ценообразования, взаимного страхования и перекрестного финансирования.

Преимущества данной модели:

• Возможность жесткого контроля над бизнесом.
• Снижение рисков основных собственников (семьи).
• Возможность аккумуляции капитала для реализации крупных проектов.
• Высокий уровень устойчивости компаний.

Недостатки:

• Основной целью бизнеса является удовлетворение интересов семьи.
• Недостаточное внимание к правам миноритарных акционеров.
• Низкая степень инновативности компаний.
• Слабая информационная прозрачность бизнеса и сложность осуществления инвестиций в бизнес.

Рассмотренные выше модели корпоративного управления не взаимоисключающи. Последние десятилетия характеризуется сближением и «взаимопроникновением» различных систем корпоративного управления. Данный процесс подтверждает, что ни одна модель не обладает очевидными преимуществами перед другими и не является универсальной для экономики отдельной страны.

Особенности формирования российской модели корпоративного управления

В 1990-х гг. в России начался массовый процесс приватизации, который привел к созданию достаточно большого числа акционерных обществ. Так, в 1998 г. по даным ФКЦБ(1), было зарегистрировано 19 848 выпусков акций и 93 выпуска облигаций. Реформирование российской экономики первоначально проходило с ориентацией на англо-американскую модель корпоративного управления. Предполагалось, что при акционировании государственной собственности будет постепенно создан механизм контроля и регулирования со стороны фондового рынка. К 1997 г. получили лицензии 16 бирж и более чем 1,5 тыс. профессиональных участников рынка ценных бумаг. В конце 1997 г. 17 российских компаний вышли на мировой фондовый рынок, выпустив американские депозитарные расписки [14].

---

1 С 2004 г. – Федеральная служба по финансовым рынкам.

---

Первоначальный раздел собственности закончился доминированием банковского участия в промышленном секторе. Основой установления контроля со стороны банков стало сочетание акционерного и кредитного финансирования. При этом создание новых частных корпораций сопровождалось злоупотреблением инсайдеров и нарушением прав акционеров. Становление рыночных отношений в России характеризовалось созданием финансово-промышленных групп, что свидетельствует об использовании системы японо-германского корпоративного управления. Кризис 1998 г., выразившийся в дефолте по государственным облигациям, привел к усилению консолидации собственности и контроля. Прежде всего пострадали компании, ориентированные на торговые и финансовые операции. Одновременно девальвация рубля и повышение цен на энергоносители привели к появлению в российской экономике свободных денежных средств. Принятие в этом же году нового закона о банкротстве послужило толчком к началу нового передела собственности и появлению новых корпоративных конфликтов. Поэтому стремление к максимальной концентрации собственности и к установлению абсолютного корпоративного контроля явилось адекватной реакцией инвестора в условиях высокой степени неопределенности внешних и внутренних факторов российской системы корпоративного управления. Эти события способствовали усилению тенденций к корпоративной интеграции и привели к формированию крупных интегрированных бизнес-групп (Альфа групп, Интеррос) с доминированием банковского финансирования, использующих инструменты перекрестного владения акциями, переплетение директоратов, альянсы.

Развитие акционерных компаний к началу тысячелетия характеризуется достаточно высоким уровнем концентрации собственности и контроля. По данным опроса, проведенного среди 822 акционерных обществ в 2005 г., на 82% предприятий существовал собственник или одна консолидированная группа собственников, которая имела возможность полностью контролировать деятельность компании [11]. Таким образом, рассматривая структуру собственности крупных российских компаний, можно сказать, что в большинстве из них доминирует крупный собственник. Среди миноритарных акционеров присутствуют иностранные портфельные инвесторы, представленные различными инвестиционными фондами, банковскими группами. При этом участие иностранного капитала в процессах корпоративного финансирования по сравнению с другими странами Центральной и Восточной Европы низкое. Отношение зарубежных инвесторов к российскому рынку ценных бумаг осторожное. По оценкам ряда экспертов, более стабильной формой привлечения иностранного капитала в российскую экономику являются прямые инвестиции. Практически все ведущие мировые производители таких отраслей, как автомобильная, пищевая, производство товаров потребительского назначении, активно осуществляют предпринимательскую деятельность на российском рынке.

В формирующейся в России модели корпоративного управления принцип разделения прав собственности и контроля не признается. Собственники компании создают свои советы директоров, часто не подчиняясь решениям общего собрания акционеров. В большинстве компаний уровень концентрации собственности настолько высок, что собственник управляет всеми процессами, включая оперативную деятельность.

Отмечу специфическую черту распределения собственности крупных российских компаний. Из семейной модели корпоративного управления следует, что в большинстве стран мира основой концентрации собственности служит институт семьи. Российские компании никогда не строились по данному принципу. Обычно при их организации основу составляет команда из трех-семи человек, являющихся основными собственниками и тесно связанных между собой неформальными связями. Их можно было бы назвать партнерскими фирмами. Данная форма распределения собственности в российских условиях получила наибольшее распространение. По имеющимся в экономической литературе оценкам, в настоящее время доля крупнейших акционеров (первичных собственников) в капитале российских промышленных предприятий составляет в среднем 35–40%. Если можно было бы проанализировать данные о конечных собственниках, то эти цифры наверняка оказались бы намного выше.

После кризиса политика крупнейших российских компаний постепенно начала меняться. Они стали раскрывать информацию, выплачивать дивиденды и привлекать независимых директоров. Капитализация российского рынка в 2000 г. увеличилась до 800 млрд дол., а к 2006 г. Россия стала одним из лидеров среди развивающихся рынков [11].

В последние годы наблюдается также увеличение нормы дивидендных выплат, что связано не только с высокой концентрацией собственности, но и с желанием акционеров увеличить рыночную капитализацию компании. Одним из условий увеличения стоимости бизнеса является его расширение, поэтому корпорации активно начинают прибегать к внешнему финансированию своей деятельности, поиску внешних инвесторов и выходу на фондовый рынок. Все это требует внедрения общепринятых в мировой практике стандартов корпоративного управления и увеличения степени прозрачности компаний.

Однако в России данный процесс затрагивает пока деятельность не всех компаний. Это связано с целым радом причин. Государственное регулирование и экономическая политика достаточно бессистемны и часто зависят от политических интересов различных органов власти. До сих пор на российском рынке сохраняется угроза недобросовестных корпоративных захватов. Поэтому многие компании к раскрытию информации подходят формально. Так, по данным исследования, проведенного агентством Standard&Poor’s в 2005 г., только 28 российских компаний раскрыли более 50% возможного объема раскрытия информации [16]. Только 42 российские компании (из 54 компаний, акции которых включены в котировальные листы А1 и А2 на бирже ММВБ) публикуют финансовую отчетность в стандартах IFRS и US GAAP [16]. Составлением финансовой отчетности по данным стандартам, по оценкам экспертов, занимается около 400 российских компаний.

Развитие рынка и открытость российской экономики приводят к постепенному повышению внимания со стороны российских компаний к вопросам корпоративного управления. Рост капитализации российского рынка, доступ к внешнему финансированию, выстраивание долгосрочных партнерских отношений, расширение бизнеса возможны только при условии создания эффективной системы корпоративного управления. Пока только лишь крупные компании рассматривают финансовый рынок источником для финансирования своей деятельности. Так, за последние 3 года (2003–2006) на внутреннем и внешнем рынке ценных бумаг «Газпром» (совместно с «Газпромбанком») привлек 11,3 млрд дол., АФК «Система» и ее дочерние предприятия – 3 млрд дол. (из них 2,5 млрд через проведение первичного размещения акций), ОАО «Российские железные дороги» – 2,1 млрд дол. У средних компаний доля привлеченных ресурсов пока невелика и составляет порядка 5–10% от основного капитала [11]. Однако, по прогнозам экспертов, в ближайшем будущем все больше средних компаний будут выходить на финансовый рынок, в частности, проводя IPO на внутреннем рынке. Согласно прогнозам, стоимостной объем российского рынка IPO в 2007 г. составит 25 млрд дол., при этом размещение проведет более 30 компаний [15]. Таким образом, в настоящее время ведущие российские компании для расширения своей деятельности активно используют инструменты как банковского кредитования, так и акционерного финансирования.

Еще одной тенденцией экономики России является усиление роли государства, которое активно осуществляет предпринимательскую деятельность. Идет распространение контроля государства над все большей долей корпоративного сектора. Такие компании с государственным участием, как «Роснефть», «Газпром», «Внешторгбанк», активно проводят операции на финансовых рынках.

Система корпоративного управления в России не соответствует ни англо-саксонской, ни японо-германской, ни семейной модели корпоративного управления. Не представляется возможным четко охарактеризовать отличительную российскую модель. Это объясняется высокой степенью неопределенности внешней и внутренней среды корпорации и несовершенством российского законодательства. Однако активное использование крупными российскими корпоративными структурами элементов всех существующих моделей корпоративного управления свидетельствует о том, что, скорее всего, дальнейшее развитие системы корпоративного управления не будет ориентироваться только на одну из существующих моделей бизнеса.

Литература
1. Adams M. Cross-holdings in Germany. Journal of Institutional and Theoretical Economics. Vol. 1. 1999. № 155.
2. R.V.Aguilera, C.F.Williams, J.M.Conley, D.E.Rupp «Corporate Governance and Social Responsibility. Journal compilation. Blackwell Publishing Ltd. Vol. 14. 2006. May. № 3.
3. Jonathan P. Charkham. Keeping Better Company: Corporate Governance Ten Years On. «Oxford University Press», 2005.
4. Masrur Reaz, Mohammed Hossain. Corporate Governance around the World: An Investigation // Journal of American Academy of Business, Cambridge. Hollywood: Sep 2007. Vol. 11, Iss. 2; Pg. 169, 7 pgs 1.
5. Tricker R. International Corporate Governance, Prentice Hall, 1994.
6. Tricker R. Pocket Director, The Economist Newspaper Ltd, 1999.
7. Miwa Yoshiro and Ramseyer Mark, The Fable of the Keiretsu. 11 J. Econ. & Mgmt. Strategy 169. 2002.
8. Акционерное дело: Учебник / Под ред. В.А. Галанова. – М.: Финансы и статистика, 2003.
9. Лукашов А.В. «Сравнительные корпоративные финансы и корпоративное управление» журнал // Управление корпоративными финансами. 2005. № 2.
10. Лукашов А., Могин А. IPO от I до O. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2007.
11. Корпоративное управление и устойчивый рост: стратегические решения и корпоративная эффективность: Материалы конференции. Москва, октябрь 2006 г. (Канадско-российская программа «Корпоративное управление»).
12. Совет директоров в системе корпоративного управления / Под ред. И.В. Беликова. – М.: USAID RUSSIA, 2005.
13. Управление современной компанией / Под ред. Б. Мильнера и Ф. Лииса. – М.: ИНФРА-М, 2001.
14. Храброва И.А. Корпоративное управление – М.: Альпина, 2000 г.
15. www.offerings.ru.
16. www.standp.ru.

Библиографическое описание:

Полохова, Н. А. Сравнительный анализ американской, немецкой и японской моделей корпоративного управления / Н. А. Полохова. — Текст : непосредственный // Молодой ученый. — 2019. — № 19 (257). — С. 160-163. — URL: https://moluch.ru/archive/257/58935/ (дата обращения: 22.03.2023).



В статье рассматриваются модели корпоративного управления и их особенности. Проанализированы американская, немецкая и японская модели, также даны их характеристика, отличительные черты. В заключении выделены преимущества каждой системы.

Ключевые слова: корпоративное управление, корпорации, модели корпоративного управления, акционеры, совет директоров, инвесторы, ТОП-менеджеры

The article examines corporate governance models and their specific features. The American, the German and the Japanese models are analyzed, also their characteristics and distinctive features are given. In conclusion, the advantages of each system are emphasized.

Keywords: corporate governance, corporations, corporate governance models, shareholders, board of directors, investors, top managers

Корпоративное управление обеспечивает результативность деятельности наемных менеджеров и работу корпорации в интересах собственников и инвесторов, которые вложили в нее свои средства, соблюдение обязательств организации по отношению к правам заинтересованных лиц, рост стоимости капитала и достижение максимального уровня прибыли [1]. На сегодняшний день существует три классические модели корпоративного управления:

1. Англо-американская (англо-саксонская);
2. Немецкая (европейская);
3. Японская (азиатская).

Каждой из них присущи свои как слабые, так и сильные стороны, свои особенности. Стоит отметить тот факт, что в рамках единой корпорации действует одна модель управления.

Каждая из них имеет свои характерные особенности, позволяющие провести сравнительный анализ:

В американской модели присутствует внешний мониторинг контроля за корпоративным управлением публичных компаний, где отстаиваются интересы акционеров. Более того, при американской модели корпоративного управления ТОП-менеджеры компаний имеют крайне высокие привилегии и могут действовать исключительно в своих личных целях [2, с.29–35]. Ее главные особенности [3, 4, 5]:

1. Широко представлены аутсайдеры.
2. Роль рынка играет важную роль.
3. Права и обязанности участников рынка закреплены законодательно.
4. «Вход» и «выход» для инвесторов легкий.
5. Высокий уровень транспарентности компаний.
6. Высокая степень мобилизации личных накоплений через фондовый рынок.
7. Высокая стоимость привлеченного капитала.

Высшим органом управления в европейской модели является общее собрание акционеров, задачей которого является создание правления из управляющих, срок работы которых до 5 лет. Также, необходимо отметить, что по сравнению с американской моделью корпоративного управления, ведущую роль занимает не фондовый рынок, а коммерческие банки. При этом есть участие персонала в процессе управления компанией по модели системы кодетерминизации [2, с.29–35]. Ее отличительными чертами являются [4, 5, 6]:

1. Банки являются долгосрочными акционерами корпораций.
2. По сравнению с американской моделью стоимость привлечения капитала здесь более низкая.
3. Инвесторы компании нацелены на долгосрочное развитие.
4. Устойчивость корпораций высокая.
5. Более высокая степень корреляции между фундаментальной стоимостью компании и стоимостью ее акций.
6. Более сложный «вход» и «выход» вложений инвесторов в компании (в сравнении с американской моделью).
7. Уровень транспарентности компаний невысокий.
8. Недостаточное внимание к миноритарным акционерам и их правам.

Формальные стороны структуры органов КУ в Японии аналогичны англо-американской модели, однако неформальные (практические) стороны их деятельности существенно различаются. Разного рода неформальные объединения в Японии (союзы, клубы, профессиональные ассоциации) имеют особое важное значение. Особенности этой модели заключаются в следующем [4, 5, 7]:

1. Высокий процент банков и корпораций как акционеров.
2. Акцент на банковский и межкорпоративный контроль и представительство.
3. Стоимость привлечения капитала существенно низкая.
4. Компании нацелены на высокую конкурентоспособность.
5. Очень сложный «вход» и «выход» вложений инвесторов.
6. Доходности инвестиций уделяется недостаточное внимание.
7. Банковская форма финансирования доминирует.
8. Незначительное внимание к правам миноритарных акционеров и низкий уровень защиты их прав.
9. Система пожизненного найма

Таким образом, проводя сравнение моделей корпоративного управления, можно выделить следующие характеристики:

Рис. 1. Характеристики моделей корпоративного управления [4, 8]

Таким образом, каждая модель корпоративного управления имеет свои особенности. Проанализировав и сравнив американскую, немецкую и японскую модели корпоративного управления, необходимо выделить следующие преимущества из каждой системы:

− работа с персоналом и корпоративной культурой в Японии;

− работа с инвесторами и акционерами в США;

− работа с управляющими и директорами в европейском регионе.

Литература:

1. Понятие корпоративного управления. [Электронный ресурс]. — Режим доступа: https://psyera.ru/3707/ponyatie-korporativnogo-upravleniya (дата обращения 24.11.18)

2. Воронцов П. Г. Классические модели корпоративного управления // Проблемы экономики и менеджмента. –2015. –№ 11 (51).–С.29–35

3. Англо-американская модель корпоративного управления. [Электронный ресурс]. — Режим доступа: https://psyera.ru/3660/anglo-amerikanskaya-model-korporativnogo-upravleniya (дата обращения 24.11.18)

4. Камбаров Ж. Х., Акрамова С. С., Анализ современных моделей корпоративного управления // Журнал научных публикаций аспирантов и докторантов. –2016. — № 3. [Электронный ресурс]. — Режим доступа: http://jurnal.org/articles/2016/ekon14.html (дата обращения 25.11.18)

5. Модели корпоративного управления. [Электронный ресурс]. — Режим доступа: http://www.grandars.ru/college/ekonomika-firmy/korporativnoe-upravlenie.html (дата обращения 25.11.18)

6. Немецкая модель корпоративного управления. [Электронный ресурс]. — Режим доступа: https://psyera.ru/3690/nemeckaya-model-korporativnogo-upravleniya (дата обращения 25.11.18)

7. Японская модель корпоративного управления. [Электронный ресурс]. — Режим доступа: https://psyera.ru/3749/yaponskaya-model-korporativnogo-upravleniya (дата обращения 26.11.18)

8. Сравнительные характеристики моделей корпоративного управления. [Электронный ресурс]. — Режим доступа: http://expert.ru/ratings/table_41474/ (дата обращения 26.11.18)

Рисунок 1-3. Рост реального валового национального продукта Японии, 1956-1998 гг.

Примечание: реальный ВНП в ценах 1990-го года. Данные для 1996 года — прогнозируемые Источник: Economic Statistics Annual, 1995, Research and Statistics Department, Bank of Japan

Доля Японии в мировом экспорте в послевоенный период устой­чиво росла и достигла своего пика в 1986 году. (См. рисунок 1-4.) Но даже в отраслях, в которых Япония была конкурентоспособной исто­рически, таких как производство телевизоров, видеомагнитофонов, аудиотехники, фотоаппаратов и полупроводников, ее доля в мировом экспорте начала снижаться еще в конце 1970-х годов. Хотя сама по себе доля в мировом экспорте не может служить исчерпывающей характеристикой степени конкурентоспособности национальной экономики, ее динамика дает важную информацию об устойчивости конкурентоспособности и производительности экономики данной страны.

В таблице 1-3 представлены данные об изменениях доли мирово­го экспорта всех товаропроизводящих отраслей японской экономики (согласно стандартной международной классификации отраслей), на­чиная с пика в конце 1980-х и до 1996 года. Производство текстиля и готовой одежды достигло своего пика в 1978 году или даже раньше, а большинство отраслей показало наилучшие результаты в середине или конце 1980-х годов.

Эти данные впечатляют: из 1618 японских отраслей, работающих на международном рынке, доля экспорта Японии снизилась в 1250 от­раслях и выросла только в 166. Отрасли, в которых Япония утратила свои позиции, включают даже такие флагманы японской экономики, как производство копировальной техники (падение с 70,6% до 40,7%), фотоаппаратов (снижение с 72,2% до 34,8%), видеомагнитофонов (снижение с 89,5% до 25,8%) и оборудования для телефонных линий (снижение с 52,6% до 11,2%).

Отчасти это объясняется тем фактом, что японские компании пе­ренесли производство за границу, увеличив свои прямые инвестиции в экономику других стран. Это решение до некоторой степени объяс­нялось желанием преодолеть торговые барьеры и коммерческими со­ображениями (например, приблизить производство к потребителям), однако в не меньшей степени оно отразило недостаточную произво­дительность и конкурентоспособность производств, расположенных собственно в Японии. Многие компании, например, приняли решение перевести свои производства из Японии за границу, просто потому, что их неэффективность была слишком высока.

Отрасль за отраслью Япония теряла свои конкурентные преиму­щества. Например, японские производители телевизоров, видеомагни­тофонов, аудиотехники ориентировались на аналоговые технологии. Они действительно научились выпускать отличные образцы бытовой аудио- и видеотехники, которая преобразовывала аналоговые волны в звуки и образы. А вот компании США стали пионерами цифровых технологий, которые преобразуют аудио- и видеосигналы в последо­вательность нулей и единиц, понятных компьютеру. Поскольку японские компании все еще отстают в области цифровых технологий, их американские конкуренты стали опережать их не только в области бы­товой электроники, но и в производстве фото- и видеокамер.

Рисунок 1-4. Доля Японии в мировом экспорте, 1960-1997 гг.

Примечание: доля в мировом экспорте рассчитана на основе пересчета в доллары США по ценам 1995 года для всех стран за все годы

Источник: World Bank National Accounts, расчеты авторов

Таблица 1-3. Изменения доли различных стран в мировом экспорте после пика конца 1980-х (число отраслей, входящих в стандартную международную торговую классификацию)

Секторы отраслей	Отрасли, доля которых возрастает (>.1 пункта)	Отрасли, доля которых снижается (<-.1 пункта)	Доля не изменяется (-.1 пункта)	Без учета Японии	Всего
Офисное оборудование	4 |	33 |	1 |	1	39
Полупроводники/ компьютеры	0 1	12 I	0 I	0	12
Развлечения/досуг	5 1	59 I	3	0	67 I
Транспорт	9	88 |	2 |	2	101 I
Энергетика	2	37	0	0	39 |
Телекоммуникации	0	6	0	0	6 I
Широкопрофильные компании	10	130	1	0	141 I
Сырье/металлургия	40	149	27	10	226 |
Здравоохранение	4	24	2	0	30
Нефтехимия	40	134	5	8	187 I
|Текстиль/одежда	26	200	17	3	246 |
Бытовые услуги	2	55	9	0	66 |
Оборона	2	5	4	0	11 |
Жилищное строительство/ |домашнее хозяйство	4	126	6	0	136 I
Лесная промышленность	4	55	11	0	I 70
Пищевая промышленность/ производство напитков	14	137	114	21	I 286
Всего	| 166	| 1250	202	45	]_ 1663

В конце концов, японская экономика утратила способность конку­рировать в глобальном масштабе в новых экспортных отраслях. В пе­риод 1950-х, 1960-х, 1970-х и в начале 1980-х годов японские компании последовательно проникали в новые высокотехнологичные отрасли, где создается больше добавленной стоимости, переходя от производс­тва текстиля к стали, а затем — к автомобилям и полупроводникам. Это было одним из фундаментальных механизмов, с помощью кото­рого росла производительность экономики, повышался уровень жиз­ни, двигавший вперед японскую экономику. Однако в конце 1980-х и в 1990-х темпы этого движения снизились, а затем оно и вовсе прекра­тилось, что было явным признаком серьезных проблем.

Среди 166 отраслей японской экономики, которые увеличили свою долю в мировом экспорте после пика перед 1990-ми, большинство от­носятся к двум категориям: отрасли, успешно завоевавшие экспорт­ные рубежи к 1980-м и рост которых с тех пор был умеренным, или отрасли, объем которых настолько невелик, что рост их экспортной доли был весьма незначительным. Мы выделили 47 развивающихся экспортных отраслей, которые практически ничего не экспортировали в конце 1970-х или 1980-х годов, но затем, в конце 1980-х или в 1990-х, существенно увеличили объем экспорта, как показано в таблице 1-4.

Обратите внимание на этот перечень отраслей. Двенадцать относятся к переработке металлолома или отходов и вряд ли могут служить оли­цетворением конкурентного потенциала. Две связаны с производством запасных частей для других отраслей. Оставшиеся отрасли достаточ­но разнообразны, но, опять-таки, вряд ли станут «новым двигателем» японского экспорта. Производство печатного оборудования и печатной краски — это единственный пример значимой отрасли, в которой япон­ские фирмы в последнее время расширили свою долю экспорта. Другие отрасли или малы, или, если это большие отрасли, доля Японии в них так мала, что может быть незначимой статистической аномалией.

Сумев добиться роста экспорта в очень немногих отраслях, Япо­ния отстала от Соединенных Штатов в беспроводных коммуникаци­ях, мультимедийных приложениях, программном обеспечении, мик­ропроцессорах и сетевом оборудовании, — а именно здесь появилось много новых компаний и открылись новые возможности для экспор­та. Япония также не добилась существенного прогресса в биотехно­логиях, технологиях защиты окружающей среды и широком спектре сектора услуг. Что-то существенное препятствовало инновациям и об­новлению японской экономики.

Таблица 1-4. Новые экспортные отрасли Японии в 1990-х годах

Секторы	Отрасль	Стоимость экспорта (в тыс. долларов) в 1996 году |	Доля в общемировом экспорте в 1996 году
Офисное оборудование	Печатное оборудование, не вошедшее в другие разделы Печатная краска Переплетное оборудование	323 556 310136 124495	20,96 I 13,99 13,86
Транспорт	Не указанные в других разделах детали реактивных двигателей, турбовинтовые двигатели	388114	3,74 I
Широкопрофильные компании	Не учтенные в других рубриках детали машин для обработки камня, керамики, бетона, асбеста и т.д.	61 089	5,99 I
Сырье/металлургия	Катаное серебро Необработанные отходы тантала Необработанные отходы вольфрама Никелевый штейн, агломерат и т.д. Слюда и отходы слюды Никелевый лом и отходы Другие необработанные металлы платиновой группы Природный кварц и кварциты Отходы и лом чугуна и стали Лом и отходы олова Необработанный молибден и лом Лом, опилки золота и т.п. Лом и отходы драгоценных металлов Промышленные алмазы Отходы необработанного бериллия Лом и отходы алюминия Медикаменты, содержащие гормоны	14899 41191 7526 34399 3928 10283 24700 4097 7959 733 1233 22697 13 568 1691 12 9337 | 224666	32,59 I 20,1 9,88 8,27 8,24 5,5 5,17 3,94 3,17 2,63 2,35 2,19 1,78 1,03 0,94 0,44 3,72
Нефтехимия/химия	Хлористый винил Другие азотистые соединения, неупомянутые в других местах	I 144781 384799	I 20,22 17,25
Нефтехимия/химия	Галогенные соединения, неметаллы Стирол Соли неорганических кислот, не указанные в других разделах Отработанные химикаты и отходы Тетрахлорэтилен Нефтяной битум и т.п. Газойль Другие виды жидкого топлива, не указанные ранее Хлор Авиационный бензин	1 26808 411850 16771 7317 4535 25289 425830 497668 2276 196867	1 15^93 ~~ 14,3 11,22 10,03 7,63 3,03 2,46 2,34 1,68 1,65 |
Производство текстиля и одежды	Искусственное волокно, моноволокно и т.д. Пряденая чесаная шерсть, тонкорунная шерсть Пряжа из дисперсного синтетического волокна Ткани с ворсом и т.п., шерстяные ткани Другие растительные волокна и отходы Необработанные коровьи и лошадиные кожи	3424 63826 2260 1901 111 11835	26^21 7,29 7,1 2,43 0,72 0,36
Оборонная	Метательные заряды	883	0,95
Жилищное строительство/ 1 домашнее хозяйство	Изделия из стекла, не указанные в других рубриках	148551 1	2U9
Пищевая промышленность/ производство напитков	Дрожжи и разные виды муки Филе рыбы, свежее и замороженное Натуральные животные и растительные удобрения Крупы, хлопья и т.д.	9784 [ 8724 1077 2956	2,18 2,18 0,89 0,59

Примечание: развивающимися считались такие отрасли, в которых доля Японии выросла после пика в конце 1980-х, и такие, в которых Япония существенно не экспор­тировала до конца 1980-х

Источник: UN trade statistics (Rev 2), анализ, проведенный авторами

Таким образом, уже в течение нескольких десятилетий конкурен­тоспособность Японии в разных секторах была неодинаковой. Даже в успешных отраслях рост контролируемой доли рынка продолжался за счет низких прибылей на капитал, а не реальных конкурентных пре­имуществ. Широкий спектр неэффективных, неконкурентоспособных отраслей и отсутствие новых значимых экспортных отраслей указыва­ют на существенные проблемы японской экономики. «Мыльный пу­зырь», безусловно, оказал сильное негативное влияние на экономику, но, с другой стороны, он отвлек внимание от других, более глубоких проблем. В традиционной японской модели конкурентоспособности есть фундаментальные ошибки, которые не позволяют ей объяснять прошлые успехи и давать полезные рекомендации для будущего.

2.2 Бросая вызов общепринятым представлениям

Каким образом появились общепринятые представления о конкурент­ной модели Японии? Какие аргументы мы собираемся использовать, чтобы бросить им вызов?

Доминирующие представления о причинах успеха Японии основа­ны почти исключительно на исследовании относительно небольшого числа отраслей. Исследователи, которые анализировали только эти удачные примеры, смело сделали вывод о том, что характерные для этих конкретных случаев причины должны объяснять и успехи всей страны в целом. Раз за разом изучались одни и те же отрасли: полупро­водниковая, станкостроительная, сталелитейная. В большинстве слу­чаев их основные успехи имели место десятилетие тому назад, и нуж­но отметить, что положение некоторых из них сегодня уже не такое устойчивое. Например, сегодня Япония уже не лидер полупроводни­ковой отрасли — она уступила эту позицию Соединенным Штатам.

Проблема еще более усложняется тем, что предыдущие исследо­вания в основном уделяли внимание тем аспектам японского бизне­са, которые отличали эту страну от других, в них слабо освещались сходства в базовых, основополагающих принципах. Авторами ряда наиболее влиятельных публикаций были западные политологи и по­литэкономисты, которых в первую очередь интересовала именно роль правительства. По этой причине для них было совершенно естест­венным обращать внимание, прежде всего, на особенности действий японского правительства, на основании которых делать вывод о том, что именно они объясняют успехи японского бизнеса. Исследователи конкуренции и менеджмента также обращали внимание на такие уни­кальные для Японии методы менеджмента, как канбан¹ или всеобщий менеджмент на основе качества (TQM), отводя им большую роль в ус­пехе всей страны.

Наконец, есть еще проблема исторического контекста. Многие действия и программы японского правительства утвердились сразу после войны, когда экономика Японии была разрушена. Для быст­рого восстановления были нужны экстренные меры. Когда Япония добилась успехов, многие из этих программ продолжали оставаться руководством к действию, фактически став препятствием для разви­тия экономики. Поскольку исследователи сосредоточились на анализе нескольких успешных примеров, они не обратили внимания на ука­занные проблемы.

Большинство исследований Японии неудовлетворительно объяс­няют перемены глобальной экономики и места в ней Японии. Подъ­ем японской экономики начался во время энергичных 1960-х годов и в начале 1970-х, когда западные компании процветали. Они тогда не воспринимали Японию как серьезного конкурента и охотно делились с японскими компаниями своими знаниями, вступали с ними в парт­нерства, давая японским компаниям доступ к рынкам и технологиям. В то время Япония была единственной азиатской страной, представ­ленной на глобальных рынках, и никто на Западе еще не слышал об особенностях японской системы менеджмента.

Однако к 1980-м годам картина существенно изменилась. Японские компании стали считаться опасными конкурентами, а к 1990-м годам западные компании не только стали копировать лучшие черты японс­кой системы менеджмента, но даже превзошли ее по ряду важных па­раметров. Одновременно ряд других, как азиатских, так и неазиатских, стран, где уровень заработной платы был низким, начали копировать японские образцы и конкурировать с Японией в тех отраслях, где она была сильна Подход, который хорошо работал ранее, уже был недо­статочным для того, чтобы продолжать добиваться успеха в конкурен­ции и росте производительности.

СТРУКТУРА ДАННОГО ИССЛЕДОВАНИЯ

Мы использовали иной подход к исследованию источников успеха Японии в конкурентной борьбе. Во-первых, мы исследовали не только успехи, но и неудачи этой страны. В Японии всегда было много некон­курентоспособных отраслей, практически не представленных на меж­дународных рынках, которые почти не упоминались в других иссле­дованиях. Однако лишь после исследования «неконкурентоспособной Японии» оказалось возможным объяснить успехи «Японии конкурен­тоспособной». Рекомендации для «выздоровления» Японии должны быть основаны на ясном понимании не только того, что работает, но и того, что не работает.

Во-вторых, мы повторно проанализировали весьма широкий спектр успехов Японии. Даже в период сегодняшней рецессии ряд японских отраслей остаются конкурентоспособными в глобальном масштабе. Для того чтобы понять, почему это происходит, мы про­анализировали двадцать отраслей, которые представляют все важные секторы японской экономики. Для того чтобы наше исследование было репрезентативным, мы включили в него конкурентоспособные отрасли, развитие которых пришлось на различные десятилетия — от 1940-х до 1990-х.

В-третьих, исследования ключевых элементов японской экономи­ческой политики мы дополнили статистическим анализом экономики в целом. Мы хотели проверить, есть ли связь между легальными карте­лями, спонсируемыми правительством совместными исследованиями и разработками, интенсивностью внутренней конкуренции и другими переменными с одной стороны и успехами в международной конку­ренции — с другой. Наши результаты по всем трем перечисленным направлениям противоречат общепринятым представлениям.

Книга организована следующим образом: в главе 2 описывается японская модель правительственного регулирования экономики и ее обоснование. Далее мы рассматриваем, какую роль в реальности играла эта модель, как в конкурентоспособных, так и в неконкуренто­способных отраслях. Настоящая проверка модели заключается в том, может ли она помочь предсказать и показать отличия между конку­рентоспособными и неконкурентоспособными отраслями. Мы также детально проанализируем два широко обсуждаемых аспекта японской правительственной политики: легальные картели и поддерживаемые правительством совместные программы исследований и разработок.

1. Справедливости ради нужно отметить, что был ряд призывов к реструктуризации, особенно финансового сектора, но консенсус относительно того, какой именно должна быть эта реструктуризация, так и не был достигнут.

2. Обсуждение причин экономического процветания стран и различий между конку­рентоспособностью страны и конкурентоспособностью фирмы приводится в главе 1 книги М. Портера The Competitive Advantage of Nations (1990).

Глава 3 ВЫЗОВ ЯПОНСКОЙ МОДЕЛИ ГОСУДАРСТВЕННОГО РЕГУЛИРОВАНИЯ

В основе японской модели управления экономикой лежит особая концепция процесса экономического развития и понимание конку­ренции. Она подразумевает прямой отказ от ряда форм конкуренции и попытку направить конкуренцию по другому пути.

Логическое обоснование японской модели государственного регу­лирования лежит в представлении о том, что правительство, в отли­чие от отдельных фирм, видит экономические проблемы в широкой перспективе. Японская модель государственного регулирования ос­нована на убеждении, что именно экспорт — основа экономического роста, что определенные отрасли экономики нужно выделять и под­держивать, потому что именно они могут обеспечить рост экономи­ки, экспорта и уровня жизни, что Япония должна экономить ресурсы и поэтому избегать разрушительных и расточительных последствий конкуренции. И наконец, что определенные отрасли экономики нуждаются в защите, чтобы они могли вырасти до таких масштабов, кото­рые позволят им успешно конкурировать на международных рынках. Быстрый рост экономики и конкурентоспособности Японии обычно приписывается комплексу правительственных мер, который был раз­работан на основе этой концепции.

Параметры японской модели государственного регулирования были выделены с помощью неоднократного анализа реального по­ложения дел в ряде успешных отраслей: угольной в 1950-х годах, сталелитейной и судостроительной в 1960-х, полупроводниковой в 1970-х и компьютерной в 1980-х. Такой подход, однако, некоррек­тен, потому что упомянутые отрасли не могут представлять всю экономику в целом. Примером может служить производство мотоциклов в 1960-х годах, аудиотехники в 1970-х, ав­томобилей в 1980-х и игрового программного обеспечения в 1990-х. Японская модель регулирования почти не при­менялась и не влияла на развитие большинства конкурентоспособ­ных отраслей японской экономики. И наоборот, эта модель широко использовалась в тех отраслях, которые были и остаются неконку­рентоспособными. Она также привела к появлению громоздкого и неэффективного внутреннего сектора экономики, который оказался тяжелым грузом для экономики Японии в целом.

3.1 Истоки японской модели государственного регулирования

Современная история вмешательства японского правительства в раз­витие промышленности начинается сразу после окончания Второй мировой войны, когда страна лежала в руинах и правительство иска­ло способ восстановить экономику и платежный баланс. С течением времени сторонники правительственного регулирования оправдыва­ли продолжающееся вмешательство в экономику тем, что промышленность стран, поздно начавших свое развитие, — а именно такой была Япония — надо поддерживать, чтобы догнать более развитых конкурентов.

Первоначально внимание правительства было сосредоточено на ос­новных отраслях экономики: сталелитейной, электроэнергетической, химической и угольной. В химическом секторе, например, правитель­ство направляло иностранную валюту в первую очередь на развитие производства нейлона и винила, что предусматривал принятый в 1949 году «План ускоренного развития производства синтетического во­локна». Затем для последующего расширения масштабов производс­тва синтетических волокон в 1953 году был принят новый «План даль­нейшего развития производства синтетических волокон». Обширная система правительственного управления экономикой и ее поддержки была создана именно в этот период. Например, пра­вительство установило предельные уровни цен на химикаты, приняв временный Закон для стабилизации спроса и предложения на удобре­ния в 1954 году и начав поощрять кооперацию производителей, сти­мулируя их стабилизировать цены для фермеров, приняв сходный закон в 1964 году. Принятием Закона о временных мерах для стаби­лизации ряда отстающих в развитии отраслей в 1978 году и Закона о структурной оптимизации в 1983 году, правительство разрешало определенному кругу компаний вступать в картели, чтобы избежать перепроизводства. Эти законы относились ко многим базовым от­раслям.

Правительство не пыталось вмешиваться во все отрасли. Вместо этого оно выделяло целевые отрасли, среди которых были такие час­то исследуемые отрасли, как угольная, сталелитейная, судостроитель­ная, полупроводниковая и компьютерная. Для того чтобы добиться более быстрого роста экономики, правительство выбирало отрасли с высокой эластичностью спроса при росте доходов, такие как ма­шиностроение, электроника, автомобилестроение, — то есть не те, в которых у Японии было конкурентное преимущество (например, текстильная). Чтобы гарантировать Японии передовые позиции в технологическом развитии, в 1970-х годах правительство нацелилось на высокотехнологичные отрасли, которые обещали наиболее высо­кие прибыли.

Человеком, впервые сформулировавшим принципы японской модели регулирования экономики, был Чалмерс Джонсон. Джонсон, которого иногда называют «отцом» теории государственного регули­рования экономики Японии, утверждал, что в Японии правительс­тво фактически «выращивало» промышленность, в то время как в за­падных странах правительства просто устанавливали правила игры. Джонсон связывал такую ориентацию японского правительства с крупными переменами, которые произошли в структуре японской промышленности. Ответственность за выбор направления развития экономики ле­жала на чиновниках центральных министерств, которые планирова­ли и осуществляли эту политику. Главную роль здесь играло Минис­терство международной торговли и промышленности (MITI, Ministry of International Trade and Industry), которое исследователи называли «главным катализатором японского экономического чуда». По заклю­чению Джонсона, успехи MITI были связаны с тем, что ему удавалось разрабатывать практические, соответствующие реалиям рынка реко­мендации и меры, которые стимулировали инвестиции и быстрый рост экономики. Эта точка зрения стала широко распространенной. Среди отраслей, которые часто приводили в пример позитивного вли­яния MITI, — сталелитейная, крупнотоннажное судостроение, автомо­бильная и компьютерная.

Джонсон до такой степени преувеличил роль MITI, что недооце­нил роль ряда других институтов японской экономики. Последу­ющие исследования также подчеркивали роль сложной системы взаимосвязей японских правительственных и бизнес-институтов, которые определяли характер конкуренции и кооперации в японс­кой экономике. Эта система включала в себя Министерство финансов, Министерство почты и телекомму­никаций, Банк Японии, Агентство экономического планирования, либерально-демократическую партию, отраслевые ассоциации промышленников, кейрецу (группы компаний), кейданрен и дру­гие экономические ассоциации, крупные корпорации, многоуров­невые каналы дистрибуции товаров, национальные профсоюзы и профсоюзы корпораций. Эти сети взаимосвязей служили для MITI ключевым механизмом, при помощи которого министерство влия­ло на экономическую политику и координировало различные ини­циативы. Они выполняли также роль эффективной системы разре­шения конфликтов, в которой споры между различными группами заинтересованных лиц обычно разрешались так, что выигравшая сторона должна была предоставить в какой-то форме компенсацию проигравшей стороне.

Нужно отметить, что не все экономисты придавали одинаковую важность роли японского правительства в развитии экономики пос­левоенной Японии. Хью Патрик и Генри Росовский, например, ут­верждали, что, хотя правительство и создавало благоприятную среду для этого развития, основным источником роста была частная ини­циатива. Вмешательство правительства часто ускоряло тенденции, которые уже были сформированы благодаря частному предприни­мательству. Патрик и Росовский выделяют в качестве причин быс­трого роста японской экономики хорошо образованную рабочую силу, большое число квалифицированных менеджеров и техничес­ких специалистов, высокий уровень инвестиций и быстрое развитие технологий⁵. Наше собственное исследование также предполагает альтернативную модель, но нашу модель готово поддержать лишь незначительное меньшинство исследователей. Особенно на Западе японская промышленная политика рассматривалась как серьезная угроза и альтернатива традиционной модели капитализма.

3.2 Элементы модели японского регулирования экономики

Основные элементы модели японского государственного регулиро­вания представлены на рисунке 3-1. Именно эти элементы чаще все­го указываются учеными и другими специалистами при обсуждении японской модели развития экономики.

• Активное центральное правительство и стабильный аппарат чиновников (прежде всего MITI)

• Определение приоритетных отраслей для ускорения экономического роста

• Агрессивное развитие экспорта

• Многочисленные инструкции, правила и согласования

• Избирательный протекционизм в целях защиты внутреннего рынка

• Ограничение прямых иностранных инвестиций

• Мягкое антимонопольное законодательство

• Реструктуризация промышленности под руководством правительства

• Официальное разрешение картелей

• Жесткое регулирование финансовых рынков и ограниченное влияние советов директоров корпораций

• Спонсируемые правительством совместные проекты исследований и разработок

• Ясная макроэкономическая политика

• Активное центральное правительство и стабильный аппарат чиновников (прежде всего MITI)

Убеждение в том, что правительство должно активно направлять развитие экономики, — краеугольный камень японской модели. Главными агентами, выполняющими эту роль, были влиятельные министерства, в первую очередь Министерство международной тор­говли и промышленности и Министерство финансов. Сотрудники этих министерств, чиновники от элиты, профессиональные бюрок­раты обеспечивали преемственность экономической политики не­зависимо от смены правительств. В японском парламенте многие политики, например, даже не должны отвечать на вопросы экономи­ческого характера — это делают за них упомянутые выше бюрократы из министерств. Чиновники министерств обычно выходят в отстав­ку в сравнительно молодом возрасте и затем занимают руководящие посты в других правительственных учреждениях или частных кор­порациях.

• Определение приоритетных отраслей для ускорения экономичес­кого роста

Правительство выбирает и поддерживает целевые отрасли. Эта поддержка отражается в законах, инструкциях и циркулярах, на­правляемых в корпорации, и официальном видении — концепции экономического развития, которое готовится MITI (некоторую роль в его подготовке играют и другие министерства) и распространяет­ся среди весьма широкой аудитории. В 1950-х и 1960-х годах рас­становка приоритетов дополнялась разнообразными финансовы­ми мерами для поддержки избранных отраслей. После 1970-х этот процесс стал зачастую играть роль сигнала, подчеркивая важность той или иной отрасли (и поэтому влияя на частные инвестиции) без прямых субсидий или налоговых льгот. Вмешательство прави­тельства в работу тех или иных отраслей продолжается, например, с целью продвигать информационные технологии или обеспечить экономию энергоресурсов.

• Агрессивное развитие экспорта

Япония развивала свою экономику, делая четкий акцент на расши­рение экспорта в целевых отраслях. Правительство было непоколе­бимо в том, что для Японии, маленькой страны, не обладающей об­ширными природными ресурсами, единственный путь выжить — это производить товары на экспорт. Для целевых экспортных отраслей предусматривались многочисленные меры поддержки, включая спе­циальные налоговые льготы в виде ускоренной амортизации, пропор­циональной увеличению экспорта, финансирование по ставкам ниже рыночных, дешевые кредиты для развития производств сырья и ком­плектующих.

Например, производство швейного оборудования поддерживалось как экспортная отрасль сразу после окончания Второй мировой вой­ны. Поскольку в то время оккупационные власти США не разрешали японским частным лицам прямо вести бизнес с иностранными кли­ентами, правительство Японии само выступало в роли торговой ком­пании для японских производителей.

• Многочисленные инструкции, правила и согласования

Разнообразные правительственные предписания включали в себя как требования обязательных согласований, так и «добровольные» правила, которые устанавливались после консультаций с ассоциациями бизнес­менов той или иной отрасли. Например, для работы с ценными бума­гами фирмам была нужна не только лицензия, но также одобрение Ми­нистерства финансов на принятие таких решений, как открытие новых филиалов, планируемые слияния или открытие бизнеса, который вы­ходил за пределы традиционных операций с ценными бумагами. В до­полнение к официально утвержденным законам и правилам чиновники Министерства финансов также давали многочисленные инструкции и наставления в устной форме. Исследователи отмечали, что «Министерс­тво финансов регулирует в этой отрасли буквально все, включая то, как пользоваться палочками для еды». Добровольная японская ассоциация биржевых дилеров также устанавливала целый ряд правил.

• Избирательный протекционизм в целях защиты внутреннего рынка

Для того чтобы защитить японские компании от конкуренции им­портеров, иностранным фирмам часто закрывался доступ на японс­кий рынок. Были разработаны специальные меры в сфере торговли и валютного обмена, которые позволяли японским фирмам «нагнать» зарубежных конкурентов в ряде растущих отраслей. Такие протекци­онистские меры применялись в широком спектре отраслей, начиная от производства сырья и заканчивая производством готовых товаров. Например, фирма Singer — в то время крупнейший в мире произво­дитель швейного оборудования — была временно лишена доступа на японский рынок швейных машин, который в ранний послевоенный период переживал бум.

Эти ограничения ослаблялись весьма постепенно и не полностью и только под давлением других стран и международных организаций. Либерализация импорта началась лишь в 1964 году, когда Япония решила стать полноправным членом Международного валютного фон­да (МВФ). Отрасли, поддержка которых считалась необходимой, были либерализованы в последнюю очередь. Импортные квоты — наибо­лее «драконовская» форма протекционизма — были упразднены: для цветных телевизоров в 1964 году, пассажирских автомобилей в 1965 году, цветной фотопленки в 1971 году, электронных калькуляторов и кассовых аппаратов в 1973 году, интегральных микросхем в 1974 году и компьютеров в 1975. Однако и после этого японский рынок никак не мог считаться открытым.

• Ограничение прямых иностранных инвестиций

Жесткие ограничения прямых иностранных инвестиций и энергичные меры поддержки японских собственников также не позволяли инос­транным компаниям проникать на японский рынок. Правительство считало, что молодые отрасли и отрасли, которые могли оказать влия­ние на развитие других отраслей, нуждаются в защите. В производстве моющих средств, например, японское правительство запрещало инос­транцам владеть японскими корпорациями все 1950-е и 1960-е годы. Только в 1970-х правительство разрешило создавать здесь совместные предприятия с распределением собственности 50/50. В секторе ценных бумаг либерализации иностранных инвестиций не наблюдалось до 1967 года, и к 1986 году членами Токийской фондовой биржи стали только шесть иностранных фирм.

Постепенная либерализация законодательных ограничений на пря­мые иностранные инвестиции началась в 1956 году и в основном была завершена в 1973 году. Другие отрасли, где долго применялись про­текционистские меры, — автомобильная (1971); производство интег­ральных микросхем (1974); фармацевтическая и компьютерная (1975); обработка информации и производство фотопленки (1976).

• Мягкое антимонопольное законодательство

В нескольких целевых растущих отраслях было решено создать не­сколько достаточно крупных корпораций, способных эффективно конкурировать на мировых рынках. Яркий пример — сталелитей­ная корпорация Nippon Steel, образованная в 1970-м году в результа­те слияния Fuji Steel и Yahata Steel. Первоначально Fuji Steel и Yahata Steel были единой компанией, которая была разделена американски­ми оккупационными властями, проводившими политику разукруп­нения японского бизнеса после окончания Второй мировой войны. MITI приветствовало слияние, в результате которого образовалась компания, контролировавшая более 30% рынка основной металло­продукции. Хотя Комиссия по честной конкуренции (FTC, Fair Trade Commission) первоначально не поддерживала слияние, в конце концов, она его одобрила, выдвинув ряд достаточно мягких условий. Обозре­ватели отметили, что, если уж японская FTC одобрила подобную сдел­ку, то она, очевидно, одобрит любое слияние.

В дополнение к разрешению крупных слияний, существенно по­вышавших уровень концентрации в отрасли, правительство также ко­ординировало инвестиции в новые предприятия. Так происходило в нефтехимической отрасли, производстве синтетических волокон, целлю­лозно-бумажной промышленности и других отраслях. Целью было ми­нимизировать перепроизводство и избежать чрезмерной конкуренции.

Несколько попыток ужесточить антимонопольное законодатель­ство в 1970-х и 1980-х годах оказались безуспешными из-за полити­ческой оппозиции. Убедительным примером может служить рассле­дование махинаций с подрядами на государственные строительные проекты в 1981 году. Когда FTC начала это расследование, представи­тели строительной индустрии убедили правящую либерально-демок­ратическую партию сделать официальное заявление, что FTC следует смягчить антимонопольное законодательство в строительной индуст­рии. FTC была вынуждена прекратить расследование.

У FTC слишком маленький бюджет и недостаточно персонала, что­бы проводить расследования нарушения антитрестовского законо­дательства. В 1970-х и 80-х эта комиссия опубликовала руководящие принципы, в которых определялось, какие действия считать противо­законными, но решение о том, следовать ли этим принципам, было добровольным для той или иной отрасли. Эти правила не предус­матривали официальных санкций и наказаний в случае их наруше­ния. Например, до 1977 года, даже если FTC признавала тот или иной картель противозаконным, никаких штрафов не следовало. Только в 1990-х FTC стала более активной под давлением Соединенных Штатов, которые потребовали этого во время переговоров «О структурных ба­рьерах в торговле» (1989) между США и Японией.

• Реструктуризация промышленности под руководством прави­тельства

Специалисты по планированию из японского правительства полага­ли, что регулирование производственных мощностей и предотвращение излишней конкуренции нужны для долговременного развития японской промышленности. Их также тревожило то, что японские компании были слишком малы для того, чтобы воспользоваться преимуществами экономии масштаба производства, необходимыми для конкуренции на международных рынках. Чтобы воспользовать­ся экономией масштаба, компаниям настоятельно рекомендовали заняться кооперацией путем разделения продуктовых линеек, что позволяло увеличить объем выпуска продукции. Слияния также по­ощрялись, потому что они были наиболее эффективным способом быстро добиться эффекта масштаба¹². Такие идеи впервые были вы­сказаны MITI в 1963 году, но правительство продолжало неуклонно им следовать вплоть до 1990-х, несмотря на тот факт, что к этому времени японские корпорации уже стали крупными игроками на глобальном рынке.

Для того чтобы увеличить масштаб производства и избежать из­лишней конкуренции, правительство иногда активно поощряло слия­ния. Например, в отрасли морских перевозок правительство не стало взимать процент по кредитам, выданным банком Japan Development Bank в середине 1960-х, и руководило процессом консолидации отрас­ли, в результате которого компании были объединены в шесть групп. В банковской отрасли Министерство финансов также содействовало слияниям и разрешало объединившимся банкам проводить реоргани­зацию своих филиалов, в результате чего были созданы банки Daiichi Kangyo Bank и Taiyo Kobe Bank.

• Официальное разрешение картелей

Правительство также стремилось ослабить влияние цикличности де­ловой активности, увеличить масштаб операций при помощи созда­ния легальных картелей, а также помогать отраслям, находящимся в кризисе. При помощи этих мер регулировалось, насколько во время экономических спадов каждая из конкурирующих компаний должна будет снизить свои производственные мощности и выпуск продукции. Одним из типов картелей были рецессионные картели (recession cartel), которые помогали компаниям и отрасли в целом выживать в трудные времена. Их обоснованием было стремление избежать безработицы (и в компаниях-производителях, и в компаниях-поставщиках), кото­рая была бы неизбежной в случае банкротств компаний, — а это ока­залось бы серьезной проблемой, учитывая характерный для Японии низкий уровень мобильности рабочей силы. Сохранение рабочих мест расценивалось правительством как социально важная задача, решение которой оправдывало создание картелей.

Во время рецессии 1965 года, например, во многих отраслях, вклю­чая производство автомобильных покрышек, фотокамер, химикатов, бумаги, стали, сахара и пряжи, было разрешено создавать картели. Ре­цессия 1981 года дала толчок созданию картелей в производстве асбес-тоцементной кровельной плитки, цемента, этилена, стекловолокна, бумаги, полиэтилена, поливинилхлорида и пряжи. В период рецес­сии 1987 года было одобрено создание картелей в судостроительной промышленности и в производстве дизельных двигателей. В целом в период с 1953 по 1989 год японское правительство одобрило создание 81 рецессионного картеля. В Японии были разрешены и другие типы картелей. Среди них — рационализационные картели (rationalization cartels) и экспортно-импортные картели. Более подробно мы обсудим это ниже.

• Жесткое регулирование финансовых рынков и ограниченное влия­ние советов директоров корпораций

Сразу после окончания войны был принят ряд законов, направленных на регулирование финансовых рынков, включая Закон о разделении банков и фирм, ведущих операции с ценными бумагами, и создание специализированных финансовых институтов (таких как банки, пре­доставляющие долгосрочные кредиты, или банки, специализирую­щиеся на кредитах средним и мелким компаниям). Целью этих мер было рациональное направление ограниченных финансовых ресурсов в нужные отрасли, когда рынок капитала был еще неразвит и банков­ские кредиты были доминирующей формой корпоративного финан­сирования. Хотя попытки отмены государственного регулирования финансовой отрасли продолжались, ситуация мало изменилась и в 1990-х годах, несмотря на то, что японские фирмы получили доступ на зарубежные рынки капитала.

Регулирование японского рынка капитала было направлено «на за­щиту интересов акционеров», так как гарантировало, что фирмы, веду­щие операции с ценными бумагами, продолжат свой бизнес. Этот под­ход был назван «системой конвоя» по аналогии с морской практикой, когда конвой судов снижает скорость, чтобы от него не отстали даже самые медленные корабли (то есть наиболее слабые финансовые фир­мы). При этом фирмам, ведущим операции с ценными бумагами, га­рантировалась определенная прибыльность через систему фиксированных комиссионных. Затраты при этом, естественно, перекладывались продавцами и покупателями акций на рынки капитала. Министерство финансов внимательно наблюдало за деятельностью фирм, торгующих ценными бумагами, принимая различные инструкции. Топ-менеджеры финансовых фирм обычно не реже одного-двух раз в день посещали Министерство финансов, наблюдавшее за их фирмой, и, чтобы решить свои проблемы, приглашали чиновников министерства в дорогие рес­тораны. Министерство жестко контролировало финансовую информа­цию. Однако доходы акционеров, эффективность и прозрачность фи­нансового рынка не были главными приоритетами.

Политика правительства не благоприятствовала росту влияния ак­ционеров, поскольку считалось, что интересы акционеров отличаются от интересов фирмы и экономики в целом. Например, требования к публикации финансовой отчетности были очень мягкими, и у компа­ний были очень широкие возможности для маневров. Были установ­лены правила, существенно затрудняющие поглощение компаний в Японии по сравнению с США. Практика взаимного владения акциями других компаний также защищала компании от давления рынков ка­питала. У советов директоров корпораций было очень мало возмож­ностей для контроля, так как, согласно правилам, в совет директоров должны входить только инсайдеры, то есть свои. Почти все компании проводили свои собрания акционеров в один и тот же день, поэтому у активных акционеров (некоторые из которых были оппортунистами, желающими получить за свои акции компенсацию) не было возмож­ности сконцентрировать свои действия на одной компании.

• Спонсируемые правительством совместные проекты исследова­ний и разработок

Японское правительство играло большую роль в организации и фи­нансировании совместных научно-исследовательских и опытно-конс­трукторских работ (НИОКР). Идеей таких проектов было распреде­лить расходы на НИОКР между несколькими участниками и избежать напрасных затрат и дублирования работ. Широко известным приме­ром спонсируемого правительством совместного проекта в области НИОКР был проект VLSI (Very Large-Scale Integrated Circuit, сверх­больших интегральных схем), целью которого было помочь Японии совершить прорыв в полупроводниковых технологиях. Этот проект, в котором участвовали все крупнейшие японские производители полу­проводников, выполнялся с 1975 по 1985 год, и правительство взяло на себя 22% всех затрат. Многие полагают, что именно этот проект помог японским полупроводниковым компаниям стать мировыми лидерами в своей отрасли. Однако, как мы увидим, проект VLSI нельзя считать типичным, и Япония постепенно утратила свое лидерство в полупро­водниковой отрасли.

• Ясная макроэкономическая политика

В дополнение к другим мерам японское правительство проводило так­же стабильную макроэкономическую политику. Низкие затраты на оборону позволяли правительству много лет добиваться профицита бюджета. Уровень индивидуальных сбережений граждан был высок, что отчасти объяснялось политикой правительства, а отчасти тем, что гражданам требовалось экономить и откладывать много денег на по­купку дома или на пенсию. Конечным результатом всего этого было обильное предложение дешевого капитала, который корпорации мог­ли инвестировать в свой рост¹³. На рисунке 2-2 сравниваются офици­альные учетные ставки в Японии и в Соединенных Штатах с 1970 по 1999 год. В 1987 году стоимость капитала в Японии была фактически бесплатной — даже без учета инфляции.

Рисунок 3-2. Официальные учетные ставки, Япония и Соединенные Штаты (1970-1999)

Таблица 3-1. Конкурентоспособные отрасли японской экономики, подвергнутые анализу

Сектор	Отрасль	Позиция Японии
Электроника	Автомобильные аудиосистемы	Мировой лидер
	Факсимильные аппараты	Доминирует в мировом производстве и экспорте (доля чуть меньше 100%)
	Домашние аудиосистемы	Мировой лидер в производстве и экспорте многих видов бытовой аудиоаппаратуры
	Микроволновое и спутниковое коммуникационное оборудование	Мировой лидер в производстве аппаратуры для спутниковой связи
	Полупроводниковая продукция	Мировой лидер в начале 1990-х
	Пишущие машинки	Мировой лидер |
	Видеомагнитофоны	Доминирует в мировом производстве и экспорте (доля чуть меньше 100%) |
Продукция для отдыха и досуга	Музыкальные инструменты	Мировой лидер
Машиностроение	Бытовые воздушные кондиционеры	Мировой лидер в начале 1980-х
	Швейные машины	Мировой лидер в производстве и экспорте промышленных швейных машин
	Робототехника	Мировой лидер I
Материалы	Углеродное волокно	Делит лидирующую позицию с Соединенными Штатами
	Синтетические ткани	Мировой лидер
Оптические и прецизионные 1 инструменты	Фотокамеры	Доминирует в мировом производстве и экспорте (почти 80%)
Готовые пищевые продукты	Соевой соус	Мировой лидер
Программное обеспечение	Видеоигры	Мировой лидер
Транспорт	Автомобили	Мировой лидер
	Вилочные погрузчики	Мировой лидер
	Покрышки для грузовиков и автобусов	Делит лидирующую позицию с Соединенными Штатами
	Грузовики	Мировой лидер

Ряд других аспектов политики правительства — политическую стабильность, бюрократию, которая в течение длительного времени проводила последовательную и преемственную политику, высокий уровень начального образования — также относят к факторам, спо­собствовавшим успеху Японии.

3.3 Роль правительства в конкурентном успехе Японии

Сравнение эле­ментов объяснить различия между успешными и неуспешными отрас­лями японской экономики. Под влиянием правительством на успешные отрасли, которые показали двадцать конкурентоспособных от­раслей японской экономики, данные о которых представлены в таб­лице 3-1. Эти отрасли были выбраны из всех секторов экономики, где Япония считается особенно конкурентоспособной: машиностроение (робототехника, производство бытовых воздушных кондиционеров и швейных машин); электроника (полупроводники, видеомагнитофо­ны, факсимильные машины, домашняя аудиотехника, автомобильные аудиосистемы, пишущие машинки, оборудование для микроволно­вых и спутниковых коммуникаций), приборостроение (фотокамеры), материалы (углеродное волокно и синтетические ткани), транспорт (автомобили, грузовики, покрышки для грузовиков и автобусов, ви­лочные погрузчики) и товары для отдыха и досуга (музыкальные инс­трументы). Изучив эту широкую выборку конкурентоспособных отраслей, что признаки влияния правительства практически полно­стью отсутствуют. В таблице 3-2 (она приведена в конце этой главы) детально описывается политика, проводившаяся правительством в каждой из этих отраслей. Здесь не было ни крупных правительственных субсидий, ни вмешательства в конкуренцию. Только одно ис­ключение — производство швейного оборудования, достаточно старую отрасль, которая была объектом правительственного регулирования в первые годы после окончания Второй мировой войны. Тогда ставилась цель удовлетворить внутренний спрос на одежду и обеспечить занятость. Но даже в этой области Япония сегодня конкурентоспособна не в производстве бытовых швейных машинок, а в производстве промыш­ленного швейного оборудования, которое не включалось в круг целе­вых отраслей и не получало поддержки правительства. Таким образом, модель правительственного регулирования не позволяет объяснить ус­пехи Японии в международной конкуренции.

Когда мы более глубоко проанализировали эти конкурентоспо­собные на международном рынке отрасли, то обнаружили, что пра­вительство все же сыграло в них определенную роль, но не такую, как ожидалось. В некоторых из этих отраслей при помощи ряда инициа­тив правительство стимулировало возникновение раннего спроса на но­вую продукцию, помогая таким образом повысить их конкурентоспо­собность. Например, в производстве факсимильных машин компания NTT (в то время японская правительственная телефонная компания) активно поддерживала использование факсимильных технологий в офисах. В начале 1970-х Япония была одной из первых стран, которая разрешила передачу факсимильных сообщений по общим телефон­ным линиям. В 1976 году NTT утвердила несколько типовых моделей факсов (которые соответствовали стандартам NTT), и с этого момента уже не требовалось получать индивидуальные разрешения для каждо­го факсимильного аппарата, хотя многие другие страны в это время вообще запрещали подключение факсов. NTT также инвестировала существенные суммы в маркетинг факсимильной связи и создание выделенных телефонных линий. Правительственные структуры, та­кие как национальные силы самообороны, полиция, японские нацио­нальные железные дороги, служба прогноза погоды, были среди пер­вых организаций, которые стали использовать факсы. Правительство и частный бизнес быстро согласились использовать для факс-машин международный стандарт G3, чтобы все аппараты могли быть совмес­тимы друг с другом.

В 1977 году MITI сократило срок амортизации факсимильных ап­паратов с десяти до пяти лет, чтобы побудить пользователей поку­пать более дорогие модели, обладавшие большими возможностями. Японское правительство также поддерживало использование фак­симильного оборудования, согласившись принимать документы по факсу. В 1985 году, например, Патентная служба признавала заявки, присланные по факсу, официальными документами. Служба регист­рации патентов и торговых марок США, напротив, считала факсы до­кументами без подписи и отказывалась их принимать. Хотя японское правительство признавало законными не все документы, присланные по факсу, его политика помогла утвердиться доверию к этому ново­му средству коммуникаций. В совокупности все эти меры помогли раннему созданию рынка для факсимильного оборудования, а это, в свою очередь, вызвало спрос на более сложные и совершенные модели факс-машин и побудило японские компании инвестировать в отрасль и совершенствовать свою продукцию.

Похожая история произошла и в робототехнике. Для облегчения использования промышленных роботов средними и мелкими ком­паниями была создана Japan Robot Leasing Company. Две финансовые компании — Small Business Finance Corporation и The People’s Finance Corporation — также предоставляли средним и мелким компаниям финансирование для того, чтобы они смогли приобретать роботов и обеспечить технику безопасности. Кроме того, были снижены нормы амортизации на высокопроизводительных роботов, управлявшихся компьютерами. Специальная налоговая скидка на амортизацию до­стигла своего пика в 1978-1979 годах, когда покупатели могли в течение первого года эксплуатации высокопроизводительных роботов списать 25% их стоимости. В 1982-1983 эта специальная скидка была снижена до 10%, а потом и совсем отменена, когда использование промышлен­ных роботов стало распространенной практикой. Так же, как и в случае с факсимильной связью, японское правительство не только помогало сформировать ранний спрос, но и поддерживало спрос на более совер­шенные модели роботов, что побуждало производителей к инновациям и совершенствованию своей продукции. В Японии, как и везде, стиму­лировать спрос оказалось значительно более эффективной мерой, чем субсидировать предложение.

В других случаях через установление высоких стандартов прави­тельственное регулирование способствовало инновациям. Например, производителям бытовых воздушных кондиционеров нужно было выполнять весьма жесткие нормативы принятого в 1979 году Закона об энергосбережении, согласно которому к 1983 году требовалось со­кратить потребление электроэнергии в среднем на 17%. Реализация этого закона потребовала много усилий, направленных на уменьшение потребления энергии, одним из результатов которых стало изобрете­ние ротационного компрессора. Это изобретение было технологичес­ким прорывом, позволившим существенно сократить расход энергии. В дополнение к тому, что Япония стала мировым лидером в компрес­сорных технологиях, она также значительно повысила свою конкурентоспособность в других технологиях охлаждения, включая заморажи­вание, а также стабилизацию состава и конденсацию воздуха.

К рассмотренным выше мерам японского правительства, которые способствовали конкурентоспособности, можно добавить еще три: политику, направленную на получение «терпеливого» капитала, уни­версальную, весьма жесткую систему начального образования и выпуск большого числа квалифицированных инженеров. Хотя они и не упоми­наются в традиционной модели, мы обнаружили их позитивную роль, анализируя примеры конкурентоспособных отраслей.

В целом, как показывает таблица 3-2, правительство сыграло мно­жество ролей в успехе японских отраслей. Однако это были не те роли, которые чаще всего ассоциируются с Японией, и не те, которые чаще всего копировались другими странами.

Таблица 3-3. Неконкурентоспособные отрасли японской экономики

Сектор	Индустрия	Положение Японии в 1998 году
Высокотехнологичное производство	Гражданская авиация	Менее чем 1% мирового экспорта. Огромный торговый дефицит в гражданском авиастроении
	Химическая	6% мирового экспорта. Примерно 14% мирового производства, но в основном производится для защищенного внутреннего рынка
Услуги	Ценные бумаги	Отстает от Соединенных Штатов и Европы в таких отраслях, как финансовый консалтинг, производные финансовые инструменты и венчурный капитал. Деятельность на международных финансовых рынках в основном связана с низкими процентными ставками и обслуживанием японских компаний, работающих за рубежом. Обычными являются мошенничество и банкротства
	Программное обеспечение	Ни одна из японских фирм не входит в список 20 крупнейших мировых производителей программного обеспечения*
Потребительские товары	Моющие средства	Као и Lion контролируют 70% японского рынка, но практически не представлены на международных рынках
	Одежда	Менее чем 1% мирового экспорта. Огромный торговый дефицит в этой отрасли
Готовые пищевые продукты	Шоколад	Менее чем 0,1 % мирового экспорта

Источник: Economist, 25 мая, 1996

3.4 Японская модель менеджмента

Японская модель менеджмента включает ряд особых методов произ­водства, политику в области персонала, особый подход к организации производства, менеджменту и диверсификации бизнеса, причем все это подчинено общим целям фирмы. Хотя различные варианты этой моде­ли несколько отличаются друг от друга, практически все они включают элементы, представленные на рисунке 3-4. Эта модель объясняет осо­бенности производства, дистрибуции, сбыта и другие нюансы японской модели менеджмента. Преимущества японской модели менеджмента, которые выделяют и западные, и японские ученые, включают быстрый рост квалификации сотрудников, сильное чувство общности, высокую лояльность сотрудников к компании, умение и желание менеджеров учитывать долговременные последствия своих решений,

• Высокое качество и низкие затраты

• Разнообразие моделей продукции и их характеристик

• Система бережливого производства

• Отношения к сотрудникам как к важному активу компании

• Пожизненный наем

• Лидерство на основе консенсуса

• Прочные связи между компаниями

• Долгосрочные цели

• Внутренняя диверсификация в быстроразвивающиеся отрасли

• Тесные взаимоотношения с правительством (обсуждались в главе 2)

• Высокое качество и низкие затраты

Японская модель менеджмента основана на убеждении, что для получе­ния конкурентных преимуществ нужно одновременно предлагать высо­кое качество продукции и услуг и снижать себестоимость. Центральная идея этого подхода — совершенствование производственного процесса, при котором сокращаются затраты, но одновременно, благодаря умень­шению числа дефектов и переделок, снижению числа комплектующих и задержек времени, повышается качество. Японские компании поня­ли, что стандартизация, массовое производство и устранение лишних операций не только сокращают затраты, но и служат лучшим методом достижения устойчиво высокого качества и соблюдения сроков. Например, использование сборочных автоматов для производства электрон­ной продукции японскими компаниями в начале 1980-х годов привело к беспрецедентно низкому уровню дефектности.

• Широкое разнообразие моделей и их характеристик

Японские компании стремились вывести на рынок широкий диапа­зон моделей продукции с разнообразными характеристиками. Обыч­ная же практика предполагала выпуск стандартных моделей товаров с широким диапазоном дополнительных возможностей. Основным направлением была многофункциональность, то есть способность продукта выполнять множество задач. Стоит отметить, что японские компании постоянно выводили на рынок все новые и новые модели, существенно сократив при этом жизненный цикл.

• Система бережливого производства

Система бережливого производства сыграла центральную роль в японской модели менеджмента. Этот подход, впервые предложенный компанией Toyota, рассматривает разработку, производство и закупки как целостную систему. Оптимизируя эту систему, Toyota одновре­менно добилась высокого качества продукции, высокой производи­тельности, гибкости производственного процесса и своевременности поставок. Истоки системы бережливого производства относятся ко времени основания Toyota Motor Company в 1930-х годах, когда ее ос­нователь Кийтиро Тоёда обратил особое внимание на систему достав­ки «точно вовремя». В конце 1940-х годов Тайити Оно, который в то время работал в Toyota мастером, объединил такие элементы подходов Форда и Тейлора, как стандартизация и ремесленная система, что поз­волило работникам овладевать разнообразными навыками. Компания Toyota постоянно совершенствовала эту гибридную систему, и скоро ее приняли многие другие японские компании.

ЧЕМ ОБЪЯСНЯЕТСЯ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТЬ ЯПОНИИ?

ПРОЦВЕТАНИЕ И ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТЬ

В конечном итоге богатство страны зависит от производительности, которая позволяет фирмам успешно конкурировать. Производительность национальной экономики измеряется как стоимость товаров и услуг (продукции), приходящаяся на единицу людских, финансовых и физических ресурсов данной страны. Доход, произведенный на едини­цу рабочей силы или капитала, определяет, какой уровень заработной платы может существовать в экономике этой страны, а также уровень прибыли на инвестированный капитал и прибыль (после вычета за­трат), созданную физическими ресурсами. Мы перечислили основные факторы, определяющие национальный доход в расчете на душу на­селения.

Таким образом, конкурентоспособность страны определяется про­изводительностью. Параметр производительности, если его верно по­нимать, уже включает и стоимость (цены) продукции данной страны на рынке, и эффективность ее производства. Одно лишь повышение эффективности или способности производить больше продукции на единицу труда и капитала не обязательно приведет к росту заработ­ной платы и прибыли — кроме случая, когда цены на продукцию или услуги стабильны или растут. Поскольку глобальная конкуренция оказывает сильное давление на цены стандартных товаров, одной эф­фективности производства оказывается недостаточно. Экономически развитые страны в большей степени повышают уровень жизни насе­ления, увеличивая ценность своей продукции и услуг (например, бла­годаря лучшей технологии, маркетингу, сервису), а также входя в но­вые отрасли при помощи инноваций, чем путем снижения затрат на производство стандартной продукции.

Таким образом, основной вопрос экономического развития связан с тем, как создать условия для быстрого и устойчивого роста произ­водительности. Производительность страны — это сумма производи­тельности всех работающих в ней компаний. Производительность и процветание региона зависят не от того, в каких отраслях конкурируют компании, а от того, как они конкурируют. Фирмы могут продуктив­но работать в любой отрасли — обувной, полупроводниковой, в сель­ском хозяйстве — при условии, что они используют тонкие методы ра­боты, современные технологии и предлагают уникальную продукцию и услуги. Все отрасли могут использовать высокие технологии, и все отрасли могут требовать глубоких знаний. Выделение приоритетных, целевых отраслей основано на неправильном понимании конкурен­ции, основанном на том, что успех определяется экономией масштаба, а внутренняя конкуренция — напрасная трата ресурсов. Как обсужда­лось во второй главе, выделение японским правительством целевых отраслей не привело к успеху. Вместо этого целью политики прави­тельства должно стать устранение препятствий для повышения про­изводительности.

Повышать производительность нужно также во внутренних отрас­лях, ведь эти отрасли влияют не только на стоимость жизни в стране, но и на стоимость ведения бизнеса в отраслях, работающих на меж­дународный рынок. Сегодняшняя ситуация в Японии показывает, на­сколько опасно считать, что конкурентоспособность важна только для отраслей, работающих на внешний рынок. Исправление этой ошиб­ки — одна из важнейших задач.

Императив производительности сегодня означает, что богатство страны, прежде всего, определяется коллективным выбором ее граж­дан. Географическое расположение, природные ресурсы и даже воен­ная мощь уже не служат решающими факторами. Теперь процветание страны зависит от того, как ее граждане управляют экономикой, какие они создают институты и какие делают инвестиции — вместе или по отдельности.

Здоровая макроэкономическая политика и стабильные политичес­кие и правовые институты создают потенциал для процветания стра­ны, но в реальности богатство создается на микроэкономическом уров­не и зависит от способности фирм эффективно производить ценные товары и услуги, что позволяет обеспечить высокие заработные платы и прибыльность капиталовложений. Процветание зависит, таким об­разом, от способности страны развивать свой потенциал на микроэко­номическом уровне. В этом можно разобраться, только исследуя дейс­твия по повышению производительности на уровне фирмы, отрасли и кластера отраслей. (Определение понятию «кластер» мы дадим ниже в этой главе.) Именно на этом уровне политика правительства затра­гивает интересы частного бизнеса.

До недавнего времени Япония проводила разумную макроэконо­мическую политику и добивалась макроэкономической стабильности. Реальные проблемы Японии связаны с проблемами конкуренции на микроуровне, и для решения этих проблем недостаточно даже само­го масштабного макроэкономического стимулирования. Микроэко­номические основы производительности определяются двумя взаи­мосвязанными факторами: оригинальностью, зрелостью стратегии и действий компаний и качеством микроэкономической деловой среды. Производительность определяется качеством и уровнем конкуренции компаний внутри страны.

Нефтяной кризис послужил катализатором для выхода Японии на ведущие позиции в мире в области энергосберегающих технологий, что пошло на пользу многим отраслям. Нефтяной кризис дал толчок инновациям, которые упрочили позиции страны в таких высокотехнологичных отраслях, как автомобилестроение и бытовая электроника.

Кризис иены, в результате которого стоимость японской валю­ты всего через два года после подписания соглашения Plaza Accord в 1985 году взлетела на 100%, также привел к быстрой перестройке. Почти мгновенно во всех странах мира японские товары сильно по­дорожали, зарплаты японцев стали одними из самых высоких в мире. В результате таких перемен исчезло одно из важнейших преимуществ японской экономики — низкие по сравнению с западными странами зарплаты квалифицированных рабочих. Снова оказавшись в тяжелой ситуации, японские фирмы резко подняли производительность, пере­несли производство простых и недорогих товаров в зарубежные стра­ны, а сами перешли к выпуску сложной продукции, которая в мень­шей степени подвержена ценовой конкуренции.

Хотя способ, которым Япония справилась с этими двумя кризисами, и дает некоторый повод для оптимизма, сегодня ситуация радикально из­менилась. Прошлые и нынешний кризисы создают ощущение остроты ситуации, но в наши дни эта острота чувствуется слабее. Причины пре­дыдущих кризисов были ясными и очевидными. Сегодняшние же труд­ности более запутанны, в них труднее разобраться. Многие винят во всех бедах известный всем «финансовый пузырь» и думают, что для оздоров­ления экономики достаточно лишь мер финансового характера.

В периоды прошлых кризисов направления развития страны были очевидны: Японии нужно было существенно снизить затраты, на­учиться экономить энергию и повысить качество продукции. В ны­нешнее время цель уже не так очевидна.

Весьма примечательно, что действия, направленные на преодоление предыдущих кризисов, гармонично сочетались с японским стремлени­ем повышать эффективность производства. Сегодня Японии нужны шаги, кардинально отличающиеся от привычного образа мышления и работы компаний, — не говоря уже о драматических переменах в политике правительства. А политические механизмы Японии по-пре­жнему весьма тяжелы на подъем.

КАТАЛИЗАТОРЫ ПЕРЕМЕН

Что может стать катализатором реальных перемен? Во-первых, по мере того как постепенно изживает себя старая традиция «перекрестного владения» собственностью других компаний, мешавшая перепродаже акций. Уже заметны признаки изменения ролей, кото­рые играют эти новые акционеры. Возможно, самой важной из них бу­дет обучение и стимулирование японских акционеров принимать более активное участие в управлении. Вероятным результатом станет боль­шее внимание к прибыльности, более высокая готовность отказываться от неприбыльной продукции и бизнеса, повышенное внимание к пока­зателям результативности, более прозрачная финансовая отчетность, а также более оптимальное управление.

Во-вторых, все больше иностранных компаний выходят на японс­кий рынок путем приобретения японских компаний. Низкие цены на акции и потребность в новых источниках финансирования улучши­ли возможности для контроля корпораций. В 1998 году иностранные компании купили (полностью или частично) или объединились с 85-ю японскими фирмами — рекордный показатель. В июне 1999 года, после ожесточенной двухме­сячной битвы с Nippon Telegraph and Telecommunications, британская компания Cable & Wireless приобрела 53% акций японской компании International Digital Communications (IDC). Это было первым в исто­рии Японии успешным враждебным поглощением. В начале 2000 года впервые в истории японская компания попыталась выкупить другую японскую компанию, Shoei.

По мере того как в разные отрасли будут проникать акционе­ры с новыми взглядами на бизнес, компании будут ставить новые цели и применять новые подходы к конкуренции

Например после того как в мае 1999 года Renault приобрела 37% акций Nissan и стала ее самым крупным акционером, она назна­чила директором по операциям Nissan Карлоса Госна. Nissan, которая семь из предшествующих восьми лет теряла деньги, продала свои доли в компаниях — поставщиках комплектующих и неприбыльных дочерних телекоммуникационных компаниях и занялась оптимиза­цией своей дилерской сети. Для топ-менеджеров Nissan была весьма необычной просьба Госна самостоятельно ездить на автомобилях кон­курентов, чтобы сравнивать их с собственной продукцией.

В-третьих, система кейрецу также меняется. В октябре 1999 года банк Sumitomo объявил о своем слиянии с банком Sakura по плану консоли­дации, в котором участвуют также International Bank of Japan, банк Fuji и банк Daiichi Kangyo. Похоже, что система кейрецу, в которой каждый из перечисленных выше банков был в кейрецу главным, ослабевает. То же происходит и с системой перекрестного владения акциями других компаний. Такие акции стали продавать. Надеемся, что это запустит цепную реакцию по созданию новых возможностей, включая новые способы финансирования и более четкие стратегии.

Четвертый катализатор перемен — организационная реформа, осу­ществляемая правительством. Согласно Закону о реформе министерств центрального правительства, принятому в июле 1999 года, из 22 минис­терств и агентств центрального правительства останется 13, а к январю 2001 года число министров в кабинете должно сократиться с 20 до 17. Закон предус­матривает создание нового экономического совета, в который войдет премьер-министр, а также внешние эксперты, не работающие в пра­вительстве. Влияние премьер-министра на бюджет, который сейчас в основном разрабатывается Министерством финансов, будет усилено. Министерство финансов будет государственным казначейством, а боль­шинство функций по контролю над финансовыми институтами будут переданы новому агентству.

Данная организационная реформа еще не гарантирует перемен в экономической стратегии страны. Тем не менее, процессы реструктури­зации правительства должны дать импульс новым идеям. Например, новый совет по экономической политике может определить новые приоритеты и соответствующим образом перераспределить бюджет. Если Министерство образования и Агентство по науке и технологии будут, как и планировалось, объединены, это поможет усилить фунда­ментальные научные исследования и улучшить техническое образова­ние на всех уровнях.

В-пятых, во многих японских компаниях к руководству приходит новое поколение топ-менеджеров. Это поколение меньше опасается смены давних традиций, чем его предшественники. Нынешние ли­деры таких компаний, как Honda (президент Хироюки Ёсино), Toyota (председатель правления Хироси Окуда), Sony (президент Нобуюки Идеи), Orix (президент Ёсихико Мияути) и Softbank (президент Масаё-си Сон), имеют существенный опыт работы за рубежом. Поскольку новые топ-менеджеры лучше знакомы с международным бизнесом и пришли к руководству в нелегкий пери­од финансовых трудностей и непростой конкурентной ситуации, есть большая вероятность, что они будут делать многие вещи иначе. У этих руководителей есть много общего, что отличает их от руководителей прошлого поколения.

В-шестых, предпринимательские компании нового поколения ста­новится крупнее, и некоторые уже пополняют ряды больших корпора­ций. Многие из них стремятся к высоким прибылям и обладают ясными конкурентными стратегиями. Они пользуются организационными моделями, которые никак нельзя назвать японскими.

Главным катализатором перемен станет сам японский народ. Взгляды молодых рабочих отличаются от взглядов их отцов. Многие из них начинали свою трудовую карьеру во время длительной рецес­сии 1990-х годов и уже не ожидают, что система пожизненного найма защитит их. Они согласны связывать свою зарплату с результатами работы, лучше владеют информационными технологиями, более гиб­ко справляются с переменами. Они смогут стимулировать перемены в своих компаниях и в правительстве.

Все больше японцев вкладывает свои деньги в акции. При сни­жении доходности почтово-сберегательных депозитов и других тра­диционных способов сбережений японцы стали вкладывать свои деньги во взаимные фонды и акции. Превращение из вкладчиков в инвесторов в любом случае должно поменять точку зрения японцев на работу компаний.

Многие полагают, что культурные традиции изменить очень слож­но и что это помешает перестройке Японии. Они утверждают, что об­щество с такими сильными групповыми устоями, когда «торчащий гвоздь забивают первым», не сможет найти места в новой экономике. Тем не менее, многие аспекты экономической культуры поддаются изменениям. Множество привычных нам практик было создано законо­дательным путем. Японцы хорошо информированы о переменах, происходящих на Западе, а глобализация существенно ускоряет процессы гармонизации экономических систем.

Все больше японских подростков подключается к Интернету. Япон­цы стали инвестировать часть своих сбережений в акции. Растет попу­лярность Интернета и сотовых телефонов. Выпускники университетов устраиваются на работу в иностранные фирмы. Работающие женщины получают больше независимости. Все это может показаться скромными шагами, но это признаки совершенно новой модели конкуренции.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Япония движется к переменам постепенно, подстегиваемая в основ­ном страхом и необходимостью. Предпринимаются индивидуальные усилия по имитации международной практики, отдельно разбираются случаи, когда определенные методы не работают. Все делается нерав­номерно, урывками. Новые инициативы, например реформа налого­обложения и страхование депозитов, сначала декларируются, а потом откладываются в долгий ящик. Японии все еще не хватает целостного понимания причин ее теку­щих проблем и максимально подходящего для нее решения. Тщательный анализ причин успехов и неудач Японии, новая теория ведения конкурентной борьбы и повышения производительности в глобальной экономике. Для того чтобы найти комплексное решение, Японии нужно, как и в прошлом, использовать ряд элементов западного подхода. Япония обязательно создаст что-то уникальное, свое.

В чем будет заключаться ее уникальность? Вот некоторые потенци­альные возможности. Западный индивидуализм может быть как сильной, так и слабой стороной. Японцы обладают экстраординарной способностью ломать границы между дисциплина­ми, функциями и даже компаниями. Если эта способность к коллек­тивной работе будет усилена специализированным обучением, интер­нет-технологиями и новым конкурентным мышлением, это приведет к прорывам в производительности и стратегии.

Существование кластеров во многих отраслях положительно ска­залось на положении Японии. Если специализация регионов будет расти, а местным органам власти будет дано больше прав и ответственности, в Японии может начаться новая эра развития кластеров и бизнеса. Эра Интернета должна это­му помочь.

Говоря об условиях спроса, можно сказать, что особенности жизни в Японии, ее культура и демографические характеристики по-прежнему дают ей преимущества, которые в будущем могут только укрепиться.

Японцы уже давно зарекомендовали себя как наиболее требователь­ные потребители компактной, многофункциональной и бесшумной продукции. Японцы очень внимательны к внешнему виду, дизайну и упаковке товаров. Нельзя забывать и про энергосбережение, где Япо­ния — безусловный лидер. Значимость вышеназванных аспектов, в которых Япония уже преуспела, растет во всем мире.

Япония может стать самым современным рын­ком для удовлетворения потребностей своего стареющего населения. Реформа правительственного регулирования может повысить вли­яние хорошо образованных и требовательных потребителей в таких ранее жестко контролировавшихся сферах, как коммуникации, сервис и медицинское обслуживание.

В то время как западные страны пытаются повысить вовлеченность и лояльность своих сотрудников, японские компании, используя но­вую систему стимулирования, могут также добиться позитивных ре­зультатов благодаря умению своих людей работать в командах.

Западные компании и западные финансовые рынки ориентируются на более короткую временную перспективу, чем японские, долгосроч­ное видение которых представляет собой весьма сильную сторону. Хотя влияние акционеров и акцент на получение прибылей в Японии будут только расти, эти цели не следует считать несовместимыми с практикой длительного владения акциями. Вместо того чтобы прос­то имитировать практику западного рынка капитала, Япония может предложить долговременным держателям акций налоговые льготы и гарантировать, что при слияниях и в других ситуациях корпоративное законодательство будет отдавать приоритет долгосрочным интересам акционеров.

Наконец, важным преимуществом может оказаться способность японских институтов к кооперации — в противовес всеобщей конку­ренции, характерной для США. Для Японии пришло время принять новую экономическую страте­гию, основанную на более глубоком анализе сильных и слабых сторон прежнего подхода к конкуренции в сочетании с новым и более тонким пониманием роли правительства и бизнеса в глобальной экономике. Однажды, после окончания Второй мировой войны, Японии уже пришлось принципиально менять свою экономическую стратегию. В конце 1940-х и 1950-х годов Япония в основном конкурировала бла­годаря низким ценам и зарплатам, поставляя на рынок деше­вые имитации западных товаров. Понимая ограниченность такого подхода, страна пошла на поразительную трансформацию и перешла к новому способу конкуренции. Восприняв идеи Деминга и Джурана, Япония начала конкурировать не только по цене, но и по качеству. Эти новые подходы, которые впервые внедрила именно Япония, на­всегда изменили характер конкуренции во всем мире.

Сегодня Япония должна пре­кратить конкурировать только по параметру качества продукции и начать конкурировать на основе стратегии и инновации. Японским компаниям нужно разработать особые индивидуальные стратегии, которые позволят им добиться реальных прибылей. Для того чтобы сделать это, постепенного повышения эффективности недостаточ­но. Подлинные инновации нужны не только в производстве про­дукции, но и в подходе к конкуренции.

1 Канбан (kanban) (япон. «бирка») — используется в системе «точно вовремя» для оперативного управления производством. В чистом виде канбан не является отдель­ным методом менеджмента, а служит лишь инструментом реализации концепции «точно вовремя». Более подробно см.: Д. Вумек, Д. Джонс, Бережливое производс­тво. Как избавиться от потерь и добиться процветания вашей компании. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2004. — Прим. ред.