1 сгруппируйте основные внутренние проблемы компании до внедрения программы ford 2000

Вопросы и задания

1. К какому типу конкурентной инновационной стратегии («блоки­рование», «опережение» или «кооперация») относится выбранный компанией Wal-Mart метод адаптации к изменившимся условиям внешней среды?

2. Столкнулась ли компания с проблемой «каннибализма»? Сущест­вовали ли альтернативные возможности?

3. Какие инновационные шаги компании можно рассматривать в калестве использования стратегии «блокирования»? Насколько эти шаги оказались эффективны?

4. Смоделируйте ситуацию, когда на рынке появляется конкурент, сумевший добиться такого же эффекта экономии на масштабах, как и компания Wal-Mart. От чего будет зависеть его конкуренто­способность? Какую стратегию вероятнее всего выберет компания
Wal-Mart по отношению к потенциальному конкуренту?

5. В чем вы видите причину успеха компании Wal-Mart?

Ситуация 4: «Новая стратегия — новая организационная структура корпорации Ford»²

21 апреля 1994 г. руководство компании Ford объявило об объеди­нении Североамериканского отделения, Европейского отделения и группы по производству компонентов в единое производственно-хо­зяйственное отделение Ford Automotive Operations (РАО). Соответст­венно центры R&D, ранее входящие в каждый из бывших отделений, должны были быть преобразованы в пять целевых центров (vehicle program centers). Каждый из этих центров должен отвечать за дизайн,

¹ Kuntz M. Re-inventing the store // Business Week, 1995. November 27.

² Pelofsky, M., Schleisinger L. Transformation at Ford // Harvard Business School; Treecej. В., Kerwin K., Dawley H. Ford // Business Week, 1995. April 3; Afuah A. Innovation management: Strategies, implementation, and profits. Oxford University Press, 1998.

разработку и инженерные работы по созданию модели автомобиля для производства во всех географических регионах. Производство, маркетинг и сбыт были также интегрированы в мировом масштабе. Таким образом, корпорация переориентировалась на глобальную стра­тегию производства единого продукта для всех рынков сбыта. До это­го компания Ford придерживалась мулътинационалъиой стратегии адаптации производства к рыночным требованиям различных стран. Принципиально важным стал вопрос: каким образом .отразится смена рыночной стратегии на способности компании,к осуществле­нию эффективных инноваций?

ао программы «Ford 2000»

О запуске программы «Ford 2000» было официально объявлено в 1994 г. Финансовое положение компании Ford на тот период было достаточ­но привлекательным. Прибыли от автомобильных операций состави­ли в 1994 г. 3,8 млрд долл. Однако была и обратная сторона. Во-пер­вых, в 1991 и 1992 гг. компания потеряла на этих же операциях 3,7 и 1,7 млрд долл. соответственно. Это было связано с циклическими изменениями в автомобильной отрасли и более успешной деятельно­стью прямого конкурента компании Chrysler. Во-вторых, стало оче­видно, что за положительными цифрами показателей прибылей, до­ходности инвестиций и стоимости акций компании Ford скрываются серьезные внутрифирменные проблемы. В то время как средняя мар­жа прибыли по автомобильным операциям компании Chrysler состав­ляла 11,6%, у Ford этот показатель едва достигал 5,5%. В то время как у Ford ушло пять лет на создание нового дизайна модели «Taurus», японские конкуренты создали конкурентоспособную модель менее чем за два года. Производительность Тойоты достигала 37 автомоби­лей на человека за год, в то время как у Ford производительность со­ставляла лишь 20 единиц продукции на рабочего в год. Разработка и запуск производства последней модели, представленной в Европе как «Mondeo» и «Contour Mystique» в США, обошлись компании Ford в 6 млрд долл. Эта цифра в четыре раза превысила аналогичные затра­ты конкурентов. Очевидно, что у таких проблем должна быть серьез­ная причина.

По оценкам независимых экспертов, выполнявших по заказу ру­ководства полный бизнес-аудит компании, в основе снижения эф­фективности автомобильного бизнеса Ford лежала организационная структура, подавляющая инновационную активность. Независимые децентрализованные отделения Ford of Europe, North American Auto-

motive Operations и Ford Asia Pacific Automotive Operations разрабаты­вали, производили и продавали свою продукцию совершенно само­стоятельно. И хотя такая региональная ориентация и могла в теории приблизить компанию к более полному удовлетворению требований отдельных рынков, она явилась причиной еще одной проблемы. От­сутствие единой корпоративной системы производства и сбыта при­вело к потере тесных взаимовыгодных связей с поставщиками компо­нентов, принципиально важным объектом инноваций.

Возможно, наиболее сдерживающим инновации фактором явилась функциональная иерархическая организационная структура каждого регионального отделения. При этом Ford отказалась от общеприня­той в автомобильной отрасли практики внутрифирменной коопера­ции в области НИОКР и любых маркетинговых нововведений. Такая кооперация основана на принципе синергии и обеспечивает высокую эффективность инновационных проектов отдельных подразделений. По словам бывшего генерального директора компании Ford Дональ­да Петерсона, отсутствие внутрифирменной кооперации привело к появлению конкуренции между региональными отделениями, в то время как «…о конкуренции с японскими и европейскими производите­лями уже никто не помнил»¹.

К началу 1990-х гг. японские производители автомобилей уже от­казались от функциональной структуры и перешли к проектно-целе-вой организации.

Программа «Ford 2000». Новая стратегия

После того как стало очевидным наличие проблем в управлении ком­панией, председатель Совета директоров и исполнительный дирек­тор Ford Алекс Тротман принял решение о смене стратегического курса. Он решает интегрировать процесс разработки продукта, про­изводство, маркетинг, снабжение комплектующими и сбыт в единую внутрикорпоративную систему. Три отделения были объединены в одно производственно-хозяйственное отделение Ford Automotive Ope­rations. Разработка продукта, ранее являвшаяся прерогативой каж­дого из трех независимых подразделений, теперь была централизова­на и распределена по пяти программным центрам. Эти центры отве­чали за дизайн, разработку и инженерные работы конкретных новых моделей для определенного целевого сегмента. Центры были органи­зованы по продуктовому принципу: переднеприводные автомобили,

Pelofsky M., Schleisinger L. Transformation at Ford. N. Y., 1991. P. 11.

заднеприводные, легкие и тяжелые грузовые автомобили. Эти четыре центра располагались в Детройте, а пятый в Европе — малолитраж­ные переднеприводные автомобили. Каждый из центров являлся по сути проектно-целевой группой, состоящей из специалистов различ­ных областей. Таким образом, была сформирована проектно-целевая организационная структура.Производство, снабжение, маркетинг и сбыт также были реструктуризированы по принципу матричной ор­ганизации.

Принципиально важным стал вопрос: позволит ли переход от муль-тинациональной стратегии к глобальной и переход от функциональ­ной организационной структуры к проектно-целевой повысить эф­фективность инновационной деятельности компании Ford?

Смена стратегии

Теоретически переход от мультинационального маркетинга к глобаль­ному имеет ряд преимуществ. Во-первых, путем сокращения дубли­рования функций компания экономит на затратах на R&D, произ­водстве и на административных расходах. Во-вторых, использование стратегии единых стандартов на всех региональных рынках способ­ствует экономии на масштабах производства. Например, глобализа­ция производства означает и глобализацию снабжения, что обеспечи­вает больший контроль над поставщиками и возможность диктовать им свои условия. Помимо снижения себестоимости такой контроль открывает доступ к последним инновационным достижениям в об­ласти производства компонентов, что дает весомое преимущество пе­ред конкурентами.

Новая стратегия, снижая количество поставщиков, позволяет ис­пользовать научно-техническую кооперацию с ними для повышения качества продукции. Специалистами Ford было подсчитано, что такая кооперация позволит сократить затраты на разработку и выпуск но­вой продукции ежегодно на 3 млрд долл., что за период с 1996 по 2000 г. составит 11 млрд долл. Более того, в автомобильной промыш­ленности, как и в компьютерной индустрии, наблюдается тенденция возрастания зависимости производителей от поставщиков компонен­тов. Конкурентоспособность нового продукта все более тесно связана с инновационными достижениями в области производства компонен­тов. Так, было подсчитано, что в скором будущем более 50% автомо­бильных комплектующих будет электрофицировано. Данный прог­ноз еще раз свидетельствует в пользу развр!тия кооперации автопро­изводителей с поставщиками деталей и комплектующих.

И наконец, консолидация R&D позволит Ford получить выгоду от экономии на масштабах самих R&D. Вопрос состоит только в том, по­зволят ли данная экономия и инновационный потенциал поставщи­ков противостоять главному негативному фактору выбора стратегии глобализации — удаление от национальных рынков и, как следствие, невозможность оперативного реагирования на изменения потреби­тельского спроса. Ответ лежит в способности компании создать эф­фективную систему внутрифирменной коммуникации, основанную на современных информационных технологиях. Компания Ford мо­жет использовать данную систему по трем направлениям. Во-первых, для обеспечения быстрого доступа к рыночной информации, посту­пающей из местных маркетинговых и сбытовых офисов, относитель­но потребностей и реакции рынков на новую продукцию. Во-вторых, высокотехнологичное информационное обеспечение позволит ком­пании устанавливать систему обратной связи с потребителями и ис­пользовать ее для продвижения новых моделей. И наконец, эффек­тивная система внутрифирменной информации может обеспечить единовременное виртуальное общение между инженерами в Герма­нии, США и Японии при проектировании новой модели, что в реаль­ном времени превращается в non-stop process.

Однако принципиально важным при смене стратегии в пользу глобализации становится вопрос о создании некоего универсального продукта, способного удовлетворить вкусы и требования потребите­лей во всем мире. Именно это желание компаний часто становится причиной провала новой стратегии. Суть глобальной стратегии за­ключается в установлении единых стандартов, использовании общих комплектующих и внедрении единой технологии производства. Одна­ко на последних стадиях производственного цикла у компании должна быть возможность корректирования конечного продукта в соответ­ствии с требованиями рынков сбыта. Компания Ford должна создать такое гибкое производство, которое позволило бы на конечной ста­дии дифференцировать новую модель в рамках незначительных из­менений. Следующим этапом могла бы стать индивидуализация про­дукта под требования единичных потребителей.

Организационные инновации

Для успешной реализации новой глобальной стратегии Ford карди­нально меняет свою организационную структуру. В области разработ­ки продукции происходит переход к проектной организации, а в об­ласти маркетинга, производства и сбыта — к матричной.

Как было сказано ранее, каждый из пяти Центров разработки про­дукта построен по проектному принципу. В его состав на временной основе входят инженеры различных функциональных направлений: дизайнеры, маркетологи, производственники и т. д. Они подотчетны руководителю проекта, а не руководителям своих функциональных подразделений. Руководитель проекта отвечает за всю цепь разработ­ки продукта, начиная с концепции нового товара и заканчивая инже­нерными работами по созданию опытного образца. Такое единолич­ное руководство и ответственность значительно сокращают расходы и сроки работ. Если до реструктуризации у компании уходило более двух месяцев только на согласование и принятие проекта нового ав­томобиля, то после внедрения программы «Ford 2000» этот период сократился вдвое.

Единственным минусом проектных организаций является проб­лема «устаревания» знаний специалистов, входящих в проектно-целе-вые группы и не имеющих доступа к знаниям, постоянно обновляю­щимся в рамках их функциональных отделов. Степень «устаревания» зависит от длительности проекта и скорости изменений в области знаний. Однако в автомобильной отрасли технологические знания развиваются намного медленнее, чем происходящие на рынке изме­нения во вкусах и предпочтениях потребителей. Поэтому можно пред­положить, что выгоды от внедрения Ford проектной организации в области разработки новых автомобилей практически нивелируют ми­нусы, связанные с проблемой «устаревания».

В рамках программы «Ford 2000» была внедрена матричная структура производства, маркетинга, снабжения и сбыта. В матрич­ной структуре линейные руководители находятся в двойном подчи­нении: у руководителя Центра разработки продукции и у вышестоя­щего функционального руководителя. У такой организации есть два преимущества. Во-первых, у специалистов появляется возможность расширения сферы своего ‘Профессионализма за счет тесного постоян­ного контакта с другими функциональными специалистами. Во-вто­рых, существует перспектива использования уникальных высококласс­ных специалистов в различных проектах, что значительно сокращает расходы на поиск и наем новых служащих.

Минусом матричной структуры является проблема двойного под­чинения, которая может быть решена путем четкого разграничения функций и сферы ответственности каждого из руководителей.

Далее представлена новая матричная организационная структура компании Ford (рис. 2.1.2).

Вопросы и задания

1. Назовите объективные предпосылки смены рыночной стратегии компании Ford с середины 1990-х гг.

2. Сгруппируйте и проранжируйте основные внутрифирменные про­блемы компании до внедрения программы «Ford 2000».

3. Какие организационные инновации были осуществлены и в чем была необходимость их проведения?

4. На период реструктуризации в автомобильных отделениях компа­нии Ford было занято около 320 тыс. человек. Как отразятся орга­низационные нововведения на служащих компании, многие из ко­торых имеют различную национальную принадлежность? Какие мотивационные меры может использовать руководство компании для повышения творческой активности и получения поддержки инноваций со стороны служащих?

5. Существовал ли иной путь решения накопившихся у Ford проб­лем? Аргументируйте свой ответ.

Ситуация 5: «Успех компании Marion Labs., Inc. в области трансфера технологий»¹

Опыт американской химико-фармацевтической компании Marion Lab., Inc. является классическим примером успешного трансфера тех­нологий. За 30 лет существования компании приобретение техноло­гии было основным механизмом роста и развития Marion.

В 1963 г. объем продаж компании составлял около 2 млн долл. в год, в 1976 г. — около 40 млн долл. В 1989 г. этот показатель достиг 930 млн долл. Общее число занятых в производстве никогда не превы­шало 3500 человек. Однако к концу 1980-х гг. Marion занимала четвер­тое место в списке «Fortune» по общему доходу акционеров. Факто­ры успеха компании, по мнению независимых экспертов, включают:

1. Грамотную политику управления персоналом:
•О- подбор кадров;

<• систему вознаграждений;

•С- систему обучения;

<0> участие служащих в прибылях компании.

2. Высокую степень делегирования полномочий.

¹ Ситуация составлена по материалам статьи Н. К. Робертсона, доктора философии, консультанта по управлению научно-исследовательскими работами и члена Совета /(иректоров компании Marion до 1989 г., в кн.: Управление инновациями. Факторы ус­пеха новых фирм / Сборник статей. М.: Дело Лтд., 1995.

3. Непрерывное совершенствование системы приобретения техноло­гий для выпуска новой продукции.

Самой первой продукцией компании был «Os-Cal» — диетическая добавка на основе порошка устричных раковин, важнейший источ­ник кальция.

В начале 60-х гг. компания Marion внедрила новые формулы про­лонгированного действия двух старых лекарств: нитроглицерина и папаверина. Технология приготовления этих лекарств была разрабо­тана другой фирмой и находилась в зачаточном виде.

К концу 60-х гг. руководство компании приняло решение о расши­рении ассортимента. Персоналу было поручено искать и приобретать продукцию у организаций-разработчиков. Была создана специальная группа, состоящая из опытных маркетологов и специалистов в обла­сти НИОКР. Благодаря усилиям этой группы компания приобрела следующие технологии.

4- Gaviscon — средство против изжоги было выпущено в 1970 г. по лицензии шведской компании «Ферринг АБ>>. Вскоре после при­обретения лицензии на его производство специалисты Marion от­крыли новую сферу применения этого препарата в области лечения грыж. Последнее открытие стало его основным предназначением. Важность этого открытия и прибыли компании позволили выпла­тить разработчику — компании «Ферринг»— дополнительный го­норар, не предусмотренный лицензионным соглашением. 4- Silvaden — производство этого локального противомикробного средства при ожоговой терапии было начато в 1974 г. Разработчи­ком технологии производства являлся Колумбийский универси­тет. При том, что средство являлось препаратом оказания первой помощи, внедрение технологии в производство было достаточно сложным. Усилия компании были вознаграждены, так как благо­даря данному препарату Marion бала признана Медицинским ис­следовательским сообществом США.

4- Ditropan — средство для снятия симптомов нейрогенного характе­ра было запущено в производство в 1976 г. по лицензии компании «Мид-Джонсон». 4- Carafate — выпускается с 1981 г. по лицензии «Чугей фармасью-

тикл» для лечения язвы кишечника.

4- Cardizem первоначально был произведен в результате приобрете­ния технологии у компании «Танабе сеюка» и использовался при лечении ангины. С 1989 г. получил широкое распространение в ка­честве сердечно-сосудистого средства в США.

•f Cardizem SR — был разработан специалистами отдела R&D компа­нии Marion совместно с ирландской корпорацией «Элан» для ле­чения гипертонии.

+ Integra — искусственная кожа, используемая при ожоговой тера­пии. Разработана Массачусетским технологическим институтом в 1981 г. В 1990 г. компания Marion приобретает лицензию и начина­ет производство препарата.

•4- Pentasa — лицензия на этот продукт для лечения воспаления ки­шечника была получена от компании «Ферринг АБ». Производст­во препарата началось в 1990 г.

С середины 1980-х гг., когда приобретение технологий на продви­нутой стадии стало более затруднительным, компания Marion начала участвовать в ряде совместных научно-исследовательских программ с другими фирмами и университетами.

Marion активно инвестировала в небольшую компанию Nower, ос­нованную в Балтиморе для создания лекарств по новым рецептур­ным технологиям. На контрактной основе компания Marion участво­вала в лабораторных исследованиях Nower, что послужило хорошей базой для обучения персонала и получения необходимых ноу-хау.

Такой опыт взаимодействия стимулировал Marion на расширение сферы сотрудничества в области R&D, и компания подписала ряд со­глашений с венчурными фирмами и университетами.

Плодотворные исследования осуществлялись в университетах не­скольких штатов и привели к коммерциализации достаточно сложных препаратов для дыхательной, сердечно-сосудистой и мышечной тера­пии. Важнейшим преимуществом данного сотрудничества стало по­вышение уровня сложности и наукоемкости препаратов. Если в 1976 г. расходы компании на R&D составляли около 3 млн долл., то к 1989 г. они возросли до 133 млн долл.

В результате научно-технической кооперации уровень научных знаний лабораторий компании Marion настолько повысился, что внут­ри фирмы стали осуществляться и некоторые фундаментальные ис­следования в области синтеза препаратов. Это позволило компании охватить практически весь спектр научных исследований в выбран­ной области. Более сложные молекулярные исследования осуществля­лись в рамках совместных научно-исследовательских программ.

Вопросы и задания

1. Какие методы трансфера технологий были успешно использованы компанией Marion?

2. Является ли изменение уровня затрат компании на R&D показа­
телем эффективности трансфера технологий? Рассчитайте коэф­
фициент затрат на R&D компании Marion (R&D Margin) в 1976
и 1989 гг.

3. В чем заключается основной результат научно-технической ко­
операции компании Marion с университетами и венчурными фир­
мами?

Ситуация 6: «»AIBO» — новый продукт компании Sony»¹

В октябре 2000 г. компания Sony объявила о внедрении на рынок уникального робота — результата многолетних исследований отдела НИОКР ведущей корпорации Японии. Представленная новинка от­носится ко второму поколению автономных роботов, основным кон­курентным преимуществом которых является способность эмоцио­нального общения с хозяином.

Робот представлен в виде собачки, его характеристики можно уви­деть в табл. 2.1.1.

Таблица 2.1.1. Технические характеристики робота «AIBO»

Вес	1,5 кг
Размеры	1 52 х 281 х 250 (ширина х высота х длина)
User	Золотой/серебряный/черный
Встроенные сенсоры	Голова, спина
Время автономной работы	1,5ч
Температура окружающей среды	5-35 °С
Внутренняя память	32Мб
Двигающиеся части	Голова: 3 положения Ноги: 3 положения Уши: 2 положения Хвост: 2 положения

Благодаря новейшим технологиям данный робот способен выра­жать эмоции страха и радости, наделен способностью обучаться и на-

¹ Ситуация подготовлена на основании следующих источников: официальный сайт компании www.sony.com; публикации в периодической печати.

бираться опыта, «понимать» и реагировать на 50 простых слов, запо­минать собственное имя, узнавать хозяина по голосу и отвечать ему на «собачьем» языке.

Робот оснащен специальной фотокамерой, включающейся авто­матически по команде «сделай фото». Блок с камерой подключается к обычному компьютеру, что дает возможность просматривать фото­графии в РС-альбоме.

Заказать робота можно в отделе продаж компании Sony или на сайте www.AIBO.com. Новинка будет также представлена в крупных торговых точках с целью ознакомления потенциальных потребителей с особенностями функционирования робота. Цена средней комплек­тации составляет 1500 долл. Первые экспортные поставки «AIBO» осуществлялись в США, Австрию, Грецию, Германию, Финляндию, Францию, Данию, Ирландию, Италию, Люксембург, Португалию, Ис­панию, Швейцарию, Великобританию, Бельгию и Скандинавские страны.